Unidad 3 Planeación estratégica del capital humano.docx

7/17/2019 Unidad 3 Planeación estratégica del capital humano.docx

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Candidatos Disponibles

CargosOcupados

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAM!"ACA!LCO

UNIDAD IIIPLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

Contenido

#$% De&anda de capital 'u&ano#$%$% Causas de la de&anda

#$( T)cnicas de detecci*n de tendencias#$($% E&pleo de e+pertos#$($( ro,ecci*n de tendencias#$#$# Otros &)todos

#$#$ -e.uisitos de capital 'u&ano#$/ O0erta de capital 'u&ano

#$/$% E1aluaci*n de la o0erta interna#$/$%$%$ Auditorias del capital 'u&ano#$/$%$( laneaci*n de la sucesi*n#$/$%$# Gr23cas , su&arios de re&pla4o

#$/$( E1aluaci*n de la o0erta e+terna#$/$($% Necesidades e+ternas#$/$($( An2lisis de los &ercados laborales#$/$($# Actitudes de la co&unidad#$/$($/ Aspectos de&ogr23cos

Desarrollo

3. Planeación estrat!ica "el ca#ital $%&an'Es el proceso por el cual la alta direcci*n deter&ina de &anera siste&2tica la o0erta , lade&anda de e&pleados .ue tendr2 la organi4aci*n$ Esto es5 acoplar la pro1isi*n interna ,e+terna de personal 6o0erta7 con las 1acantes .ue se a1ecinan en la e&presa 6de&anda7$Constitu,e un es0uer4o para conocer las necesidades actuales , 0uturas del departa&ento de

personal en la organi4aci*n5 as8 co&o las 0uentes actuales , 0uturas de posibles e&pleadospotenciales$ ara lle1arse a cabo adecuada&ente5 re.uiere in1ersi*n de tie&po5 personal ,presupuesto$ Es co&9n su uso en e&presas &edianas , grandes5 utili4ado co&o &)todo paraau&entar su e0ecti1idad en el logro de ob:eti1os$ Gracias al traba:o de pre1isi*n de los 0actores.ue in;u,en en la de&anda de recursos 'u&anos5 los ad&inistradores de personal establecenplanes a corto , a largo pla4o$

A"ECTO" <="ICO" DE LA LANEACIÓN E"T-ATÉGICA DEL CAITAL >!MANO

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Co&petencias

Atraer -etener Desarrollar

Estrategias Organi4acionales

LAN E"T-ATÉGICO DE -EC!-"O" >!MANO"

Capacidades Organi4acionale

le+ibilidadInno1aci*nActuali4aci*nCreci&ientoVelocidad al &ercado


laneaci*n para las necesidades 0uturas$B A base de decidir la cantidad , el per3l delpersonal re.uerido$

laneaci*n para balances 0uturos$B Con el 3n de co&parar el n9&ero de e&pleadosnecesarios5 con el n9&ero de e&pleados contratados de .uienes se puede esperar .ueper&ane4can en el puesto$

laneaci*n para el recluta&iento o el despido de los e&pleados$B ara conocer depersonal interno .uien cu&ple con el per3l del puesto re.uerido5 , .uien no satis0ace las

necesidades de la e&presa &2s$

laneaci*n para el desarrollo de los e&pleados$B ara asegurarse de .ue la e&presacuenta con un su&inistro estable de personal capa4$

3.( De&an"a "el ca#ital $%&an'Es el c2lculo reali4ado sobre la disponibilidad del personal actual 6sea interno o e+terno7 parasatis0acer , cubrir las 1acantes .ue se apro+i&an$ Este c2lculo es reali4ado por los encargadosde los planes de recursos 'u&anos$ El &is&o5 es iniciado general&ente con un in1entario de losrecursos internos actuales del personal de la e&presa5 con el ob:eto de identi3car a continuaci*nel potencial de pro&oci*n o trans0erencia$

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No&bre5 do&icilio5 edad5 estado ci1il$

Con .ui)n 1i1e5 cantidad de &ie&bros5 tie&po , 0or&a de traslado5 tie&po

Ni1el 0or&al5 educaci*n in0or&al5 idio&as5 in0or&2tica$

Datos del puesto5 'orario5 antigedad5 dese&peo$

E+pectati1as5 intereses5 potencialidades$

In1entario de ->

Datos ersonales

Aspectos Laborales

Aspectos Moti1acionales

Educaci*n

Caracter8sticas "ocio A&bientales


3.(.( Ca%sas "e la "e&an"a )internas * e+ternas,La de&anda a 0uturo .ue e+peri&enta una organi4aci*n en el ca&po de los recursos 'u&anos esesencial para la planeaci*n de las pol8ticas de e&pleo$ La &a,or parte de las co&pa8as e1al9asus necesidades 0uturas en este ca&po$ or otra parte5 la o0erta de personal dista &uc'o de serili&itada$ Incluso en el caso de A&)rica Latina5 4ona con gran e+ceso de poblaci*n , ni1elesnotables de dese&pleo5 la o0erta de personal conoce l8&ites &u, precisos$ Los desa08os .uedeter&inan esa de&anda , los &)todos de anticiparla &erecen un an2lisis general$

A pesar de .ue la de&anda de recursos 'u&anos se 1e in;uida por &uc'os retos5 por lo generalest2n presentes en el proceso ca&bios en el entorno5 en la organi4aci*n , en la 0uer4a detraba:o$ Estos 0actores aparecen tanto en los planes a corto co&o a largo pla4os$ Algunas deestas causas se encuentran en el ca&po de control de la organi4aci*n5 es decir se planean5 peroalgunas otras no$

CA!"A" EXTE-NA"

Los ca&bios .ue ocurren en el entorno en el .ue la organi4aci*n e+iste , 0unciona son de di08cilpredicci*n a corto pla4o5 en ocasiones sus e0ectos a largo pla4o resultan casi i&posibles dee1aluar$ "e de3nen esencial&ente por ca&bios en el &ercado laboral5 0actores econ*&icos

ca&bios tecnol*gicos5 ele&entos socio pol8tico legales , por la co&petencia$ Es di08cil para losespecialistas en recursos 'u&anos predecir los aconteci&ientos .ue se producir2n en su entornoa corto pla4o , a9n &2s di08cil calcular sus e0ectos a largo pla4o$

or e:e&plo5 los 0abricantes de cal4ado pueden e+peri&entar s9bita&ente un ca&bio i&portantesi el pa8s e&pie4a a e+portar cuero crudo a &ercados .ue lo paguen a &e:ores preciosF el e0ecto.ue esta &edida tenga a largo pla4o es di08cil de e1aluar$ Otros e:e&plos podr8an re0erirse a lose0ectos de la in;aci*n5 el dese&pleo5 las tasas de inter)s , 1arios 0actores &2s$

actores "ociales5 ol8ticos , Legales$B Los desa08os de car2cter social5 pol8tico , legal son5relati1a&ente 'ablando5 de &2s sencilla predicci*n5 pues en pocas ocasiones se 'acenper0ecta&ente claras sus in;uencias$ or e:e&plo5 es 02cil e1aluar el e0ecto de aceptaci*n

de algunas &edidas legales sobre el &ercado de traba:o$ ueden ser las nue1aslegislaciones .ue pueden producir .ue se creen nue1os puestos de traba:o$

actores Tecnol*gicos$B Los ca&bios tecnol*gicos son de di08cil predicci*n , e1aluaci*n$

"on de di08cil predicci*n , e1aluaci*n$ "e re3ere al a1ance alcan4ado del con:unto de

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conoci&ientos t)cnicos5 cient83ca&ente ordenados .ue per&iten disear5 crear bienes ,ser1icios .ue 0aciliten la adaptaci*n al &edio a&biente5 as8 co&o satis0acer necesidadesespec83cas del &is&o , la 'u&anidad$ "on los procesos producti1os e+plicati1os en pri&erorden en cuanto a la dis&inuci*n de la necesidad de recursos 'u&anos$ !n e:e&plodestacado de esto lo constitu,* la introducci*n de co&putadoras en las sociedadesiberoa&ericanas$ En su &o&ento5 algunos e+pertos predi:eron .ue las co&putadorasconducir8an a ni1eles &u, altos de dese&pleo5 pero 'a ocurrido lo contrario el 2rea deco&putaci*n sigue alcan4ando ni1eles r)cord de creci&iento en pr2ctica&ente todos lospa8ses 'ispanoa&ericanos$ C2lculos recientes indican .ue la industria proporciona e&pleodirecto o indirecto a &2s de seis &illones de personas$ Con &uc'a 0recuencia5 laplaneaci*n de los recursos 'u&anos se &odi3ca debido a la introducci*n de nue1atecnolog8a$ En algunos casos5 )sta puede signi3car la eli&inaci*n de 1arios puestos detraba:o 6por e:e&plo5 la introducci*n de nue1a &a.uinaria agr8cola puede eli&inar 1ariose&pleos tradicionales75 o puede ta&bi)n i&plicar la creaci*n de puestos nue1os 6en elca&po de la transportaci*n5 por e:e&plo5 la apertura de nue1os siste&as de transporte&asi1o re.uiere personal .ue atienda al p9blico , a los siste&as t)cnicos$

Co&petencia$B La co&petencia constitu,e otro reto e+terno .ue a0ecta la de&anda derecursos 'u&anos en una organi4aci*n$ "e debe a la e+pansi*n co&o estrategiaco&petiti1a$ or e:e&plo5 el n9&ero global de personas e&pleadas por la industria de la

con0ecci*n tiende a ser relati1a&ente estable5 ,a .ue la intensa co&petencia en esa 2reatiende a controlar sus di&ensiones globales$ En el ca&po de las co&pa8as productoras depapel5 por el contrario5 se 'a e+peri&entado una tasa de de&anda de personal .uee+cede con &uc'o la tasa de creci&iento 1egetati1o de la poblaci*n$ Este 0en*&eno ese+plicable en buena &edida por la co&petencia entre las grandes papeleras$

Mercado Laboral$B El &ercado laboral puede seg&entarse por sectores de acti1idades opor categor8as5 o por ta&aos e incluso por regiones$ Cada uno de estos seg&entos tienesus caracter8sticas propias%$ Gran reducci*n del e&pleo industrial$

a$ Ma,or producci*n industrial con &enos personas$b$ O0erta de e&pleo en e+pansi*n en el sector de ser1icios$

c$ Migraci*n del e&pleo industrial 'acia el e&pleo terciario($ "atis0acci*n general del e&pleo$a$ El traba:o industrial es cada 1e4 &2s intelectual , &enos &uscular$b$ Ad1eni&iento de la tecnolog8a in0or&2tica a la industria$c$ Ma,or auto&ati4aci*n de los procesos industriales

#$ El conoci&iento co&o recurso &2s i&portante$a$ El capital 3nanciero es i&portante5 pero es &uc'o &2s i&portante e

conoci&iento de c*&o in1ertirlo , 'acerlo rentable$b$ El conoci&iento es no1edad5 inno1aci*n5 creati1idad , la piedra angular de

ca&bio$/$ Tendencia creciente a la globali4aci*n$

a$ Globali4aci*n de la econo&8a , creaci*n de la aldea global$

b$ Globali4aci*n del &ercado laboral cada 1e4 &2s &undial , cada 1e4 &enosregional , local$ ara cerciorarse de .u) co&prende las actuales circunstanciasespec83cas en un grupo o &ercado laboral deter&inado5 el encargado derecluta&iento debe tener en cuenta

i$ Indicadores econ*&icos5 tales co&o Tasa de dese&pleo en el 2rea5condiciones del sector al cual pertenece la e&presa5 abundancia oescases en la o0erta de personal5 legislaci*n laboral 1igente$

ii$ Acti1idades de recluta&iento de otras e&presas ara conocer lasestrategias b2sicas .ue e&plea la co&petencia$

iii$ Ventas actuales de la co&pa8a , del sector$ Metas 3:adas , pro,ectos dee+pansi*n

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ue in;u,en en la de&anda de recursos 'u&anos

Internos

E+ternos

Decisiones de la Organi4aci*n$

actores de la uer4a de Traba:o$

actores socio pol8tico legales$actores Tecnol*gicos

Ca&bios en el Mercado Laboral$Co&petencia$


CA!"A" INTE-NA"

Las causas internas ocurren en el entorno .ue se percibe dentro de la organi4aci*n5 as8 co&o enlas cone+iones .ue la &is&a sostiene con pro1eedores5 acreedores5 socios5 etc$ Est2n presentessus 0actores en el corto5 &ediano , largo pla4o$ "e encuentran por lo general dentro del ca&pode control de la organi4aci*n5 por lo .ue los pron*sticos , predicciones encuentran lugar paradesarrollarse , pre1er situaciones en las .ue la e&presa se pueda 1er en1uelta$

Las necesidades de personal son una 1ariable dependiente de la de&anda esti&ada deproducto o del ser1icio$ La relaci*n entre las dos 1ariables5 n9&ero de personas , de&anda delproducto o ser1icio5 est2 in;uida por 1ariaciones en la producti1idad5 la tecnolog8a5 ladisponibilidad de recursos 3nancieros internos o e+ternos , la disponibilidad de personas en laorgani4aci*n$ En ocasiones5 las pol8ticas .ue 3:e la e&presa pueden ser li&itantes considerablesde las acti1idades de recluta&iento$ Las pol8ticas de las co&pa8as .ue a0ectan el procesogeneral&ente son las pol8ticas de pro&oci*n interna5 pol8ticas de co&pensaci*n5 pol8ticas decontrataci*n5 pron*sticos de 1entas , &etas de la co&pa8a5 presupuestos relacionados con loscostos de recluta&iento , a&biente laboral o cli&a organi4acional$

Decisiones de la organi4aci*n$ ara alcan4ar los ob:eti1os a largo pla4o5 los directi1os ,

gerentes disean ta&bi)n a largo pla4o gran parte de las estrategias$ En el corto pla4o losplani3cadores pueden 0or&ular sus acciones &ediante presupuestos$ Algunos e:e&plospueden ser apertura de nue1as instalaciones5 0ran.uicias5 la creaci*n de nue1os puestoslaborales5 ad.uisiciones5 0usiones5 presupuestos5 1entas , producci*n$

actores de la 0uer4a de traba:o$ La de&anda de recursos 'u&anos ta&bi)n e+peri&enta

1ariaciones debido a 0actores co&o :ubilaciones5 renuncias5 ba:as te&porales pore&bara4os5 en0er&edades5 despidos5 de0unciones , licencias$

3.- Tcnicas "e "etección "e ten"encias.Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuáles serán las futurasnecesidades de personal. Éstas técnicas comprenden desde procedimientos informales hastacomplicados. Incluso las técnicas de predicción más avanzadas no son del todo confiables, en elmejor de los casos hablamos de aproximaciones. a ma!or parte de las compa"#as sólo lleva a caboestudios relativamente informales sobre el futuro inmediato. $onforme adquieren experiencia en eproceso de detectar sus necesidades a futuro en el campo de los recursos humanos, recurren atécnicas de creciente complejidad.

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%É$&I$'( )E )E%E$$I*& )E $'+I%' -'&/ ' 0-%-1/

E+E/ )E E2+E1%/( +1/3E$$I*& )E %E&)E&$I'( /%1/( É%/)/(

'. Estudio formal de expertos

en el área.

4. %écnica de 5rupo nominal.

$. %écnica )elfos.

). Extrapolación.

E. Indexación.

0. 'nálisis estad#stico.

6. 'nálisis ! planeación de

presupuestos.

. 'nálisis de nuevas

operaciones.

I. odelos de computadoras.

3.-.( E&#le' "e e+#ert's

E"T!DIO O-MAL DE EXE-TO" EN EL =-EA$

(on pronósticos formulados por expertos en el área. Éstas se basan en las opiniones que emite un5rupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuropor parte de la or5anización. 3a que los 5erentes de l#nea toman la ma!or parte de las decisiones decontratación, los planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan

informarse de las necesidades de personal de esos 5erentes. En las or5anizaciones de menoresdimensiones es posible que el director de operaciones o el 5erente de 1 posean toda lainformación necesaria. En or5anizaciones de ma!ores dimensiones el método más sencillo consisteen efectuar un muestreo de los 5erentes que constitu!en la autoridad respecto a las necesidades derecursos humanos de los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, uncuestionario o una discusión sobre el tema, que utilice la técnica de 5rupo nominal.

TÉCNICA DE G-!O NOMINAL

En esta dinámica se presenta a un 5rupo de 5erentes un tema básico. $ada uno de los participantes

7de entre 8 ! 98: procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. )espués deunos 9; minutos se discuten las su5erencias en 5rupo ! se anotan las iniciativas de esta discusión5eneral. as ideas del 5rupo se clasifican ! se permite que cada inte5rante las enumere en orden deimportancia, seleccionando las tres o cuatro más importantes. (i este panel de expertos no consi5ueponerse de acuerdo mediante la técnica del 5rupo nominal, puede utilizarse una técnica de sondeode opiniones llamada técnica delfos.

TÉCNICA DELO"

En esta dinámica se solicitan estimados espec#ficos de un 5rupo de expertos, por lo 5eneral a nive5erencial. os planificadores de recursos humanos act<an como intermediarios, resumen las

respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resultados. 'l lle5ar a esta fase sesondea a los expertos para conocer su opinión. El proceso se repite hasta que el 5rupo empieza aconcordar en determinados factores. 6eneralmente, cuatro o cinco fases sucesivas del proceso sonsuficientes para lle5ar a resultados concretos.

3.-.- Pr'*ección "e Ten"encias

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(e trata de la pro!ección de tendencias predominantes, sean crecientes o decrecientes, para volvera aplicar los métodos implementados con anterioridad, es la técnica más rápida. os dos métodosmás sencillos son los de extrapolación e indexación.

EXT-AOLACIÓN

1equiere prolon5ar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras.

INDEXACIÓN

ediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un#ndice determinado 7como la relación entre el n<mero de trabajadores de los departamentos deproducción ! las cifras de ventas de la compa"#a:.

%anto la extrapolación como la indexación son aproximaciones inexactas a corto plazo, porqueambas asumen que las causas de la demanda externa ! factores como la dinámica de laor5anización permanecerán constantes lo que en ciertas ocasiones ocurre realmente en la práctica.Estos métodos no poseen 5ran precisión para determinar pro!ecciones a lar5o plazo.

AN=LI"I" E"TAD?"TICO"

os análisis estad#sticos, de ma!or complejidad, inclu!en factores como las variantes en la demandaexterna de un producto entre otros. os análisis estad#sticos son más viables para la pro!ección alar5o plazo.

3.-.3 Otr's Mt'"'sExisten otras técnicas para que los planificadores establezcan sus necesidades de recursos

humanos a futuro. -no de ellos es el análisis ! la planeación de presupuestos.AN=LI"I" LANEACIÓN DE -E"!!E"TO"

as or5anizaciones que necesitan planear sus recursos humanos por lo 5eneral poseenpresupuestos ! planes a lar5o plazo. -n estudio de los distintos presupuestos de los departamentospermite conocer las asi5naciones financieras para contratar a nuevos empleados. Estos datos, máslas extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo 7incluso renuncias, terminaciones

jubilaciones, etc.:, pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursoshumanos. os estimados a lar5o plazo pueden estimarse a partir de los planes a futuro de cada

departamento o división. $uando la aparición de nuevas actividades o 5iros de la compa"#a complicael proceso de planeación de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis denuevas operaciones.

AN=LI"I" DE N!EVA" OE-ACIONE"

Este método requiere efectuar comparaciones con compa"#as que llevan a cabo actividadessimilares, ! calcular cuales posiciones ser#an factibles que se implementaran a la estructura de la

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empresa en cuestión. %ales como= puestos laborales, distribución de las instalacionesprocedimientos, calidad en servicio al cliente, etc.

MODELO" DE COM!TADO-A"

as técnicas más avanzadas ! complejas de determinación de necesidades inclu!en la preparaciónde modelos de computadora, que mediante fórmulas matemáticas combinan de manera simultáneala extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de opinión ! los estimados decambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal.

3.3 Re%isit's "e Ca#ital H%&an'os planes a corto plazo son más espec#ficos ! pueden presentarse en la forma de un 5ráfico denecesidades de personal. Estos 5ráficos inclu!en listas de todas las necesidades de personal futuraspara cada tipo de trabajo. a lista puede basarse en un n<mero espec#fico de necesidades, quedependen de la precisión de los estimados iniciales. Estos 5ráficos no son totalmente completos o deabsoluta precisión ! sólo constitu!en aproximaciones, pero permiten a los especialistas de 1 hacerfrente a las necesidades a corto plazo. $ontribu!en a que los distintos departamentos operen mejor !pueden mejorar la ima5en del departamento de recursos humanos. $uando poseen estimadosespec#ficos de necesidades de recursos humanos a futuro, los especialistas pueden actuar demanera más proactiva ! sistemática.

En el curso del proceso de reclutamiento, la planificación avanzada permite al departamento derecursos humanos verificar adecuadamente las caracter#sticas de todos los solicitantes de trabajopara seleccionarlos ! para que puedan presentarse a tiempo a la labor. 'simismo, los reclutadorespodrán informar a los solicitantes de empleo 7los nuevos trabajadores: sobre los planes de laempresa para que estén preparados para iniciar en determinada fecha.

Este tipo de cuadro o 5ráfica permite a los departamentos de recursos humanos operar de manera

proactiva ! obtener un máximo de rendimiento en el ciclo total del empleo.

G-=ICO DE LA" NECE"IDADE" DE E-"ONAL

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3./ O0erta "e Ca#ital H%&an'-na vez que se consi5ue pro!ectar la demanda futura de recursos humanos, el si5uiente paso en elproceso consiste en llenar las vacantes que se pro5ramaron. a! dos fuentes de suministro depersonal para toda la or5anización= la interna ! la externa.

3./.( E1al%ación "e la '0erta internaa oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidostransferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de unnivel más bajo que el que actualmente ocupa. -na evaluación de la oferta interna de recursoshumanos requiere mucho más que <nicamente el conteo del n<mero de empleados.

$onsiderar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores vana permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolon5ado ! la empresa aspira aproporcionarles empleos que permitan el pro5reso individual.

'l conocer más a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar elreclutamiento, la capacitación ! la planificación de las carreras profesionales de manera másefectiva. Este conocimiento puede incluso a!udar al departamento de recursos humanos a identificar

personas con claro potencial de desarrollo.

3./.(.(. A%"it'rias "el ca#ital $%&an'os planificadores llevan a cabo una auditor#a de la fuerza de trabajo para enterarse a fondo delpotencial de los trabajadores actuales. Esta información les permite estimar de manera tentativa lasvacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consi5nanen los cuadros de reemplazo potencial. as auditorias de personal ! los cuadros de reemplazopotencial, pueden ser elementos de esencial importancia para la base de información de

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departamento de recursos humanos. Estas proporcionan un resumen de las habilidades !conocimientos de cada empleado.

as auditor#as con el conjunto de procedimientos llevados a cabo para determinar las diferencias queexisten dentro de la or5anización. Entre sus beneficios destacan el identificar las contribuciones depersonal de la empresa, enclararse funciones ! responsabilidades del personal ! el que alientauniformidad de pol#ticas ! practicas

as auditorias del personal a nivel inferior al 5erencial se concentran en las habilidades de cadaindividuo> las de personal a nivel 5erencial se enfocan en sus habilidades administrativas. -nresumen de este tipo proporciona a los planificadores una comprensión adecuada del potencial queposee la fuerza de trabajo con que cuenta la empresa. )entro del ámbito de la administración derecursos humanos, este tipo de auditor#as también son conocidas como inventario de recursoshumanos. os inventarios de recursos humanos con frecuencia se preparan en forma electrónica,para permitir que se efect<e periódicamente una comparación entre el potencial del personal de laempresa ! las vacantes que se van presentando.

as or5anizaciones de 5randes dimensiones, como las corporaciones multinacionales, utilizan

5randes bases de datos para llenar las vacantes de diversas áreas de la corporación. En estos casoscobra importancia especial mantener actualizado el sistema ! la información, porque de otra manerase corre el ries5o de no promover adecuadamente a una persona que merec#a una oportunidad.

)ada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de recursos humanos

se esfuerzan por mantenerlos actualizados, inclu!endo, a niveles más altos, la si5uiente información=

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'4$)

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I. a responsabilidad espec#fica o propósito fundamental del puestoII. El n<mero de empleado o car5oIII. El presupuesto o presupuestos que maneja el empleadoI?. os deberes de sus subordinados?. a capacitación 5erencial que ha recibido

?I. as labores 5erenciales que ha desempe"ado, inclu!endo una evaluación de su desempe"o

3./.(.- Planeación "e la s%cesióna información que se obtiene mediante las auditor#as de recursos humanos permite a losplanificadores tomar decisiones respecto a promociones ! transferencias.

a planificación de la sucesión es el proceso mediante el cual la 5erencia ! el departamento depersonal utilizan la información disponible para auxiliarlos en el proceso de toma de decisiones sobrepromociones internas. 3a que las decisiones sobre promoción por lo 5eneral la toman las áreas, eldepartamento de personal se limita a un papel de asesor#a confidencial.

Estos planes de sucesión son de considerable complejidad ! requieren tiempo para su preparación,por lo que en muchas empresas su uso se limita a los niveles superiores ! a los empleados quemuestran el potencial de lle5ar a ocupar puestos de alta responsabilidad 5erencial aunque estánclasificados en niveles intermedios. 'l identificar a sucesores adecuados para el personal clave de laor5anización, las corporaciones se ase5uran de conse5uir una serie de transmisiones de mando queson de suma importancia para toda la empresa.

Esta planificación no sólo contribu!e con la pol#tica de promover al personal actual, también a!uda acrear una dinámica en la que las personas con potencial se incorporan a<n proceso de crecimiento !planeación de su carrera profesional. 'simismo, permite la identificación de áreas en las que seproducirán vac#os de conocimientos o talentos ! abre la oportunidad para que los candidatos puedanprepararse para aceptar las responsabilidades de diversos puestos mediante asi5naciones

especiales, rotaciones de puestos, capacitación ! otras formas de desarrollo.

-na ventaja adicional de la planificación efectiva de la sucesión, puede ser el lo5ro de una culturacorporativa de ma!or homo5eneidad. as promociones tienden a llevarse a cabo internamentecuando la corporación toma decisiones que se basan en cuadros de sucesión adecuados, lo quelleva a que los niveles directivos se compon5an de personas que han obtenido experiencia endiversos departamentos ! funciones de toda la or5anización.

as compa"#as multinacionales realizan transferencias de personal de uno a otro pa#s con relativafrecuencia. a obli5ación de llevar a determinado 5rupo de ejecutivos a trabajar en otras sociedades

ejerce un profundo efecto sobre la filosof#a de trabajo de todo especialista de recursos humanos.

a planeación de los recursos humanos en el campo internacional es mucho más compleja que en elárea nacional. a necesidad de considerar aspectos como el len5uaje, los v#nculos familiares, lasdiferencias culturales, la mudanza de uno a otro pa#s ! los viajes de vuelta al pa#s de ori5en hacenque este aspecto de la administración de los recursos humanos adquiera creciente importancia !complejidad.

3./.(.3 Gr2cas * s%&ari's "e re&#la4'

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' fin de consolidar los resultados de las auditor#as de recursos humanos ! alcanzar buenosresultados en la planeación de la sucesión, el departamento de recursos humanos trabaja junto conlos ejecutivos de la or5anización para desarrollar 5ráficas de reemplazo o cuadros ! sumariosdetallados de reemplazo, que se ilustran en las láminas si5uientes.

G-=ICA" DE -EEMLAO

(on una representación visual de cómo se reemplazará a una persona cuando surja una vacante. ainformación para elaborarla proviene de la auditor#a de recursos humanos

"!MA-IO DE -EEMLAO

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Este muestra la m#nima información necesaria para proceder a la toma de decisiones.

3./.- E1al%ación "e la '0erta e+terna&o todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En al5unos casos la

or5anización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe unapromoción o que abandona la empresa por cualquier razón. %ambién en el caso de los puestos de

nivel inicial es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.

+ara lo5rar lo anterior, debemos considerar los si5uientes aspectos=

• &ecesidades externas.• 'nálisis de mercados laborales.• 'ctitudes de la comunidad.• 'spectos demo5ráficos.

3./.-.( Necesi"a"es e+ternas3./.-.- An2lisis "e l's &erca"'s la5'rales3./.-.3 Actit%"es "e la c'&%ni"a"3./.-./ As#ect's "e&'!r2c's

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"!MA-IO DE "!"TIT!CIÓN OTENCIAL

!E"TO

OC!ANTE ACT!AL EDAD

EC>A -O<A<LE DE "!"TIT!CIÓN -AÓN

NIVEL "ALA-IAL AN!AL EXE-IENCIA EN EL!E"TO

CANDIDATO % EDAD

!E"TO ACT!AL EXE-IENCIA EN EL!E"TO

DE"EMEPO ACT!AL COMENTA-IO"

OTENCIAL DE -OMOCIÓN

COMENTA-IO"



OE-TA DE CAITAL >!MANO

!ENTE" INTE-NA" !ENTE" EXTE-NA"

Auditor8a de los recursos 'u&anoslaneaci*n de los ree&pla4os

Cartas de ree&pla4os potenciales

Necesidades e+ternasAn2lisis del &ercado laboral

Actitud de la co&unidadAspectos de&ogr23cos


ONE- EN -=CTICA LO" LANE" E"T-ATÉGICO" DE CAITAL >!MANO

%anto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta parallevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la or5anización. El resultado de esa laborson planes a corto, mediano ! lar5o plazos, que permiten conocer los lineamientos 5enerales de lademanda de personal para la or5anización ! las fuentes probables de suministro. Esta informaciónse convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal. 'l sabercuáles son las necesidades ! metas de la or5anización en materia de 1 todo el personal de laempresa puede actuar en consonancia con ellas.

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