UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA DE...

UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN

CARRERA DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD

Y AUDITORÍA

TÍTULO DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

Diseño de un Modelo de Gestión Estratégico para el Departamento

de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca periodo

2015

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: VALERIA CARMEN GALARZA GONZÁLEZ

DIRECTOR LCDO. JOHNNY HERNÁN URGILÉS VICUÑA

AÑO La Troncal

2016

iv

DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico primeramente a Dios porque ha estado conmigo en cada

paso que doy regalándome las fuerzas para concluir con este proyecto ya que sin él no hubiese

podido culminar con mi carrera.

A mi madre Ilda Luisa González por ser la motivación principal para lograr mis

objetivos y hacer de mí una mejor persona través de sus consejos, enseñanzas y amor.

A mi padre Walter Galarza que a pesar de su ausencia en casa ha sido un apoyo

indispensable para lograr culminar con mis estudios.

A mis hermanos en especial a Eloy Galarza quien con su ejemplo de superación hizo de

mí una persona perseverante y capaz de cumplir con mis objetivos como estudiante.

A mi novio Henry Coronel, el mejor del planeta, por su apoyo incondicional en los

momentos cuando quería desistir, de verdad que eres una gran bendición en mi vida gracias por

ayudarme a realizar profesionalmente.

A mi madrina Aidita Arévalo quien jamás dudo en ayudarme en los momentos más

difíciles de mi vida estudiantil y personal, simplemente agradecida eternamente.

v

AGRADECIMIENTOS

Primeramente agradezco a mi señora madre por ser todo en mi vida, ya que sin ella a

mi lado no hubiese cumplido con este logro tan grande.

Agradezco también a la Universidad Católica de Cuenca Extensión la Troncal por

haberme recibido para formarme en mi carrera, así como también a mis diferentes catedráticos

que brindaron sus conocimientos para poder cumplir con mi objetivo de ser profesional.

Mi agradecimiento va también para mi tutor el Lcdo. Johnny Hernán Urgilés por

haberme brindado su apoyo incondicional poniendo en práctica sus conocimientos además por

la paciencia en las revisiones y en general en todo en todo el transcurso del desarrollo de mi

tesis.

Además agradezco a mi Gerente Helio Viana por haberme permitido realizar mi tema

de tesis en la empresa Construtora Norberto Odebrecht S.A.

Y para finalizar agradezco a la Ing. Mayra Ramón por el apoyo brindado como

coordinadora de nuestra carrera ya que siempre ha estado impulsando a culminar con nuestro

proyecto de investigación.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDO

DECLARACIÓN ....................................................................................................................... ii

CERTIFICACIÓN ..................................................................................................................... iii

DEDICATORIA ........................................................................................................................ iv

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. v

ÍNDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................... vi

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix

LISTA DE TABLAS .................................................................................................................. x

LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................ xi

RESUMEN ............................................................................................................................... xii

ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii

1. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 1

1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 1

1.2. DESCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR. ..................................................... 1

1.3. ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR. ................................................ 2

1.4. PREGUNTAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN. .................................... 4

1.4.1. Pregunta general ............................................................................................... 4

1.4.2. Preguntas específicas ........................................................................................ 4

1.5. PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN. ............................................... 4

1.5.1. Objetivo general ................................................................................................ 4

1.5.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 4

2. CAPITULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................... 5

2.1. CONCEPTOS Y TEORÍAS. .................................................................................... 5

2.1.1. Metodologías de gestión y modelos estratégicos de gestión. ........................... 5

2.1.2. Definición del cuadro de mando integral .......................................................... 6

2.1.3. Importancia del cuadro de mando integral en la administración ...................... 7

2.1.4. El cuadro de mando como sistema de gestión .................................................. 8

2.1.5. Las cuatro perspectivas ................................................................................... 10

2.1.5.1. La perspectiva financiera ............................................................................ 12

2.1.5.2. La perspectiva del cliente............................................................................ 13

2.1.5.3. La perspectiva del proceso interno ............................................................. 14

2.1.5.4. La perspectiva de formación y crecimiento ................................................ 15

2.1.6. Definición de plan estratégico ........................................................................ 17

2.1.7. Niveles estratégicos ........................................................................................ 18

2.1.8. Estrategia funcional ........................................................................................ 18

vii

2.1.9. Objetivos estratégicos ..................................................................................... 18

2.1.10. Estrategias ....................................................................................................... 20

2.1.11. Toma de decisiones ......................................................................................... 20

2.1.12. La matriz DOFA ............................................................................................. 20

3. CAPITULO III. ESTUDIO DE ASPECTOS Y PARTICULARIDADES DE LA

EMPRESA CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT S.A. Y EL PROYECTO

POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA. .............................................................................. 21

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA ....................................... 21

3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA ... 21

3.3. VISIÓN 2020 DE ORGANIZACIÓN ODEBRECHT .......................................... 23

3.4. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 23

3.5. PRESENCIA DE ODEBRECHT EN EL MUNDO .............................................. 23

3.6. COMPROMISO DE GESTIÓN DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN DEL POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA Y SUS ESTACIONES . 24

4. CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO ................ 25

4.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................... 25

4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................. 25

4.3. INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 25

4.4. SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES

– CUENCA ............................................................................................................................... 26

4.4.1. Organigrama del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca

26

4.4.2. Procesos del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca... 27

4.4.3. Eficacia y eficiencia del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales -

Cuenca. 29

4.5. APLICACIÓN DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS AL PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ...................................................................................... 32

4.5.1. Criterio del personal con respecto a la atención del sistema administrativo de

Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca. ............................................................. 32

5. CAPITULO V. RESULTADO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO .................... 45

5.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 45

5.1.1. Misión del departamento de compras ............................................................. 45

5.1.2. Visión del departamento de compras .............................................................. 46

5.1.3. Principios departamentales ............................................................................. 46

5.1.4. Matriz foda ...................................................................................................... 46

5.1.5. Objetivos estratégicos del departamento de compras ..................................... 47

5.1.5.1. Perspectiva financiera ................................................................................. 47

viii

5.1.5.2. Perspectiva clientes ..................................................................................... 48

5.1.5.3. Perspectiva de procesos internos ................................................................ 48

5.1.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................... 48

5.1.6. Indicadores de gestión del departamento de compras..................................... 49

5.1.7. Mapa estratégico ............................................................................................. 50

6. CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 52

6.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 52

6.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 53

BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................................... 54

ANEXOS… .............................................................................................................................. 56

ANEXO A. FORMATO DE ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS DEL


ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL ENCARGADO DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS ....................................................................................... 59

ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE CONFORMAN

EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ................................................................................ 62

ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 66

ix

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1 El bsc: traduciendo la misión en resultados ..................................................................... 7

Fig. 2 Perspectiva financiera .................................................................................................... 12

Fig. 3 Perspectiva clientes ........................................................................................................ 14

Fig. 4 Perspectiva procesos internos......................................................................................... 15

Fig. 5 Perspectiva aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 17

Fig. 6 Presencia de Odebrecht en el mundo ............................................................................. 23

Figura 7 Organigrama del área de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca .......... 26

Fig. 8 Proceso de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca .................................... 27

Figura 9 Proceso de cotización de compras de la construtora odebrecht ................................. 28

Figura 10 Proceso de orden y/o compras del área de compras de construtora odebrecht ........ 29

Fig. 11 Actividades acorde al cronograma de actividades ....................................................... 32

Fig. 12 Evaluación de desempeño de los proveedores ............................................................. 33

Fig. 13 Calificación de procedimientos .................................................................................... 34

Fig. 14 Tiempo de ejecución de los requerimientos ................................................................. 35

Fig. 15 Objetivos en base a percepción de usuarios ................................................................. 36

Fig. 16 Evaluación de la calidad de los materiales ................................................................... 37

Fig. 17 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento ............................................... 38

Fig. 18 Factores de compra que retrasan la obra ...................................................................... 39

Fig. 19 Comunicación del tiempo estimado de entrega de los materiales ................................ 40

Fig. 20 Calificación de experiencia del comprador .................................................................. 41

Fig. 21 Mapa estratégico - Departamento de Compras Construtora Norberto Odebrecht ....... 51

Fig. 22 Proceso de cotizaciones ................................................................................................ 62

Fig. 23 Proceso de orden de compra......................................................................................... 63

Fig. 24 Proceso de compras ...................................................................................................... 64

Fig. 25 Proceso de aprobación de documentos de materiales .................................................. 65

Fig. 26 Instalaciones de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales

- Cuenca .................................................................................................................................... 66

Fig. 27 Entrevista al Jefe del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales -

Cuenca ...................................................................................................................................... 66

Figura 28 Aplicación de encuestas a empleados del Departamento de Compras del Proyecto

Poliducto Pascuales - Cuenca ................................................................................................... 67

x

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Actividades acorde al cronograma de actividades ....................................................... 32

Tabla 2 Evaluación de desempeño de los proveedores ............................................................ 33

Tabla 3 Calificación de procedimientos ................................................................................... 34

Tabla 4 Tiempo de ejecución de los requerimientos ................................................................ 35

Tabla 5 Objetivos en base a percepción de usuarios ................................................................ 36

Tabla 6 Evaluación de la calidad de los materiales .................................................................. 37

Tabla 7 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento .............................................. 38

Tabla 8 factores de compra que retrasan la obra ...................................................................... 39

Tabla 9 Comunicación del tiempo estimado de la entrega de los materiales ........................... 40

Tabla 10 Calificación de experiencia del comprador ............................................................... 41

Tabla 11 Matriz Foda - Departamento de Compras ................................................................. 47

Tabla 12 Indicadores de gestión - perspectiva financiera......................................................... 49

Tabla 13 Indicadores de gestión - perspectiva clientes ............................................................ 49

Tabla 14 Indicadores de gestión - perspectiva procesos internos ............................................. 49

Tabla 15 Indicadores de gestión - perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................... 50

xi

LISTA DE ANEXOS

ANEXOS…. ............................................................................................................................. 56




DEPARTAMENTO DE COMPRAS ....................................................................................... 59

ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE CONFORMAN

EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ................................................................................ 62

ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 66

xii

RESUMEN

El presente trabajo de investigación propone el diseño de un modelo de gestión estratégico para el departamento de

compras de la empresa Construtora Norberto Odebrecht S.A. que lleva a cabo el proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca con

el fin de mejorar la toma de decisiones e incrementar la efectividad de sus procesos. Para desarrollar una propuesta apropiada,

se inició con el análisis de la situación presente del área, se buscó fundamentos teóricos que respalden esta investigación,

además se aplica un enfoque cualitativo para conocer la operación actual basado en encuestas a los integrantes, revisión de los

procedimientos y documentación existente para las actividades desempeñadas. A partir de este diagnóstico se identificaron

algunas oportunidades de mejora de los procesos y se elaboró la respectiva Matriz FODA para la formulación de estrategias y

objetivos que ayudarán a cumplir las metas del departamento logrando una mayor efectividad.

Palabras clave: Compras, Gestión Estratégica, Efectividad, Toma de decisiones

xiii

ABSTRACT

This research proposes the design of a model of strategic management for the purchasing department of the

company Construtora Norberto Odebrecht S.A. It is carrying out the project Poliducto Pascuales - Cuenca order to

improve the decision-making and increase the effectiveness of its processes. In order to develop an appropriate proposal,

began with the analysis of the present situation in the area, theoretical foundations that support this research sought

also a qualitative approach applies for current operation based on surveys of members, review of procedures and

existing documentation for activities performed. From this diagnosis some opportunities for process improvement were

identified and developed the respective SWOT matrix for formulating strategies and goals that will help meet the goals

of the department achieving greater effectiveness.

Palabras clave o Keywords: Purchases, Strategic Management, Effectiveness, Decision making

1

1. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN.

Diseño de un Modelo de Gestión Estratégica para el Departamento de Compras

del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca periodo 2015.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR.

La construcción es uno de los sectores con mayor crecimiento y que más

contribuye a la economía ecuatoriana. Las oportunidades que esta demanda genera,

la globalización, la alta competencia, las nuevas tecnologías y la mayor exigencia

contractual, son retos importantes que debe afrontar una empresa constructora. Solo

con un adecuado control de gestión, y una oportuna y acertada toma de decisiones le

permitirá sobrevivir y desarrollarse en un medio cada vez más competitivo.

En Ecuador la empresa construtora brasileña Norberto Odebrecht S.A., viene

llevando a cabo un sinnúmero de proyectos de construcción impulsados por el

gobierno del Eco. Rafael Correa Delgado Presidente de la República, uno de estos es

el proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca que se viene desarrollando en la provincia

del Cañar en el cantón La Troncal.

En el departamento de compras del Proyecto Poliducto – Pascuales que viene

desarrollando la Construtora Norberto Odebrecht S.A, se ha formado una

problemática con relación a los procesos administrativos en el área de Compras, ya

que sus procesos no son los más eficaces, son inadecuados, no cuentan con una

planificación bien definida, con la cual puedan identificar los factores que afectan a la

cadena del departamento de compras y sus diferentes subprocesos, impidiendo la

fluidez de las operaciones en forma oportuna, además la falta de flujogramas de

procesos en el manual de funciones de la empresa hace que los empleados

desconozcan a quien debe reportar cada una de las actividades ante inconvenientes

no esperados, ocasionando un retraso de los servicios que deben brindar, también ha

influido en las normas y políticas que tienen establecidos en las operaciones de

productividad, presentándose debilidades en las actividades que se ejecuta, por ende

es necesario optimizar los procesos administrativos del departamento de compras,

basado en un sistema de gestión estratégico.

2

1.3. ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR.

Existen varios trabajos de investigación sobre el diseño de un modelo de

gestión estratégica en empresas que se dedican a la actividad de la construcción, en

la empresa Norberto Odebrecht S.A. encargada de la construcción del Proyecto

Poliducto Pascuales, no existen estudios previos ni investigaciones que precedan a la

actual que se pretende llevar acabo sobre su problemática vigente a la fecha como

tema de investigación propuesto.

A continuación se citan el resumen de algunos de los tantos estudios existentes

sobre diseño de modelos de gestión realizados, los cuales mencionamos a

continuación:

La gestión estratégica aplicada al sector construcción

Resumen

Dado el presente contexto de alta competitividad de mercado al que se

enfrentan las organizaciones industriales, resulta de vital importancia contar con

modelos eficientes y efectivos de estrategias de éxito empresarial, cuya aplicación no

debe quedarse tan solo en un mero análisis de la situación, sino que debe lograr

formular e implementar dichas estrategias, para que lleven a las empresas a mejorar

su posición competitiva en estos mercados. Este proceso debe incluir, por lo tanto: el

análisis, la formulación y la implementación de estrategias de éxito, que

necesariamente deben estar inspiradas en el conocimiento que crea valor. Es decir,

la gestión del capital intelectual de la organización, bajo cuyo foco administrativo se

encuentran: los recursos esenciales y las capacidades o competencias esenciales. El

presente paper, considerando un modelo de gestión estratégica centrado en la gestión

del capital intelectual, describe la metodología de aplicación del modelo, en el ejercicio

básico de las empresas del sector construcción: la gestión de proyectos constructivos.

(Alvarado, Varas, & Sánchez, 2009)

Diseño del modelo de gestión de los procesos del área de compras de

combustibles

Resumen

El siguiente documento presenta la propuesta de un modelo de gestión de

procesos de compras para ser implementado en una empresa del Valle del Cauca. La

3

propuesta se fundamenta en el estado del arte y en las buenas prácticas de gestión y

procesos de compras que se toman como referencia de la literatura. Para elaborar

una propuesta adecuada, se inició con el análisis de la situación presente del área con

dos enfoques para conocer la operación actual: uno interno, basado en encuestas a

los integrantes, revisión de los procedimientos y documentación existente para las

actividades desempeñadas y, un enfoque externo, que incluye encuestas a

proveedores y benchmarking (comparación) con procedimientos de compras de otras

empresas del sector industrial. A partir de este diagnóstico se identificaron algunas

oportunidades de mejora de los procesos y se usaron los conceptos de las tendencias

en administración de compras para construir los fundamentos y estructura del modelo.

Se siguieron las etapas de la metodología de gestión por procesos para elaborar los

componentes del modelo de gestión propuesto. Finalmente se elaboró una guía de

implementación para indicar los pasos y recursos requeridos para que el modelo de

gestión sea implementado de forma adecuada. (Montenegro Jaramillo & Niño Aguirre, 2013)

Cuadro de mando integral en una empresa constructora de obras de

ingeniería

Resumen

El presente trabajo se desarrolla en una Empresa Constructora de Obras de

Ingeniería, con el propósito de aplicar el Cuadro de Mando Integral para el despliegue,

seguimiento y control de su rumbo estratégico. Como resultados se presentan el

diseño del Cuadro de Mando Integral con la integración de otras herramientas que

enriquecen el tratamiento de sus perspectivas (Modelo SERVQUAL, Despliegue de la

Función de la Calidad y el Índice de Eficiencia Económica-Financiera); las relaciones

causa-efecto para el análisis de los inductores de actuación, a través del mapa

estratégico; y la propuesta de indicadores concatenados a los objetivos estratégicos,

asociados a metas y con un tratamiento dinámico. La propuesta que se presenta

quedó conformada por 21 indicadores, se comunicó a todos los niveles de la empresa,

y se empleó el software “Catalejos”, con el desarrollo de tablas comparativas y otros

reportes gráficos. La aplicación del índice de eficiencia financiera mostró un

comportamiento económico – financiero estable en la empresa; los modelos de

calidad permitieron fortalecer las perspectivas de cliente y de procesos, en aras de

4

elevar las expectativas del cliente externo y contribuir a la mejora de los procesos de

la empresa. (Nogueira, López, Medina, & Hernández, 2014)

1.4. PREGUNTAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.

1.4.1. Pregunta general

¿Qué modelo de gestión estratégica ayudará al mejoramiento de la toma de

decisiones y la efectividad del departamento de compras del proyecto Poliducto

Pascuales – Cuenca que se lleva a cabo en el Cantón La Troncal periodo 2015?

1.4.2. Preguntas específicas

¿Cómo se puede diagnosticar las oportunidades de mejora del departamento

de compras?

¿Cuáles son las etapas para el desarrollo de un modelo de gestión estratégica?

1.5. PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN.

Los principales aspectos o temas de investigación se presentan en el siguiente

sumario a continuación:

1.5.1. Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión estratégica para el Departamento de Compras

del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca para ayudar en la toma de

decisiones.

1.5.2. Objetivos específicos

Realizar un análisis de los procesos actuales del departamento de compras

para diagnosticar su situación actual e identificar oportunidades de mejora.

Diseñar la estructura, metodologías, objetivos del modelo de gestión

estratégica del proceso de compras que permitan el mejoramiento de la toma

de decisiones.

5

2. CAPITULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1. CONCEPTOS Y TEORÍAS.

2.1.1. Metodologías de gestión y modelos estratégicos de gestión.

Al definir de una forma simple el concepto "Metodología de

Gestión", podría decirse que es un técnica o bien una serie de éstas,

creadas para ejecutar de una forma ordenada, clara y enfocada a objetivos

específicos, la gestión de un área o una organización. Ejemplos de estos

modelos son muy conocidos e incluso traducidos al mundo de la

tecnología, metodologías como CRM, BI o BSC, para mencionar solo

algunas, son implementadas a diario en miles de organizaciones al

rededor del mundo.

Un Modelo Estratégico de Gestión por otra parte, tal como lo define

InterConsultant, es "...el conjunto de normas, competencias, esquemas de

compensación, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, métodos y

estrategias creado para un contexto específico de una organización, con

el fin de lograr mejoras en Productividad, Competitividad y Generación de

Valor."; Este concepto puede ser comparado con una armazón o

andamiaje que soporta la metodología de gestión implementada, un

modelo estratégico de gestión entonces habilita a las organizaciones para

que implementen y ejecuten estas metodologías, ya que son las personas

y su cultura, la estructura y los procesos, las herramientas y la tecnología,

los elementos que permiten que una de éstas metodologías funcionen. La

característica más importante de un modelo estratégico de gestión, es que

es dinámico, es decir que tiene la posibilidad de cambiar y evolucionar de

acuerdo al mercado y su situación interna, mientras que la metodología en

sí misma es estática, para citar un ejemplo, una organización puede

implementar la metodología de BSC y ésta siempre contemplará las

perspectivas interna, financiera, aprendizaje y clientes, pero el Modelo

Estratégico de Gestión cambiará de acuerdo a las condiciones, el decir,

las personas o sus competencias pueden cambiar, así mismo la

estructura, las normas, los procesos o los mismos objetivos de la

organización (Alto Impacto Estratégico, 2009).

6

2.1.2. Definición del cuadro de mando integral

Podemos definir el Cuadro de Mando Integral, como una

metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a

transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados

entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la

organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.

De una forma más sintética podemos definirlo como la Dirección

Estratégica focalizada a la creación de valor. (Amo Baraybar, 2011)

Es una herramienta de dirección y control que permite administrar

los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ), como

inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con

base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los

resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión

y su visión

Otros autores consideran al BSC o Cuadro de Mando Integral como:

Un instrumento o metodología de gestión que facilita la

implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que

proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar

o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos

internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un

proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y

que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la

misma. (Lizana Puelles, 2012)

7

Fig. 1 El bsc: traduciendo la misión en resultados

Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc

Elaborado: Valeria Galarza

2.1.3. Importancia del cuadro de mando integral en la administración

El Cuadro de Mando Integral requiere, en primer lugar, que los

directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de

negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes

del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este

modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI

(Cuadro de Mando Integral) ofrece un método más estructurado de

selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la

gestión de la empresa.

Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las

herramientas más significativas de los últimos años es que se cimienta en

un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo

dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

8

El Cuadro de Mando Integral, además, sirve como un vehículo para

comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la

empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los

indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento

adecuado.

En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes,

donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso

y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y

aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la

organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control

tradicional, en estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje

organizativo.

Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si

hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La

comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una

fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa.

En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos

de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en

aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa. (Leandro, 2002)

2.1.4. El cuadro de mando como sistema de gestión

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la

actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué

hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque

virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores no financieros

para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más

importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores

financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma

adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de

nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus

indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y

control táctico de sus operaciones a corto plazo.

9

El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información

para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados

de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus

decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los

inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas

del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de

indicadores de actuación financiera y no financiera: se derivan de un

proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de

negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la

estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores

externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los

procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los

indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados – los

resultados de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la

actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas

objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en

cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición

táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro

de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su

estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del

Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

Aumentar el feedback y formación estratégica. (Kaplan & Norton, El Cuadro

de Mando Integral, 2009)

10

2.1.5. Las cuatro perspectivas

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que

puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando

Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales.

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva del proceso interno

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente

desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la

supervisión de la empresa al más alto nivel.

Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los

números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los

empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este

principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a

organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la

gestión de la producción.

Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han

sido desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen

considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo

al nivel de principios generales no supervisables.

Es frecuente escuchar de labios de un gerente que “el cliente es el

rey”, pero pocas veces se le ve dedicar recursos importantes a la

consolidación de ese reinado.

Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al

alabar la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos

desarrollan herramientas y tácticas para favorecer dicha gestión.

No hemos de olvidar que la norma internacional ISO 9001:2000,

aunque ya ha sustituido el concepto de “cumplimiento de los requisitos del

cliente” por el de “satisfacción del cliente”, aún no tiene referencias claras

sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados.

La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la

contemplación de los resultados del pasado ha sido asimilada a la noción

11

automovilística de “conducir mirando el retrovisor”, dado que lo habitual,

hasta ahora, eran los indicadores de control a posteriori. Dichos

indicadores de resultados pretéritos suelen reflejar las consecuencias de

decisiones tomadas con mucha anterioridad. El CMI, por el contrario,

establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados

inductores con el fin de poder alcanzarlos.

Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este

caso, hacia el campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y

adaptadas para cualquier tipo de organización, se intenta abarcar el

entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por lo tanto los objetivos

del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que

dicha eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y acciones

contraproducentes y dañinas.

De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial

a los directivos, una información precisa y adecuada sobre la estrategia de

la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la

satisfacción de los empleados y los clientes y los resultados económicos.

La experiencia de muchos empleados e incluso gestores de elevado nivel

señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos respecto a los

objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos

objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de

una estrategia a medio y largo plazo. Ocurre igualmente que en muchas

empresas se mantiene en secreto la estrategia, o su conocimiento se

restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se decide

comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de

forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas

recomendaciones.

Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma

que los empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo

lo que pueden. Se ha podido comprobar que el 59% de los directivos

piensa que pueden implantar la visión de la empresa entre los empleados,

mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios opina de igual

manera, dado que sus incentivos no suelen relacionarse con la estrategia

a largo plazo.

12

Fig. 2 Perspectiva financiera

A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar

las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones

aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro

perspectivas estratégicas de la compañía. (Fernández Hatre, 2005)

2.1.5.1. La perspectiva financiera

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores

financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,

fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las

medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una

empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la

mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran

a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los

ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más

recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos

financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la

generación de cash flow. (Kaplan & Norton, 2014)



Elaborado: Autora

13

2.1.5.2. La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando integral, los

directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los

que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de

la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta

perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o

genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una

estrategia bien formulada y bien implantada.

Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del

cliente, la retención de los clientes, la adquisición de nuevos clientes,

la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos

seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también

indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de

segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de

los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos

para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus

proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de

tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente

constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor que

sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de

desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas

necesidades. La perspectiva del cliente permite a los directivos de

unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el

mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de

categoría superior. (Kaplan & Norton, 2014)

14

Fig. 3 Perspectiva clientes



Elaborado: Autora

2.1.5.3. La perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican

los procesos críticos internos en los que la organización debe ser

excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos

financieros de los accionistas

Las medidas de los procesos internos se centran en los

procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del

cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una

organización.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias

fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las

mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan

vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las

medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de

15

Fig. 4 Perspectiva procesos internos

calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora

de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI

acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que

la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos

financieros y del cliente. (Kaplan & Norton, 2014)



Elaborado: Autora

2.1.5.4. La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la

formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura

que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a

largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno

identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es

poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus

objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes

utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa

competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente,

sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

16

La formación y el crecimiento de una organización proceden

de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los

procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de

clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral

revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las

personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo,

mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que

represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios

tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los

sistemas y tecnología de la información y coordinar los

procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos están

articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del Cuadro

de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las

medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de

indicadores de resultados genéricos – satisfacción, retención,

entrenamiento y habilidades de los empleados – junto con los

inductores específicos de estas medidas genéricas, como unos

índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las

habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno

competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden

medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información

fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se

facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma

de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización

pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los

factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora,

medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.

(Kaplan & Norton, 2014)

17

Fig. 5 Perspectiva aprendizaje y crecimiento



Elaborado: Autora

2.1.6. Definición de plan estratégico

Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel

económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual

y futuro de la empresa. ¿Por qué se habla de tres niveles? Porque el Plan

Estratégico debe revisar todas las áreas de la empresa incluidas en estos

tres niveles. Debe, además, someterlas a examen y determinar la

estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa

podemos controlar, así como predecir la evolución de las variables

externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa (Altair,

2014).

18

2.1.7. Niveles estratégicos

Dentro de lo estratégico encontramos diferentes niveles. Si bien

todos son clave para el futuro de la organización, cada uno ofrece su

propia perspectiva, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones al

tratarse de problemáticas totalmente distintas. Estos niveles estratégicos

son el corporativo, el de negocio, y el funcional.

En este caso nos enfocaremos en el nivel de estrategia funcional,

ya que el diseño del modelo gestión estratégica corresponde al

departamento de compras.

2.1.8. Estrategia funcional

Así como cada negocio dentro de un grupo de empresas debe

pensar y decidir su estrategia, cada área funcional (marketing,

operaciones, finanzas, etc.) dentro de un negocio debe reflexionar y decidir

sus propias estrategias. La perspectiva de un área funcional es totalmente

diferente de la perspectiva corporativa o de la de negocio. El nivel funcional

tiene una visión mucho más concreta, mucho más focalizada (Gimbert, 2010).

2.1.9. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la

declaración de misión, es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo

la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos

de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento

de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es

útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está ayudando a

la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.

Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:

Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el

progreso hacia el cumplimiento del objetivo.

19

Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué

necesita ser realizado.

Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la

organización.

Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de

la organización y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser

desafiante y factible.

Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del

objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos

beneficios para la organización:

Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas

comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la

organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.

Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los

trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso

y esfuerzo. Empíricamente, ha sido demostrado que los individuos

trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando

se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.

Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la

organización persigan sus propias metas en lugar de las metas de la

totalidad de la organización. Aunque bien intencionados, pueden actuar

como propósitos que se cruzan con los de la organización como

conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a

resolver conflictos cuando surjan.

Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio

para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarán en

mayor medida a sus empleados, sino que también ayudaran a asegurar

un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de

recompensas (Altair, 2014).

20

2.1.10. Estrategias

Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.

Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la

diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en

el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las

empresas conjuntas (David, 2003).

2.1.11. Toma de decisiones

“Igual que muchas otras actividades empresariales, la toma de

decisiones es mucho más efectiva y su calidad más consiste cuando se

organiza como un proceso. Si este proceso no existe, las decisiones no

serán más que ad hoc” (Harvard Business School Publishing Corporation, 2006)

2.1.12. La matriz DOFA

Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica

es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la

cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y

debilidades de la empresa: corporación o unidad de negocios.

La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de

estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas

originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo

debilidades generan estrategias adaptivas. Las amenazas que se

enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las

enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas (Fránces, 2006).

21

3. CAPITULO III. ESTUDIO DE ASPECTOS Y

PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA CONSTRUTORA

NORBERTO ODEBRECHT S.A. Y EL PROYECTO

POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA.

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA

Odebrecht es una Organización global de origen brasileño con un

compromiso permanente con la satisfacción de los Clientes, la generación de

valor de los Accionistas, el desarrollo de las comunidades y de sus integrantes.

Está presente en 23 países, con negocios diversificados y estructura

descentralizada, actúa en los sectores de Ingeniería & Construcción, Industria

y en el desarrollo y la operación de proyectos de Infraestructura y Energía,

creando soluciones integradas, innovadoras y de relevancia para Clientes y

Comunidades.

Sus Integrantes son Personas de Conocimiento que tienen como

referencia la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), formulada a partir de

concepciones filosóficas que los orientan y los mantienen unidos rumbo a la

Supervivencia, el Crecimiento y la Perpetuidad de la Organización.

(ODEBRECHT, 2014)

3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES –

CUENCA

Actualmente la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de

Petroecuador, adjudicó a la empresa brasileña Odebrecht la construcción del

poliducto Pascuales-Cuenca a un costo de 369,9 millones de dólares y estará

listo en el 2015 que tendrá una extensión de 220 kilómetros y la primera

estación estará ubicada en La Troncal y se ampliara una existente en

Chaullabamba (Azuay).

La obra fue adjudicada el pasado 6 de octubre y su construcción

comenzará a partir de la entrega del anticipo del 30% del valor total, es decir

aproximadamente unos 100 millones de dólares, que la empresa pública está

22

a punto de transferir, se informó ayer en fuentes de la gerencia de transporte y

almacenamiento. La adjudicación de la obra se realiza a la compañía brasileña,

luego de un año tres meses desde que el Directorio de Petroecuador aprobó

mediante Resolución del 6 de julio de 2012, la construcción del proyecto que

será ejecutado con recursos propios de la empresa pública.

El contrato está previsto que se ejecute en un año y once meses, es

decir que estaría listo en septiembre del 2015. La construcción incluye además

cuatro estaciones de bombeo en Pascuales-Chorrillos-La Delicia-Ducur-

Charcay y dos terminales de almacenamiento con capacidad para 363 mil

barriles de combustibles.

Desde allí se distribuirá a las provincias de Loja, Zamora Chinchipe,

Morona Santiago, El Oro, Azuay, Cañar y parte de Bolívar. Con la obra se

garantiza eficiencia y seguridad en el abastecimiento de productos derivados

de petróleo para el sur del país.

La nueva infraestructura tiene un avance del 72 por ciento y se

desarrolla en varios frentes, la culminación está prevista para este fin de año.

La inversión es de 365 millones de dólares y su ejecución está a cargo de la

Construtora brasileña Norberto Odebrecht S.A. La obra genera un promedio de

3 600 puestos de trabajo.

La longitud de la tubería es de 210 Km. En el tramo comprendido entre

Pascuales y La Troncal tiene un diámetro de 10 pulgadas y desde La Troncal

hasta Chaullabamba (Cuenca) tiene 8 pulgadas. El ducto es enterrado a una

profundidad de 1,50 m con el objetivo de evitar atentados.

En la estación de bombeo y de distribución de La Troncal (Cañar) se

edifican ocho tanques de almacenamiento para diésel y gasolina, dos esferas

para almacenamiento de GLP y tanques para etanol, utilizado para la

producción de la gasolina Ecopaís. También se habilita una estación para

despacho de combustibles a granel hacia Machala y la parte norte de la

provincia de El Oro (Ministerio de Electricidad y Energia Renovable, 2014).

El incremento del costo final del poliducto Pascuales-Cuenca, que fue

adjudicado en 369 millones de dólares, respecto al presupuesto referencial de

Petroecuador que estuvo calculado en 272 millones de dólares, se debe a

dificultad para el tendido de la tubería, debido a la topografía del terreno.

23

Fig. 6 Presencia de Odebrecht en el mundo

3.3. VISIÓN 2020 DE ORGANIZACIÓN ODEBRECHT

Odebrecht es una Organización formada por miles de Personas

de Conocimiento, capaces de satisfacer a sus Clientes por medio de

soluciones innovadoras que contribuyen a un mundo mejor.

(ODEBRECHT, 2014)

3.4. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN

Es la generación de riqueza creciente para Clientes, Accionistas,

Integrantes y Comunidades, y tiene como rumbo su Supervivencia, su

Crecimiento y su Perpetuidad. (ODEBRECHT, 2014)

3.5. PRESENCIA DE ODEBRECHT EN EL MUNDO

Fuente: Odebrecht (viernes 30 de septiembre de 2016). Odebrecht. Obtenido de

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/odebrecht-en-el-mundo

La Organización está presente en América, Europa, África, Asia y Medio

Oriente, está comprometida con diversas industrias que inyectan energía a las

economías y crean valor para los clientes.

24

3.6. COMPROMISO DE GESTIÓN DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN DEL POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA Y SUS

ESTACIONES

La Construtora Norberto Odebrecht S.A, mediante el Proyecto de

Construcción del Poliducto Pascuales Cuenca y sus Estaciones, prioriza el

cumplimiento de su Plan Integrado de Gestión en Sostenibilidad que se define

en las presentes consideraciones:

Mantener Óptimas condiciones de Sostenibilidad, minimizando en todas

sus actividades los riesgos ocupacionales y ambientales y

mantenimiento buenas relaciones con la comunidad del área de

Influencia del Proyecto.

Llevar acabo los objetivos planeados, para lo cual se dispone de un

equipo humano comprometido y se provee de los recursos económicos

necesarios para promover programas de desarrollo.

Fomentar acciones que garanticen el mejoramiento continuo en temas

de Seguridad, Salud, Ambiente y Relaciones con las comunidades.

Comunicar y difundir a sus integrantes y Subcontratistas todos los

factores de riesgos y aspectos ambientales asociados a cada una de

sus actividades, al igual que todas las medidas de control aplicadas para

minimizarlos.

Cumplir y hacer cumplir la normativa legal en todas sus actividades.

25

4. CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE

TRABAJO

4.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El siguiente Estudio de Caso tiene un enfoque cualitativo ya que se

realizará un estudio de los diferentes sub procesos que conforman el área de

Compras de la Construtora Norberto Odebrecht, a través de la aplicación de

encuestas y entrevistas.

Además de ser un tipo de estudio exploratorio ya que busca solucionar

el problema planteado con la finalidad de resolver los problemas encontrados

lo cual servirá para la toma de decisiones, además de ser descriptiva ya que

narra el proceso para realizar el modelo de gestión estratégica.

4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

Población.- Es la totalidad de los elementos que conforman el área de

Compras de la empresa, está formado por 14 trabajadores en el proyecto

Poliducto Pascuales - Cuenca.

Muestra.- Es la parte de la población que se seleccionó, para cuyos

efectos se aplicó la siguiente fórmula:

Para desarrollar este caso de investigación se aplicará las encuestas a

los 14 trabajadores, ya que es una población pequeña a la que se puede

analizar.

4.3. INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

En el proceso investigativo se recurrió a los siguientes instrumentos

investigativos.

Encuesta.- Se elaboró un cuestionario con 10 preguntas destinadas a

determinar falencias en el proceso de compras necesarias para la obra, fue

aplicado a 14 trabajadores de la obra.

26

Figura 7 Organigrama del área de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca

La encuesta permitió conocer de qué manera afecta al personal del

proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca el proceso administrativo que se da en

el área de Compras.

La entrevista.- Estuvo orientada a establecer el contacto directo con el

personal que está a cargo del área y así conocer por menores de la actividad

realizada allí.

4.4. SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO POLIDUCTO

PASCUALES – CUENCA

4.4.1. Organigrama del área de Compras del Proyecto Poliducto

Pascuales – Cuenca

El área de Compras se encuentra representado por la Coordinadora

de la respectiva área; en el cual supervisa los departamentos de compras

nacionales, control de materiales, patrimonio y el almacén principal. Cada

uno de los departamentos tiene oficinas en las diferentes ciudades,

llevando a cabo los objetivos de la Construtora Norberto Odebrecht S.A.

Fuente: Departamento de Compras – Construtora Odebrecht S.A.

27

Áreas; Proveedor

Cotización; Orden de Compra

Nivel de Autorización; Consignatario

Fig. 8 Proceso de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca

4.4.2. Procesos del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales –

Cuenca

El sistema administrativo del Proyecto Poliducto Pascuales –

Cuenca inicia con pedidos clasificados en: emergencia con un tiempo de

dos días para la compra; urgencia con cuatro días; normal ocho días y

programado son elegidos para evitar congestión en el área de compras.

Para las compras se disponen de áreas seleccionadas donde se reciben

los productos o servicios de los proveedores; se asignan la cotización de

forma escrita o telefónica, seguidamente la orden de compra efectuada por

el proveedor con la respectiva autorización.

El consignatario es el proveedor que tienen los productos propios

en el Almacén del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca. En las

entregas efectuadas oportunamente la responsabilidad recae al de

Compras Locales; verificando que los pedidos en trámite sean en formato

Doc-Mat.


PEDIDO

EMERGENCIA – URGENCIA –

NORMAL – PROGRAMADO

Documento formato Doc-

Mat

28

Cotizar insumos

Comparación en el precio

Aprobación de la

cotización

Figura 9 Proceso de cotización de compras de la construtora odebrecht

La cotización se procede con valoración de los insumos por vía

telefónica, correo electrónico o fax, con un máximo de tres cotizaciones; a

excepción de los siguientes, pero sin dejar a lado la comparación de

precios previsto en PA:

Cuando se considere pedido de emergencia en compra de material;

en caso de ser muestra y el material sea distribuido por una sola compañía

local; el solicitante especifique marca, procedencia y/o distribuidor siendo

responsable de la calidad y precio del material; cuando se refiere de una

compra a un solo proveedor por mejor precio de cotización y por monto

bajo menos de $ 5.00.


En los niveles de autorización se basa en lo siguiente:

De $0 a $ 5000 Gerente Administrativo

Más de $ 5000 Director del Contrato

Se requiere distribuir el original al proveedor y copia de anexo al

DOC MAT. El documento certificando la entrega – recepción deberá ser

enviado por el área de bodega – recepción.

COTIZACIÓN

29

Niveles de autorización

Distribución de copias

Entrega -recepción del

material

Figura 10 Proceso de orden y/o compras del área de compras de construtora odebrecht


4.4.3. Eficacia y eficiencia del área de Compras del Proyecto Poliducto

Pascuales - Cuenca.

El proyecto poliducto pascuales cuenca tiene una duración de 209

semanas al momento lleva un avance de 89 semana.

En la semana 15 se tuvo un atraso con los materiales explosivos mismo

que fue imposible llegar para el cumplimiento de obra por condiciones

de pago y permiso para el permiso de licencia esto se debe a que no

se programó con anticipación para la compra de estos explosivos, la

compra fue notificada con 5 días y el tiempo prudente debió ser 20 días,

la compra llego en la semana 18.

𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐

𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 =𝟏𝟐𝟓 𝒅í𝒂𝒔

𝟕 𝒅í𝒂𝒔

𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 = 𝟏𝟖 𝒅í𝒂𝒔

ELABORACIÓN DE ORDEN Y/O REGISTRO DE COMPRA

30

La eficiencia en las requisiciones se estimó en 18 días más de lo

previsto, lo que da a lugar contratiempo en la adquisición de los

materiales solicitados, pues no se cuenta con mucho tiempo para

ejecutar el pedido.

Semana 25 se tenía planteado hormigonar 3 lozas no fue posible por

tema de transporte el hormigón es un agregado que no se puede

transportar en cualquier tipo de vehículo y es un problema de logística

que tenemos semanalmente ya que no contamos con este tipo de

transporte y tenemos que alquilar, realizar la programación con

anticipación y realizar el pago con anticipación.

Semana 44 se cotizó y se envió la orden de compra al proveedor por

material con especificaciones técnica material para especificación se

tenía planeado llegar en la semana 48 por la segmentación geográfica

y problemas en aduana el material llego en la semana 52 causando así

atrasos e incumplimiento de hitos en la obra.

𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔

=𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝒄𝒐𝒕𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝒄𝒐𝒕𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓

𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 =𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 𝟓𝟐

𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 𝟒𝟖

𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 = 𝟏𝟎𝟖. 𝟑𝟑%

La eficacia en las órdenes de compra al proveedor se estimó en

108.33%, es decir 8.33% más de lo previsto, lo que da a lugar a atrasos

e incumplimiento de hitos en la obra.

Semana 48 se recibe un requerimiento con especificaciones

incompleta inmediatamente se le comunica al usuario para que nos

31

ayude con catálogo pasaron 2 semana el usuario no envió las

especificación semana 50 hubo paralización en obra ya que eran la

tubería HDPE técnica y básica que se necesita para los avance.

Semana 55 materiales para edificaciones no disponibilidad en el

mercado ecuatoriano solo para fabricación misma que se iba realizar

en 7 semanas y el tiempo estimado era de máximo 2 semana, material

no llega en el tiempo indicado y no se cumplió la meta el problema se

debe a la no programación del usuario.

Semana 68 material eléctrico para vías de ingresos a las estaciones

tiempo de entrega 2 semanas el material llega mal por no cumplir con

las especificaciones, se procede a la devolución y nos tardamos 2

semanas más en conseguir y en varios proveedor lo cual elevó el

presupuesto ya que por la urgencia no se compró en fabrica por ende

el precio fue mayor.

32

36%

64%SI

NO

Fig. 11 Actividades acorde al cronograma de actividades

4.5. APLICACIÓN DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS AL PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

4.5.1. Criterio del personal con respecto a la atención del sistema

administrativo de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales –

Cuenca.

1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras están de acuerdo al

cronograma de la obra?

Tabla 1 Actividades acorde al cronograma de actividades

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 5 36%

NO 9 64%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Elaborado: Autora

Análisis:

Se expone en la primera pregunta la calificación que dan los

empleados de la Constructora a las actividades planificadas acorde al

cronograma de obras, destacando que el 36% de ellos coinciden en que

si se cumple esta condición, mientras que la mayoría, es decir el 64%

manifiestan lo contrario, es decir no se cumple con las actividades

previstas.

33

2. ¿Cómo usted evalúa la puntualidad en la entrega de los materiales por parte

de los proveedores?

Tabla 2 Evaluación de desempeño de los proveedores

ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE

MALO 4 29%

REGULAR 5 36%

BUENO 2 14%

EXCELENTE 3 21%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 12 Evaluación de desempeño de los proveedores

Elaborado: Autora

Análisis:

En lo referente a la evaluación de desempeño del personal a

cargo del área de compras, queda establecido que el 36% manifiestan

que es regular, el 29% es malo; el 14% lo considera bueno y solo el 14%

lo califica como excelente.

29%

36%

14%

21%

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

34

3. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X la

opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera usted los procedimientos de

adquisiciones de compras implementados por el área de Compras con

referencia a la puntualidad de entrega de materiales?

Tabla 3 Calificación de procedimientos


MALO 6 43%

REGULAR 4 29%

BUENO 2 14%

EXCELENTE 2 14%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 13 Calificación de procedimientos

Elaborado: Autora

Análisis:

Con respecto a la calificación de los procedimientos se considera

relevante destacar que se encuentran en términos calificativos muy

bajos, pues un gran porcentaje 43% y 29% los califica entre malo y

regular correspondiente a la calificación de procedimientos.

43%

29%

14%

14%

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

35


opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera el tiempo de ejecución a las

peticiones de requerimiento que usted realiza?

Tabla 4 Tiempo de ejecución de los requerimientos


MALO 5 36%

REGULAR 4 29%

BUENO 3 21%

EXCELENTE 2 14%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 14 Tiempo de ejecución de los requerimientos

Elaborado: Autora

Análisis:

Existe también baja calificación para el tiempo de ejecución de los

requerimientos, tal como se aprecia en el cuadro que precede, donde al

sumar los resultados se determinó que el 65% de ellos consideran entre

malo y regular el tiempo de ejecución.

36%

29%

21%

14%

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

36

5. ¿El área de Compras se establece objetivos para mejorar la percepción de

los usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?

Tabla 5 Objetivos en base a percepción de usuarios


SI 4 29%

NO 10 71%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 15 Objetivos en base a percepción de usuarios

Elaborado: Autora

Análisis:

Con respecto al establecimiento de objetivos, el 71% de los

encuestados están de acuerdo al precepto que no se considera los

reclamos y sugerencias para establecer objetivos de mejora en el área,

indicando las dificultades que se puede tener a corto plazo por esta

deficiencia.

29%

71%

SI

NO

37

6. ¿En el área de Compras evalúan la calidad de los materiales antes de

adquirirlos?

Tabla 6 Evaluación de la calidad de los materiales


SI 6 43%

NO 8 57%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 16 Evaluación de la calidad de los materiales

Elaborado: Autora

Análisis:

Se preguntó si el área de Compras evalúa la calidad de los

materiales antes de adquirirlos, ratificando que el 57% de los

encuestados que no realiza tal acción, mientras que el 43% si está de

acuerdo en que se realiza la evaluación, debiendo considerar que al no

revisar la calidad de los materiales se puede incurrir en gastos extras,

ocasionando incremento de los costos operativos.

43%

57% SI

NO

38

7. En escala del 1 al 4, donde 1 es nunca y 4 es siempre, marque con una X la

opción de respuesta elegida. ¿El área de Compras al momento de adquirir los

materiales cumple con las especificaciones indicada en el requerimiento?

Tabla 7 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento


NUNCA 2 14%

A VECES 3 21%

CASI SIEMPRE 4 29%

SIEMPRE 5 36%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 17 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento

Elaborado: Autora

Análisis:

Según lo determinado en la pregunta si se cumple con las

especificaciones de los requerimientos de materiales para la obra, las

opciones más consideradas fueron siempre, casi siempre y a veces (36,

29 y 21%) se cumple tal actividad.

14%

21%

29%

36%NUNCA

A VECES

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

39

8. Cuáles de los siguientes es el principal factor por el cual las compras se

atrasan y se ve afectado el avance de obra.

Tabla 8 factores de compra que retrasan la obra


Requerimientos con especificaciones técnicas incompletas 4 29%

Cuentas por pagar 2 14%

No disponibilidad del material en el mercado 3 21%

Falta de acuerdos comerciales 1 7%

Segmentación geográfica 1 7%

Devolución por no cumplir los estándares 3 21%

Total 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 18 Factores de compra que retrasan la obra

Elaborado: Autora

Análisis:

Entre los factores que atrasan la obra están con el 29% los

requerimientos con especificaciones técnicas incompletas y la no

disponibilidad del material en el mercado con el 22%.

29%

14%

22%

7%

7%

21%

Requerimientos conespecificaciones técnicasincompletas

Cuentas por pagar

No disponibilidad delmaterial en el mercado

Falta de acuerdoscomerciales

Segmentación geográfica

Devolución por no cumplirlos estándares

40

9. ¿El área de Compras comunica oportunamente el tiempo estimado de la

entrega de los materiales a la obra?

Tabla 9 Comunicación del tiempo estimado de la entrega de los materiales


SI 6 43%

NO 8 57%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 19 Comunicación del tiempo estimado de entrega de los materiales

Elaborado: Autora

Análisis:

Según los resultados de la encuesta el 57% de los empleados

consideran que el área de Compras no comunica oportunamente el

tiempo estimado de la entrega de los materiales a la obra, ocasionando

inconvenientes en la obra; el 43% restante tiene una apreciación positiva

de la actividad.

43%

57% SI

NO

41

10. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X

la opción de respuesta elegida. ¿Cómo califica la experiencia y habilidad del

comprador durante la realización del trámite de su compra?

Tabla 10 Calificación de experiencia del comprador


MALO 3 21%

REGULAR 6 43%

BUENO 3 21%

EXCELENTE 2 14%

TOTAL 14 100%

Elaborado: Autora

Fig. 20 Calificación de experiencia del comprador

Elaborado: Autora

Análisis:

En la calificación sobre la experiencia del comprador en el área,

se estimó como regular con el 43%, debido a los inconvenientes

determinados en las preguntas anteriores, es una debilidad que debe ser

superada para que el área se optimice en su función.

22%

43%

21%

14%

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

42

Entrevista al Jefe departamental del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca

1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras son de forma

planificada?

No, las actividades son realizadas de acuerdo a las necesidades que se

presenten en ese determinado momento.

2. ¿Con qué frecuencia los directivos de la Constructora evalúa la gestión

administrativa del área de Compras?

El área de Compras es evaluada trimestralmente por las altas autoridades de

la Construtora Norberto Odebrecht S.A.

3. ¿Desde la dirección se les brinda capacitación para el mejoramiento del

sistema administrativo en el área de Compras?

La Construtora Norberto Odebrecht S.A. no brinda capacitación en relación a

la parte administrativa del área de Compras.

4. ¿Es importante el sistema administrativo porque?

Si es importante, porque ayuda a fomentar la eficacia en los procesos que se

están empleando en los proyectos de la Construtora Norberto Odebrecht S.A.

5. ¿El área de Compras establece objetivos para mejorar la percepción de


Si se establecen objetivos para ayudar a los usuarios en las inquietudes que

presenten y de igual manera a las sugerencias que proporcionen en beneficio de la

Constructora.

6. ¿La entrega de materiales se las efectúa a tiempo y completas?

La mayoría de las veces no se puede entregar las órdenes de recepción

solicitada por los contratistas requirentes que llevan a cabo el proyecto puesto que

algunas veces los pedidos no cumplen con los requerimientos solicitados por la

constructora.

7. ¿Los sistemas de información que utiliza el departamento de compras

son los adecuados para el desarrollo de sus actividades?

43

El sistema de información que maneja el departamento de compras es un poco

complejo a la hora de ser manipulado por personal que no le corresponde hacerlo,

muchas veces el titular de dicha administración del sistema tiene que ausentarse por

motivos laborales y no hay quien dé respuesta a los pedidos de los contratistas.

8. ¿Considera usted que la situación del país afecta al desarrollo de las

actividades del proyecto?

SI X

NO

9. ¿Considera usted que los constantes cambios en la normativa tributaria

tenga un impacto significativo en las operaciones del departamento de

compras?

SI X

NO

10. ¿Considera usted que las nuevas formas de pago permiten mayor

agilidad en las operaciones comerciales que realiza el departamento?

SI X

NO

11. ¿Considera usted que el estado óptimo de la red vial permite tener una

logística oportuna?

SI X

NO

12. ¿Cree usted que el contar con flujogramas de procesos mejoraría el

control y la efectividad del departamento?

SI X

NO

44

13. ¿Considera usted positivo que exista una gran oferta de proveedores

en el sector?

SI X

NO

14. ¿Considera usted que es necesario la contratación de consultoras que

brinden servicios de capacitación?

SI X

NO

15. ¿Considera usted que la cultura de los proveedores en las

negociaciones afectan el desempeño del departamento?

SI X

NO

45

5. CAPITULO V. RESULTADO DE LA PROPUESTA DE

TRABAJO

De la investigación realizada nace la necesidad de elaborar un modelo

gestión estratégica para el departamento de compras de la Construtora Norberto

Odebrecht, el cual aportará de manera significativa en la toma de decisiones a

través del diseño de estrategias tras la identificación de las oportunidades y

fortalezas.

5.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica determina la relación entre la misión y la

visión además de los principios institucionales que posee la constructora, a

través de la fijación de objetivos, permitiéndole a la empresa trabajar de una

manera más efectiva, tras el fortalecimiento de distintos procesos y su

mejoramiento continuo, concentrándose en el cumplimiento de estas metas u

objetivos.

A partir al análisis de la información recopilada a través de las encuestas,

entrevista aplicada al personal del departamento de compras de la

constructora, se plantea como base para el diseño de este modelo de gestión

estratégica, el modelo de los autores Kaplan & Norton, el cual centra su

atención en la filosofía de la entidad y conceptos tales como su misión, visión y

demás características que se relacionan con estas, convirtiéndose estos en

factores claves para la formulación de estrategias y plasmarlo en un mapa

estratégico.

5.1.1. Misión del departamento de compras

Adquirir materiales y servicios propicios en la cantidad, momento,

calidad, lugar, proveedor y costo correcto para el abastecimiento del

proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca.

46

5.1.2. Visión del departamento de compras

Ser un departamento que trabaje en conjunto e integrado con todos

los departamentos para facilitar la logística de materiales y servicios que

requiere el proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca.

5.1.3. Principios departamentales

El departamento de compras de la Construtora Norberto Odebrecht

Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca se rige bajo los principios de:

Equidad: Elegir a los proveedores evitando nepotismo o

discriminación.

Ética: Procurar a nuestros proveedores que sus productos sean de

procedencia legal y respetando el medioambiente.

Honestidad: Seleccionar a los proveedores de forma objetiva y con

transparencia.

Integridad: Nunca dejar que el interés personal se interponga en la

toma de decisiones, así como mantener una pauta de integridad

intachable en las relaciones de negocios de la Constructora.

5.1.4. Matriz foda

Una vez definido la misión y visión del departamento de Compras

se procede a realizar la matriz F.O.D.A., la cual es un análisis de los

factores claves relacionados con la constructora y el entorno en el cual se

desenvuelve, para formular las respectivas estrategias ayudarán a la toma

de decisiones.

47

Tabla 11 Matriz Foda - Departamento de Compras

Elaborado: Autora

5.1.5. Objetivos estratégicos del departamento de compras

Determinada la matriz FODA y desarrolladas las estrategias como

se puede observar en la tabla Nro. 11, se procede al diseño de los

objetivos estratégicos los cuales podrán ser monitoreados por medio de

los indicadores, y alineados bajo las cuatro perspectivas como se detalla

a continuación:

5.1.5.1. Perspectiva financiera

Desde la perspectiva financiera, el departamento debe ser

capaz de optimizar los costos operacionales, es decir, hacer más

eficiente los recursos disponibles para capitalizarlos en retorno

para los accionistas. El objetivo queda definido así:

Reducir los Costos de Operaciones

ANALISIS EXTERNO (ENTORNO)

OPORTUNIDADES O1. Gran oferta de proveedores O2. Alta oferta de capacitaciones O3. Software para diseño de procesos O4. Formas de Pago O5. Excelente Logística

AMENAZAS A1. Situación económica del país. A2. Nuevas leyes y normativas rigorosas A3. Proveedores no formales

ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS F1. Excelente clima laboral F2. Buena imagen de la empresa ante los proveedores F3. Compras por contrato

ESTRATEGÍAS OFENSIVAS (FO)

Aumentar el poder de negociación con proveedores considerando el volumen creciente de compras

Aprovechar la excelente logística que tiene el proyecto con sus proveedores para reducir tiempos de entrega.

ESTRATEGÍAS DEFENSIVAS (FA)

Diseño de políticas para la adquisición de materiales y servicios, las cuales determinar aspectos y requerimientos mínimos de lo que se desea adquirir

DEBILIDADES D1. Personal con poca capacitación D2. Falta de monitoreo a los subprocesos de compras D3. Falta de planificación D4. Procesos desactualizados

ESTRATEGÍAS ADAPTIVAS (DO)

Diseñar flujogramas de proceso que faciliten el control.

Aprovechar la oferta de capacitaciones existentes en el mercado para mejorar el desempeño de los empleados.

ESTRATEGÍAS DE SUPERVIVENCIA (DA)

Dar seguimiento a los subprocesos de compras para evitar incumplir con los procedimientos establecidos por la constructora y la normativa nacional.

48

5.1.5.2. Perspectiva clientes

El servicio al cliente, entendido desde la perspectiva

logística como disponer del producto en el momento en que el

usuario lo solicita y de esta manera completar la orden del

contratista, reducirá los costos de las operaciones por retrasos y

entregas incompletas de los materiales y servicios que requiera el

proyecto. El objetivo queda definido así:

Entregar Ordenes Completas

5.1.5.3. Perspectiva de procesos internos

El propósito del sistema de calidad en bodega es impedir

que los productos lleguen al usuario en mala condición, que los

productos se dañen o pierdan sus propiedades por un

almacenamiento inadecuado. Si el producto no está disponible no

se completará la orden de cliente. Si no está disponible por

problemas de calidad, el producto será enviado a destrucción, con

su consecuente impacto en los costos operacionales. Los

objetivos quedan definidos así:

Reducir tiempos de entrega

Mejorar procesos de calidad en bodega

5.1.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mejorar e incrementar estas competencias se traducirán en

mejoras en el proceso de compras, en la planeación y optimización

de inventarios, así como en los procesos necesarios para lograr

que el producto llegue al usuario en óptimas condiciones de

calidad y, en última instancia, logrará reducir los costos de las

operaciones. Los objetivos quedan definidos así:

Mejorar competencias de empleados

Innovar los sistemas de información

49

5.1.6. Indicadores de gestión del departamento de compras

Tabla 12 Indicadores de gestión - perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR

Reducir los costos de operaciones Disminuir un 20% los costos de transportación de materiales en el año 2015 con relación al año anterior.

Optimización de costos

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Costos de transportación incurridos en el año 2015

Costos de transportación incurridos en el año 2014

ANTECEDENTES INICIATIVA

En el año 2014 los costos de transportación fueron de $ 2´147.066.84 que representaron un 25% del costo operacional total que fue de $8´588267.35

Rediseñar las cadenas de suministro

Mejorar la planeación de transporte

Elaborado: Autora

Tabla 13 Indicadores de gestión - perspectiva clientes

PERSPECTIVA CLIENTES


Entregar ordenes completas Aumentar en un 100% la entrega de órdenes de materiales completas en el año 2015.

Orden Completa

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Cantidad de ordenes completas

Cantidad de ordenes requeridas


En el año 2014 las órdenes requeridas por el departamento de obras fue de 148, de las cuales 112 cumplieron los requerimientos necesarios, lo que significa un 76% de

efectividad.

Capacitación al personal de bodega

Elaborado: Autora

Tabla 14 Indicadores de gestión - perspectiva procesos internos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Reducir tiempos de entrega Lograr el 100% de cumplimiento de las entregas a tiempo en el año 2015.

Tiempos de Entrega

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Ordenes entregadas a tiempo

Total de ordenes entregadas


En base a las encuestas aplicadas al personal del departamento de compras se evidencia que tanto los proveedores como bodega no cumplen con los plazos de entrega en un 100%.

Establecer condiciones de negociación claras con los proveedores

Diseñar flujogramas de proceso.


Mejorar proceso de calidad en bodega Enfocar los procesos de bodega hacia la calidad en el año 2015.

Sistemas de Calidad en Bodega

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Procesos enfocados en la calidad

Total de procesos en bodega


En base a las encuestas aplicadas al personal del departamento de compras se evidencia que los sub procesos no se ejecutan a tiempo, no se cumplen los requerimientos ni calidad de los materiales.

Implementar controles mensuales

Diseño de indicadores de calidad

Elaborado: Autora

50

Tabla 15 Indicadores de gestión - perspectiva de aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Mejorar competencias de empleados Capacitar al 100% del personal del departamento de compras en el año 2015.

Personal Capacitado

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Número de personas capacitadas del departamento de compras

Número de Personas que conforman el departamento de compras


En base a la pregunta No. 2 de la entrevista realizada al jefe del departamento de compras se evidencia que tanto los trabajadores de planta como el personal administrativo no reciben capacitaciones en el año.2014

Identificar las falencias en la que los empleados deben mejorar y así planificar un cronograma de capacitación.


Innovar los sistemas de información Adquirir un software con un presupuesto de $2.000 para la administración eficiente de los procesos del departamento de compras en el año 2015

Presupuesto Ejecutado

𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Cantidad de dolares utilizados para la adquisicion de software

Cantidad de dolares presupuestados para la adquisición de software


En base a la pregunta No. 7 de la entrevista realizada al jefe del departamento de compras se evidencia que tanto los trabajadores de planta como el personal administrativo los sistemas de información, o software utilizado en el departamento es complejo y no reporta información oportuna y suficiente. El departamento de compras en su presupuesto dispone de $2.000 para su adquisición.

Cotizar y adquirir un software en el mercado que permita generar información oportuna y suficiente.

Elaborado: Autora

5.1.7. Mapa estratégico

Para enlazar los objetivos estratégicos se elabora un mapa

estratégico, el cual ayudará a relacionarlos con las cuatro perspectivas,

las cuales buscan reducir los costos operacionales de la Construtora

Norberto Odebrecht que está a cargo del proyecto Poliducto Pascuales

– Cuenca.

51

Fig. 21 Mapa estratégico - Departamento de Compras Construtora Norberto Odebrecht

Innovar los sistemas de información

Entregar ordenes completas

Reducir costos de operaciones

Reducir tiempos de entrega

Mejorar competencias de empleados

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA CLIENTES (USUARIO)

Mejorar procesos de calidad de bodegas

Elaborado: Autora

52

6. CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

¿Qué modelo de gestión estratégica ayudará al mejoramiento de la

toma de decisiones y la efectividad del departamento de compras del

proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca que se lleva a cabo en el Cantón

La Troncal periodo 2015?

El modelo de Gestión Estratégica que se adoptó para este caso de

estudio, fue el modelo de Kaplan y Norton que vincula la misión y visión del

departamento con las estrategias, objetivos que ayudarán en la toma de

cisiones del departamento de compras logrando así una mayor efectividad de

sus operaciones y beneficiando a toda la empresa al reducir costos de

operaciones.

¿Cómo se puede diagnosticar las oportunidades de mejora del

departamento de compras?

El modelo de gestión aplicado al departamento de compras permite

realizar un análisis situacional de los factores tanto internos como externos que

permiten diagnosticar las oportunidades que se pueden aprovechar como las

deficiencias que se pueden solucionar del área de compras, para luego

proceder a desarrollar las estrategias que permitirán tomar mejores decisiones.

¿Cuáles son las etapas para el desarrollo de un modelo de gestión

estratégica?

Las etapas del modelo gestión comprendieron el definir la misión, visión

y valores del departamento, una vez que se tuvo claro lo que se quería lograr,

se procede a realizar un diagnóstico de los factores que me permitirán o

impedirán alcanzar los objetivos deseados, después de realizar el análisis

situacional procedemos a desarrollar las estrategias y los objetivos

vinculándolos bajo las 4 perspectivas del cuadro de mando, que permitirán el

logro de una mayor efectividad del departamento al reducir los costos de

operaciones, y a su vez tomar decisiones correctas a partir del diseño de los

indicadores.

53

6.2. RECOMENDACIONES

Implementar el modelo de gestión estratégica en el

Departamento de Compras de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. proyecto

Poliducto Pascuales - Cuenca, permitiéndole mejorar su efectividad y la toma

decisiones, ayudará a reducir los costos innecesarios del área.

Efectuar un diseño del sistema de gestión administrativa y de

logística del Departamento de Compras de la Construtora Norberto Odebrecht

S.A. del proyecto poliducto Pascuales – Cuenca con el fin de optimizar los

procesos en el área.

Monitorear el cumplimento de los objetivos establecidos para

determinar que los responsables de los subprocesos que conforman el

Departamento de Compras demuestren compromiso con la empresa.

54

BIBLIOGRAFÍA.

Altair. (16 de Octubre de 2014). Altair. Obtenido de http://www.altair-

consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.

pdf

Alto Impacto Estratégico. (14 de Marzo de 2009). Alto Impacto Estratégico. Obtenido

de http://alto-impacto-estrategico.blogspot.com/2009/03/modelos-estrategicos-

de-gestion.html

Alvarado, L., Varas, M., & Sánchez, L. (2009). La Gestión Estratégica Aplicada al

Sector Construcción. Revista de la Construcción, 8(1), 59-68. Recuperado el

28 de Julio de 2016, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=127612575006

Amo Baraybar, F. (2011). El Cuadro de Mando Integral. Madrid: ESIC Editorial.

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica . México: Pearson

Educacion .

Fernández Hatre, A. (2005). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. España:

IDEPA. Recuperado el 29 de Septiembre de 2016, de

http://idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/ma

ndo_integral.pdf

Fránces, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando

integral. México: Pearson Educacion.

Gimbert, X. (2010). Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones.

Grupo Planeta.

Guerra, J. S. (2013). Modulo 3 Cuadro de Mando Integral e Indicadores de Gestion.,

(págs. 2-4). La Troncal. Recuperado el martes 14 de mayo de 2013

Guerra, J. S. (2013). Modulo 3 Cuadro de Mando Integral e Indicadores de Gestion.,

(pág. 18). La Troncal.

Harvard Business School Publishing Corporation. (2006). Toma de decisiones para

conseguir mejores resultados. Deusto.

Kaplan Robert, N. D. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestion 2000.

55

Kaplan, R., & Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (Tercera ed.). Barcelona:

Gestión 2000. Obtenido de

https://books.google.com.mx/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover

&dq=cuadro+de+mando+integral+kaplan+y+norton+1997&hl=es&sa=X&ved=

0ahUKEwjAypz25LfPAhXE2B4KHT2aAM4Q6AEIJzAC#v=onepage&q&f=false

Kaplan, R., & Norton, D. (2014). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard.

España: Grupo Planeta.

Leandro, G. (2002). aula de economía. Recuperado el miercoles 15 de mayo de 2013,

de aula de economía: http://www.auladeeconomia.com/articulosot-17.htm

Lizana Puelles, G. A. (2012). Importancia de aplicar el balanced scorecard para

mejorar la eficiencia de la gestión del sistema comercial en entidades

prestadoras de servicios de agua y saneamiento. Lima, Perú: Universidad

Privada Norbert Wiener.

Martinez, J. M. (2007). Metodologías Avanzadas para la Planificacion y Mejora. En J.

M. Martinez, Metodologías Avanzadas para la Planificacion y Mejora (págs.

120-121). Diaz de Santos.

Ministerio de Electricidad y Energia Renovable. (5 de Enero de 2014). Ministerio de

Electricidad y Energia Renovable: www.energia.gob.ec. Recuperado el 7 de

Noviembre de 2014, de www.sectoresestrategicos.gob.ec:

http://www.sectoresestrategicos.gob.ec/la-construccion-del-poliducto-

pascuales-cuenca-avanza-en-un-72/

Montenegro Jaramillo, R., & Niño Aguirre, I. (25 de Junio de 2013). Diseño del modelo

de gestión de los procesos del área de compras de combustibles. Santiago de

Cali.

Nogueira, D., López, D., Medina, A., & Hernández, A. (2014). Cuadro de Mando

Integral en una empresa constructora de obras de ingeniería. Revista de

Ingeniería de Construcción, 201-214.

ODEBRECHT. (2014). Recuperado el 15 de Diciembre de 2015, de

http://odebrecht.com/es/vision-de-futuro/vision-2020

56

ANEXOS


DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo conseguir información

sobre los procedimientos que se desarrollan en el departamento de compras de la

Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales Cuenca, con el

propósito de identificar las áreas que presentan deficiencia y buscar su mejoramiento,

razón por la cual se requiere su colaboración, respondiendo de la manera más veraz

a las siguientes preguntas.

Nota: Marque con una “X” la opción que crea usted conveniente.

1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras están de acuerdo

al cronograma de la obra?

SI

NO

2. ¿Cómo usted evalúa la puntualidad en la entrega de los materiales por parte

de los proveedores?

ESCALA

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE


opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera usted los procedimientos de

adquisiciones de compras implementados por el área de Compras con referencia a la

puntualidad de entrega de materiales?

ESCALA

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

57


opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera el tiempo de ejecución a las peticiones

de requerimiento que usted realiza?

ESCALA

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

5. ¿El área de Compras se establece objetivos para mejorar la percepción de


SI

NO

6. ¿En el área de Compras evalúan la calidad de los materiales antes de

adquirirlos?

SI

NO

7. En escala del 1 al 4, donde 1 es nunca y 4 es siempre, marque con una X la

opción de respuesta elegida. ¿El área de Compras al momento de adquirir los

materiales cumple con las especificaciones indicada en el requerimiento?

ESCALA

NUNCA

A VECES

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

58

8. Cuáles de los siguientes es el principal factor por el cual las compras se

atrasan y se ve afectado el avance de obra.

ESCALA

Requerimientos con especificaciones técnicas incompletas

Cuentas por pagar

No disponibilidad del material en el mercado

Falta de acuerdos comerciales

Segmentación geográfica

Devolución por no cumplir los estándares

9. ¿El área de Compras comunica oportunamente el tiempo estimado de la

entrega de los materiales a la obra?

SI

NO

10. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X

la opción de respuesta elegida. ¿Cómo califica la experiencia y habilidad del

comprador durante la realización del trámite de su compra?

ESCALA

MALO

REGULAR

BUENO

EXCELENTE

59


DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Objetivo: La presente entrevista tiene como objetivo determinar las falencias

que tiene el departamento de compras desde la perspectiva del jefe departamental.

1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras son de forma

planificada?

2. ¿Con qué frecuencia los directivos de la Constructora evalúa la gestión

administrativa del área de Compras?

3. ¿Desde la dirección se les brinda capacitación para el mejoramiento del

sistema administrativo en el área de Compras?

4. ¿Es importante el sistema administrativo porque?

60

5. ¿El área de Compras establece objetivos para mejorar la percepción de los

usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?

6. ¿La entrega de materiales se las efectúa a tiempo y completas?

7. ¿Los sistemas de información que utiliza el departamento de compras son los

adecuados para el desarrollo de sus actividades?

8. ¿considera usted que la situación del país afecta al desarrollo de las

actividades del proyecto?

SI X

NO

9. ¿Considera usted que los constantes cambios en la normativa tributaria tenga

un impacto significativo en las operaciones del departamento de compras?

SI X

NO

10. ¿Considera usted que las nuevas formas de pago permiten mayor agilidad

en las operaciones comerciales que realiza el departamento?

SI X

NO

61

11. ¿Considera usted que el estado óptimo de la red vial permite tener una

logística oportuna?

SI X

NO

12. ¿Cree usted que el contar con flujogramas de procesos mejoraría el control

y la efectividad del departamento?

SI X

NO

13. ¿Considera usted positivo que exista una gran oferta de proveedores en el

sector?

SI X

NO

14. ¿Considera usted que es necesario la contratación de consultoras que

brinden servicios de capacitación?

SI X

NO

15. ¿Considera usted que la cultura de los proveedores en las negociaciones

afectan el desempeño del departamento?

SI X

NO

62

Fig. 22 Proceso de cotizaciones

ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE

CONFORMAN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

Elaborado: Autora

63

Fig. 23 Proceso de orden de compra

Elaborado: Autora

64

Fig. 24 Proceso de compras

Elaborado: Autora

65

Fig. 25 Proceso de aprobación de documentos de materiales

Elaborado: Autora

66

Fig. 26 Instalaciones de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca

Fig. 27 Entrevista al Jefe del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca

ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Elaborado: Autora

Elaborado: Autora

67

Figura 28 Aplicación de encuestas a empleados del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca

Elaborado: Autora

UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA DE...

Documents

Transcript of UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA DE...