UNIDAD 3 : PLANEACIN OPERATIVA

UNIDAD 3 : PLANEACIN OPERATIVA

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIN. En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.3.1.1 TIPOS DE PLANES. Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el medio, la forma, el lugar y quien lo llevar a cabo.Los planes pueden ser clasificados en: Planes operativos: es diseado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajar. Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son:1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cpulas jerrquicas de las instituciones donde sern llevadas a cabo.2. Las reglas y mtodos son determinados de manera muy minuciosa. Adems deben ser respetados indiscutiblemente.3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tcticos y estratgicos.4. Su propsito principal es la bsqueda de eficiencia.5. Estos planes son diseados para ser ejecutados es lapsos de tiempo ms bien cortos. Planes tcticos: este tipo de planificacin recurre a la planeacin estratgica como base. Estos estn destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales departamentos o reas de las organizaciones. Adems se encarga de garantizar el mejor uso de los recursos y su optimizacin, sobre todo aquellos que sern utilizados para alcanzar las metas determinadas.1. Algunas caractersticas de los planes tcticos son:2. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la jerarqua de la institucin.3. La base de sus lineamientos ser el de los planes estratgicos.4. La informacin que ser tratada ser tanto interna como externa.5. Intenta coordinar recursos y las grandes reas organizativas.6. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad Planes estratgicos: se encuentra orientada a metas que competen a una determinada institucin o empresa. Intentar determinar cules son los parmetros de orientacin y las limitaciones. Para ello se establecen cuales son los propsitos, los recursos que se emplearn y cuales sern guas a la hora de administrar los mimos. La empresa o institucin es tratada como un todo, no sern diferenciadas sus reas o sectores.Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre stos son:1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se hallan en las cpulas jerrquicas de la institucin,2. La informacin manejada suele ser ajena a la organizacin.3. Los lineamientos que regirn a toda la institucin ser determinados en este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirn los dems, que tratarn temas o cuestiones ms reducidas o especficas.4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de tiempo.5. Su objetivo principal es hallar efectividad.6. Las guas que determina no son detallados ni minuciosos, son ms bien generales.7. Son planificados sin poseer certezas.3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO. Se llamapresupuesto(budgeten ingls) al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS. 3.2.1 VENTAJAS. Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada3. Cuando existe motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico8. Facilita el control administrativo9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para10. ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.11. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones3.2.2 LIMITACIONES. Al estar basados en estimaciones, obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca, ya que el xito del presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se estn manipulando.Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto significa que debe ser una herramienta dinmica, ya que si surge algn inconveniente que lo afecte debe ser ajustado para que no pierda su objetivo.Su ejecucin no es automtica. Es necesario que las personas que integran la organizacin comprendan la utilidad de la herramienta, de tal forma que todos los integrantes identifiquen que son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto, ya que de otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Uno de los problemas ms graves que genera el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito empresarial. El presupuesto es una herramienta que sirve a la administracin, no que compite con ella.Si bien existen limitantes, estas se hacen mayores cuando se presentanerrores en la elaboracin del presupuesto, recordamos que los principales errores radican en la ausencia de una fase de planeacin y preparacin, problemas al pronosticar ingresos operacionales, desconocer condiciones de inductores de valor y no contar con mecanismos para el control presupuestal.3.3 PROCESO DE ELABORACIN DE LOS PRESUPUESTOS.

3.3.1 ELECCIN DE PERODOS.

3.3.2 ORGANIZACIN DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.

3.3.3 EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS. La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: El programa de caja: Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal. Control financiero y econmico: Este control lo ejerce la Direccin General del Presupuesto, al paso que el Departamento Nacional de Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados conforme a las orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin perjuicio de las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a la Contralora General de la Repblica.3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS. Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices de gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.3.4 PRESUPUESTO BASE CEROElpresupuesto base ceroes un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestin empresarial como en los programas presupuestarios pblicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisin que son evaluados y ordenados segn su prioridad. Se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es especialmente til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias de actualizacin, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia. 3.4.1 ANALISIS COSTO BENEFICIOEl anlisis coste-beneficio se ha utilizado en otros campos para comparar los costes monetarios con los beneficios monetarios. Si los beneficios superan los costes merece la pena financiar la actividad. Cuando se ha aplicado este supuesto a los servicios sanitarios, los costes se han comparado con las ganancias monetarias, calculadas en trminos de ganancias perdidas y descontando las futuras a su valor actual. Los costes pueden incluir los relativos al tratamiento, viaje y los que sufra el paciente durante el tiempo que recibe tratamiento. El motivo por el que se aplica una tasa de descuento es que las personas otorgan un valor mayor a los beneficios de este ao que a los del futuro. A veces se ha estimado el valor del trabajo no remunerado, el cuidado de las personas dependientes, como los nios y las labores del hogar. Valorar estas ltimas es un tema controvertido al igual que valorar el tiempo de alguien que no realiza un trabajo remunerado, como por ejemplo los parados, los ancianos y los nios. Valorar monetariamente los beneficios reales o potenciales requiere tambin una gran cautela y juicios de valor que pueden no ser aceptados por la mayora de la poblacin. Asimismo, no hay una respuesta correcta a la hora de elegir el tipo de inters para expresar las ganancias futuras en valores corrientes y tales clculos son muy sensibles a estas opciones.Los clculos se pueden hacer en trminos del coste para el paciente, para el sector pblico o para la sociedad en general. En el ltimo caso incluiramos el gasto en bienestar social y seguridad social, las deducciones en el impuesto sobre la renta, as como el coste de la asistencia sanitaria financiada pblicamente. Este mtodo implica expresamente que el valor de la vida de cada individuo consiste sencillamente en las ganancias que percibe ese individuo. Las prdidas para la sociedad pueden ser distintas de las ganancias perdidas si el trabajo se puede aplazar o se puede sustituir fcilmente a un trabajador por un parado. Los jubilados, los que no tienen empleo y los que no tienen ninguna perspectiva futura de empleo debido a minusvala o falta de especializacin, no tienen valor alguno. No merece la pena financiar los tratamientos que an dejan a los pacientes discapacitados con algn grado de minusvala que les impide trabajar. Los resultados estn inevitablemente sesgados a favor de los que gozan de buena salud y de los jvenes ms preparados.3.5 PRESUPUESTO MAESTRO3.5.1 CONCEPTOEl presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero.Proporciona un plan global para un ejercicio econmico que proporcionara resultados en un futuro.

3.5.2 ELEMENTOS QUE LO INTEGRANEl presupuesto maestro est integrado por: El presupuesto de operacin El presupuesto maestroSecuencia del presupuesto maestro:Presupuesto de produccinPresupuesto de ventas

Presupuesto de:

Mano de obraRequisiciones de materia prima

Costo de produccin y ventasGastos indirectos de fabricacin

Estados financieros proyectadosPresupuesto de efectivoEstado de resultados de operacin presupuestadoGastos de administracinGasto de ventas

Adiciones de activo no circulanteFlujo de efectivo presupuestadoBalance general presupuestadoEstados de resultados presupuestados

3.6 PRESUPUESTO OPERATIVOEl presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el ltimo eslabn del presupuesto de operacin.Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de materia prima Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin Presupuesto de gastos de operacin Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventariosEl presupuesto de operacin es donde todos los supuestos de la operacin se transforman en posibles resultados financieros para la compaa.

3.6.1 PRESUPUESTO DE VENTASSon estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Primera etapa del presupuesto operativo con la que se enfrentara la organizacin, ser la determinacin del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccin. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo. Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos mtodos que garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zona, divisiones, lneas,Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la organizacin para que se planifiquen el presupuesto de insumos.

3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCINUna vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de produccin. Este es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la organizacin hay que considerar las siguientes variables: Ventas presupuestadas de cada lnea Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea

La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro de los anlisis para determinar la produccin de cada lnea.

Inventario inicial de artculos terminados

Inventario final deseado de artculos terminados

Presupuesto de produccin por lneaPresupuesto de produccin por lnea

= + -

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cul es la poltica deseada para cada empresa respecto a la produccin. Las polticas ms comunes son: Produccin estable e inventario variable Produccin variable e inventario estable Combinacin de: Produccin estable e inventario variable y Produccin variable e inventario estable

Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especfico determinar cul es la ms conveniente para la organizacin.

Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable: Los costos de produccin tienden a ser menores Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable: Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversin ms productiva. Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio adecuado Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyenPolticas de produccin variable e inventario estable:La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir notablemente su costo financiero. Polticas combinadas:Puede lograrse la produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las menores variaciones.

3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMAEl presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, as como la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.

Produccin presupuestada de una lnea

Estndar materia prima AMateria prima A requerida

= x

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado)En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son: Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.

3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRAEste presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin planeada.Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lneas que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar sus e necesita ms recursos humanos o si los actuales son suficiente. Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de producto diferentes en la empresa: la lnea WW requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecnico y 30 minutos de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a producir 10000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea.

3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACINLa estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto usualmente incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos de fabricacin, como se muestra en la siguiente tabla: Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Sueldos indirectos$732,800

Salarios de supervisores360,000

Electricidad306,000

Depreciacin de planta y equipo288,000

Materiales indirectos182,800

Mantenimiento140,280

Seguros e impuestos79,200

Total de gastos indirectos de fabrica$2,089,080

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para los cuales son responsables y evaluar su desempeo.

3.6.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN

El presupuesto gastos de operacin incluyen todo lo relacionado con venta, distribucin, empaque, embarque, administracin, financieros, regalas, servicios tcnicos, etc. y otras deducciones a ingresos. Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y proyectndolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendra el carcter de pronstico, adems que no sera el camino ms tcnico desde el punto de vista de control presupuestal. Como parte de la formulacin de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos tcnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten especficamente a la entidad, as como la influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operacin. PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO. La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos: Los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos tcnicos: a. Contabilidad por centros de responsabilidad.

b. Administracin por objetivos

c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de polticas y semifijos.

d. Sistema de medidores. Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc. Rgimen legal y fiscal a que est sujeta la entidad. Contratos de trabajo, comisin, regalas, servicios tcnicos, renta, energa elctrica, telfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas econmicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y perodo.

3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

1. Venta A. Compensacin (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios extralegales)B. Viajes y gastos de representacin (alojamiento, alimentacin)C. Seminarios para conseguir clientes potencialesD. Descuentos y concesiones2. Promocin A. Concesiones de publicidad cooperativaB. Catlogos, folletos, listas de preciosC. Ferias y exhibicionesD. Muestras, modelos, presentacionesE. Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas, manuales, estuches)F. Concursos y convenios3. Cumplimiento A. Empaque y despachoB. FacturacinC. CrditoD. GarantaE. Devoluciones4. Servicio A. Entrenamiento al distribuidor y al clienteB. B. Asesora tcnica5. Apoyo A. Reclutamiento y seleccinB. Entrenamiento y desarrajoC. Reuniones de ventasD. Servicio al clienteE. Suministro de piezas de repuesto6. Administracin A. Gastos de oficinaC. Gastos de telfono y correo