Unidad II Dotación de personal

Es el proceso administrativo aplicado para el aprovisionamiento o alimentación de los Recursos Humanos (RH) requeridos por los diferentes procesos productivos que la empresa necesita para cumplir con sus objetivos empresarios.

Reclutamiento de Personal

3.1 Definición

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.

Cuadro sintético del proceso de reclutamiento.

3.2 Proceso de reclutamiento

1. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos a petición de la dirección.2. Requerimiento del puesto.3. Comprobación de conocimiento de los solicitantes. 4. Consultar al Gerente de área para obtener más información.5. Métodos de reclutamiento. 6. Conjunto satisfactorio de candidatos.

3.3 Herramientas y tipos de reclutamiento

a) Fuentes. Las Fuentes son de dos tipos únicamente, aunque es preciso remarcar que en ocasiones nos perdemos en un mundo de información y nos confundimos al identificar lo que es una fuente con un tipo o con un medio de reclutamiento; es interesante que el estudiante de ARH identifique claramente lo que es un origen y lo sepa diferenciar de un instrumento para realizar con éxito una actividad o función de la ARH. Así que las Fuentes son: INTERNAS Y EXTERNAS.

*Candidatos EspontáneosLos candidatos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae.

*Recomendaciones de los empleados de la empresaEs probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.

*Anuncios en la prensaLos periódicos, y algunos casos la revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Desventajas:Producir un alud de solicitudes. Producir escasa respuesta.

*Agencias de EmpleosEstablecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontaneas.

*Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivoEstas compañías solamente contratan recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por al compañía contratante. *Instituciones Educativas. *Asociaciones Profesionales.*Sindicatos. *Agencias de suministro de personal temporal. *Personal de medio tiempo, etc.

b) Medios de reclutamiento.

Investigación externa:Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlo para facilitar su análisis.Debe de segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigación Interna: Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigación interna implica: 1. Determinar las directrices (políticas) del reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento. 2. Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa fusión. 3. Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. 4. Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.5. Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

a) Solicitud de empleo.

Cumple la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran interés, ya que sólo así se podrá· tomar una decisión objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante ) suele preparar su propia forma de solicitud. 1. Datos Personales. 2. Preparación Académica. 3. Antecedentes Laborales. 4. Pertenencia a Instituciones, Distinciones, Pasatiempos. 5. Referencias.

CASO PRÁCTICO.

Un importante grupo de inversionistas japoneses ha localizado y adquirido una extensa faja de terreno costero en el Pacífico Chileno. Operando en terreno casi virgen (Hay un poblado indígena, a 25 Kilómetros de distancia), y a alto costo, se consiguió erigir un conjunto turístico de primera categoría, que incluye un hotel de 250 habitantes y 400 camas, una alberca, dos canchas de tenis y dos de golf, además de cinco restaurantes y bares. La compañía constructora comunica que dará fin a sus labores en un plazo de cinco meses. El señor Núñez, quien habrá de ser el gerente del nuevo hotel, ha especificado así las necesidades de personal de la nueva empresa:

80 recamareras.40 meseros.24 empleados de cocina (cocineras, ayudantes, etc.). 20 empleados de aseo.5 empleados varios (Peluquería, salón de belleza, masaje, etc.)10 jardineros y encargados de alberca. 10 edecanes y personal de recepción. 10 mozos, porteros y valets. 8 integrantes del departamento de personal. 6 choferes de vehículos varios. 6 encargados de cursos deportivos. 5 encargados de mantenimiento general. 4 vigilantes y encargados de seguridad. 4 encargados de compra y suministro. 6 capitanes de mesero. 4 gerentes nocturnos. 4 vendedores de tours. 2 encargados del departamento de primeros auxilios.2 encargados del departamento de relaciones públicas. :1 gerente general.

Usted recibe la comisión de esbozar una estrategia general para llenar esas vacantes y llevarla a cabo. Proporcione un informe detallado de sus procedimientos para cada categoría. (Para llenar la vacante de empleados de cocina, por ejemplo, especifique qué provisiones tomaría usted.)

Selección de Personal

4.1 Definición

Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o , en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa , tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. De esta manera busca solucionar dos problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo, y b) Eficiencia del hombre del cargo.

4.2 Objetivo e importancia de la selección de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas , las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. 2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten reconocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permite asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. 3. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.4. También hay otros elementos que deben de ser considerados, La oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

4.3 Proceso de selección

Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben de ser contratados. El proceso inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Selección Interna:La política de la compañía determina que el puesto se debe de ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor o incluso semanas. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar , es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más.

Razón de Selección: Es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:2.

La razón se determina mediante la fórmula:

Cuando se presentan razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

Desafió de la organización. Es en el mejor interés de la empresa plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Pasos del proceso de selección.

4.4 Herramienta de selección

I.- Recepción Preliminar de Solicitudes solicitud de empleo.

Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. Es frecuente que se presenten solicitantes ì espontáneos que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesía y un gesto adecuado de relaciones públicas, muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

II.-Pruebas de idoneidad.

Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del

puesto.

a) Exámenes Psicológicos.Se enfoca en la personalidad. Se cuenta entre las menos confiables. Su validez es indiscutible, por que la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.b) Examen de aptitud y rapidez matemática. Son más confiables, por que determinan información o conocimientos que posee el examinado.c) Examen de desempeño.Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. d) Examen de Respuesta Grafica.Miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La prueba de polígrafo es la más común.

III.-Validación de Pruebas.

Se popularizó para determinar la capacidad básica del individuo con respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describían la capacidad del individuo aunque no se contaba con suficientes garantías de que la prueba fuese válida. Ya que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante.

IV.-Entrevista de Selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:a) ø Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?b) Puede el candidato desempeñar el puesto?

V.-Tipos de Entrevista.

a) Entrevista no estructurada.b) Entrevista estructurada. c) Entrevista mixta.d) Entrevista de solución de problemas.(asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante.) e) Entrevista de provocación de tensión.(como reacciona el solicitante en ese elemento.)

VI.-El Proceso de la Entrevista.

a) Preparación del entrevistador. b) Creación de ambiente de confianza.c) Intercambio de información. d) Terminación. e) Evaluación.

Errores del Entrevistador:Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede existir incluso el peligro de guiará al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna. Cualquier verificación de su labor que lleva a cabo el entrevistador se justifica por entero si se traduce en la eliminación de errores durante la entrevista que pueden redundar en el rechazo de personas idóneas .

Errores del Entrevistado:1. Intentar técnicas distractoras.

2. Hablar en exceso.3. Jactarse de los logros del pasado. 4. No escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista laboral.

VII.-Preguntas comúnmente empleadas en entrevistas de selección.

1. ø Como emplea el tiempo libre? ø Qué pasatiempos tiene?2. ø Participa usted en actividades de su comunidad? ø Participó en ellas el año pasado? 3. ø Cómo describiría el trabajo ideal para usted? (trate de ser específico)4. Muchas gracias por preferir a nuestra compañía ø Qué lo llevo a seleccionarla?5. Cuando se encontraba estudiando, ø Cuales eran sus clases favoritas? Por qué?6. ø En qué tipo de ciudad prefiera vivir? ø Se encuentra dispuesto a viajar? ø A cambiar su lugar de residencia? 7. ¿Qué motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesión actual? 8. ¿Conoce usted los productos y servicios de nuestra compañía? 9. ¿Qué características le gustaría encontrar en su jefe? 10. ¿Con qué frecuencia considera usted que puede ser promovido?11. ¿Qué aspecto de su desempeño anterior considera que es el menos destacado? ø Cuál es el mejor?12. ¿Planea continuar sus estudios? 13. ¿Cuáles han sido sus empleos favoritos? ¿Por qué? 14. ¿Cómo describiría sus objetivos profesionales? 15. ¿En qué consistía su empleo anterior? 16. ¿Estima suficiente su experiencia laboral actual? 17. ¿Cuándo puede empezar a trabajar? 18. ¿Qué otras actividades reenumeradas desempeña actualmente?

1. Investigación de antecedentes laborales.

ø Qué tipo de persona es el solicitante? ø Es confiable la información que proporcionó? ø Cómo se ha desenvuelto?Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: 1. El grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra.2. El hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

2. Examen médico.

3. Entrevista con el supervisor.

4. Estudios socioeconómicos.

Es la de conocer si realmente el entrevistado conforme a sus ingresos en otras empresas ha dado la información correcta ya sea visitándolo a su domicilio verificando con familiares.

DECISION DE SELECCION

Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

RESULTADOS Y RETROALIMENTACION

Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente, Esto constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere retroalimentación.

NOTA: Finalmente tenemos que tener en mente de quien es el responsable de la selección de personal, y en ese preciso momento recordar que cada jefe de área es responsable de su decisión y que todo encargado de recursos humanos o personal su función es de asesoría o staff ya que no tiene autoridad de línea y por eso esta etapa es una actividad DUAL.Para visualizar esto tenemos que considerar que cada herramienta de selección tiene que estar siendo evaluada periódicamente para que siga estando vigente, y no esté siendo utilizada a costa de la organización , ya que esto arrojaría como resultado una pésima ARH y porque no decirlo, una deficiencia administrativa que no se podría ocultar con nada.

CASO PRÁCTICO.

Los telares y las máquinas circulares que se han instalado en industrias colibrí, SA., requiere con frecuencia trabajos de mantenimiento y reparación. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus trabajos y al final del dÌa devuelve todos los implementos. Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior encargado del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy costosas. Se retiró de inmediato al supervisor y se procedió a buscar su reemplazo. El gerente insistió en contratar alguien externo a la organización, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de selección en una ciudad distinta a la sede de Colibrí. Se han obtenido tres solicitudes (abajo).

1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir ²nicamente de esta información qué persona escogería? Ø¿Por qué? 2. Si dispusiera de amplios recursos de selección ø Qué información adicional intentaría obtener?(sea específico)3. El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio del inglés y se graduó como secretaría, ø es relevante para el puesto? ø aumentar· este hecho su aceptabilidad?4. El hecho de que Román Gómez desea continuar su carrera de ingeniero mecánico es relevante para el puesto? aumentará su aceptabilidad?

Contratación e Inducción

5.1 Introducción

El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres extraños para él. El conocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. Entonces, la propia organización debe de preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo y a la organización en general. Un sistema de selección de personal quedaría inconcluso si se descuidara la importancia y trascendencia que implica la recepción del personal de nuevo ingreso, la información que se le proporciona y su progreso en el trabajo.

Balance entre la capacidad y los conocimientos previos de un nuevo empleado y las necesidades del puesto.

5.2 Contratación

Definición: Es aquella en virtud de la cuál un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación, mediante el pago de un salario.

5.3 Relación de trabajo

Es la prestación de un servicio subordinado a una persona (cualquiera que sea el acto que le de origen), mediante el pago de un salario. Puede ser por tiempo indeterminado o determinado; esta ultima modalidad, eventual o temporal; esta, a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado.

5.4 Necesidad legal y administrativa

Es el escrito mediante el cuál se hace constar el o los servicios personales prestados a otro, mediante su subordinación, y el pago de un salario, y se divide en cuatro partes:

1. Encabezado.2. Declaración de los comparecientes. 3. Cláusulas ( Legales y Administrativas)4. Firma de los contratantes.

Administrativa

El contrato individual de trabajo, también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la organización.

Para el TrabajadorPor que ese documento le brinda certeza respecto de : 1. Sus obligaciones particulares : lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.2. La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. 3. Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la organización1. Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción.2. Por que le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el trabajo. 3. Por que constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador, en algunos conflictos laborales.

Legal

Esta tiene su origen en lo dispuesto por la ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Articulo 12 y 13El aviso de inscripción de un derechohabiente deberá contener los datos siguientes, proporcionados por:

El trabajador1. Apellidos Materno y Paterno y Nombre ( las trabajadoras casadas indicaron también el apellido del esposo.)2. Sexo. 3. Día, mes y año, así como el lugar de nacimiento. 4. Domicilio. 5. Datos del patrón anterior. 6. Datos de su última inscripción al IMSS, en caso de haber sido registrado anteriormente. 7. Datos acerca de sus beneficiarios: nombre, sexo, parentesco y mes y año de nacimiento. 8. Firma, o huella digital si no sabe firmar.

El patrón1. Nombre, actividad de la empresa y ubicación del centro de trabajo. 2. Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. 3. Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual.4. Salario diario que devengar· ( Hay que tener en cuenta varias reglas que proporciona el mismo IMSS en el artículo 17 del reglamento de Afiliaciones, así como los artículos 32,35 y 36 de la propia ley.)5. Número de registro ante el IMSS.

5.5 Altas entre el IMSS, INFFONAVIT y SAT.

IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)

El trámite de la afiliación de un trabajador al IMSS puede resumirse en los siguientes puntos:

1. Obtener del propio IMSS las formas de afiliación correspondientes. 2. Recabar de los trabajadores los datos a que se refiere el art. 6 fracción I del reglamento a la ley del IMSS en lo relativo a la afiliación de patrones y trabajadores; y del patrón, los datos a que se refiere la fracción II del propio artículo.3. Presentar los avisos a las oficinas generales del IMSS en el DF o a las delegaciones o subdelegaciones correspondientes en le interior de la república, el mismo día en que se contrate al trabajador o a más tardar dentro de los 5 días siguientes, obteniendo la copia con el acuse de recibo correspondiente. 4. La copia con el acuse de recibo deberá figurar en el expediente personal del trabajador. Debe de avisarse al departamento de nóminas la fecha de ingreso del trabajador, así como el grupo de cotización en el seguro social a fin de que se le hagan los pagos y los descuentos respectivos.

Ligas relacionadas al tema:

La página principal del IMSS

http://www.imss.gob.mx

INFONAVIT (Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores)

Ley general de la organización

ARTICULO 2

Creación del Instituto Se crea un organismo de servicio social con personalidad jurídica y patrimonio propio, que se denomina "Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores", con domicilio en la Ciudad de México.

ARTICULO 3

Objeto del InstitutoEl Instituto tiene por objeto:

I. Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda; II. Establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los trabajadores obtener crédito barato y suficiente para: a) La adquisición en propiedad de habitaciones cómodas e higiénicas, b) La construcción, reparación, ampliación o mejoramiento de sus habitaciones, y c) El pago de pasivos contraídos por los conceptos anteriores;

III. Coordinar y financiar programas de construcción de habitaciones destinadas a ser adquiridas en propiedad por los trabajadores; y

IV. Lo demás a que se refiere la Fracción XII del Apartado A del Artículo 123 Constitucional y el Título Cuarto, Capítulo III de la Ley Federal del Trabajo, así como lo que esta ley establece.

El patrón tiene la obligación de inscribir a sus trabajadores y pagar las cuotas respectivas.

Ligas relacionadas al tema:

La página principal del INFONAVIT

http://www.infonavit.gob.mx

SAT (Servicio de Administración Tributaria)

Qué es el SAT

A partir del primero de julio de 1997 surge el Servicio de Administración Tributaria (SAT) como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con carácter de autoridad fiscal con atribuciones y facultades vinculadas con la determinación y recaudación de las contribuciones federales que hasta ahora ha ejercido la Subsecretaría de Ingresos, que tendrá por objeto recaudar los impuestos federales y otros conceptos destinados a cubrir los gastos previstos en el presupuesto de egresos de la Federación, para lo cual gozará de autonomía técnica para dictar sus resoluciones.

Objetivo del SAT

El SAT nace como respuesta a demandas y necesidades que surgen de la propia dinámica económica y social del país, y se enmarca en la tendencia mundial orientada a modernizar y fortalecer las administraciones tributarias, como herramienta para que la actividad de recaudación de impuestos se realice de manera eficaz y eficiente y, ante todo, en un marco de justicia y equidad contributiva.De esta manera, al contar con una organización especializada conformada con personal calificado,

se podrá responder con agilidad, capacidad y oportunidad a las actuales circunstancias del país.Esta medida es de capital importancia porque permitirá disponer de los recursos necesarios para ejecutarlos.

Funciones del SAT

El SAT asume a partir del primero de julio del 2001 las funciones que tenía encomendadas la Subsecretaría de Ingresos en lo relativo a la determinación, liquidación y recaudación de impuestos y demás contribuciones y sus accesorios, así como la vigilancia en el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales.

Vinculación permanente con los trabajadores

El SAT mantendrá una vinculación efectiva y permanente como una vía de excelencia hacia el nuevo servicio tributario con los contribuyentes del país, así como con todas aquellas personas interesadas en su funcionamiento, para lo cual contará con instancias de consulta y comités especializados que coadyuvarán en el logro permanente de sus metas.

Incorporación paulatina de las medidas que permitirán alcanzar sus objetivos

Por último, el proceso de desarrollo del nuevo esquema de organización que significa el SAT, permitirá que paulatinamente se vayan cumpliendo las metas establecidas para el logro de sus objetivos por él propuestos.

Ligas relacionadas al tema:

La página principal del SAT

http://www.sat.gob.mx

5.6 Inducción

Definición: Es un instrumento de socialización especialmente efectivo, que lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.(Ver libro de William B. Werther, Jr.)

Ligas relacionadas al tema:

El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relación con la productividad

http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm

5.7 Objetivos e importancia

* La rotación de personal entre los recién llegados se reduce.* Ayuda a los empleados a que alcancen sus objetivos personales.* La satisfacción individual y colectiva tiende aumentar. * Que aprendan los trabajadores sus funciones más rápidamente. * Acelera la socialización de los nuevos empleados. * Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal. * Reduce la ansiedad del Nuevo integrante de la organización.

Ligas relacionadas al tema:

El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relación con la productividad

http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm

5.8 Principales elementos de un programa de inducción.

a) Título del programa.b) Elaborado por.c) Aprobado por.d) Objetivo: Lograr una rápida y adecuada integración del personal a la organización.e) Estándar: Aquellos que se toman como base para determinar si el programa tiene éxito o no.f) Tipo de sesión: Conferencia, seminario etc.g) Participantes.h) Moderador.i) Características del local.j) Material a utilizar.

5.9 Manual de bienvenida

La magnitud y formalidad del plan de inducción estarán determinadas por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, plan de beneficios para el empleado, trabajo a desempeñar, etc.

EJEMPLIFICACION.

Desarrollar un ejemplo de manual de organización por parte del estudiante para que logre el dominio de este y cuando tenga la oportunidad de desarrollarlo como una de sus capacidades dentro de la empresa en su accionar laboral.

5.10 Reglamento interno de trabajo.

Es importante hacer notar que el artículo 425 de la Ley Federal del trabajo ordena que se entregue a cada trabajador una copia del reglamento interior de trabajo.

CASO PRÁCTICO

En 1990,el señor Balderas contrató a un grupo de 38 personas con estudio a nivel de preparatoria y las formó en campos tan variados como técnicas de fertilización de ciertas especies, prácticas de alimentación y aseo, detección de enfermedades, etc. peces y corales cuenta actualmente con 42 empleados, de los cuales 32 son parte del equipo original.A partir de 1992 el señor Balderas contrató a un grupo de 7 Biólogos especializados en especies de acuario. En general, los conocimientos de este grupo son muy profundos en cierta áreas, pero sus habilidades operativas son inferiores. Por ejemplo, los biólogos pueden explicar maravillosamente la fisiología de la respiración de un pez tropical, pero tropiezan con grandes obstáculos para limpiar un acuario.En opinión del señor Balderas, ambos grupos los empleados originales, de un nivel de preparación más modesto pero con gran experiencia en las labores prácticas, y los biólogos con buena preparación pero con la desventaja de no conocer tan bien las labores diarias son aproximadamente del mismo valor operativo para la compañía y para evitarse problemas ha instituido una política de igualdad relativa de salarios.La compañía inicia ahora operaciones internacionales; sin embargo, el señor Balderas sabe que mantener la relativa igualdad será imposible; de hecho, considera que es necesario seleccionar en un plazo de seis meses a siete empleados para otorgarles una considerable promoción y nuevas

responsabilidades. Siendo hombres justos, desea que usted el jefe de personal elabore un sistema objetivo de reglas para conceder las promociones.

1. ¿ Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto, al que tenga acceso todos los candidatos potenciales?2. ¿Recomendaría usted un sistema de promociones por antigüedad? ¿Por mérito? ¿Por grados académicos? Justifique sus respuestas.3. Elabore una política específica de promociones para peces y corales y comúnmente en clase las razones que lo llevaros a establecer cada regla?4. ¿Qué medidas tomaría usted para mejorar la moral del grupo no promovido y para evitar que algunos abandonen la organización?

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL.

7.1 Definición: Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.(William B.)

Es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.

7.2 Objetivos e Importancia.

El objetivo es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.Importancia ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso, las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal; utilizando la información sistemática y bien documentada y disponible sobre el empleado.

7.3 Requisitos de un sistema de evaluación.

1. Desempeño Individual.2. Evaluación del desempeño.a). Normas relacionadas con el desempeño.

b). Normas y estándares de desempeño individual o grupal.3. Retroalimentación del desempeño.4. Registro del desempeño.5. Decisiones del depto. de personal.

7.4 Tecnicas y herramientas para evaluar el desempeño.( métodos)

Las técnicas constituyen un esfuerzo por reducir los incovenientes que se notan en otros enfoques.

Las técnicas son:

1. Escalas de puntuación:Método en que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto, este método es el más antiguo.La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación.

2. Lista de varificación:Método en el que se requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. En este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.

3. Método de selección forzada.Método en el que obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimiento críticos:Método que requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas- positivas o negativas- que lleva acabo el evaluado. El cual tiene dos características que son.

a) Se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluación.

b) Se registra solamente las acciones directemente imputables al empleado; las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual.Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

6. Método de verificación de campo:Un representante calificado del departamento del personal participa en la puntuación que concede los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto.

7. Método de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común las características de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones

sobre incremento de pagos basados en el mérito, promociones y distinciones.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de categorización, el método de distribución forzada, el método de distribución de puntos y comparación por parejas.

1. Método de categorización: Este método lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor, se sabe que un empleado supera a otros , pero no es sencillo estipular por cuanto.

2. Método de distribución forzada: En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.

3. Método de distribución de puntos: Este método el evaluador otorga puntos a sus subordinados, a los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta.

4. Método de comparación por parejas: este método el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO.

Estos métodos se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas.

Autoevaluación. Administración por objetivos. Evaluaciones psicológicas. Método de los centros de evaluación.

Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actividades defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.

Administración por Objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumple ambas condiciones, los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr objetivos.

Evaluaciones Psicológicas: Algunas organizaciones (general de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Método de los centros de evaluación: la utilización constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo.

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basan en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

7.5 Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidades del departamento de personal. El enfoque específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se refieran los enfoques de carácter comparativo.se puede utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación.Los métodos de evaluación orientados al futuro, como el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación puede proponerse la identificación de aspectos especificos que se pueden mejorar o servir como instrumento de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación.

Entrevista de Evaluación.Son sesiones de verificación del desempeño que proporciona a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.

Pautas para la conducción de entrevistas efectivas para la evaluación del desempeño.

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.

2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones.

4. Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; dos es más recomendable, y aún más en los casos de empleados de ingreso reciente.

5. Sea específico en cuanto pueda. evite las vaguedades.

6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales.

7. Guarde calma. No discuta con su evaluado.

8. Identifique y explique las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño.

9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

10. Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.

Pag. 257 William B. Evaluación del Desempeño.

CASO PRÁCTICO.

La pasión que los uruguayos han tenido por el futbol desde hace muchos años llevó al empresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de futbol que ha funcionado con altibajos desde su fundación. El equipo ha logrado, sin embargo, una serie de éxitos en los últimos partidos que ha jugado, y se perfila como triunfador de la temporada. Para su sorpresa, el Sr. Avendaño descubre que la moral del equipo ha descendido, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en las grandes diferencias en el ingreso, comentan finalmente varios jugadores. Los delanteros reciben una serie de compensaciones muy considerables; a esto se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido. El arquero a su vez, recibe una compensación muy alta, pero sólo tiene derecha a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario. Los jugadores de la defensa, finalmente, comparten con los jugadores de la reserva un salario muy modesto y ningún bono en especial.

1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos deportistas?2. ¿Qué consideraciones específicas haría usted para recomendar una

estructura adecuada de compensación?3. Supongamos que el señor Avendaño le ha pedido que elabore un sistema

de incentivos especiales para el equipo. ¿Qué medidas tomaría?