Unidad Temática IV administracion de ventas de la escuela donde estudio yo porque si no no me...

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L.R.C. y M en C.O. MARIO HUERTA RODRGUEZ

UNIDAD TEMTICA IV: EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE VENTAS

Disea los elementos de Direccin y control, enfocados al rea de ventas con base en la ejecucin

del plan estratgica de una organizacin.

4.1. La Direccin de ventas:

Direccin

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin de todo lo planeado, por

medio de la autoridad del director o gerente de ventas ejercida a base de decisiones.

El director comercial de cualquier empresa se mueve necesariamente en condiciones siempre

cambiantes. No obstante, las obligaciones del director comercial son prcticamente idnticas en

cada momento: su labor es siempre planear, organizar y supervisar la organizacin preestablecida

para llevar a cabo las ventas, cumpliendo sus funciones de modo tal que rindan a la empresa unmximo beneficio, a la vez que presenten al consumidor el mejor servicio posible.

Fases o etapas de la Direccin de Ventas

a) Que se delegue la autoridad

b) Que se ejerza la autoridad

c) Que se establezcan canales de comunicacin

d) Que se supervise el ejercicio de autoridad, etc.


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FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE VENTAS:

1.- Definicin de objetivos:

a.- Previsin de ventas

b.- Niveles de distribucin

2.- Planificacin, ejecucin y control:

a.- Logros de los volmenes de ventas

b.- Organizacin de visitas

c.- Medicin de resultados

3.- Condiciones de ventas:

a.- Polticas de precios

b.- Condiciones comerciales

4.- Reclutamiento y entrenamiento:

a.- Reclutamiento y entrenamiento del personal

b.- Adiestramiento de los niveles ejecutivos

5.- Compensacin y motivacin:

a.- Motivacin del personal de ventas

b.- Retribucin e incentivos econmicos del personal de ventas

6.- Actividades de apoyo:

a.- Promocin y merchandising

b.- Material de apoyoc.- Servicios a clientes


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4.1.2 Establecimiento de la comunicacin en ventas:

Cuando las lneas de comunicacin no estn claramente establecidas surge, lo que se conoce con

el nombre de rumor o chisme, y de ah que la comunicacin resulte de lo ms deficiente.

El supervisor de ventas es el enlace entre la gerencia y los agentes de ventas, debe ser capaz de

comunicar a sus subordinados la informacin que necesitan y, al mismo tiempo, ser el mejor

receptor de la que ellos deban los movimientos de la compaa que afectan sus intereses, por

ejemplo, sus nuevas tcnicas de ventas, programas, campaas de publicidad, desarrollo del

producto, progresos de la compaa, cambios en sus procedimientos, etc. La informacin

proporcionada a los agentes de ventas contribuye a comprender mejor y a fomentar su confianza

en la firma, confianza que estimular su rol de trabajo y su productividad.

La comunicacin con agentes debe fluir en dos sentidos: del supervisor al agente y del agente alsupervisor. Escuchando las opiniones formuladas por sus vendedores, los supervisores satisfacen

el deseo que experimentan estos de ser odos en las cuestiones que afectan a sus intereses, de

expresar sus puntos de vista, y de ser tomados en cuenta.

4.1.3 Autoridad y responsabilidad

En la prctica profesional se dice que la autoridad se delega por medio del empoderamiento del

propio personal, y que la responsabilidad se comparte, de modo tal, que si los resultados

esperados no son alcanzados en su totalidad, de acuerdo a los tramos de control y autoridad, cadaparte participante deber ser responsable de esto.

Autoridad es la capacidad de dar rdenes (en los tiempos modernos se dan

instrucciones) y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. La

autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer." La

autoridad debe estar claramente definida y comunicada al personal de ventas.

Son los derechos inherentes al puesto que se le da una persona para dar rdenes y

esperar resultados.

Por lo tanto en ventas se debe cambiar este concepto directo por medio de la palabra delegacin

de autoridad, que no es otra cosa que lograr que los vendedores trabajen ms o sean ms

productivos, cumplan su cuota, se hagan ms responsables, resuelvan sus propios problemas,

tengan ms iniciativa y aprendan ms, a fin de que resulten ms eficaces. La delegacin de


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autoridad implica crear un ambiente en que se aliente a los individuos a trabajar en la direccin de

realizar sus potencialidades.

Responsabilidad:

Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes, asuncin de las

consecuencias de los actos)

La responsabilidad es responder ante una serie de hechos de los cuales se asumido la

autoridad. As mismo se refiere a la responsabilidad de la accin y sus consecuencias.

La responsabilidad obedece a tres factores importantes:

1. El grado de libertad que el titular del puesto tiene para actuar.

2. El impacto del puesto en los resultados, y3. El grado del impacto reflejado en trminos monetarios.

Las responsabilidades de un gerente de ventas que opera en virtud de una poltica de integracin

de las actividades mercantiles comprenden: el desarrollo o manipulacin del producto, la

distribucin fsica, el planeamiento de ventas, la estrategia de ventas, la publicidad y promocin, el

estudio del mercado, el financiamiento de las ventas, costos y presupuestos, las relaciones con los

mayoristas y minoristas y el servicio mecnico.

Entre las responsabilidades ms importantes del gerente de ventas se encuentra la de desarrollarsupervisiones capaces de comunicar el dinamismo y la fuerza de las oficinas centrales a los

comerciantes y a los agentes de ventas, de quienes depende la compaa para progresar.

4.1.4 El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas,

para determinar un curso a seguir.

La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar

unos objetivos, basndose en la probabilidad La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin,

est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos


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Ejemplos hay muchos en el rea de ventas de cmo se pueden aplicar cualquier modelo de

decisiones.

Tipos de decisiones:

1) Por niveles:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin).b.- Decisiones tcticas o de pilotaje.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.

2) Por mtodos.

a.- Decisiones programadas:

b.- Decisiones no programadas:


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4.1.5 Empowerment

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio

trabajo.

Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que

son dueos de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o

potenciacin.

El trmino empowerment (delegar autoridad), significa aumentar la intervencin de los empleados

en su trabajo mediante una mayor participacin en la toma de decisiones que controlan lo que

hacen y aumentando su responsabilidad por los resultados.

Empoderar o delegar a alguien, implica un proceso de cuatro pasos:

1. La asignacin de obligaciones.

2. La delegacin de la autoridad.

3. La asignacin de la responsabilidad, y

4. La creacin de compromisos por los resultados definidos por la organizacin.


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Caractersticas del empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir

las crecientes responsabilidades.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que

la organizacin funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes

4.1.6 La supervisin de ventas: diseo de territorios y cuotas de ventas:

La supervisin de ventas es la capacidad de un individuo para inspirarle a los agentes vendedores:

seguridad, admiracin y confianza, de tal manera que recurran a l en busca de ayuda y

orientacin, con el nico propsito de producir ms.

La supervisin de una fuerza de ventas es difcil pero esencial. Es difcil porque con frecuencia los

vendedores trabajan en forma independiente donde no se les puede observar en forma continua.

Y sin embargo, la supervisin cumple tanto como un medio de continuar la capacitacin como un

dispositivo para asegurar que se cumplan las polticas de la compaa. Otro valor de la supervisin

es que crea un canal de comunicaciones en dos sentidos entre la administracin y la fuerza de

ventas.

El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Lo normal es que un

gerente de ventas dedique por lo menos la mitad del tiempo a viajar con los vendedores. Otras

herramientas de supervisin son los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las

opiniones de cada vendedor, el contacto telefnico durante las horas de trabajo, correspondencia y

las reuniones de ventas, el material de trabajo y apoyo, la vestimenta, etc.

Objetivos de la supervisin de ventas:

Adquirir consciencia de la importancia de la supervisin y de su relacin con la

capacitacin y la rentabilidad de la supervisin. Establecer objetivos realistas, prcticos y mensurables (nunca, ocurrentes).

Ayudar, motivar, cultivar, promover para que sus vendedores alcancen el xito, que a fin de

cuentas es el mismo xito e cada supervisor.

Demostrar eficiencia de las relaciones interpersonales.

Implantar sistemas de informacin sencillos y prcticos que puedan ayudar a terceros a

interpretarla realidad productiva de la fuerza de ventas.


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Desarrollar un modelo bsico de observacin de las actividades que realizan sus agentes

de ventas, esta no es la tarea ms importante, ya que la ms importante sern aquellas

que tengan que ver con los buenos resultados de ventas.

Diseo de territorios de ventas:

Territorios de ventas.- Se considera un rea geogrfica que est compuesta por una serie de

clientes potenciales y reales los cuales son agrupados a un vendedor especfico

Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la que habitan clientes actuales y

potenciales a los que se debe atender de forma eficiente y econmicamente un solo

agente, sucursal, minorista o distribuidor. El tamao y la forma del territorio depende de la

concentracin y poder de compra de los clientes y prospectos que en l radican, as como

de sus hbitos de compra, de las caractersticas geogrficas de la zona y de tipo de

acceso a la misma. Un territorio puede tener las proporciones de unas cuantas manzanas

o colonias de la ciudad, un municipio, un estado y tambin comprende varios estados o

zonas comerciales o zonas econmicas.

La demarcacin de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para eficientar el

trabajo de los mismos:

1) Deben tener ms o menos el mismo potencial de mercado

2) Deben establecerse por reas mercantiles

3) Deben estar divididos en subterritorios

Razones para establecer territorios de ventas:

1) Mejora la cobertura del mercado

2) Mantienen los costos de venta al mnimo

3) Refuerza las relaciones con los clientes

4) Construye una fuerza de venta ms eficiente

5) Evala mejor a los vendedores6) Coordina las ventas con otras funciones

La administracin de territorio de ventas, incluye establecer los territorios o reas geogrficas,

analizar los clientes, lo carga de trabajo de cada vendedor, asignar al vendedor la zona y revisar

las reas geogrficas. La administracin se considera bsica para dar a los vendedores territorios


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divididos en forma equitativa, calcular el potencial de la zona en forma correcta, formular las

estrategias necesarias y considerar las fortalezas y debilidades individuales de cada vendedor.

Importancia de la administracin territorio de ventas

1) Mejor programacin de la fuerza de ventas

2) Evitar trampas de tiempo

3) Asignacin del tiempo necesario a la ruta

4) Establecimiento de metas diarias y semanales

5) Administracin del tiempo durante las visitas de ventas

6) Sistema de evaluacin, etc.

Etapas del diseo de los territorios de ventas:

1. Elegir una unidad bsica de control. Es la zona geogrfica ms elemental para configurar

los territorios de ventas: por ejemplo, municipios, ciudades, estados, zonas comerciales,

zonas metropolitanas, cdigos o zonas postales, etc.

2. Calcular el potencial del mercado. Se requiere calcular el potencial de mercado para cada

unidad bsica de control, en algunas ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad

bsica de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en

perspectiva en la unidad de control. (Demanda potencial = mercado potencialdemanda

real = mercado meta).

3. Configurar territorios tentativos. El diseo de territorios requiere de la combinacin de las

unidades bsicas de control contiguas para formar agregados geogrficos ms grandes.

Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de

rutas entrecruzadas y que tengan que saltarse zonas geogrficas cubiertas por otro

representante.

4. Realizar un anlisis de la carga de trabajo. Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas

para todos los territorios de ventas, hay que determinar cunto trabajo se necesita paracubrir cada uno de ellos. En un plano ideal, a las empresas les gusta configurar territorios

de ventas con una cantidad igual de potencial y carga de trabajo.

Anlisis de las cuentas: por lo general, el anlisis de la carga del trabajo considera a cada

uno de los clientes del territorio, con un nfasis mayor en los ms grandes. El examen


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suele realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas para cada cliente

y cliente en perspectiva dentro del territorio.

Criterios para clasificar las cuentas. El potencial total de ventas es un criterio que sirve

para clasificar las cuentas en categoras que dictan la frecuencia y la duracin de las

visitas de ventas. Tambin se ha sugerido algunos otros criterios para establecer el

atractivo que determinada cuanta tiene para la empresa. La clave est en identificar los

factores que probablemente afectarn la productividad de la cita de ventas.

Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas. En el caso de las cuentas, la divisin

debe mostrar: 1) el atractivo que tiene la cuenta para la empresa; 2) las dificultades que

probablemente se encontrarn para administrarlas.

Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta. Las cuentas no necesariamentetienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de

todas las cuentas de su categora. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la

carga de trabajo de cada cuenta con base en cada uno de los factores que considere

cruciales para el xito del esfuerzo dela visita de ventas y, a partir de ah, elaborar un

ndice de asignacin de los esfuerzos de ventas para cada cuenta.

Determinar el total de la carga de trabajo. Una vez terminado el anlisis de las cuentas

ser posible realizar el anlisis de la carga de trabajo para cada territorio.

5. Ajustar los territorios tentativos. El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las

cargas de trabajo de los territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas

por cada uno de stos no es fijo, sino que vara de acuerdo con la cantidad de visitas que

se hagan.

6. Asignar los territorios de los vendedores. Luego de fijar los lmites del territorio, el analista

procede a definir qu personas asignar a determinada zona. No todos los vendedores

tienen la misma capacidad si son igualmente efectivos con los mismos clientes productos.

El analista debe tomar en cuenta que al tratar de asignar a cada vendedor al territorio deventas considerar sus potencialidades personales y profesionales con el propsito que

pueda dar el mayor resultado posible y con ello lograr el xito de la empresa.


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Cuotas de ventas:

Cuotas.- Es una meta cuantitativa que se asegura a un vendedor, una zona, una

sucursal o un distribuidor.

Las cuotas de ventas son objetivos especficos de tipo cuantitativo que, en forma

de metas definidas, se le asignan a un territorio de ventas, a un intermediario, a un

agente de ventas o a un supervisor de la compaa, para un periodo establecido.

Propsitos

1) Proporcionan metas e incentivos para los vendedores

2) Evaluar el desempeo del vendedor

3) Controlan las actividades de ventas4) Descubre fortalezas y debilidades en la estructura de ventas

5) Mejora la eficacia del plan de compensacin

6) Controla los gastos de ventas

7) Intensifica los concursos

Clases de cuotas

1) Por volumen de ventas:

Unidades, pesos o puntos (equivalencia)

Experiencia

Potencial de ventas, territorio

Mercado total

Vendedores

Periodo Cuota Real % de cuotaVariacin

Observaciones$ %

Enero

Febrero

Etc.


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2) Financieras:

Cuotas de margen bruto o utilidades netas

Gastos, cuotas

Resultado Cuota Real % de cuotaVariacin

Observaciones$ %

Ventas

Utilidad

Costos

3) Por actividades:

Visitas diarias, prospectacin

Demostracin, etc.

Actividad Cuota Real % de cuotaVariacin

Observaciones$ %

Visitas

Ventas

Prospectacin

Cobranza

Recuperacin

de cartera, etc.

4) Combinadas

Combinada Hoja de evaluacin

ACTIVIDAD CUOTA REAL % DE CUOTA

Utilidad neta $50,000.00 $48,000.00 96

Volumen de

ventas

$100,000.00 7$5,000.00 75

Nm. de cuentas

nuevas

25 21 88

Total


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Procedimientos bsicos para establecer cuotas de ventas

1) Sobre resultados de ventas anteriores

2) Sobre potenciales de ventas territoriales

3) Sobre clculo del mercado total

Fijacin de rutas.- Consiste en establecer formalmente un patrn para que el

vendedor lo use al momento de realizar sus visitas

Ventajas:

Menores costos de venta y tiempo de traslado

Mejor cobertura del territorio de ventas Mejor y mayor comunicacin y localizacin

Modelos de fijacin de rutas

Plan de visitas

Itinerarios

Asignacin de esfuerzos y tiempos.

4.6 EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE VENTAS: definicin e importancia.

Definicin: Elemento dinmico de la administracin que permite medir resultados

de acuerdo al plan de ventas y la evaluacin del desempeo.

El control de la fuerza de ventas puede definirse como el grado de seguimiento,

direccin, evaluacin y recompensa, que los encargados del control ejercen sobrelos vendedores para que estos desarrollen sus tareas y responsabilidades.

Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un factor

clave del xito comercial; y ello como consecuencia de la necesidad de las

empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas


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crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfaccin del

cliente.

El control del trabajo de los vendedores es una de las tareas ms importantes a

realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte del director

de ventas, debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe la

necesidad.

De conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para

evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En

segundo lugar, el tipo de trabajo permite la autonoma de las personas y en

ocasiones produce dispersin en los esfuerzos.

TIPOS DE CONTROL DE VENTAS:

1.- Control de resultados.- Para llevar a cabo este tipo de control, las empresas

hacen uso de indicadores como: cifra de ventas, beneficios netos alcanzados, el

nmero de pedidos y otros. De manera global, los sistemas de control basados en

los resultados son sencillos de aplicar y de entender por los implicados en el

control y suponen una motivacin muy importante para los vendedores.

2.- Control de comportamiento.- El control del comportamiento supone una

valoracin individualizada de cada vendedor en funcin de su entorno concreto de

trabajo. El control del comportamiento individual permite a los encargados del

control eliminar posibles desigualdades en los resultados por motivos no

achacables a los propios vendedores, e incluso, este tipo de control puede ser la

nica forma de poder recompensar a los vendedores en su trabajo.

Importancia:

Conocer el potencial de la fuerza de ventas

Evitar dispersin de los esfuerzos


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Problemas del rol vendedor: ambigedad y conflicto

Lejana empresa-vendedor

Pasos del control de ventas

1) Fijar estndares para el desempeo de las ventas o los resultados de las

operaciones planeadas

2) Comparar el desempeo real con lo planeado

3) Tomar acciones correctivas en caso de haber desviaciones o variaciones

de los planes

Condiciones para tener un futuro efectivo

1) Los estndares del control deben estar ligados a la responsabilidad

individual

2) Establecer puntos estratgicos de control.

4.2.1. Principios del control de ventas:

De carcter administrativo.- La funcin es de carcter administrativo y es larespuesta al principio de la delegacin, sta no se podra dar sin el control,

Cuanta mayor sea la delegacin, se requiere mayor control. Por lo mismo,

el control como funcin slo corresponde al administrador o gerente de

ventas.

De los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de

alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y

cuantitativos sean dichos estndares. Si el control es comparacin de lo

realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna manera, supone

siempre una base de comparacin previamente fijada

Medida de control.- Un control solo deber usarse si el trabajo a realizar, se

justifica ante los beneficios que de l se esperan.


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De la excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido,

cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto. No tiene

sentido aplicar los controles en cualquier momento.

4.2.2 Anlisis de las ventas:

Herramientas para evaluar el desempeo de las ventas

1) Anlisis de las ventas:

a) Por razones o zonas geogrficas

Zona Cuota Real % de cuota

ndice del

desempeo Observaciones

$ %

Norte

Sur

Este

Regional

Nacional


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a) Determinacin del ndice potencial de ventas del rea geogrfica y desviaciones o aprovechamiento del p

Zona Clientes% de

clientes

Ventas

reales

% de

participacin

de ventas

ndice

potencial

Ventas

reales

Par

ventas

G.A.M. 500 33 $20,000.00 24% 28.5 $20,000.00 23.665

Naucalpan 400 27 18,000.00 22% 24.5 18,000.00 20.335

Tlalnepantla 600 40 45,000.00 54% 47 45,000.00 39.010

Xochimilco 0 0 0 0 0 0 0

Tlhuac 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 1,500 100 $83,000.00 100 100 $83,000.00 $83,000.00

ndice potencial = % clientes + % ventas / 2=(57/2= 28.5)

Nota: El par ventas se calcula multiplicando el total de ventas reales por el ndice de potencial de cada

Ojo: El par ventas se utiliza como un ndice para precisar ms las ventas reales de un mercado.


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b) Por vendedor

Vendedor Cuota Real ndice de desempeo$ %

Julin

Octavio

Csar

TOTALES

c) Por clientes

Tipo de Clientes Cuota Realndice de desempeo

$ %

Mayoristas

Minoristas

Detallistas

TOTALES

d) Por productos o lneas de productos

Lnea Cuota Realndice de desempeo

$ %

Pan dulce

Pan blanco

Pan de sal

TOTALES


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2) Anlisis de la participacin en el mercado

Delegacin o

zona

Total de ventas

de la industria

Ventas de la

empresa

Participacin de

mercado

TOTALES

Participacin del mercado real de manera histrica

Delegacin o

zona

2010 % 2011 % 2012 % 2013 %

TOTALES

3) Entradas y salidas (Productividad)

a) RV telefnico

Esfuerzo de ventas - Objetivos de ventas ( resultados)

Llamadas por costo + Ventas de artculos X

Esfuerzo humano + margen Precio de $ __________

De activos fijos utilizados

b) Combinado

Llamadas por costo + esfuerzo humano + margen de activos fijos + folletos Promocionales +

anuncios


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4.2.3 Anlisis de los costos de marketing y ventas:

Los gerentes de ventas tratan de distribuir los recursos para obtener el

balance ms rentable entre el volumen de ventas y los costos de marketing.

Algunas veces se le llama anlisis de distribucin de costos, el anlisis del

costo de marketing va ms all del anlisis del volumen de ventas para

investigar los costos en los que se incurre el generar el volumen de ventas.

Al sustraer los costos de marketing identificados con los ingresos de ventas

de varios segmentos de mercado o unidades organizacionales, podemos

determinar las contribuciones de utilidad de los segmentos y las unidades

4.2.4 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de ventas.

Estas acciones estarn en funcin a:

La aparicin de nuevos competidores.

La presentacin de nuevos productos o servicios en el mercado.

El aumento de los costos.

Decisiones gubernamentales.

Posibles impactos polticos. Imprevistos dentro de la organizacin.

4.2.5 Balance Scorecard (cuadro de mando integral)

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los

aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin

hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los

procesos de negocio.

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de

comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de

cambio organizacional.


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Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo

se puede gestionar lo que se puede medir.

El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin. Es una

herramienta que ayuda a las organizaciones a disear, comunicar, traducir

la estrategia en objetivos operativos: en iniciativas, planes operativos,

acciones, medir su efectividad, para mejorar el desempeo y rentabilidad de

la empresa.


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