Tema 6 Sistema Integrado de Programacin y Control de Proyectos de Inversin

Tema 6 Sistema Integrado de Programacin y Control de Proyectos de InversinAsignatura: Administracin de Proyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICOFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINSISTEMA UNIVERSITARIO ABIERTO

NOMBRE: DELGADO RAYAS ALAN PATHROSMATERIA: ADMINISTRACIN DE PROYECTOSPROFESOR: GUADALUPE LETICIA RODRGUEZ VALDSUNIDAD 06

ContenidoTEMA 6. Sistema integrado de programacin y control de proyectos de inversin3Introduccin36.1.Integracin del control de costos y programacin56.2.Diagramas 116.2.1.Identificacin de puntos de control116.2.2.Control de Proyectos126.2.3.Hechos Importantes126.2.4.Control de Presupuesto136.2.5.Supervisin de la Ejecucin146.2.6.Revisiones156.3.Supervisin de la ejecucin166.4.Revisiones peridicas 176.5.Accin correctiva186.6.Feedback20Bibliografa21

TEMA 6. Sistema integrado de programacin y control de proyectos de inversin IntroduccinDurante la fase de la puesta en prctica el administrador del proyecto coordina todos los elementos de un proyecto. Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se est ejecutando de acuerdo con el plan; dar feedback a los que estn trabajando en el proyecto, contratar los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias entre las personas comprendidas en el proyecto. Esta responsabilidad requiere diversidad de conocimientos y experiencias. La evaluacin y el control son parte del trabajo de todo administrador de proyectos. El control por medio de recorridos y/o la participacin puede superar la mayor parte de los problemas en los proyectos pequeos. Pero los proyectos grandes necesitan algn tipo de control formal. El control hace que la gente se haga responsable, evita que los pequeos problemas se multipliquen y se hagan grandes; adems, mantiene el enfoque. Excepto para problemas de contabilidad, el control del proyecto no se realiza bien en la mayora de las organizaciones. El control es una de las reas ms descuidadas de la administracin de proyectos. Por desgracia, no es raro encontrar resistencia para controlar los procesos. En esencia, quienes minimizan la importancia del control dejan pasar una gran oportunidad de ser administradores eficientes evitando que la organizacin obtenga una ventaja competitiva. Descuidar el control en las organizaciones con mltiples proyectos es mucho ms serio. Para un control efi caz, el administrador de proyectos necesita un solo sistema de informacin para recopilar los datos e informar del progreso en costos, programa y especificaciones. Un sistema de supervisin de un proyecto incluye determinar qu tipo de datos se van a recopilar; cmo, cundo y quin recopilar los datos; el anlisis de los datos, y el informe del progreso actual. Qu datos se recopilan? El acopio de datos se determina por la mtrica que se vaya a utilizar en el control del proyecto. Los datos clave tpicos que se recopilan son los tiempos de duracin de actividad real, el uso y tasas de recursos y los costos reales que se comparan con los tiempos, los recursos y los presupuestos planeados. Como una parte importante del sistema de supervisin se enfoca en los costos y programa, es crucial brindar a la administracin y a los interesados los datos para responder preguntas como:a) Cul es el avance actual del proyecto en trminos del programa y costos?b) Cunto costar terminar el proyecto?c) Cundo se terminar el proyecto?d) Hay problemas potenciales que se deben abordar ahora?e) Qu, quin y dnde estn las causas de un excedente en los costos o en el programa?f) Qu obtuvimos por los dlares gastados?g) Si hay un exceso en los costos a la mitad del proyecto, podemos pronosticar de cunto ser el excedente a la terminacin?La mtrica del desempeo que usted necesita conseguir debe respaldar la respuesta a estas preguntas. Ms adelante en este captulo se analizarn con mayor detalle los ejemplos de mtrica especfica y herramientas para recolectar datos.Recoleccin de datos y anlisis Con la determinacin de los datos que se van a recolectar, el siguiente paso es establecer quin, cundo y cmo se ensamblarn los datos. El equipo del proyecto, el contratista, los ingenieros de costos independientes y el gerente de proyecto reunirn los datos? O stos se derivarn en forma electrnica de alguna forma de datos secundarios, como flujo de efectivo, horas de maquinaria, horas de mano de obra o materiales en el sitio? El periodo de reporte ser de una hora, un da, una semana o cunto? Acaso hay un depsito central para los datos recabados y alguien responsable de su distribucin?Los medios electrnicos de recopilacin de datos han mejorado mucho el ensamblado, el anlisis y la distribucin de stos. Muchos proveedores de software tienen programas y herramientas para analizar los datos, personalizarlos y presentarlos en una forma que facilite la supervisin del proyecto, identifique las fuentes de los problemas y actualice su plan.Informes y reporte Primero, a quin se le mandan los informes de progreso? Ya hemos sugerido que distintos interesados y niveles de administracin necesitan diferentes tipos de informacin de proyecto. Por lo general, el principal inters de la administracin superior es: Estamos a tiempo y dentro del presupuesto? Si no es as, qu accin correctiva se est realizando?. Asimismo, un administrador de tecnologas de la informacin que trabaja en el proyecto est preocupado, sobre todo, por su producto pre terminado y los paquetes de trabajo especficos. Los informes deben estar diseados para el pblico correcto.Es habitual que los informes de progreso se diseen y comuniquen por escrito o en forma oral. A continuacin presentamos un formato comn de temas para informes de progreso: Progreso desde el ltimo informe Estado actual del proyecto1. Programa2. Costo3. Alcance Tendencias acumulativas Problemas y asuntos desde el ltimo informe1. Acciones y solucin de problemas anteriores2. Nuevas variaciones y problemas identificados Acciones correctivas planeadasDada la estructura de su sistema de informacin y la naturaleza de sus productos, podemos utilizar el sistema para la interfaz y facilitar el proceso de control del proyecto. Estas interfaces deben ser adecuadas y transparentes para que el control sea eficaz.6.1.Integracin del control de costos y programacin[footnoteRef:1] [1: (Davison, 2000)]

Quiz la informacin de control ms importante con la que cuentan los jefes de proyecto son los datos sobre la cantidad de trabajo realizado. Si no saben cunto trabajo han cumplido, no pueden saber si estn gastando de ms o de menos, ni si estn cumpliendo con la programacin y los objetivos.El control efectivo de proyectos requiere que las organizaciones que realizan proyectos generen medidas precisas del rendimiento del trabajo.Tradicionalmente los datos de rendimiento del trabajo se recogen haciendo que el personal del proyecto informe sobre el porcentaje de la tarea cumplida mes a mes. Por lo general, se deja que el personal interprete lo que esto significa. La mayora informa del porcentaje cumplido basndose en la intuicin.Yo llamo a esto la escuela basada en el juego de dardos de la medicin de rendimiento del trabajo, ya que uno tiene la sensacin de que los datos se definen tirando dardos a un blanco. Su fiabilidad es muy baja. Es probable que cinco personas que informen sobre el porcentaje de trabajo cumplido den cinco evaluaciones diferentes.Ocasionalmente, los grupos pueden revisar lo que han gastado del presupuesto y dar ese porcentaje como su estimacin del trabajo que se ha cumplido. Desgraciadamente, en el mundo real de la direccin de proyectos, la correlacin entre el dinero gastado y el trabajo realizado es dbil, por lo que esto no es una buena medida. An ms, con este enfoque el personal del proyecto no aporta a la organizacin nueva informacin, dado que el departamento de contabilidad ya sabe cunto del presupuesto se gast.El control es la actividad central durante la puesta en prctica de un proyecto. La herramienta de mayor importancia en este proceso es el plan, que se desarroll para definir los tres parmetros del proyecto: las especificaciones, el calendario de trabajo y el presupuesto. Estos forman el estndar con el cual hay que medir la ejecucin. El control comprende tres pasos:1. Establecer el estndar2. Supervisar la ejecucin3. Tomar acciones correctivasEl estndar para el proyecto se fij en las especificaciones detalladas del proyecto creadas durante la fase de la planificacin. El administrador del proyecto debe consultar constantemente estas especificaciones y estar seguro de que el grupo del proyecto tambin las consulta. Si el proyecto se desva de sus especificaciones originales, no habr garanta alguna de que el xito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto o resultado del proyecto no cumplir con el estndar de ejecucin.La interpretacin de datos de variacin de costes y programacin debe hacerse con cuidado. Si las cuentas muestran que tenemos una variacin de costes positiva del 10% en un periodo, no debemos sacar apresuradamente la conclusin de que ahorramos dinero. Quiz la variacin positiva refleje el hecho de que no hemos trabajado demasiado. Si no hicimos el trabajo, puede ser el motivo por el que no gastamos el dinero. Por lo mismo, una variacin negativa no significa necesariamente que hemos gastado de ms. Puede reflejar el hecho de que trabajamos ms de lo planificado en dicho periodo. El sentido comn sugiere que para tener una percepcin precisa de la situacin de un proyecto, debemos analizar las variaciones de costes y programacin de manera concurrente. Una variacin positiva en los costes realmente refleja un ahorro si estamos avanzados o cumpliendo con lo programado. Una variacin negativa indica exceso en los gastos si estamos retrasados en relacin a lo programado o incluso si estamos cumpliendo lo planificado.Una manera efectiva de examinar las variaciones de costes y programacin es usar curvas de costes acumulativas (tambin llamadas curvas S) y cuadros Gantt. El uso de estas herramientas de control permite al personal y los directivos evaluar la situacin general del proyecto de un vistazo. Emplea cuadros Gantt y curvas de costes acumulativos para ilustrar situaciones diferentes, de la siguiente manera:a) Si muestra que el proyecto est cumpliendo fundamentalmente su programacin y la curva acumulativa de costes muestra que el dinero se est gastando de acuerdo con el presupuesto. Esto refleja una situacin en la que el progreso parece darse segn lo planeadob) Si muestra que las tareas se estn cumpliendo antes de lo previsto. Al mismo tiempo, se est gastando ms dinero que lo presupuestado para el perodo bajo estudio. Esto refleja una situacin en la que se invierten recursos extra para mantener o acelerar lo programado.c) Si muestra la peor situacin posible: el proyecto sufre tanto retrasos como excesos en los gastosGrficas del inciso a):

Grficas del inciso b):

Grficas del inciso c):

El control integrado de costes/programacin presentado por medios grficos es una herramienta de comunicacin efectiva. Como tal, se la puede emplear para informar de la situacin del proyecto, tanto a la direccin superior como al personal, de un modo fcil de comprender. Otra ventaja de este recurso es que los paquetes de planificacin comnmente generan buenos cuadros de costes y programacin, de modo que realizar los grficos no es ningn problema. La principal deficiencia de esta presentacin es que resulta poco prctica desde el punto de vista analtico. Los grficos dan una impresin visual de la situacin del proyecto, pero por s mismos no ofrecen ms informacin: carecen de datos importantes como el ritmo al que se gasta el presupuesto frente a la cantidad de trabajo que se realiza, la contribucin de cada tarea al cumplimiento presupuestario y de programacin o el porcentaje del trabajo realizado. Adems, en proyectos de tamao medio o grande, la cantidad de cuadros Gantt y curvas de costes que se deben generar puede ser abrumadora. La regla de cincuenta-cincuenta para medir el rendimiento del trabajo y el valor devengadoSe introduce el enfoque del valor devengado examinando uno de los mtodos que los calculistas de costes han desarrollado para medir el rendimiento del trabajo. Se llama la regla del cincuenta-cincuenta.Su empleo es bastante directo. Cuando se comienza una tarea, suponemos que hemos alcanzado la mitad de su valor, medido el valor por el coste presupuestado. As, para una de $1.000, suponemos que se ha cumplido con $500 al momento de iniciarla, y consideramos que se ha alcanzado el valor total cuando se termina. As, una vez cumplida nuestra tarea hipottica de $1.000 -sea en el plazo previsto, antes o con retraso- decimos que hemos realizado trabajo por $1.000.

La medida de $350 cumplida en el grfico, se llama valor devengado al da de hoy. El hecho de que se han realizado $350 de trabajo de los $400 planificados sugiere que hemos alcanzado el 87,5% de nuestro objetivo, porque la tarea 4 an no se ha finalizado porqu inicio con retraso.El valor devengado nos da un mtodo para calcular el porcentaje del trabajo cumplido. Tambin permite medir a qu ritmo quemamos nuestros recursos, permitindonos as calcular el impacto en el presupuesto de nuestro rendimiento.Los clculos de valor devengado pueden hacerse en cualquier nivel de la estructura de desglose del trabajo (EDT): podemos examinar el cumplimiento del proyecto desde el plano ms general hasta el de las tareas individuales (es decir, el ms bajo del EDT). Dicho de otro modo, el enfoque de valor devengado nos permite realizar anlisis de control integrado de costes/programacin de modo analtico, en contraste con el recurso grfico analizado antes.Mtodos para calcular el valor devengadoEn determinados casos emplean la regla de cero-cien para hacer sus clculos. Es decir, cuando se comienza una tarea, se supone que no se ha cumplido nada. Slo cuando se completa se le da su valor total. La manera ms popular de determinar el valor devengado es hacer clculos basados en la experiencia histrica. Donde cada proceso terminado (conocido) equivale a un porcentaje del total que consideramos el cien por ciento de todo el Proyecto. Cuando el proceso sea cclico, entonces se usar un valor ponderado mediante: multiplicar el valor del proceso completo, multiplicado por los elementos completados, y finalmente multiplicarlos por el porcentaje total. Se puede calcular el valor devengado sobre la base de la intuicin (adivinar), pero es el mtodo menos popular.Con el mtodo del valor devengado, tomamos otro camino para calcular la variacin de costes. Se computa restando los costes efectivos del valor devengado. Ntese que la variacin de costes aqu se evala comparndola con el valor del trabajo realizado. Lo que significa que pagamos con un costo efectivo X por generar un trabajo con valor devengado Y. Las variaciones negativas de costes sugieren exceso de gastos, y las positivas, ahorro. Variacin de costes = Valor devengado costes efectivosLa variacin de programacin se define como el valor devengado menos los costes planificados. Se mide en unidades monetarias, no de tiempo. Al principio, esto parece peculiar porque la gente normalmente piensa en la programacin en el contexto del tiempo. Sin embargo, la lgica de este enfoque se revela cuando advertimos que el valor devengado mide el rendimiento del trabajo y que cuando se realiza menos trabajo que el planificado, se producen retrasos. La viabilidad del uso del valor devengado para medir variaciones de programacin se ve con claridad cuando la variacin de programacin en trminos de valor devengado se ilustra a travs del cuadro Gantt. Los casos pueden ser por: Retrasos, Trabajos completados o Trabajo adelantadoa) Retrasos

b) Trabajos completados

c) Trabajo adelantado

El control integrado de costes/programacin se da cuando las variaciones de costes y programacin se examinan en forma concurrente.Uno de los aspectos confusos del enfoque plenamente desarrollado del valor devengado es que tiene su propia terminologa y no se conforma al sentido habitual de las palabras. En el enfoque de valor devengado, al coste planificado se llama coste presupuestado de trabajo programado (CPTP). El coste real se llama coste real de trabajo realizado (CRTR). Tanto el CPTP como el CRTR se corresponden exactamente con lo que se entiende tradicionalmente por costes planificados y reales respectivamente. El valor devengado se llama coste presupuestado de trabajo realizado (CPTR). Con este nuevo vocabulario, definimos la variacin de programacin como: VP - CPTR- CPTPCoste planificadoCostes RealesValor devengadoVariacin de costesVariacin de programacin

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Definimos la variacin de costes como: VC = CPTR - CRTRSe computa el porcentaje de un trabajo realizado como: % completado = 100 x CPTR/CPTPLa tasa a la que estamos consumiendo nuestros recursos -tambin se la puede interpretar como una tasa de eficiencia se llama el ndice de desempeo de costes (IDC) y se calcula como: IDC = CPTR/CRTRLa estimacin del coste final del proyecto se llama estimacin al completar (EAC) y se computa como: EAC = PAC/IDC, donde PAC representa lo presupuestado al completar, que es el valor total presupuestado. El EAC nos permite predecir los costes finales sobre la base de la eficiencia lograda en el rendimiento del trabajo por cada dlar realmente gastado.6.2.Diagramas [footnoteRef:2] [2: (E., 1992)]

Existe un cierto nmero de herramientas disponibles para ayudar a los administradores a controlar los proyectos y asegurarse de que se cumplan como es debido los parmetros definidos de calidad, duracin y presupuesto. Durante la etapa de planificacin los diagramas de Gantt o PERT son herramientas muy tiles para seguir de cerca cmo va la medida de tiempo del proyecto en relacin con los planes; pero para la integracin de costos programa se utilizan los siguientes mtodos:

6.2.1.Identificacin de puntos de control[footnoteRef:3] [3: (E., 1992)]

Una tcnica que facilita el control de un proyecto es invertir algn tiempo en pensar qu puede suceder de malo dentro de cualquiera de los tres parmetros. Despus identifique cundo y cmo usted puede saber que hay algo que no marcha como es debido y qu hara para corregir el problema, si llegara a suceder. Esto lo ayudar a minimizar las veces que puede ser tomado por sorpresa y le ahorrar tiempo para solucionarlo. El diagrama de identificacin de los puntos de control es una manera fcil de resumir esta informacin.ELEMENTO DE CONTROLQU DE MALO PUEDE PASAR?CMO Y CUANDO LO SABR?QU HARA SI SUCEDE?

Calidad

Costo

Puntualidad (tiempos planeados)

6.2.2.Control de Proyectos[footnoteRef:4] [4: (E., 1992)]

El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy til que utiliza el presupuesto y los planes de los calendarios de trabajo en un informe rpido sobre el estado del proyecto; compara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidades terminadas y lleva la variacin acumulativa para todo el proyecto. Para preparar un diagrama de control del proyecto consulte la estructura de la divisin del trabajo y enumere todas las subunidades del proyecto. Luego, use el calendario de trabajo para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utilice el presupuesto para listar el costo esperado de cada una.Segn se completa cada subunidad, registre el tiempo y costo actuales. Calcule las variaciones y acarree un total acumulativo. Esta tcnica puede ponerse fcilmente en un formato de hoja de clculos en su computadora personal. Algunos proyectos grandes tal vez puedan crear este formato para producir un informe utilizando los datos del costo y del calendario de trabajos que se recogen como rutina por el sistema de contabilidad computarizado de la compaa.COSTOSCALENDARIO

PASOS DEL PROYECTOPresupuestoActualVariacinTotalPlanificadoActualVariacinTotal

Actividad que este en el CharterDinero que se tiene planeado para esta actividadValor de lo que se ha gastado al momentoDiferencia entre Presupuesto menos ActualResultado de sumar con el total del paso anteriorNmero de das planificado para realizar la actividadNmero de das reales en que se ha realizadoDiferencia entre los das planeados y los das realesResultado de sumar con el total del paso anterior

6.2.3.Hechos Importantes[footnoteRef:5] [5: (E., 1992)]

El diagrama de hechos importantes presenta un cuadro del calendario de trabajos y fechas de control de un proyecto, listando los eventos claves que pueden identificarse claramente por otros o que requieren su aprobacin antes que el proyecto pueda seguir adelante. Si esto se hace correctamente, el proyecto no presentar muchos hechos importantes; debido a esta falta de detalles, el diagrama de hechos importantes no es muy til durante la fase de planificacin, que es cuando se necesita mayor informacin; sin embargo, es particularmente til durante la fase de la puesta en prctica porque proporciona un resumen conciso del desarrollo del proyecto.HECHO IMPORTANTETERMINACIN PLANIFICADATERMINACIN ACTUAL

Listado de actividades que deben ser terminadas para completar el proyecto, en orden progresivoFecha de terminacin que se estim en el planFecha en que se ha terminado la actividad, en la ejecucin real

6.2.4.Control de Presupuesto[footnoteRef:6] [6: (E., 1992)]

Los diagramas de control del presupuesto son, por lo general, de dos tipos. Uno, es una lista de las subunidades de un proyecto comparando los costos actuales con el presupuesto; son semejantes a los diagramas de control del proyecto, que hemos visto antes, y pueden ser generados a mano o por computadora. El otro consiste en un grfico de los costos presupuestados en comparacin con los actuales. Pueden usarse tanto los grficos de barras como los lineales. Los grficos de barras relacionan por lo general los costos presupuestados con los actuales por subunidades, mientras que los grficos lineales relacionan los costos del proyecto acumulados y planificados con los costos actuales durante un perodo de tiempo.En forma de Tabla: COSTOS

PresupuestoRealVariacinTotal

Dinero que se tiene planeado para esta actividadValor de lo que se ha gastado al momentoDiferencia entre Presupuesto menos ActualResultado de sumar con el total del paso anterior

En forma de Grfico:

6.2.5.Supervisin de la Ejecucin[footnoteRef:7] [7: (Gray & Larson, 2009)]

Una meta importante de los informes del progreso es detectar cualquier variacin negativa del plan, tan pronto como sea posible, para determinar si se requiere alguna accin correctiva. Por fortuna, supervisar el desempeo del programa es ms o menos fcil. El programa de red del proyecto, derivado de WBS/OBS, sirve como lnea de partida con la que se puede comparar el desempeo real. Los diagramas de Gantt (grficas de barras) y los diagramas de control son las herramientas tpicas que se usan para comunicar el avance del programa del proyecto. El diagrama de Gantt es el preferido, el ms utilizado y el mejor entendido. Este tipo de esquema se conoce como diagrama de Gantt de rastreo. Los diagramas de Gantt y de control son un medio para rastrear y registrar el desempeo del proyecto. Sus formatos visuales, de fcil comprensin, los convierten en las herramientas favoritas para comunicar el avance del programa del proyecto, en especial a la administracin superior, que por lo general no tiene tiempo para los detalles. Agregar los clculos de tiempo reales y los revisados a la grfica de Gantt da un panorama general expedito del avance del proyecto a la fecha del informe.Grfica de Gantt de rastreoSe presenta un diagrama de Gantt de lnea base y uno de rastreo para un proyecto al final del periodo. La barra slida bajo la barra del programa original representa los tiempos reales de inicio y terminacin para las actividades terminadas o cualquier porcin de una actividad completada. Las actividades en proceso muestran el tiempo de inicio real hasta el presente; la barra extendida representa la duracin programada restante. La duracin esperada restante de las actividades se muestra con la barra sombreada. La actividad que no ha empezado, se muestra con un tiempo calculado real revisado y un tiempo de terminacin real revisado.Las actividades pueden tener duraciones que difieren del programa original. Ya sea que la actividad est completa y que la real sea conocida, o la nueva informacin sugiera que el clculo del tiempo se revise y se refleje en el informe del avance. En algunas actividades se espera que la duracin verificada sea de ciertas unidades de tiempo, ms largo que el programa original. Aunque a veces el diagrama de Gantt no muestra las dependencias, cuando se utiliza con una red stas se identifican con facilidad si se necesita hacer un registro.

6.2.6.Revisiones[footnoteRef:8] [8: (Martinez & Chvez, 2010)]

Las organizaciones emplean una amplia gama de mtodos para revisar el desempeo individual en un proyecto. En general, todos los mtodos de revisin de desempeo se centran en las habilidades tcnicas y sociales llevadas al proyecto y al equipo. Algunas organizaciones confan slo en una discusin informal entre el administrador y el integrante del proyecto. Otras organizaciones requieren que los administradores enven escritos que describan y evalen el desempeo de un individuo.Muchas empresas usan escalas de evaluacin similares a la encuesta de evaluacin donde el administrador del proyecto califica al individuo de acuerdo con una escala (por ejemplo, del 1 al 5) en varias dimensiones de desempeo pertinentes (por ejemplo, trabajo en equipo, relaciones con los clientes). Algunas organizaciones aumentan estos esquemas de evaluacin con descripciones ancladas de lo que constituye una calificacin de 1, una de 2, etc. Cada mtodo tiene sus fortalezas y debilidades y, por desgracia, en muchas organizaciones los sistemas de evaluacin fueron diseados para respaldar operaciones de flujo principal y no un trabajo de proyecto nico. La lnea de fondo es que los administradores de proyectos tienen que usar el sistema de revisin de desempeo ordenado por su organizacin lo mejor que puedan. Sin importar el mtodo, el administrador del proyecto necesita sentarse con cada integrante del equipo y discutir su desempeo. Aqu tenemos algunos consejos generales para realizar las revisiones de desempeo:a) Comience siempre el proceso al pedir al individuo que evale su desempeo personal. Primero, este enfoque puede arrojar informacin valiosa de la que usted no estaba consciente. Segundo, el enfoque puede proporcionar una advertencia temprana de situaciones donde haya disparidad en las evaluaciones. Por ltimo, este mtodo reduce la naturaleza de juicio de la discusin.b) Evite, cuando sea posible, hacer comparaciones con los dems miembros del equipo; en lugar de eso evale a los individuos en trminos de estndares y expectativas establecidos. Las comparaciones tienden a minar la cohesin y a distraer la atencin de lo que el individuo necesita hacer para mejorar su desempeo. c) Cuando tenga que ser crtico, enfquese en ejemplos especficos de comportamiento ms que en la personalidad. Describa en trminos especficos cmo el comportamiento afect al proyecto. d) Sea congruente y justo en su trato con todos los miembros del equipo. Nada engendra ms resentimiento que s, mediante el rumor, los individuos piensan que se les considera con estndares distintos que a los dems integrantes del proyecto. e) Trate la revisin como un punto nico en un proceso continuo. sela para llegar a un acuerdo en cuanto a la forma en que el individuo puede mejorar su desempeo.Los administradores y los subordinados pueden temer una revisin de desempeo formal. Ninguna de las partes se siente a gusto con la naturaleza evaluativa de la discusin y, el potencial de las confusiones y errores as como sentimientos lastimados. Los administradores de proyecto deben dar a los miembros del equipo una retroalimentacin constante durante el proyecto para que stos tengan una buena idea de qu tan bueno ha sido su desempeo y cmo se siente el administrador antes de su reunin formal.Aunque, en muchos casos, el mismo proceso que se aplica para revisar el desempeo de los miembros del equipo se usa para evaluar al administrador del proyecto, muchas empresas aumentan este proceso dada la importancia de la posicin con su organizacin. Aqu es donde realizar la revisin de 360 grados se vuelve ms popular. En las organizaciones impulsadas por proyectos, los directores o los vicepresidentes de la administracin de proyectos sern responsables de recopilar informacin acerca de un administrador de proyectos especfico por parte de clientes, vendedores, miembros del equipo, compaeros y otros administradores. Este enfoque tiene una promesa enorme de desarrollar administradores de proyectos ms eficaces.6.3.Supervisin de la ejecucin[footnoteRef:9] [9: (E., 1992)]

El centro del proceso de control es la supervisin del trabajo en desarrollo; esta es la forma en que se puede saber qu es lo que est sucediendo, cmo lo actual se compara con lo planificado. Con una supervisin efectiva podr saber si se requiere alguna accin correctiva y cundo se necesita. Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto del desarrollo del proyecto son:a) La inspeccinb) Revisiones peridicas del desarrolloc) Comprobacionesd) AuditorasLa inspeccin es probablemente la forma ms comn de supervisar la ejecucin de un proyecto y puede efectuarse tanto por inspectores adiestrados como por el administrador del proyecto. Ir al rea donde se est llevando a cabo el trabajo y observar qu es lo que est sucediendo. La inspeccin es una manera efectiva de ver si se estn cumpliendo las especificaciones del proyecto, y tambin de ver si hay gastos innecesarios o si no se cumplen las medidas de seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin anuncio previo y sin tener un patrn de tiempo determinado; sin embargo, tambin deben ser francas y directas. Hacer preguntas y escuchar las explicaciones que se den.Las revisiones peridicas del desarrollo son las comunicaciones entre el administrador del proyecto y los responsables de las distintas subunidades. Las revisiones peridicas pueden hacerse en grupo o individualmente y bien frente a frente o por telfono; tambin pueden presentarse informes por escrito. Las revisiones peridicas ocurren habitualmente dentro de un calendario de trabajo fijo diaria o semanalmente o de acuerdo con la terminacin de las subunidades del proyecto. A estas revisiones planificadas por lo general se suman otras revisiones propuestas por el administrador del proyecto o por la persona responsable del trabajoLas comprobaciones constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por lo general, ciertas pruebas estn escritas en las especificaciones para confirmar si se est alcanzando la calidad deseada. Algunas pruebas tpicas son los ensayos de presiones o resistencia de los componentes mecnicos.La auditora puede hacerse durante el transcurso del proyecto, as como al concluirse, siendo algunas de las reas comunes sujetas a una auditora el mantenimiento de los libros de contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, las medidas de seguridad, los procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores deben ser expertos en el rea del proyecto que se est revisando y, por lo general, no son miembros del grupo. Despus de examinar cuidadosamente el rea revisada se escribe un informe describiendo en detalle lo que se encontr y sealando las prcticas que se desvan de la poltica fijada, los procedimientos establecidos o prcticas comerciales razonables. Una supervisin eficiente incluye ms de una fuente de informacin; adems de los datos originados manualmente o por computadora, la combinacin de las inspecciones, las revisiones del desarrollo, las comprobaciones y la auditora le dar toda la informacin necesaria y lo mantendrn al da sobre el estado y condiciones de su proyecto.6.4.Revisiones peridicas [footnoteRef:10] [10: (E., 1992)]

Las revisiones peridicas del desarrollo tienen lugar por lo general dentro de un calendario de trabajo fijo, sea diaria o semanalmente; pero tambin pueden ocurrir al observarse algn problema en la ejecucin o al terminarse algn paso importante en relacin con el proyecto en total. Generalmente hay tres temas en la agenda: a) Revisin de desarrollo efectuado contra los planesb) Revisin de los problemas encontrados y cmo se han manejado c) Revisin de los problemas anticipados con los planes propuestos para manejarlosDurante la revisin peridica del desarrollo es lograr sus objetivos para saber las condiciones de las operaciones e influenciar el curso de los eventos futuros, segn sea necesario.Existen diferentes roles del administrador de proyecto, en las revisiones peridicas, estos roles son:Oyente: Escuche mientras el individuo le informa sobre el desarrollo, desviaciones del plan, problemas que se han encontrado y las soluciones propuestas. Escuche no solamente lo que se le dice, sino tambin cmo le dicen las cosas. La persona est excitada, frustrada, desalentada? Ayude a aclarar lo que se le dice haciendo preguntas y verifique lo que usted cree que se le est diciendo volviendo a presentar los hechos y los sentimientos con distintas palabras.Contribuyente: En muchas de las revisiones peridicas el desarrollo efectuado est de acuerdo con los planes; sin embargo, a veces tendr que enfrentarse con algn problema. Cuando esto ocurra puede ayudar a solucionarlo dirigiendo a otra persona a tomar alguna accin determinada. Use sus conocimientos y experiencia segn sea necesario para adelantar el proyecto.Integrador: Un papel muy importante del administrador del proyecto es integrar- las partes individuales del mismo, hacindolo un todo compatible. Hay algo que se ha descuidado? Se estn haciendo trabajos duplicados? Cmo pueden colocarse las personas ms capacitadas en los puestos apropiados? Lder: Quiz el papel ms importante que pueda tener el administrador de proyectos sea el de lder. Empleando todas las tcnicas a su alcance usted debe mantener todo el trabajo de su grupo orientado hacia el objetivo comn de terminar el proyecto segn las especificaciones, con puntualidad y dentro del presupuesto. Usted debe confirmar y reconocer cuando se ha hecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel de entusiasmo e inters.6.5.Accin correctiva[footnoteRef:11] [11: (E., 1992)]

A medida que el proyecto va desarrollndose y se supervisa su ejecucin, habr veces en que lo realizado no se estar en concordancia con los planes, esto significa que hay que adoptar una accin correctiva; sin embargo, a veces algunas deficiencias se corrigen por s mismas. No es realista esperar un progreso seguro e importante da tras da; a veces se estar demorado y otras veces adelantado; pero en un proyecto bien planificado lo ms probable es que termine a tiempo y dentro del presupuesto.Cuando la calidad no est de acuerdo con lo especificado, lo acostumbrado es volverlo a hacer de acuerdo con los planes; sin embargo, en algunos casos esto necesita examinarse ms de cerca. Por ejemplo, si exceden las especificaciones, quiz tenga que aceptarlos; si son insuficientes, tendr que considerar cunto se desvan de lo especificado y si las deficiencias harn que el proyecto fracase al evaluarse su ejecucin. Quiz la decisin final sea volver a hacer todo el trabajo, pero sta no es una salida automtica.Cuando el proyecto comienza a retrasarse en relacin con su calendario de trabajos, existen tres alternativas que pueden corregir el problema. La primera es estudiar el trabajo que queda por hacer y decidir si en los prximos pasos a dar se puede recobrar el tiempo perdido. Si esto no es posible, hay que considerar dar algn tipo de incentivo si el proyecto se completa a tiempo. Tal vez dicho incentivo estara justificado si se compara este gasto con las posibles prdidas causadas por una terminacin tarda. Finalmente, considerar emplear ms recursos; esto tambin ser ms costoso, pero a lo mejor compensa de las prdidas causadas por la demora en la terminacin. Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, considere el trabajo que queda por hacer y si los gastos excesivos se pueden recuperar en lo que queda por hacer. Si esto no fuera posible, tome en consideracin reducir el alcance del proyecto u obtener ms fondos de su cliente.Tras la demora existen una serie de acciones para solventar el retraso, esto con impacto, en dinero y tiempo; reflejado en costos y fechas de calendario, siendo las ms representativas: ACCINCOSTOCALENDARIO

Vuelva a negociar: Hable con su cliente sobre la posibilidad de aumentar el presupuesto para el proyecto o extender el plazo para terminarlo. De preferencia hay que contemplarlo en el contratoXX

Regrese en los ltimos pasos: Si empieza a quedarse atrs en el comienzo de un proyecto, vuelva a examinar los presupuestos y calendarios de trabajo de los ltimos pasos. Quiz puede ahorrar all de modo que pueda quedarse dentro del presupuesto o calendario globalesXX

Reduzca el alcance del proyecto: Tal vez puedan eliminarse los elementos no esenciales, y reducir as los gastos y el tiempo de trabajo.XX

Emplee ms recursos: Es posible que necesite emplear ms personal o maquinarias en el proyecto para poder cumplir con un calendario de trabajos vital. El aumento del costo debe sopesarse con la importancia del vencimiento del plazo.X

Acepte substituciones: Cuando algo no est disponible o es ms caro de lo presupuestado, puede resolver su problema substituyndolo por algo comparableXX

Busque fuentes alternas: Cuando un suministrador no puede entregar dentro del presupuesto o calendario, busque otros que s puedan hacerlo. (Puede escoger aceptar un sustituto ms bien que buscar otras fuentes.)XX

Acepte una entrega parcial: A veces el suministrador puede hacer una entrega parcial para mantener su proyecto dentro del plan de trabajos y completa- la entrega ms tarde.X

Ofrezca incentivos: Vaya ms all del alcance del contrato original y ofrezca una bonificacin u otro incentivo para la entrega a tiempo.X

Demande el cumplimiento: A veces si se pide que la gente cumpla lo que prometi se obtienen los resultados deseados. 0 bien tenga que acudir a una gerencia superior para obtener el respaldo y ayuda necesarios.XX

6.6.Feedback[footnoteRef:12] [12: (E., 1992)]

Los administradores de proyectos hallan muchas oportunidades de ofrecer feedback a quienes toman parte en la terminacin del proyecto. Mediante feedback los individuos conocen el efecto que su comportamiento tiene sobre los dems y cmo contribuye al xito total del proyecto; todo esto sirve para mantener una buena ejecucin y corregir lo incorrecto.Sin embargo, para que sea efectivo, hay que manejarlo en forma apropiada. El ciclo continuo que existe cuando hay un buen feedback:

La gua ms importante cuando se est dando feedback es tratar solamente con lo que se puede observar; esto limita su conversacin a las acciones y resultados, ya que usted no puede ver las intenciones de los dems.Al ofrecer feedback positivo describa las acciones y resultados de una manera directa e incluya alguna frase apropiada de su reaccin. El feedback negativo se puede manejar de la misma forma, pero falta un elemento muy importante: el cmo, el miembro del grupo deber enfrentarse a situaciones similares en un futuro.El feedback negativo, se maneja (como recomendacin) de la siguiente manera:1. Describa las acciones y resultados observados.2. Pregunte al individuo si sos eran los resultados que quera.3. Al recibir un "No!" como respuesta, pregunte qu otras acciones produciran los resultados deseados.4. Discuta diferentes cursos alternativos de accin.5. Pngase de acuerdo sobre la forma de hacerle frente a situaciones similares si volvieran a ocurrir en el futuro.El estilo de Feedback se define mediante: Descripcin en lugar de evaluacin. Describiendo la accin observada y sus resultados el individuo se siente libre de usar la informacin o no. Evitando la evaluacin usted disminuye la posibilidad de una reaccin a la defensiva.Especificidad, no generalizacin. Evite usar las palabras siempre y nunca. Ms bien, hable de momentos y hechos especficos. Evite las conclusiones generalizadas. Ms bien, sea especfico.Abordar Conductas con factibilidad para cambiarse. La frustracin se aumenta cuando usted le recuerda a alguien una deficiencia que l o ella no puede controlar.Oportuno. Por lo general, el feedback es ms til si se da lo ms pronto posible que despus de suceder los hechos.Claridad. Ello es particularmente importante al manejar un feedback negativo. Una manera de asegurar una comunicacin bien clara es hacer que su interlocutor repita con otras palabras el feedback para ver si corresponde con lo que usted tiene en mente.BibliografaDavison, F. J. (2000). La Nueva Direccin de Proyectos. Barcelona, Espaa: Granica.E., H. M. (1992). Administracion de proyectos: Desde la idea hasta la implantacion. Distrito Federal, Mxico: Iberoamrica.Gray, C. F., & Larson, E. (2009). Administracin de proyectos. Distrito Federal, Mxico: Mc GrawHill.Martinez, F. R., & Chvez, G. H. (2010). Administracin de proyectos "La gua de aprendizaje". Estado de Mxico, Mxico: Prentince Hall.

AUTOR: ALAN PATHROS DELGADO RAYAS|Asesora: Guadalupe Leticia rodriguez valdesPgina | 5