Unidad 7

• La Dirección

CONCEPTO

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Como se recordará, existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento común: la dirección; porque la dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.

Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una definición propia:

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Elementos del concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. . 6. Alcanzar las metas de la organización.

Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como:

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.

Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general (fig. 5.1).

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de

que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral (fig. 5.2).

Figura 5.1.

Figura 5.2.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).

Figura 5.3.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo (fig. 5.4).

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un confic o, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha (fig. 5.5).

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que

Figura 5,4,

Figura 5.5.

pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa; pro-porcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir (fig. 5.6).

Figura 5.6.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, ya que se dan indistintamente. Con fines metodológicos, se estudiarán como muestra la figura 5.7.

Figura 5.7.

Nótese que, de acuerdo con la figura anterior, se estudia a la integración como parte del proceso de dirección cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario: -

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la observación.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. La evaluación se lleva a cabo a través de:

• Análisis de factores tangibles o intangibles.

• Análisis marginal.

• Análisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

• Experiencia.

• Experimentación.

• Investigación.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión. El cuadro sinóptico 5.1 muestra las herramientas que puede utilizar el administrador para la toma de decisiones racional.

Cuadro sinóptico 5.1.

La Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradi-cionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración:

Reglas

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.'

En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo.

3. De la importancia de la introducción adecuada.

El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la

1 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas 2a. parte. Ed. Limusa, México, 1972. 2Op. cit.

empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

La integración comprende cuatro etapas:

• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación

En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

• Teorías de contenido.

• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Siendo una de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teorías, las cuales se estudiarán someramente en este texto.

Teorías de contenido

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas.

• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.

• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las cir-cunstancias del medio.

• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención,

importancia, etc.

B. Crecimiento.

• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro nececidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide (fig. 5.8).

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquéllos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.

Figura 5.8. Pirámide de necesidades (Abraham H. Maslow).

B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo (fig. 5.9).

Figura 5.9.

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.

C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

• Control excesivo.

• Poca consideración a la competencia.

• Decisiones rígidas.

• No tomar en cuenta los conflictos.

• Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y, Luthans y Kreitner.

Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.2.

Cuadro sinóptico 5.2.

Se recomienda al lector interesado en este tema, estudiar el libro Modificación de la conducta organizacional, de Fred Luthans y Robert Kreitner; Trillas, México, 1979.

Comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información.

• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la des virtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico (cuadro sinóptico 5.3).

Requisitos de la comunicación efectiva

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

Cuadro sinóptico 5.3.

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos:

• Mando. Ejercicio de la autoridad.

• Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Tipos de autoridad:

1. Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.

Puede ser:

• Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

• Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

2. Técnica o estaf Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer a través de otros", la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.

d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

• Órdenes.

• Instrucciones.

A. La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:

a) Aspectos motivacionales que deben emplearse orden.

b) Transmitirla adecuadamente:

• Por escrito.

• Con claridad y precisión.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

d) Oportunidad. Elegir él momento y lugar más apropiados para transmitir la orden.

B. Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en

el caso de las órdenes.

Reglas para el mejoramiento de la comunicación

La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como los diez mandamientos de la comunicación",1 y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar. 2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje. 3. Considerar el ambiente organizacional e individual. 4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de

la organización 5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico

del mensaje. 6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor. 7. Seguir y evaluar la comunicación. 8. Oportunidad en cuánto a tiempo y lugar. 9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor. 10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.

Liderazgo-supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades ser realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o es de gran importancia para la empresa, ya que mediante i l se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

• La productividad del personal para lograr los objetivos,

• la observancia de la comunicación,

1 Fuente: Sisk, Henry y Sverdlik, Mario. Administración y Gerencia de Empresas. Southwestern Publishing Co. 1976

• la relación entre jefe-subordinado,

• la corrección de errores,

• la observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla o tablero administrativo). Después de varios años de investigaciones, estos autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisión, pero que, básicamente, existen cinco de cuyas combinaciones se originan todos los demás.

Demuestran los estilos de gerencia en una gráfica, en la que el eje horizontal constituye el interés hacia la producción, y el eje vertical, el interés hacia las personas (fig. 5.10).

Figura 5.10.

BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA

Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la administración en equipo, a través del cual se incrementa la productividad y la creatividad. Como este texto es a nivel introductorio, se recomienda ampliamente la lectura de la obra El grid para la máxima efciencia en. supervisión, a través de la cual el estudiante podrá conocer mejor las variables de la supervisión.

Bibliografía básica

Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. El grid para la máxima eficiencia en super-visión, Editorial Diana, México, 1975. Buchele B. Robert. The Management of Business an Public Organizations. U.S.A. Mc Graw Hill. 1977. Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modificación de la conducta organizacional México. Editorial Trillas. 1979. Reyes Ponce Agustín. Administración de empresas. Teoría y práctica, 2a. parte. Cap. 9. México. Editorial Limusa. 1970. Sisk Henry y Mario Sverdlick. Administración y gerencia de empresas 2a. edición. E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976. Material de lectura suplementaria. Técnicas de la administración moderna Méxi-co. American Management Association Inc. 1974.

Bibliografía de consulta

Likert Rensis New Patterns of Management. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965. ' Terry George. Principios de administración. 5a. edición. Cap. 5. México. CECSA. 1970.

La dirección

La dirección se puede definir según nuestros propósitos de contenido como la relación en la cual el director influye en los demás para conseguir lo que él desea por verdadera voluntad de quienes reciben las indicaciones o disposiciones.

La dirección efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona transformando los deseos tibios de lograr en ardientes pasiones de obtener éxitos.

La raíces de la palabra dirigir provienen del latín "oír", intensivo, y "regere", regir.

Koontz y O'Donnell define la dirección de esta manera: "La dirección consiste en la función de conducir e inspeccionar a los subordinados.

La diferencia entre las funciones de planeación y organización con la función de dirección es comparable a la que hay entre el momento en que se está sentado en un automóvil con el motor funcionando y sin marchar y el momento en que se mete la velocidad. Un descuido en la forma de meter la velocidad ha dado lugar a muchas deficiencias en forma de conocimiento incompleto, tanteos, imitaciones y charla-tanerías."

La dirección como etapa de la administración es importante e indispensable porque en ella radica el éxito de la empresa en cuanto a la realización de los planes por elementos que deberán ser impulsados y motivados para que manifiesten voluntad de hacer las actividades que les correspondan.

La dirección sin duda es la función que hace caminar lo planeado y organizado; algunos autores a esta función la llaman ejecución, de cualquier manera es lograrlos objetivos de acuerdo a lo planeado y organizado.

La administración no podría darse sin la función directiva, la dirección es la parte esencial y medular para que exista la administración, a veces se fe confunde por su importancia con la misma administración.

La función de la dirección es dinámica por excelencia. El bien dirigir consiste en lograr los objetivos propuestos mediante la ubicación de la persona ideal en una función determinada.

La dirección, por tanto, resulta ser la función, para mi muy particular punto de vista, la más delicada porque se refiere no sólo a la acertada ubicación de los elementos que habrán de contribuir al logro de las metas, sino fundamentalmente porque se refiere a problemas humanos en donde la individualidad y el respeto a ella aumenta el grado de complejidad en la función directiva.

La dirección escolar no escapa a estas consideraciones; del director depende el acierto o el fracaso de los planes y la organización de los mismos. Mencionábamos lo difícil que resulta manejar personas: pocas posibilidades de éxito tendrá un director si no conoce a su personal y lo trata con adecuidad según sus características psicosociales y profesionales.

El director de toda institución educativa deberá cuidar cultivar y respetar al elemento humano en todas sus fases o manifestaciones ya que es la unidad de producción; deberá tratarlo en un estado de autoestima que le permita el mejor rendimiento.

Lo principal de la dirección en cualquier ámbito, pero en especial de la dirección escolar -por el producto que se pretende obtener-, son las relaciones humanas. Si éstas se amplían seguramente se obtendrá un mejoramiento y disposición de elevar la calidad de la enseñanza, la de los alumnos como personas y con ello intangiblemente el medio social donde se desenvuelvan.

La profesión del magisterio reviste múltiples facetas de convivencia humana; no me cansaré de repetir que no es lo mismo trabajar con seres humanos que convivan sentimientos, intereses, voluntades, ideologías, desde el seno del hogar y que habrá que fortalecer, moldear, etcétera según el caso en que trabajemos.

Nuestros compañeros trabajadores de la educación son humanos. Quisiera llamar poderosamente la atención a los administradores escolares en cuanto a su función de directores y obviamente a quienes emprenden este difícil camino, en lo que apuntábamos respecto al elemento humano. Este constituye el recurso más valioso con que se cuenta en cualquier centro educativo y para obtener el mejor aprovechamiento de este valioso recurso se requiere una adecuada y atinada dirección, no descuidando la calidad humana de los componentes de la comunidad escolar. Recordemos que nuestra dirección va encaminada a la formación de una atmósfera donde tanto el alumno como maestros y personal de apoyo hagan lo que tienen que hacer, pero además que lo hagan con voluntad y alegría.

El director tiene el deber de conocer a fondo los intereses comunes que identifican a su personal para comprenderlo y aplicarle la psicología adecuada con la finalidad de obtener la máxima cooperación en las tareas escolares contempladas en la planeación y organización previamente concebidas.

El considerar y tener presente en todo momento que trabajamos y tratamos con seres humanos no significa que debemos caer en debilidades sentimentales, soslayando actitudes que desvíen el fin de lo planeado y organizado, sino que dentro de un marco de comprensión y entendimiento se invite a efectuar las acciones necesarias que constituyen el núcleo que une el propósito general de la institución educativa.

El director debe ser un líder; para serlo se requiere poseer una serie de cualidades entre ellas: calidad humana, conocimiento de su trabajo en todos los aspectos de la vida escolar, agilidad mental, cortesía y dotes ejecutivas. Cuando el director logra que el grupo se identifique y que se acepte mutuamente, estamos hablando de un líder efectivo, en este caso el líder debe tener la autoridad formal de la escuela, es decir que su autoridad sea tal que pueda en un momento dado decidir sobre asuntos importantes y trascendentes que afecten a la escuela o al grupo.

"Una delimitación adecuada de tareas y la orientación que el (jefe) preste a los subordinados para la resolución de las mismas, puede ser factor que reafirme la calidad de tal, toda vez que esto implicará un reconocimiento de que el líder no solamente tiene la autoridad formal sino también moral, es el individuo que en cualquier momento puede solucionar o decidir la mejor manera de resolver los problemas."

Nosotros en la práctica vemos que el liderazgo del director no siempre se hace presente de la manera en que lo acabamos de apuntar, porque el nombramiento como tal le da la autoridad formal, pero no la moral; incluso se da el caso en que ni la autoridad formal es bien ejercitada propiciando una aversión hacia las disposiciones del director y por tanto una inconformidad interna en lo individual y en lo grupal que puede

llevar a bajos índices de eficiencia y disciplina, no sólo de sus subordinados inmediatos sino de la comunidad escolar entera.

Sánchez Guzmán nos dice al respecto que "es lógico que un líder no tenga la misma efectividad en todas las situaciones de su actuación por la sencilla razón de que las situaciones cambian, las personas, las normas y políticas; la razón de esto -agrega- pudiera estar en que este tipo de líder, cuando se trata de disciplinas administrativas, no se puede improvisar, por lo que será vital el estudio y la experiencia para facilitar la adaptabilidad de liderazgo administrativo a diferentes situaciones."

Cada uno de los dirigentes de empresas educativas en un momento dado debe sentirse seguro de ser un buen director y no lo dudamos si después de una reflexión profunda llega a esa conclusión; sin embargo consideramos útil citar lo que asienta respecto a la forma en que se ejerce el liderazgo y de la manera de ser del líder; Sánchez Guzmán los divide en:

Diferentes tipos de dirección

Cabe dejar bien claro que no hay tipos de líderes puros sino que se complementan, de tal manera que apuntaremos las combinaciones de Sánchez Guzmán con algunos comentarios nuestros:

"Autócratas personales. Su característica dominante es el ejercicio de la autoridad formal y en forma personal de manera que no admite réplica ni concesión a la orden dada".

El manifestar por ejemplo: "las cosas se van hacer como yo digo, como yo ordeno, les parezca o no" representan a este estilo de jefe, administrador o director, dando como consecuencia que el subordinado no haga mas que lo que le han indicado para no exponerse a castigo o llamadas de atención; siempre estará a la defensiva, sin motivación ni reconocimiento de comprensión de parte de su jefe, todo esto engendra desafecto y negligencia de pensamiento y acción”.

"Autócrata impersonal. Es aquel que en su actuación es participativo con su personal, considera mas al individuo persona: con su trato interesa a sus subordinados para que desarrollen su creatividad, es amable sin ser débil, conoce su puesto sin imponerse irracionalmente por el solo hecho, y si a esto agregamos la posibilidad de que los elementos del grupo sean capaces y bien enterados de los asuntos, es indudable que las realizaciones del grupo sean mayores."46 Saltan a la vista las ventajas que tiene un líder o un director de esta naturaleza.

"La dirección democrática". Ésta tiene características similares a la anterior, sólo que habrá ocasiones en que los asuntos a decidir hagan lento el proceso, debido a la intervención de los interesados en ello puede ser tardado, aunque si el jefe administrador, director democrático entre sus cualidades, tiene la de ser dinámico, tal situación no presenta el mayor problema.

Suelen darse casos en donde el director quiere ser democrático e invita a subalternos a la mesa del análisis y la discusión; si aquél no se abre para conducir la reunión se puede perder el objetivo y hasta la autoridad, sea formal o moral.

"La jefatura paternalista". Aunque más suave que el autócrata consumado, no es por ello la más indicada para una buena administración, pues el hecho de que se trate al subordinado como niño inválido o se le proteja en demasía, no es precisamente la mejor forma de motivarlo ni se logra ninguna independencia ni confianza en sí mismo.

Al director con estas características predominantes, todo le sale bien mientras todos sus subordinados hagan las cosas como él diga o indica, pero no será así cuando un subordinado quiera salirse del cauce que le ha sido marcado.

Aunado a lo anterior, el equipo que ha trabajado bajo esta dirección, pierde cohesión y rendimiento.

Jack H. McQuaig presenta tres tipos de dirección que resumimos en el siguiente cuadro.

Dirección autocrática

El director realiza toda la actividad pensante de planificación y organización, y el personal cumple sus órdenes. No recibe de buen grado las sugerencias o ideas que le presenta su personal. Quienes trabajan para un director de este tipo no tienen que razonar ni por qué pensar mucho; la creatividad y las ideas originales se enfrentan a obstáculos. Podría describirse como un dirigente, dinámico, activo, decisivo de acción, que va directamente al corazón del problema, sabe lo que quiere y cómo obtenerlo; no siente la necesidad de ninguna ayuda, tiende a permanecer aislado, su comunicación descendente es mala, da órdenes directas, se comunica sólo con sus superiores, espera siempre ser obedecido; él decide las políticas y los planes futuros, el personal conoce sólo las metas inmediatas. Como resultado de este comportamiento el personal mostrará poca iniciativa, se sentirá resentido hacia el jefe y mostrará ese resentimiento en forma directa o indirecta más temprano que tarde. Negocia lealtad, falta el esfuerzo de grupo. Obtiene resultados mediante el esfuerzo y el poder. Tiene una personalidad poderosa, es competente y conoce lo que hace. Cuando sale de la escuela todo mundo se alegra y se "echa a dormir". Por lo general no logra desarrollar a personas que puedan sucederlo, no le gusta delegar responsabilidades ni autoridad; la toma final de decisiones se basa en la inspección personal.

Dirección Laissez-Faire

Significa "dejen las cosas como están". Este director deja que los empleados lleve a cabo las tareas y haga su trabajo por sí mismo, es como si dijera: "He aquí el problema; esto es lo que yo quiero que se haga, utilice su cabeza y hágalo a su manera". No hace mucho por cambiar la situación. En ocasiones el tipo más efectivo de dirección es dejar que el personal utilice su propio entendimiento e imaginación para hacer las cosas. Este tipo de dirección es efectiva con el personal de alto nivel. Generalmente este tipo de director ha sido promovido no con base en su capacidad sino por antigüedad. Los resultados por lo general son de producción deficiente y moral baja, no hay trabajo de equipo.

Dirección democrática

Este tipo de dirección funciona más o menos así: dice a los miembros de su personal lo que intenta lograr. Les explica las metas a fin de que se interesen en ellas, trata de aclararles lo que se propone hacer y las razones de sus deseos. Después los estimula a pensar y a discutir el problema. Con todo esto los motiva a esforzarse para hacer un buen trabajo para el grupo, comparte la dirección con su personal y aumenta su fuerza porque ellos tendrán más confianza en él; comparte autoridad. La relación es mutua, dando como resultado la cooperación. Siempre es justo y comprensivo. Otorga reconocimiento a la gente, ve por sus necesidades e intereses, delega responsabilidad y autoridad completas y trata de quedar libre para planificar, pensar y organizar. Cuando sale del lugar de trabajo todo funciona casi tan bien como si él estuviera allí. Tiene en el trabajo un esfuerzo de equipo. Ha hecho que se desarrollen uno o dos hombres que son capaces de sustituirlo. Los directores futuros deberán ser democráticos.

El papel del ejecutivo al asumirla dirección

Con el propósito de aportar de manera breve datos que puedan ubicar en términos generales a los directivos que por su carácter se convierten en verdaderos ejecutivos, es buen punto de partida analizar las diferencias entre el cuadro "acción" y el de "concepto emergente"

Invitarnos a nuestros lectores al análisis y la reflexión. Los anteriores cuadros son adaptables a las condiciones de operación de cualquier empresa. Tratándose de una escuela, pueden interpretarse de la siguiente manera:

Acción Concepto emergente

1. Señale objetivos para los subordinados y defina resultados y estándares esperados.

1. Participe con la gente en el seña-lamiento de objetivos y en la solución de problemas.

2. Entrene a la gente en cómo hacer el trabajo.

2. Cree una situación en la cual el aprendizaje se dé en forma natural y espontánea.

3. Supervise la labor de los subordinados para asegurarse de que las cosas se están haciendo bien.

3. Autorice a sus colaboradores para que supervisen su propia labor.

4. Conserve la disciplina para que la gente haga su trabajo. Sancione para ejemplificar.

4. Involúcrese en los conflictos y dialogue con sus colaboradores para negociar objetivos de interés común. Ayude a prevenir las consecuencias.

5. Subestime a los subordinados, empleando enérgicamente la autoridad. Condicione las relaciones emocionales de ellos para lograr obediencia.

5. Permita a sus colaboradores que establezcan objetivos desafiantes que constituyan un reto.

6. Desarrolle e instale usted mismo nuevos métodos para organizar el trabajo de su gente.

6. De oportunidades para el mejoramiento de métodos mediante la nota\ ación derivada del enriquecimiento del puesto.

7. Capacite a sus subordinados de manera que se les pueda motivar con el interés de ser promovidos.

7. Contribuya con sus colaboradores en la búsqueda de oportunidades de crecimiento, orientando las actividades del trabajo para complementar el autodesarrollo.

8. Reconozca los éxitos y señale los fracasos.

8. Aprecie los logros de su equipo y aprenda con la experiencia de los errores.

Punto 1

En el mes de junio y en su defecto en el de agosto el director deberá realizar una reunión con sus más cercanos colaboradores como pueden ser: el o los subdirectores, el contralor, los coordinadores técnicos, de gabinete psicopedagógico y jefes de área o prefectura a fin de señalar los objetivos que debe alcanzar cada uno de ellos en el próximo año escolar, con base en los resultados que espera. En esta reunión es

importante tomar las opiniones y sugerencias de sus colaboradores en cuenta para reafirmar objetivos, rediseñarlos o cambiarlos en extrema necesidad, dependiendo de la argumentación que presente.

Punto 2

Se cae con frecuencia en el error de pensar que todos los colaboradores, por el simple hecho de ocupar un puesto, saben lo que tienen que hacer y cómo deben de hacerlo, e incluso se llega a designar a personas inadecuadamente con las consecuencias naturales de inefectividad, cuando en realidad no nos preocupamos por preparar debidamente a la persona para que desempeñe el puesto con altas posibilidades de éxito. El director debe hacerlo o valerse de alguien que le dé el aprendizaje en forma efectiva y natural.

Punto 3

Uno de los aspectos definitivos e importantes es la supervisión para cerciorarse de que se está logrando lo planeado. Sin embargo, no siempre se ejecuta esa parte medular de, la administración escolar, debido a la falta de delegación de autoridad u organización, mucho menos de que en la realidad el director autorice a sus colaboradores para que supervisen su propia labor. Esto se deberá a la inseguridad de estarlo haciendo bien además de asumir una actitud de impenetrabilidad en su yo.

Punto 4

La disciplina en toda organización es básica para el orden, no hay mayor desavenencia emocional en un director que sentir que no se le disciplinan, que no lo obedecen, que no atienden a sus disposiciones, que no le hacen caso. La disciplina no es sometimiento arbitrario, sino convencimiento voluntario, la disciplina no es estatismo sino dinámica ordenada. Se recomienda involucrarse en los conflictos de sus subordinados a fin de no cometer injusticias a la hora de sancionar; no está por demás comentar con sus más cercanos colaboradores los problemas que se consideren graves para involucrarlos y con ello encontrar respuestas de apoyo o puntos de vista que quizá no se habían contemplado, ello ayudará a una mejor decisión.

Punto 5

Estimular a los empleados no resulta difícil, basta con reconocerles directamente su efectividad; cuando esto no suceda habrá que hacer sentir la autoridad formal y moral de tal manera que quede perfectamente establecido que están primero los intereses generales de la institución, y después los particulares. Que dentro de un compañerismo deberá entenderse quién es la autoridad y por tanto el conducto de dirección. El ser humano, compañero o amigo, no debe relacionarse con las responsabilidades estrictas de trabajo y menos si no responde a los planes y objetivos trazados. Los colaboradores pueden sugerir medidas de solución a problemas creados por otros o por ellos mismos, vale la pena en ocasiones intentar someterlos a sus propias proposiciones de solución porque constituye un reto para ellos.

Punto 6

El director de una escuela debe ser creativo, audaz y determinado en cuanto se trate de innovar sistemas de operación, de organización y de ejecución. No basta con tener o escuchar buenas ideas, es necesario experimentarlas con el natural temor que implica lo expectante. El quehacer educativo implica evaluación, por tanto vale la pena intentar nuevas estructuras organizativas en aquellos aspectos técnicos o administrativos que han dejado mucho que desear o bien que no van acorde con los avances educativos y sociales. En cuántas ocasiones menospreciamos sugerencias o iniciativas de nuestros compañeros de trabajo, aun cuando teniendo posibilidades de operaciones nunca intentamos llevarlas al campo de la experimentación, siguiendo aquel viejo refrán: vale más lo viejo por conocido, que lo nuevo por conocer.

Punto 7

Los directores por lo general pronto se dan cuenta de la eficiencia de sus maestros, secretarias, o personal de apoyo; ello deberá tomarse en cuenta para incluirlos en promedios renovadores de enseñanza aprendizaje procurándoles estímulos que gratifiquen su entrega y eficacia. De no hacerlo así se corre el riesgo de convertirlos de excelentes en mediocres. Asígneles responsabilidades adecuadas pero remunerándolos o cuando menos hábleles de esa intención, sea creativo y busque oportunidades de crecimiento personal para ellos en lo económico o en lo profesional. No pierda oportunidad de hacerlos sentir bien, ello le redituará dividendos importantes en su tarea de conducir con éxito su escuela.

Punto 8

Es necesario y conveniente realizar reuniones de evaluación cada mes, trimestre o semestre, ello ayudará a ratificar o rectificar estrategias o decisiones, puntualizar aciertos y errores, reconocer logros y aprender de la experiencia propia y del equipo. No se trata de sostener algo que lesione la buena marcha de la institución, sino por el contrario estar a tiempo de corregir situaciones comprometedoras; es conveniente que en estas reuniones se anoten acuerdos y resultados para tener de donde partir en la próxima reunión de evaluación.

Todos estos puntos apenas constituyen una guía para dirigir regularmente una institución educativa; no peco si soy reiterativo al apuntar que cada director deberá obrar según sus recursos y posibilidades, pero éstos de ninguna manera chocan con las direcciones generales que estamos apuntando, por lo que les sugerimos traten de seguirlas con las pecu-liaridades de cada institución educativa.

Lo primero es sentir la necesidad, el gusto, el deseo de abrirnos a nuevas posibilidades de dirección; lo que venga lo podremos adecuar con interés manifiesto a los altos fines de la educación.

"Para algunos autores como Newman y Terry esta etapa debe llamarse coordinación, entendiendo esto como el proceso de sincronizar ordenadamente los

esfuerzos para proveer elementos directores, tiempo y encauzamiento de ejecución, obteniendo como resultado acciones armoniosas y unificadas."

Elementos de dirección

La dirección, como el proceso administrativo, reúne los mismos pasos, mismos que deberán tomarse en cuenta para desarrollar actividades y poder dirigir a otros:

La planeación

A) Dirigir para hacer pronósticos y presupuestos. B) Dirigir hacia los objetivos, dictando las políticas y procedimientos. C) Elaboración de calendarios docentes y administrativos de acuerdo con las

disposiciones oficiales y circunstancias particulares buscando cumplimiento.

La organización

A) Formación de zonas y grupos unitarios de mando (prefectos, intendentes, secretarias, etcétera).

B) Delimitación de la autoridad y la responsabilidad correspondiente. C) Establecimiento de líneas de comunicación.

En la coordinación

A) Supervisar, mediante auxiliares, el cumplimiento de horarios consignados. B) Subordinación de los intereses particulares al general de la escuela.

La motivación

La motivación es la influencia que se ejerce sobre alguien para que desarrolle una acción, por ejemplo:

A) Desarrollo en los trabajadores de los deseos de ejecutar sus labores con eficiencia.

B) Obtener la cooperación entusiasta y diligente. C) Otorgar diferentes tipos de incentivos.

En el control

El control significa vigilar que los esfuerzos directivos vayan bien encaminados de acuerdo a la planeación, la organización, la dirección y la ejecución, por tanto cuando menos deberá controlarse lo siguiente:

A) Cumplimiento de horarios de trabajo. B) Desempeño del trabajo administrativo. C) Desempeño del trabajo docente.

D) Sistema de contabilidad. E) Desempeño del trabajo manual. F) Reportes continuados y precisos de los responsables de áreas. G) Sistema de quejas y sugerencias.

Las comunicaciones

Las comunicaciones pueden ser en sentido vertical ascendente y descendente o en sentido horizontal.

Las comunicaciones verticales son las relaciones existentes entre directivos y subordinados.

En el sentido ascendente son reportes, informes, quejas y sugerencias.

Las comunicaciones horizontales son las que se establecen entre el personal directivo de un mismo nivel jerárquico, como pueden ser entre directivos y subdirectores, oficiales mayores, coordinadores técnicos, jefes de área, tecnólogos, etcétera.

Anotamos a continuación cuatro reglas en que la comunicación horizontal debe darse:

A) Procúrese la coordinación voluntaria. B) Delimítense previamente las áreas funcionales para evitar conflictos, buscando

que uno no invada las funciones del otro. C) Los conflictos deben solucionarse inmediatamente cuando se presenten, aunque

lo mejor es preverlos. D) Aprovéchense los conflictos para encontrar nuevos caminos de coordinación.

La disciplina

La buena disciplina es el resultado de una dirección constructiva y positiva ejecutada dentro del marco de una política disciplinaria clara y consistente.

El tipo de disciplina más efectiva es la autoimpuesta. Bases para la disciplina constructiva

A) Dar a conocer las normas al subordinado pero también que sepa las sanciones. B) Cuando el caso lo amerite es conveniente una acción rápida y efectiva contra las

minorías rebeldes: puede evitar que cunda la indisciplina.

Elementos para una buena política disciplinaria

1. Elaborar con la participación de todos un reglamento disciplinario, respetarlo y hacerlo respetar.

2. Fijar estímulos, primas, premios para estimular su cumplimiento. 3. Investigación cuidadosa de antecedentes antes de imponer una medida

disciplinaria.

Características del director ideal

1. Energía física y equilibrio nervioso 2. Sentido del fin y de la dirección 3. Entusiasmo 4. Fe 5. Amistad y afecto 6. Integridad 7. Conocimientos para el cargo 8. Decisión 9. Inteligencia 10. Habilidad para enseñar 11. Superioridad en:

A) Aspecto físico B) Percepción y visión C) Conocimiento D) Memoria E) Imaginación F) Entereza G) Valor H) Dignidad

Control de la dirección

No olvidar que el director puede ser ejemplo de cordialidad, dinamismo, entrega, convencimiento de lo que se debe hacer, justicia y equidad, responsabilidad, solvencia moral, efectividad, comprensión, humanitarismo, talento y firmeza de convicciones. Reuniendo estas características, que en seguida mencionaremos, hará sentir al personal de la escuela, incluyendo a los alumnos, la obligatoriedad de cumplir con las normas y disposiciones que estén establecidas o se den para el desarrollo del hecho educativo.

El director, además de administrar, debe ser o convertirse en un dirigente, en un líder, de tal suerte que influya en todos por sus cualidades de confianza y conciencia de

su impacto en todos.

Es importante, vital, que el director esté consciente de su "pesoy' no para atemorizar, sino para que sepa aprovechar esa circunstancia y logre la confianza del personal a su cargo, que sientan en él al jefe y al mismo tiempo al amigo, al jefe aceptado no impuesto. En estas condiciones los subalternos desearán que los objetivos sean alcanzados por interés mutuo.

El director, idealmente hablando, debe poseer además de las características mencionadas los rasgos siguientes: inteligente, con iniciativa, con energía, impetuoso, madurez emocional, persuasivo, habilidoso en la comunicación, seguro de sí mismo, perceptivo, creativo, participativo y, sobre todo, con una gran calidad humana.

"Por otra parte, el director de la escuela debe estar preparado para ejercer no sólo funciones de dirección bajo el nuevo concepto de administración, sino, además, debe tener capacidad para coordinar actividades necesarias que se realizan así como encaminar los esfuerzos de alumnos, maestros, autoridades, padres de familia, y en todos los factores y elementos que intervienen en la vida multiforme y compleja de la escuela, a fin de alcanzar los objetivos de la educación nacional."

Toma de decisiones

Desde el punto de vista popular, el director de toda institución educativa, es quien decide lo que se debe hacer. Para que la administración de un plantel educativo exista, efectivamente deben tomarse decisiones. Las decisiones son obligatorias en la escuela del proceso administrativo. La toma de decisiones penetra en cada una de las funciones de la administración.

La toma de decisiones siempre está relacionada con un problema, con una dificultad o conflicto, y por medio de la decisión y ejecución de la misma se espera la resolución del conflicto.

Los problemas de decisión requieren que se haga una selección entre varias posibilidades o alternativas.

"La toma de decisiones puede definirse como la selección (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas posibles."

Para tener mayor posibilidad de acierto al tomar una alternativa, es necesario hacer comparaciones con base en valores, sean éstos económicos, sociales, psicológicos o políticos; desde luego que vamos a encontrarnos en cada una de ellas valores deseables e indeseables, pero debemos decidirnos por aquella que concilia_ de alguna forma lo que el director quiere.

Con mucha frecuencia las decisiones administrativas están restringidas por limitaciones de los empleados encargados de llevarlas a cabo.

El gobierno, a través de sus dependencias educativas, toma medidas reglamentarias y con ello restringe la toma de decisiones del director, en ocasiones muy a pesar suyo porque no responde a la realidad de necesidades o posibilidades del plantel, alumnos o padres de familia.

Por último, debe cuidarse que la alternativa pueda estar influida por seguir costumbres o puntos de vista de directores anteriores. En tales casos, el director deberá valorar el precedente y una vez considerados los factores de operación tomar una decisión que muchas veces rompe con esquemas preestablecidos de trabajo. Sin querer dar la impresión de timorato o demasiado precavido, sugiero que las grandes o trascendentes decisiones se tomen cuando como director se tenga la plena seguridad de ejercer la autoridad formal y moral, es decir, cuando se tenga la seguridad de que el personal va a responder a un objetivo dado.

Tipos de decisiones a que se enfrenta un director

Uno de los aspectos fundamentales en el desempeño de un director es sin duda el de la toma de decisiones en los diferentes espacios del ámbito educativo, como podrían ser los siguientes:

1. Técnico-docente

1.1. Volumen de alumnos por grupo y turno 1.2. Ubicación de personal 1.3. Métodos de enseñanza 1.4. Sistemas de evaluación 1.5. Organización de academias en todas sus modalidades 1.6. Acondicionamiento de aulas y laboratorios 1.7. Operatividad del Consejo Técnico 1.8. Ámbitos de enseñanza tecnológica y artística 1.9. Importancia de la supervisión

2. Administrativo

2.1. Módulos de extensión administrativa 2.2. Ubicación de oficinas 2.3. Designación de funciones a subalternos 2.4. Canales de información 2.5. Provisionamiento de materiales de oficina 2.6. Control escolar 2.7. Esfuerzos motivantes de mejor servicio al público

3. Relaciones humanas

3.1. Técnicas de selección personal 3.2. Extensión y tipo de enseñanza y adiestramiento 3.3. Análisis y evaluación del puesto 3.4. Negociaciones con: sociedad de alumnos de padres de familia y acuerdos

con la representación sindical 3.5. Desacato a las disposiciones superiores 3.6. Impuntualidad y ausentismo 3.7. Desarrollo personal 3.8. Reuniones de convivencia social

4. Finanzas

4.1. Estructura de capital 4.2. Condiciones de crédito 4.3. Monto de capital disponible 4.4. Presupuestación de gastos 4.5. Procuración de nuevos fondos 4.6. Procuración de provisiones en las dependencias oficiales en cuanto a

bienes materiales 4.7. Determinación de costos de operación 4.8. Sistemas de control 4.9. Donaciones posibles

¿Quiénes deben tomar las decisiones?

Quién toma la decisión dependerá de las circunstancias. Ésta es individual cuando es fácil de tomar o no implica demasiado riesgo o consecuencias negativas. Cuando el conflicto o los posibles resultados dependen de todo el personal asignado a la escuela, se recomienda que el director lo reúna de inmediato, lo consulte y le pida opinión con el fin de llegar a una decisión conjunta.

La toma de decisiones por grupo ayuda a desarrollar a sus miembros y les da oportunidad de emitir sus opiniones con relación a los asuntos que afectan al trabajo. Pero es de señalarse que la toma de decisiones es esencialmente solitaria. Es de humanos el sentirse bien con el apoyo de otros compañeros al tomar una decisión, pero es diferente que tomen otros la decisión y el director la apoye.

La toma de decisiones es más difícil de lo que se cree, siempre está relacionada con un problema o conflicto, lo que significa que la toma de decisiones llevará a la resolución del problema.

Sin embargo, las decisiones son básicas para una buena administración. Desde el punto de vista popular, en una escuela quien toma las decisiones es el director, pero esto dependerá de la corriente filosófica en administración que manifieste el director; de cualquier manera, si se sigue el proceso administrativo, se deberán tomar decisiones obligatoriamente.

En el trabajo de toma de decisiones son útiles las siguientes orientaciones:

1. Hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro de los objetivos. El conocimiento de los objetivos ayuda a simplificar la tarea de la toma de decisiones.

2. El uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones. La mejor respuesta puede ser algo que nunca se haya hecho antes.

3. Recuerde que la toma de decisiones es una acción mental; debe cambiarse a una acción física. La dificultad de las decisiones no consiste en tener un exceso de eventos qué decidir ni tampoco de disponer demasiado poco tiempo, sino salvar los obstáculos mentales y proceder de la acción mental a la física. Recuérdese también que la decisión debe hacerse cumplir.

4. Reconoce que una decisión iniciará una cadena de acciones. La cadena de acciones iniciada por una decisión se extiende más allá de los límites del dominio original de influencia intentado. El gerente deberá estar preparado para defender, modificar o anular su decisión... Para este propósito es conveniente estudiar una decisión potencial sobre estos puntos:

A) Lo que puede salir mal con esta decisión. B) Lo importante de cada una de estas situaciones. C) Si puede modificarse la decisión y disminuir el posible impacto de cada uno

de los errores. 5. Mantenga estabilidad en las decisiones usadas.

Un cambio excesivo en las decisiones puede ser origen de gran frustración y da lugar a la alarma. No deben adoptarse decisiones incompletas o modificar constantemente las existentes a causa de lo que se considere una "mejor so-lución".

6. Haga ensayos para determinar lo factible de la mayoría de las nuevas decisiones. Una instalación provisional sólo requiere un mínimo de recursos y revela la forma probable en que ocurrirán las cosas. Una vez que se han descubierto los puntos débiles, la decisión puede cambiarse de acuerdo con ello y aumentar la acción correctiva.

7. Tome tiempo suficiente para la toma de decisiones. Normalmente es útil rumiar varias ideas y posibilidades, de manera que el tema reciba suficiente reflexión... es bueno citar un famoso proverbio a este respecto: "El que mucho piensa poco hace".

8. Tomar la decisión: nunca renunciar. Los directores deben encarar el convertir las decisiones en acción. La peor decisión que se pueda hacer es no decidir... las vacilaciones pueden causar a un director muchas dificultades.

9. Implante la vigilancia de cada decisión. Esto es importante no sólo para ver que la decisión se lleve a cabo, sino también para apreciar los resultados de la misma.

10. No se puede dar gusto a todos. La mayoría de las decisiones no puede estar de acuerdo con todo el que está interesado, relacionado o afectado por la decisión. Casi siempre existe alguien que cree que una decisión distinta sería mejor una vez que se ha tomado o llegado a una decisión; el reto al que se enfrenta el gerente es aplicarla y obtener la cooperación de todo el grupo.

Estas definiciones nos dan la pauta para dejar claro en nosotros que la planeación significa selección de hecho y perspectivas, de formulación de cuestiones, de actividad mental, de conocimientos de los objetivos.

Todo administrador para planear puede recurrir a las preguntas que resultan básicas y que presentamos en la siguiente figura.

Figura 11