Unidad 6

• Reclutamiento de la fuerza de ventas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al término de este capítulo, se deberá comprender:

• El proceso general de reclutamiento de la fuerza de ventas

• Los derechos legales de un candidato a vendedor

• La diferencia entre análisis y descripción del puesto

• Las capacidades necesarias paro cubrir un puesto de vendedor

• Dónde acuden las organizaciones para encontrar candidatos a vendedores calificados

UN DÍA EN EL TRABAJO

Edward A. Burch es un agente general de una de las empresas más exitosas en Estados Unidos, Northwestern Mutual Life, Inc. De hecho, con frecuencia se cataloga a los agentes de Northwestern Mutual entre las fuerzas de ventas más productivas de todas las industrias. Gran parte del éxito de Northwestern Mutual puede atribuirse al sistema de reclutamiento de la compañía. "El gerente de ventas profesional en el ambiente de marketing de hoy en día siempre debe estar alerta ala necesidad continua de reclutar y desarrollar vendedores de alta calidad", comenta Burch. "En nuestra industria nos interesamos particularmente en alguien que se sienta cómodo en el papel de un consejero." Burch ha tenido éxito en el reclutamiento al trabajar con clientes actuales y el programa de becarios universitarios. "En Northwestern Mutual encontramos que nuestra mayor fuente de nuevos candidatos son las referencias de nuestros clientes actuales y asociados en ventas. Ellos han tenido contacto con la forma en que hacemos negocios y saben lo que se necesita para ser exitosos en tener una carrera a largo plazo. Además, hemos encontrado que nuestro programa de becarios universitarios ha sido particularmente fructífero, ya que ha generado algunos de los mejores vendedores y gerentes de ventas en la compañía." Cuando se le preguntó a Burch qué es lo más importante en un nuevo recluta, él enumera "la autodisciplina, un deseo de ser dueño de una carrera, una necesidad para continuar con la educación y el empuje de un emprendedor".

¿Qué tienen en común American Hospital Supply, AT&T, los programas de fútbol de Penn State o Notre Dame y el Cuerpo de Infanterías de Marina? Todos son excelentes reclutadores. Su éxito se basa fundamentalmente en las personas que reclutan y contratan.

Para muchas organizaciones exitosas, es la gente la que hace a la organización, y el reclutamiento es el proceso de encontrar buenos candidatos y finalmente seleccionarlos para la organización. El reclutamiento es una actividad crítica para los gerentes de ventas si han de tener un equipo de ventas exitoso.

Nuevas fuerzas han dado una nueva forma al proceso de reclutamiento en los noventa. Los reclutadores de todas las áreas funcionales de las empresas observarán el conjunto de candidatos calificados encogerse a lo largo de la década debido a cambios en la demografía. Se ha proyectado que la cantidad de estadounidenses entre 18 y 24 años de edad se reducirá 17.5% para 1995. Esta estadística plantea un panorama muy desalentador a los reclutadores puesto que, históricamente, en este grupo se encuentra la mayor cantidad de graduados universitarios. Además, se espera que la demanda de éstos aumente en forma dramática durante la década de 1990. Por lo tanto, los gerentes de ventas verán mayor competencia por menos candidatos calificados.

INTEGRACIÓN DE VENDEDORES

(Reclutamiento, selección, contratación e inducción de vendedores)

La selección estricta y adecuada de personal de ventas eficiente y calificado es esencial para el buen funcionamiento de la empresa y depende del tipo de producto o de servicio que se vende, de la categoría de los clientes a quienes sirve, del capital disponible, del volumen de ventas, de su extensión y de sus métodos de distribución.

Una buena selección disminuye el número de cambios en el personal y aumenta su rendimiento, pues mientras menos rotación exista, más sólido será el funcionamiento del equipo de ventas.

El primer paso para conseguir personal nuevo es plantear un programa de selección el cual constará de tres puntos principales:

1. Determinar el número y tipo de personas deseadas (descripción del puesto y requisitos de la contratación).

2. Reclutar un adecuado número de solicitantes.

3. Seleccionar a las personas calificadas dentro de aquellos solicitantes, es decir, aquellas que se apeguen más a los requisitos establecidos.

Para determinar el número y tipo de personal que se requiere se tomará en cuenta el modelo de persona adecuado para desarrollar la tarea o actividad necesaria, la cual tendrá diferentes características de acuerdo al producto, a la clase de comprador y a la demanda que haya del artículo.

Una vez determinado el tipo de personas que se necesita, se procede al reclutamiento.

FUENTES PARA RECLUTAR PERSONAL

Internas

a) Dentro de la propia empresa, el director de ventas dará oportunidad a las personas que se desempeñan bien en su puesto actual, tomando en cuenta su carácter y capacidad de trabajo; en este tipo de reclutamiento se cuenta con la ventaja de que las personas aspirantes conocen la empresa y pueden tomar la responsabilidad que se les asigne con mayor facilidad.

b) Por medio de amigos o parientes del mismo personal, la empresa puede tener candidatos para el puesto requerido a través de las recomendaciones que se reciban.

Externas

a) A través de las bolsas de trabajo de escuelas y universidades en donde se puede reclutar a jóvenes de distintos grados académicos para un determinado puesto.

b) Contactos personales. A través de amigos, clientes, proveedores o gente conocida. Cuando se acepta nuevo personal recomendado por clientes o proveedores se debe tener cuidado en no proporcionarles información confi-dencial hasta confirmar que son personas de confianza, por lo que es conve-niente ponerlas a prueba.

c) Agencias de colocación. Se le explica a la agencia la descripción del candidato solicitado y la agencia se compromete a arreglar las entrevistas con las personas que puedan ser de interés para la empresa.

d) Anuncios clasificados. El aviso en el periódico debe ser informativo, pero con un margen de interrogantes a descubrir en las entrevistas.

e) Solicitudes espontáneas. En toda empresa se presentan espontáneamente interesados en empleos, no hay que desecharlos, probablemente existan en ellos elementos importantes para la empresa.

f) Organizaciones y clubes. Cámara de comercio, asociaciones de ejecutivos y funcionarios de ventas o clubes en donde pueden llegar a presentarse Candidatos.

g) Otros medios masivos. Como pueden ser la radio, la televisión y/o revistas; aquí conviene en muchos de los casos no decir el nombre de la empresa solicitante dado el gran número de personas a las que llega el mensaje ya que en determinado momento esto podría contraponerse a sus programas promocionales o demeritar su imagen en el mercado.

Los sistemas que emplean las empresas para seleccionar a su personal son diferentes, pero siguen los mismos principios básicos.

1. Análisis del "currículum vitae". Donde se van descartando a las personas que no llenan las condiciones mínimas requeridas poniendo mayor atención a aspectos comb educación, entrenamiento especial y trayectoria profesional.

figura de solicitud para reclutar personal a traves del periódico.

2. Entrega de la descripción del puesto y perfil del empleo a los candidatos del puesto.

3. Entrevista preliminar.

4. Solicitud de empleo.

5. Entrevistas posteriores que podrán ser las que la empresa considere necesa-rias.

6. Verificación de referencias.

7. Examen médico.

Una vez seleccionado al personal que se incorporará a la empresa, se llevará a cabo la contratación. En ésta se le debe aclarar al vendedor que la selección obedece a que sus características se amoldaron al perfil del puesto a ocupar y es recomendable utilizar un tiempo razonable de prueba, en el cual debe de estar conforme el vendedor. Es en el momento de la contratación cuando firman ambas partes los documentos y contratos que contienen las cláusulas y normas que tanto legal como particularmente deben ser observados. Se entiende que el nuevo vendedor está consciente de que entrará a formar parte de la organización y deberá respetar sus programas y políticas al mismo tiempo que la empresa queda igualmente comprometida a respaldar y cumplir todos los puntos.

Una vez contratado el vendedor, el siguiente paso es la integración de

vendedores: inducción. Corresponde a aquellos esfuerzos que la empresa deben realizar para lograr la adaptación del vendedor a su nuevo trabajo y a la empresa en general.

En este paso es recomendable observar en forma general los siguientes puntos:

1. Presentación del vendedor con el resto de la empresa, tanto con las personas como con las instalaciones con que cuenta.

2. Dotarlo de los muestrarios, catálogos, manuales de procedimientos (si es que existen) y todos los formatos y documentos que lo auxilian para conocer y entender mejor y más rápido los sistemas, productos y condiciones especiales que manejará en el desarrollo de su trabajo.

3. Presentación con los clientes, proveedores y demás personas importantes que tengan relación con su trabajo.

4. Trabajar muy de cerca con su jefe inmediato y de preferencia acompañar a otros vendedores en sus rutas para que observe y conozca, además de que va reconociendo y relacionándose más estrechamente con sus compañeros de trabajo.

5. Vigilar muy de cerca su actividad en los primeros meses, brindándole un apoyo aun mayor que a los demás, entendiendo que los otros ya saben cómo hacer las cosas.

La inducción es muy importante, pues si no es desarrollada convenientemente el nuevo vendedor o pierde interés en su trabajo o podría cometer serios errores que le costarían muy caro a la empresa.

Es conveniente que el desarrollo de la inducción del vendedor a la empresa se haga siempre en forma optimista y paciente, y que llegue a crear en él un ambiente de respeto y confianza.

ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DE VENDEDORES

El entrenamiento es un desarrollo integral que la empresa proporciona a sus vendedores para mejorar en cuatro áreas básicamente:

• Conocimiento

• Actitud

• Método

• Ejecución

Hoy día, el agente de ventas debe tener un gran conocimiento del artículo que vende, de la organización a la que sirve, de sus objetivos, del mercado, de los métodos de distribución y, sobre todo, debe tener un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores y de cómo satisfacer esas necesidades. Para lograr esto, el agente de ventas tiene que estarse preparando constante mente para aumentar su capacidad productiva. Así, la instrucción de los agentes es esencial y es. requisito fundamental la preparación especializada y el adies tramiento en ventas durante un periodo relativamente largo de tiempo, pues

INDUCCION Y EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

De gran importancia es que nuestro personal de ventas cuente con información amplia sobre la historia de la empresa, la filosofía que sustentaron sus fundadores, quiénes fueron, valores insti-tucionales, objetivos, productos, marcas, procedi-mientos de producción y toda aquella información básica útil para su trabajo diario.

Esa inmersión en lo que significa la empresa es fundamental para reforzar la cultura de nuestra fuerza de ventas y consideramos obligatorio que todo el personal de Ventas -sea vendedor o no- conozca a fondo.

Este soporte de información debe ser uniforme para todo el personal, especialmente de ventas, con esto se cumple un doble objetivo: 1) Apoyo para desarrollar argumentos de venta y 2) desarrollar un sentido de pertenencia a una organización en todo el personal.

Importancia de la inducción

Todos los días la fuerza de ventas se desenvuelva frente a los clientes, los cuales hacen preguntas relacionadas con los productos, con la empresa, con su historia, procesos de producción, tiempos de entrega de los productos o cualquier otro aspecto relacionado con la información que no manejan los vendedores, como puede ser información comparativa con la competencia y aspectos internos de la empresa que normalmente no están al alcance de los vendedores.

Por ejemplo, si un cliente le dice al vendedor que en caso de hacerle un pedido en una cantidad importante de productos, cuanto tiempo se tardaría la empresa en entregarlo.

Si el vendedor desconoce los procesos, las limitaciones de producción, los tiempos promedio de producción y de entrega, la lógica indica que la contestación del vendedor será "un momento, voy a consultar con mi jefe" y en ese momento el cliente se enfría porque de momento se dedica a otras actividades mientras recibe una respuesta, a veces tarda esa respuesta, si es que la recibe, porque puede ser que en

ese momento no haya quien pueda contestarla por múltiples razones.

Resultado: El cliente recibe una imagen muy pobre de nuestro vendedor que no pudo darle siquiera una idea global de lo que está preguntando, por lo tanto puede ser que su actitud sea: Por favor, quiero hablar con alguien que sí pueda responder con certeza a mi pregunta o no hago el pedido.

O preguntas como ¿el producto tiene realmente un ingrediente importado, cuál es, de dónde lo importan y quién se los vende?

Esto sucede con más frecuencia de lo que nos imaginamos y muchos pedidos y ventas se quedan frenados por situaciones como ésta.

Contenido de la inducción

La inducción es una inmersión profunda que se inicia con los orígenes de la empresa hasta la situación actual, su filosofía, objetivos, políticas, procedimientos y programas, para saber por qué existe la empresa, qué motivó a los fundadores para haberla creado, quiénes fueron los fundadores, las etapas más importantes en la vida de la organización, cuántas veces ha cambiado de accionistas, cuándo se inscribió en la bolsa, cuál ha sido el comportamiento de las acciones a través de los años, cuál es el precio actual, cuántos tipos de acciones existen y qué derechos tiene cada uno, cuántos obreros tiene, cuánto exportan, cuál es el precio del producto en el extranjero, Estados Unidos, Europa, Asia, cuánto tardan en entregar el producto fuera del país, qué tipo de maquinaria se tiene, de dónde proviene la tecnología, quién les surte los insumos, quién es su agencia de publicidad, qué campañas se han usado en los últimos años, cuántos departamentos existen y por supuesto quiénes son sus directivos actuales y hacia dónde van y hacia dónde quieren llegar.

Se recomienda ofrecer casi un curso de uno o dos días para dar esta información en forma de seminario, de preferencia en algún lugar fuera de la empresa, como un hotel o sala de conferencias, libre de interrupciones normales como son llamadas telefónicas, recados, citas, juntas, etcétera.

Posiciones equivocadas en la inducción

Por razones de limitación en recursos, algunas empresas limitan la inducción sólo a entregarle un pequeño folleto con algunos datos muy básicos de la empresa y se acabó la inducción.

Esto es contraproducente a largo plazo, ya que el personal de nuevo ingreso, con inicio tan pobre, no se sentirá ligado a la organización porque el proceso no se realizó correctamente, resultado: alta rotación de personal.

Importancia de la evaluación

La otra parte importante en la administración de la fuerza de ventas es la forma

de evaluar sus resultados, ya que de eso depende mucho el nivel de ingresos que reciba.

Regularmente las empresas practican métodos tradicionales de evaluación, los cuales se limitan a medir los resultados finales de cada vendedor comparados contra sus metas originales, sin tomar en cuenta la circunstancia particular de cada uno, sus esfuerzos y obstáculos individuales para lograrlos.

Con esto deseamos resaltar que algunos pedidos importantes se logran fácilmente, a esto algunas personas le llaman "suerte" y otros se logran no en las dimensiones esperadas, sino después de mucho esfuerzo y tiempo invertido, lo que generalmente no se toma en cuenta para la evaluación.

La respuesta para esto, es que "no hay forma de medir este esfuerzo previo y al final lo que cuentan son los números".

En principio estamos de acuerdo, pero sí existe forma de medir esos esfuerzos individuales.

Métodos de evaluación

Los métodos tradicionales para medir los resultados son: Ventas realizadas, menos devoluciones o cancelaciones comparadas con las cuotas iniciales establecidas para cada vendedor, ahí se puede observar si este vendedor supera su cuota, está por debajo o sólo cumplió su meta asignada.

Para calificar los esfuerzos individuales en el logro de sus Ventas, seguro que se tienen elementos para hacerlos objetivamente, entre ellos están los reportes diarios, semanales, mensuales, etcétera, que cada vendedor entrega a su gerencia o dirección. En ellos se puede evaluar el tiempo dedicado a convencer a ciertos clientes y la tenacidad del vendedor hasta que haya logrado la venta.

Tal parece que las personas responsables de la evaluación sienten que no pueden hacerla si no es estrictamente aritmética, ya que esto implicaría tomar en cuenta variables cualitativas que, según ellos, son difíciles de evaluar.

Recomendamos que se haga el intento por incorporar los aspectos cualitativos a los métodos tradicionales de evaluación (numéricos) y que se haga del conocimiento del personal afectado, los resultados seguramente serán: menor rotación de personal, porque habrá una mejor apreciación de la empresa de los esfuerzos de los vendedores, una mejor respuesta cualitativa (actitud) del personal hacia la empresa, entre otras.

Actividades:

1. Analice los métodos de evaluación y remuneración de su empresa o una empresa que usted elija.

2. Analice el índice de rotación del personal de Ventas.

3. Entreviste a varios vendedores sobre la opinión que tienen respecto a la metodología de evaluación de esa empresa.

4. ¿Qué propone usted?

RESUMEN

El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de negocios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizarán criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga malos hábitos. Otras pueden no poder comprobar a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.

Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entre la fuerza de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer que los mejores candidatos pueden provenir de cualquier fuente. Sin embargo, al aumentar los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes más productivas.

PREGUNTAS PARA ESTUDIO

1. ¿Cuáles son los pasos que intervienen en el proceso de reclutamiento?

2. ¿Por qué deben los gerentes de ventas realizar análisis de puestos antes de reclutar a vendedores?

3. ¿Cómo se utiliza la descripción del puesto en la administración de la fuerza de ventas?

4. ¿Cuáles son las características de los vendedores exitosos? Si los gerentes de ventas las conocen, ¿cómo pueden utilizarlas?

5. ¿Por qué es importante contar con un programa de reclutamiento bien

planeado?

6. ¿Qué clases de cambios considera usted que se presentarán en el proceso de reclutamiento en los próximos años?

7. ¿Qué factores deben considerar los gerentes de ventas al decidir qué fuente de reclutamiento utilizar? Explique su respuesta.

8. ¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento de vendedores de uso más frecuente? ¿Debe una empresa utilizar solamente una o varias de estas fuentes potenciales de reclutamiento?

9. ¿Qué factores cree usted que influirán en la demanda de vendedores en la década de 1990? ¿De qué manera han mejorado los sistemas de cómputo el proceso de reclutamiento?

10. ¿Por qué deben los gerentes de ventas desarrollar un conjunto de especificaciones para un trabajo? ¿Es un proceso difícil? Explique.

EJERCICIO DE PRÁCTICA

Usted ha venido trabajando como representante de ventas para una empresa industrial durante los últimos dos años. Recientemente se le pidió que ayudara con el reclutamiento de este año de los vendedores de nivel inicial. Su gerente de ventas le informa que es muy difícil reclutar a estudiantes universitarios para trabajos de ventas industriales: "Gastarás tiempo y dinero viajando a los campus universitarios y cuando llegues ahí, tendrás dificultades para que los estudiantes firmen para entrevistas. En realidad, los que sí lo hacen te dirán que lo están haciendo por la práctica de la entrevista o que en realidad se interesan en la administración de marketing, no en un trabajo de ventas." Se le pide a usted que ayude a mejorar el proceso de reclutamiento de los estudiantes universitarios, en particular los mejores de ellos.

¿Cuáles son sus sugerencias? ¿Qué se puede hacer para atraer a los mejores estudiantes universitarios?

MURRA Y BUSINESS PRODUCTS: POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO

Scott Parker. gerente de ventas de Murray Business Products particularmente sorpresivo porque venía de un vendedor que en Little Rock. Arkansas, estaba perplejo. Antes en la misma Scott había predicho sería un empleado de carrera con semana había recibido otro aviso de renuncia. Éste era Murray Business Products. Sin ninguna razón aparente.

Scott Parker no lograba reclutar y mantener a buenos ven- Situación actual dedores.

Antecedentes

I-lace siete años, Murray Business Products contrató a Scott Parker, quien se esforzó por ascender en la escala jerárquica: de ser un aprendiz de vendedor pasó a asociado al gerente de ventas y posteriormente gerente de ventas. Con este último ascenso, se le dio una amplia capacitación en políticas de reclutamiento y selección, entre las que se cuentan las fuentes de reclutamiento, los anuncios muestra, los for-matos de entrevista, los discursos de reclutamiento y las pautas para la EEO.

Aún más, durante su entrenamiento inicial en administración, se le proporcionó a Scott una semana de capacitación intensiva en técnicas de reclutamiento y selección, mediante desempeño de roles, discusiones, cintas de video y cátedras. Adicionalmente, Murray Business Products organizaba reuniones semestrales con la intención específica de revisar el éxito o el fracaso de cada división en el aspecto de reclutamiento. Durante estas reuniones, se llevaban a cabo sesiones para analizar las razones por las cuales el último vendedor había dejado la división y cómo se había reclutado y contratado al vendedor más nuevo.

Como resultado de esta capacitación, Scott Parker estaba muy consciente de la posición de la empresa en el reclutamiento de nuevos vendedores. En pocas palabras, una preocupación doble de Murray Business Products era contratar vendedores de calidad y reducir la rotación. La empresa buscaba contratar y consecuentemente desarrollar a vendedores de carrera que estuvieran calificados para vender sus productos altamente técnicos. Para este fin, ofrecía un paquete competitivo de compensaciones y prestaciones. Murray Business Products se enorgullecía de su relativamente

baja tasa de rotación (18%). Una de las metas de la empresa Manejar objeciones, era reducir ésta al 10%. como indicaba los programas de capacitación administrativa en su énfasis para el reclutamiento en los vendedores. La actitud básica de la empresa era que "el costo de los ingresos perdidos en la rotación superaba a cualquier costo de reclutamiento".

Mientras que la empresa promovía determinadas políticas y lineamientos de reclutamiento, también les permitía a los gerentes de ventas gran flexibilidad en la administración de tales políticas y lineamientos. Con una estructura organizacional descentralizada, Murray Business Products alentaba a los gerentes de ventas para que desarrollaran sus propios enfoques para la toma de decisiones y políticas personales.

Caso preparado por Debbie Boswell, Universidad Estatal de Louisiana. Utilizado con permiso.

Con la última carta de renuncia, Scott Parker se dio cuenta de que tendría que dar algunas explicaciones en la siguiente reunión semestral de la empresa. La situación

lo confundía.

El perfil de Murray

Educación: Dos años de universidad.

Estabilidad: Tres o menos cambios de residencia en cinco años. Asistir a no más de dos escuelas después de terminar su educación preuniversitaria. No más de tres trabajos en cinco años. Tres años completos de historia laboral. Tener casa propia. Inversiones. No haya lapsos de más de 60 días en la historia escolar y laboral en los últimos cinco años. Menos de siete años en campos no relacionados con ventas.

Éxito: Logró sus objetivos. Aumentó sus ganancias. Nivel de ingreso anterior demasiado bajo en comparación con las ganancias que desea. La paga anterior incluía comisiones. El 10% tope de la escala de comisión u oficina. Mayor responsabilidad al cambiar de un trabajo a otro. Independiente, autoiniciador.

Automóvil: Último modelo {buena condición). Dos autos si es casado. Peso proporcional a la estatura. Pulcro.

Apariencia: Casado con hijos. Alguien al cuidado de los hijos si la esposa trabaja.

Familia: Superó un problema importante, v. gr., la pérdida de sus padres a temprana edad.

Niñez: Trabajó durante los estudios preuniversitarios o universidad. Trabajó horas extras (20+/semana). Clubes cívicos o sociales.

Hábitos de trabajo: Necesita ganar más de 25 000 dólares al año. Emocionado y entusiasmado sobre sí mismo.

Social: Estilo de vida consistente con el ingreso. Persuasivo vendiendo sus credenciales. Reputación sólida. Buena razón para dejar el trabajo anterior. Habla bien de la compañía donde se empleó la vez anterior. Conoce Murray. Escucha atentamente. Metas financieras y profesionales razonables.

Motivación: Tiene o desea un trabajo competitivo. Hace afirmaciones como "me gusta el reto de hacer que las personas comprenden".

Nivel de energía: Madurez: en una tasa alarmante del 30%. Scott encontró esta situación especialmente confusa puesto que había intentado seguir estrictamente las políticas de la empresa sin desviación alguna.

Personalidad de ventas: Scott decidió evaluar el problema (y prepararse para la reunión en puerta al mismo tiempo) repasando los lineamientos de la empresa respecto al reclutamiento. Al revisar su carpeta y sus notas del curso de capacitación administra-

tiva, primero se topó con la hoja que se utilizó en clase para ilustrar el proceso de integración de personal (cuadro l). Con seguridad no había problema alguno en esa área, pensó. Estaba convencido de que había seguido en forma adecuada el sencillo diagrama de flujo.

En seguida, en la carpeta se encontraba el perfil Murray (cuadro anterior). En él se enumeraban los estándares mínimos que los solicitantes debían cumplir en términos de educación, estabilidad en el empleo, patrón de éxito, propiedad de un automóvil, apariencia, hábitos de trabajo, motivación, madurez, personalidad de ventas y nivel de energía. Scott estaba convencido de que había contratado solamente a individuos que cumplían con los estándares que se describían en el perfil.

Además, en la carpeta se encontraban los criterios de selección (cuadro 3). Scott se explicaba en forma racional que los había utilizado en todas las entrevistas con nuevos solicitantes. El problema debía estar en otro lado, concluyó.

Criterios de selección

Fuentes para encontrar un buen personal

Los vendedores exitosos para Murray Business Products son:

• Unase e involúcrese con organizaciones locales.

• Busque donde compra otras cosas (por ejemplo, su atuendo, equipo de video, computadoras para el hogar.

• Hable y entreviste estudiantes en escuelas vocacionales y universidades de la comunidad.

• Anuncie próximos entrevistas o que lo entrevisten en estaciones de radio universitarias.

• Establezca contacto con los directores de los departamens de administración de empresas en las universidades locales.

• Involúcrese con grupos de entretenimiento o clubes.

• Hago reuniones de puerta abierta en las fraternidades o

Scott reconoció que no había acudido a todas las fuentes que ahí se sugerían para encontrar buenos candidatos, pero no percibía esto como un detrimento importante en sus esfuerzos de reclutamiento.

A continuación, Scott revisó los variados para pruebas Desarrolle un video para reclutar. que se encontraban en el archivo. Éste comprendía pruebas de habilidades verbales, comprensión de ventas, inventarios de personalidad, motivación de ventas y capacidad en electrónica. Scott se preguntaba si estas pruebas evaluaban en forma precisa a los vendedores de carrera potenciales. ¿Podría haber un trecho sin cubrir en alguna parte?

Scott recordaba una discusión que había tenido recientemente con un amigo respecto a los atributos de un buen vendedor. La característica más valiosa de éste, de acuerdo con el amigo de Scott, era la honestidad. "Un vendedor honesto es un vendedor convincente", había dicho. "La honestidad se traduce en proporcionar los datos 'verdaderos' sobre los productos en venta. Al ser honesto, el vendedor fomentará la buena voluntad y, a su vez, creará clientes leales."

En forma coincidente, Scott también había visto recientemente un artículo del Wall Street Journal que se refería a patrones que aplicaban a sus solicitantes de empleo pruebas de "honestidad". En el artículo se declaraba que éstas constituían un dispositivo excelente de selección previa y que las ventas de tales pruebas estaban en su apogeo.

A medida que Scott reflexionaba en la posibilidad de añadir una prueba de honestidad a su arsenal que ya tenía, se daba cuenta de que no contaba con mucho tiempo que perder. La reunión semestral de Murray Business Products

Preguntas

1. ¿Concuerda usted con Scott Parker en que no hay problema alguno con el proceso de integración de personal en Murray Business Products? ¿Por qué sí o por qué no?

2. ¿Observa usted alguna debilidad en el perfil de Murray o en los criterios de selección que utiliza Murray Business Products? En caso afirmativo, ¿cuáles son éstas?

3. ¿Debería Scott Parker añadir una prueba de honestidad a los instrumentos existentes de prueba? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué otras pruebas podrían reforzar el proceso de reclutamiento de Murray?

4. ¿Cómo revisaría usted las políticas de reclutamiento de Scott Parker?

5. ¿Considera usted que la relación entre reclutamiento y rotación es tan fuerte como la empresa lo percibe? ¿Por qué sí o por qué no?

CELLULAR COMMUNICATIONS STRATEGIES: RECLUTAMIENTO DE LA NUEVA FUERZA DE VENTAS

Se acaba de seleccionara Bill Dean para que administre una fuerza de ventas para Cellular Communications Strategies (CCS) en la PMSA de Tucson, Arizona. La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en inglés) otorgó a CCS una de dos licencias para operar un sistema de telefonía celular en la PMSA de Tucson, y operar con el otro concesionario la compañía telefónica existente.

Tecnología en telefonía celular

La tecnología en telefonía celular representa un adelanto significativo sobre el servicio tradicional de telefonía móvil en varios sentidos. En primer lugar, en la mayor parte de las ubicaciones existen listas de espera para el servicio móvil por la restricción en la cantidad de personas que pueden utilizar el servicio tradicional de telefonía móvil. En comparación, los teléfonos celulares estarán disponibles para todos los solicitantes. En segundo lugar, para los que cuentan con teléfonos móviles tradicionales generalmente hay un periodo de espera para obtener una línea abierta (tono de línea libre); en ocasiones la espera puede ser hasta de media hora. La razón para esto es la cantidad limitada de frecuencias de ondas aéreas que la FCC pone a disposición para las comunicaciones telefónicas móviles convencionales. En cada una de estas frecuencias se lanza una transmisión de radio de alto poder sobre toda una zona de mercado mediante una sola antena central. Cuando un teléfono móvil está en uso, ocupa una de las frecuencias asignadas para los teléfonos móviles y no se encuentra disponible para nadie más en toda la zona de mercado. Como existen solamente unas cuantas frecuencias disponibles, se ocupan con rapidez, con lo cual el acceso al sistema de teléfonos móviles es limitado. Esto significa que en cualquier mercado, se trate de uno grande y metropolitano como Chicago o bien uno pequeño como Bonifay, Florida, sólo pueden utilizarse 12 teléfonos móviles al mismo tiempo.

La tecnología celular no utiliza una sola antena de alto poder. En vez de ello se colocan muchas antenas de bajo poder en todo el mercado, cada una de las cuales transmite una señal solamente en la zona inmediatamente circundante. La transmisión de bajo poder en torno de cada antena crea n alcance circular de cobertura de la transmisión; de ahí el nombre de celular. Como se utilizan transmisiones de bajo poder, la misma radiofrecuencia que se utiliza en una célula puede utilizarse simultáneamente

en otra que se localice a sólo unas cuantas millas de distancia sin interrumpir las transmisiones. Ésta es la ventaja clave de los teléfonos celulares. Esto significa que en Chicago, por ejemplo, los cientos de clientes que luchan por el uso de las 12 "líneas" de teléfonos móviles tradicionales podrían ampliarse a medio millón de clientes satisfechos de teléfonos celulares en los próximos años, Esto será posible gracias a la disponibi-lidad de un gran número de frecuencias para transmisiones celulares.

Hay otras ventajas en la tecnología en telefonía celular: comunicaciones claras, sin interferencias; la capacidad de tener comunicaciones en dos sentidos, como en el servicio telefónico convencional; y el costo. Una cuenta promedio mensual para un teléfono celular probablemente será de 100 dólares o más, dependiendo del uso. Sin embargo, se espera que los precios se reduzcan en los años por venir.

Lo que hace que el sistema celular funcione es la tecnología de microcomputadoras. Cada teléfono móvil (la mayor parte de los cuales se asemeja a los teléfonos Princess actuales en tamaño y en forma) es en sí mismo una pequeña computadora, cuyos microcircuitos le permiten transmitir y recibir en varios cientos de frecuencias disponibles. A medida que uno atraviesa una ciudad con un teléfono móvil, la computadora central del sistema calibrará la fuerza de una señal de entrada y cambiará automáticamente de la frecuencia de una celda a una frecuencia disponible en la siguiente. Este cambio se realiza en un periodo tan infinitesimal que resulta imperceptible para las personas en ambos extremos del teléfono.

Cuando la FCC fijó los requerimientos de concesión para cada ciudad, la comisión decidió que sería del interés público tener dos sistemas independientes para el bien de la competencia. Se otorgaría una concesión a la empresa telefónica local (típicamente una empresa AT&T) y otra a otra compañía recién establecida. A la primera se le denominaría empresa de "cable" porque ya tendría un sistema telefónico en operación en el cual los teléfonos se conecten por cables. Por otro lado, a la nueva empresa telefónica se le denomi

Caso preparado por Ronald F. Bush y Richard Sjolander, University of West Florida. Usado con permiso.la empresa "no cableada" puesto que su tecnología se fundamentaría en la transmisión de mensajes (hablar) a través de las ondas de radio solamente. No se requerirían cables, excepto para llamadas de larga distancia; éstas se manejarían mediante una interfase con el competidor tableado. Por lo tanto, la FCC concesionaria solamente a dos firmas en un área de mercado: a la empresa existente cableada y a una firma nueva que se integrara para operar servicio celular no tableado.

CCS: Concesionario no cableado para Tucson

A CCS se otorgó la concesión no cableada para la PMSA de Tucson. Esto le daba a CCS el derecho de construir y operar un sistema celular. Comercializaría el servicio a través de diversos canales. Podría utilizar un agente para comercializar el servicio y el equipo directamente a los suscriptores. O bien, podría utilizar un agente para comercializar a los suscriptores a través de otros minoristas. Finalmente, podría vender el servicio en bloque a un revendedor que a su vez comercializara el servicio a

través de un agente.

CCS consideraba el mercado como consistente de dos segmentos principales: empresas y consumidores caseros. Decidió utilizar un canal de agente-minorista para llegar a los segundos. CCS seleccionó a un agente quien estuvo de acuerdo en localizar las tiendas al menudeo de CCS en diversas ubicaciones, tales como centros comerciales seleccionados a todo lo ancho de la PMSA. CCS seleccionó a un agente, Bill Dean, para que vendiera y diera servicio a las cuentas de las empresas.

La tarea inmediata de Dean era reclutar y seleccionar una fuerza de ventas. Como CCS, al igual que todas las empresas celulares, es totalmente nueva, existen pocos lineamientos de industria disponibles para ayudarle en este

La PMSA de Tucson consta del condado Pima en la zona sur central de Arizona, la cual contiene 9187 millas cuadradas y se puede considerar como dos áreas de mercado: el área metropolitana de Tucson y el área rural del resto del condado de Pima. Como es obvio, Dean sabe que la nueva fuerza de ventas necesita saturar el área metropolitana de Tucson, pues casi todos los grandes negocios se localizan

Establecimientos de negocios en el condado de Pima

Sector industrial Número

Agricultura 123

Minería 47

Construcción 1064

Manufactura 406

Transportes, comunicaciones y servicios públicos

240

Comercio mayorista 602

Comercio minorista 2754

Finanzas, seguros y bienes raíces 1113

Servicios 3225

Total 10126

Fuente: Tomado de County Business Patterns.

En zona. Se requiere alguna cobertura en áreas seleccionadas de la parte rural

del condado de Pima.

Alguna información adicional se encontró en un análisis de mercado de CCS. En el cuadro 1 se muestran los tipos y número de firmas de negocios que se localizan en el condado de Pima.

Otro conjunto importante de datos que se obtuvo en el mismo estudio consiste en las predicciones de ventas para cada uno de los siguientes cinco años. Éstas se fundamentaron en las encuestas de las intenciones de compra y se realizaron tanto para el mercado de consumidores (n = 400) como para el mercado de negocios (n = 400). Dean se interesa en las predicciones para el mercado de negocios, las que se muestran en el cuadro 2. Estas predicciones se basaron en la siguiente información de fijación de precios, la cual se otorgó a quienes respondieron: el costo del servi

Pronóstico de ventas para el mercado

de negocios de CCS

Año Número de

suscriptores

Número de

teléfonos

1 198 891

2 348 1568

3 512 2304

4 588 2650

5 642 2915

proceso. Sin embargo, Dean ya ha tenido varios años de experiencia en ventas. Esta experiencia, junto con el análisis de CCS del mercado de Tucson, debería resultar útil.

Adicionalmente, se dijo a los entrevistados que con uso "moderado" podrían esperar un cargo adicional de 50 dólares al mes. Por lo tanto, se anticipaba que los ingresos lucran de 149 dólares al mes por cada teléfono celular. Debido a que había dos empresas competidoras en este mercado, se suponía que CCS tendría una participación de mercado del 50% en el desarrollo del pronóstico.

Cuando CCS realizó las encuestas para calcular las intenciones de los compradores, utilizó metodologías científ icas de muestreo para garantizar una muestra representativa en la cual se pudieran realizar inferencias stadísticas válidas. Como parte de los datos de las encuestas, la CCS analizó la probabilidad de suscribirse al servicio celular por afiliación industrial. Esta información de mercado se desarrolló para

la PMSA de Tucson. Dean está consciente de que se debe ajustar para reflejar su participación estimada de mercado. Él considera que los datos específicos de la industria que se presentan en los cuadros 3 y a serán especialmente útiles para dirigirse a su mercado durante el periodo introductorio del servicio celular.

La decisión de reclutamiento y selección

Dean está meditando respecto al trabajo mismo de ventas. Sabe que será útil para los vendedores tener buenas habilidades de comunicación y ser capaces de analizar situaciones con rapidez. La razón para estas habilidades necesarias es que Dean considera que si bien algunos clientes se suscribirán al servicio celular sólo por el mayor parte de ellos tendrán que convencerse de que la nueva tecnología celular en realidad mejorará su eficiencia hasta el punto en que el servicio al menos se pague a sí mismo. Convencer a los tomadores de decisiones en estas empresas de la capacidad de los celulares para aumentar la eficiencia requerirá que el vendedor analice las áreas adecuadas de necesidades para celulares dentro de una industria determinada. defina los aumentos en productividad y evalúe los ahorros en costos. Para ayudarle en esta tarea, Dean considera que resultará benéfico asignar vendedores por tipo de industria. Con este razonamiento los vendedores que conocen una o varias industrias podrán mencionar con exactitud las eficiencias de los celulares y los ahorros que representan dentro de cualquier empresa dada.

Dean concluye que para hacer un trabajo adecuado, probablemente no debe esperarse que cada vendedor haga más de dos llamadas por día. Aún más, con base en su experiencia de ventas, Dean cree que las visitas se deben hacer solamente de lunes a viernes. Las razones para esta decisión son dobles: la mayor parte de los negocios cierran los sábados y los que abren normalmente están tan ocupados con sus clientes que no desean dedicar tiempo a la visita de un vendedor.

Dean también espera que el vendedor seleccione sus clientes, determine la persona adecuada a visitar y programe él mismo sus visitas. Dean planea necesitar un reporte de actividades de ventas a la semana de cada vendedor. Este informe le permitirá determinar a cuáles y a cuántas cuentas ha atendido cada vendedor, cuánto tiempo le dedicó a cada visita, los gastos y el estatus de cada cuenta potencial.

Número estimado de teléfonos celulares por compañía

Unidades por compañia

* Ésta es una media real. Las clases ofrecidos en el cuadro se totalizaron para crear un mejor panorama visual de los datos, garantizar que se pueda atraer a los vendedores más adecuados y teme que muchos candidatos consideren cualquier forma de comisión como algo demasiado riesgoso. Dean calcula que los salarios de la fuerza de ventas deben representar aproximadamente el 20% de los ingresos brutos por ventas.

Preguntas

1. ¿Qué debería hacer Bill Dean en las etapas iniciales de reclutamiento y capacitación de la fuerza de ventas?.

2. Cuando Dean comience a reclutar vendedores, ¿qué fuentes deben considerarse?.

3. Al determinar la cantidad de vendedores a emplear, Dean percibe los recursos como la principal limitante; por lo tanto, primero debe definir la cantidad de dólares disponible y el costo promedio por vendedor. Con su conocimiento del mercado, él supone un costo de 22 000 dólares más 20% de este costo para prestaciones por empleado. Además, supone que las nuevas ventas se realizarán a velocidad constante cada mes y que los clientes existentes conservarán el teléfono móvil en, forma indefinida. A fin de simplificar el cálculo, supone que todos los teléfonos que se instalen durante un mes comenzarán a generar ingresos desde el primer día del mes. Haga un pronóstico de ingresos para cada uno de los primeros cinco años. ¿Cuántos vendedores puede Dean costear durante los primeros dos años? Analice las implicaciones de sus hallazgos.

4. Dean quisiera distribuir la fuerza de ventas para maximizar sus probabilidades de alcanzar la meta de ventas del primer año. En su análisis debe hacer varias suposiciones y cálculos con base en los datos.

a) Él supone que todos los sectores de la economía crecerán a la misma velocidad. (Dean recuerda haber hecho suposiciones semejantes en sus cursos universitarios de economía.) ¿De qué manera simplificará esto su análisis?.

b) Dada la información en el caso, clasifique cada industria de mejor a peor, utilizando los siguientes criterios: 1) probabilidad de que un contacto de mercado sea un cliente potencial (se define por su intención de comprar), 2) el tamaño promedio de la venta en unidades de teléfonos celulares, y 3) el tamaño del mercado en términos de unidades de teléfonos celulares. Subraye tanto las consistencias como las inconsistencias a la vez que interpreta los descubrimientos en términos de atractivo de la industria.

c) Es posible que se necesite más de una visita para cerrar una venta. Dean escoge tres como una suposición razonable para CCS. ¿Por qué haría tal suposición?.

d) La asignación de esfuerzos de la fuerza de ventas es de valor crítico para la empresa. Dean está consciente de que si es buena aumentarán sus probabilidades de alcanzar las ventas pronosticadas. Existen varias formas de contemplar el problema. Podría utilizar cualquiera de los criterios que se desarrollaron en la pregunta 4h para orientar la asignación del esfuerzo de ventas. Sin embargo, considera que puede hacer más con las cifras que tiene disponibles.

Al repasar su análisis, encuentra que conoce la probabilidad de una respuesta positiva en cada industria. Ajusta esto para reflejar la participación supuesta de mercado deCCS. Con esto, debe ser capaz de calcular el número promedio de visitas de ventas necesarias para alcanzar a un comprador en cada industria. Esta cifra debe ajustarse más para reflejar los esfuerzos adicionales de ventas necesarios para cerrar

una venta. Esto le da un estimado de la cantidad de visitas necesarias para hacer una venta en cada industria. También conoce la cantidad promedio de llamadas que los que respondieron a la encuesta dijeron que necesitarían. Al combinar estos dos números para cada industria, puede derivar estimados de las ventas promedio en unidades por visita. Con el procedimiento que se describe arriba, llegue a estimados de ventas por visita en cada industria. Clasifique el atractivo de industria y compare sus resultados con las clasificaciones anteriores desarrolladas en la pregunta 4b.

Bill Dean considera que las clasificaciones de la pregunta 4d proporcionarán una guía excelente para la asignación. Sin embargo, no está seguro de los esfuerzos de ventas necesarios para cubrir las diversas industrias. Razona que su esfuerzo de ventas debe ser aproximadamente equivalente al esfuerzo necesario para visitar a todos en la industria una vez y la cantidad de firmas en una industria que pueden llegar a comprarle a CCS (suponiendo una participación de mercado del 50%) multiplicados por la cantidad de visitas adicionales necesarias para cerrar una venta dentro de esa industria. Explique brevemente su estrategia de mercado a largo plazo para la asignación de la fuerza de ventas. Asigne la fuerza de ventas y justifique lo que hizo en términos de los estimados que se derivan arriba, en anteriores puntos.

Mucha información nueva se derivó del análisis necesario para la asignación de la fuerza de ventas. Dean quisiera verificar su pronóstico original de ventas con esta información. Supóngase que cada vendedor trabaja 240 días al año. Calcule las ventas esperadas con base en su asignación de la fuerza de ventas. Si las ventas esperadas que se basaron en su asignación no concuerdan con el pronóstico original de ventas, ¿qué acción debe emprender Dean (si debe emprender alguna)?