Unidad 3

1

Análisis y Valuación de Puestos

Alumna:

Parra Helguera, Xóchitl Maribel

10320269

Docente:

Jacqueline Bringas Ramírez

Horario:

12:00 – 13:00 hrs

Aula:

403

UNIDAD III.- SISTEMAS DE VALUACIÓN

Tecnológico Nacional de México Campus Acapulco

Ingeniería en Gestión Empresarial

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS ACAPULCO INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

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Índice

Introducción, página 3.

Unidad 3.- Sistemas de Valuación, página 3.

3.1 Método de gradación previa, página 3.

3.2 Método de alineamiento, página 3.

3.3 Comparación de factores, página 5.

3.4 Método de valuación por puntos, página 8.

3.5 Métodos de escala, guías y perfiles, página 14.

3.6 Valuación de puestos de los altos ejecutivos, página 16.

Mapa Mental, página 17.

Cuestionario, página 18.

Crucigrama, página 19.

Conclusión, página 21.

Fuentes de Información, página 21.



3

Introducción

Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura

interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave

cuidadosamente en línea con las tarifas que prevalezcan en el mercado para puestos similares, el nivel

general de salarios de la firma también será más satisfactorio. Por último y de mayor importancia, cuando

existen varios puestos especializados para la firma, la evaluación de puestos proporciona un medio para

determinar las tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son

similares en la comunidad o en la industria.

Unidad 3: Sistemas de Valuación

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una

escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o

sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuación de puestos, muestra las

diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la información

respecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para

establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los

puestos y no en las características de las personas que los ocupen.

3.1 Método de gradación previa

Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los

miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la

escalera de grados que convenga al organismo social. Este método consiste en la comparación de los

puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la

organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y

7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto

plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se

puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la

estructura total de la organización.

c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las

definiciones para cada nivel.

3.2 Método de alineamiento

Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo,

utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen

de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos

que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones hechas por los que califican, pueden

entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:



4

a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de

orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 representantes de la organización, de

los trabajadores y del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una

definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar

de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que

ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que

según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.

El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una

forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma

de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en

otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios

correspondientes.

Ventajas

- Sencillo y fácil de entender.

- Rápido en formularlo y económico en su implantación.

- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio.

Desventajas

- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas.

- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios.

- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad,

responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).

Ejemplo

"Hotel Peñasco del Desierto"

Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a valuar y les asignamos un sueldo a nuestro

criterio, hicimos un consenso y llegamos a este resultado:

Puestos Sueldo

Mantenimiento $1,800.00

Recepcionista $1,500.00

Botones $1,000.00

Camarista $1,300.00

Seguridad $1,200.00

Como segundo paso le dimos una calificación a cada uno de los puestos siendo 1 la calificación más alta y 5

la más baja, con estos datos calculamos un promedio:



5

Puestos Propietario Gerente

RRHH

Gerente

Finanzas

Gerente

Ventas

Gerente

División C. Promedio

Mantenimiento 1 2 1 3 1 1.67

Recepcionista 2 2 2 4 3 2.67

Botones 4 4 4 5 5 4.33

Camarista 3 3 3 2 2 2.50

Seguridad 5 4 5 3 4 4.17

Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos donde

podemos observar si la valuación está bien realizada o habrá que corregirla, podría ser que estuviéramos

pagando de más a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo para un puesto

importante, aquí presentamos la última tabla:

Número Promedio Título del puesto Sueldo

1 1.67 Mantenimiento $1,800.00

2 2.5 Camarista $1,300.00

3 2.67 Recepcionista $1,500.00

4 4.17 Seguridad $1,200.00

5 4.33 Botones $1,000.00

3.3 Comparación de factores

Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o factores. Consiste

en ordenar los puestos en función de factores principales que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y

condiciones de trabajo. Dentro de sus desventajas está el uso escaso de factores, limitando la correcta

realidad.

Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio del escalamiento. Es

analítico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparación con el método

de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este método,

son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.

Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la

evaluación. Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de sus principales

factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método, es el que se

trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el

siguiente:

1. Integrar un comité valuador

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.

3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su definición.

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo clave.

5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos

tipo únicamente



6

6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia que tengan esos

factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no

son clave.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas:

1) Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir,

verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea

básica de este método es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez

en las comparaciones.

2) Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la

definición, mejor será la precisión del método.

3) Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.

4) Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el

escalonamiento de los factores de valuación.

Ejemplo 1: Escalonamiento De Factores En Dos Cargos De Referencia

Orden de

escalonamiento de los

factores

Aseador Recepcionista

1

2

3

4

5

Requisitos físicos

Condiciones de trabajo

Habilidades exigidas

Responsabilidad

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Responsabilidad


Requisitos físicos


5) Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse

en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de

modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse

en términos absolutos para cada factor.

En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de

referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe unas habilidades de $30,000

mensuales y el segundo $15,000

Ejemplo 1: evaluación de factores en los dos cargos de referencia

Factores de evaluación Recepcionista

($)

Aseador

($)

Requisitos habilidades

habilidades exigidas

Requisitos físicos

Responsabilidad


6 000

10 000

4 000

8 000

2 000

30 000

1 000

3 000

5 000

2 000

4 000

15 000

6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en

comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el

escalonamiento original de los factores. El medio más simple consiste en montar una matriz de



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escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo

con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:

Orden de

escalonamiento

Requisitos

intelectuales

Habilidades

exigidas

Requisitos

físicos

Responsabilidad

Condiciones de

trabajo

1

2

3

4

5

Recepcionista

Aseador

Recepcionista

Aseador

Aseador

Recepcionista

Recepcionista

Aseador

Aseador

Recepcionista

La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias

absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinarán mediante el proceso de

evaluación de factores. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior se completa

transformándose en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores:

Matriz de escalonamiento de factores y de evaluación de factores

Orden de

escalonamiento

Requisitos

intelectuales

Habilidades

exigidas

Requisitos

físicos

Responsabilidad

Condiciones de

trabajo

1

2

3

4

5

Recepcionista

($6,000)

Aseador

($1,000)

Recepcionista

($10,000)

Aseador

($3,000)

Aseador

($5,000)

Recepcionista

($4,000)

Recepcionista

($8,000)

Aseador

($2,000)

Aseador

($4,000)

Recepcionista

($2,000)

7) Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de

escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos:

Escala comparativa de cargos

Valores en $ Requisitos

intelectuales

Habilidades

exigidas

Requisitos

físicos Responsabilidad

Condiciones de

trabajo

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

1,100

1,200

1,300

1,400

Aseador

Recepcionista

Aseador

Recepcionista

Recepcionista

Aseador

Aseador

Recepcionista

Recepcionista

Aseador



8

A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la

comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la

evaluación global del cargo. Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de

escalonamiento de factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los

resultados sean consistentes.

Ejemplo 2: Método de Comparación de factores.

Para la realización de este método dividimos el salario entre los distintos factores que componen al puesto y

les asignamos una calificación, 1 al sueldo mayor, 2 al siguiente y así sucesivamente en cada uno de estos.

Puesto Salario Habilidad Requerimientos

Mentales

Requerimientos

Físicos Responsabilidades

Condiciones

de Trabajo

Mantenimiento $1,800.00 $500.00 1 $300.00 2 $200.00 2 $500.00 1 $300.00 1

Recepcionista $1,500.00 $500.00 1 $300.00 2 $100.00 3 $400.00 2 $200.00 2

Botones $1,000.00 $300.00 2 $100.00 3 $300.00 1 $200.00 1 $100.00 3

Camarista $1,300.00 $500.00 1 $100.00 3 $300.00 1 $300.00 3 $100.00 3

Seguridad $1,200.00 $200.00 3 $400.00 1 $200.00 2 $300.00 3 $100.00 3

Después cada miembro volvió a asignar una calificación a cada uno de los factores

Puesto Habilidad Requerimientos

Mentales

Requerimientos

Físicos Responsabilidades

Condiciones

de Trabajo

Mantenimiento 1 2 1 1 3

Recepcionista 3 2 3 1 2

Botones 4 4 2 3 5

Camarista 2 3 1 1 3

Seguridad 3 2 2 2 4

Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a cada uno de los factores, si

estas calificaciones no coinciden se debe volver a realizar la valuación del puesto.

Puesto Habilidad Re M. Re F. R. C. de T.

I II I II I II I II I II

Mantenimiento 1 1 2 2 2 1 1 1 1 3

Recepcionista 1 3 2 2 3 3 2 1 2 2

Botones 2 4 3 4 1 2 4 3 3 5

Camarista 1 2 3 3 1 1 3 1 3 3

Seguridad 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4

3.4 Método de valuación por puntos

Consiste en ordenar los puestos asignando cierto número de unidades llamados puntos a cada uno de los

factores. La escala de valuación constituye el instrumento con el cual los miembros del comité determinan el

valor a cada uno de los factores y por medio de ello el de los puestos.

Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas “puntos”, a cada uno de los

factores o sub factores que forman el punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los

mismos.



9

Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con responsabilidad para valuar los

puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.

2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las descripciones y

especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los cargos.

3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.

4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idénticos, en su

contribución al desempeño de los puestos.

5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los

grados a cada sub factor, los puntos a cada grado.

6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub factores y grados; habrá casos en que ciertos

puestos, los mismo sub factores no tendrán el mismo grado de importancia.

También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:

1.- Elección de factores de evaluación.- Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el

programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de

factores:

a) requisitos intelectuales,

b) requisitos físicos,

c) responsabilidades implicadas y

d) condiciones de trabajo.

Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:

Factores De Evaluación

Requisitos intelectuales: 1. Instrucción básica. 2. Experiencia previa,

iniciativa e ingenio

Requisitos físicos: 3. Esfuerzo físico necesario, Concentración

mental o visual.

Responsabilidad por:

4. Supervisión de personal, 5. Material o equipo,

6. Métodos o procesos.

Informaciones confidenciales

Condiciones de trabajo:

7. Ambiente de trabajo

8. Riesgos



10

2.- Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de

evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso

porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos.

Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de

participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una

reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estamos

considerando.

Ponderación De Los Factores De Evaluación:

Factores Primera ponderación Segunda ponderación


Instrucción básica

Experiencia previa

Iniciativa e ingenio

15

20

15

15

25

15

Requisitos físicos

Esfuerzo físico necesario

Concentración mental o visual

6

6

6

6

Responsabilidad

Supervisión de personal

Material o equipo

Métodos o procesos

Informaciones confidenciales

10

4

4

4

10

4

4

4


Ambiente de trabajo

Riesgos

6

10

6

10

TOTAL 100 105

3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de

cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (Grado “A”) corresponde al valor del

porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la

escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

Progresiones De La Escala De Puntos

Grados

A B C D E

Progresión aritmética 5 10 15 20 25

Progresión geométrica 5 10 20 40 80

Progresión arbitraria 5 12 17 22 25

La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluación. La

progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a

producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se obtiene

la siguiente escala de puntos:



11

Escala De Puntos

Factores Grado

A

Grado

B

Grado

C

Grado

D

Grado

E

Grado

F


1. Instrucción básica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

15

25

15

30

50

30

45

75

45

60

100

60

75

125

75

90

150

90

Requisitos físicos

4. Esfuerzo físico necesario

5. Concentración mental o visual

6

6

12

12

18

18

24

24

30

30

36

36

Responsabilidad por:

6. Supervisión de personal

7. Material o equipo

8. Métodos o procesos

9. Informaciones confidenciales

10

4

4

4

20

8

8

8

30

12

12

12

40

16

16

16

50

20

20

20

60

24

24

24


10. Ambiente de trabajo

11. Riesgos

6

10

12

20

18

30

24

40

30

50

36

60

4.- Montaje del manual de evaluación de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de

los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de

guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Ejemplo De Redacción Del Manual De Evaluación

1. INSTRUCCIÓN BÁSICA

Este factor considera el grado de instrucción general o técnico – especializada, e

inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeño del

cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción que es aplicable al cargo y no la

educación formal de la persona que actualmente lo ocupa.

Grado Descripción Puntos

A El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que

tenga solo un curso de alfabetización 15

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o

su equivalente 30

C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria

o un curso especializado equivalente. 45

D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria

o curso técnico, o especializado del mismo nivel. 60

E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al Superior

completo o educación técnica especializada del mismo nivel. 75

F

El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso

superior completo, más curso técnico o educación técnica

especializada del mismo nivel.

90



12

5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma cada factor una vez y se comparan

con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor.

Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:

Instrucción Experiencia Ambiente de

trabajo

Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Total

Mecanógrafa B 30 A 25 A 6 183

Sec. auxiliar C 45 B 50 A 6 263

Sec.

especializada C 45 C 75 A 6 356

Diseñador B 30 C 75 A 6 276

6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores

monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en términos monetarios con respecto al cual

deberán relacionarse los valores en puntos. La práctica más común consiste en hacer una correlación entre

el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.

Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una

gráfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y).

En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrón de medida establecido mediante la evaluación, lo

que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la

configuración con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de

frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios

pagados actualmente.

Con la siguiente gráfica puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta

o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la

gráfica.

Línea De Tendencia De Los Salarios Con Respecto A Los Puntos



13

La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos

cuadrados. Éste es el método de correlación por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de

los cargos considerados.

El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación

lineal simple de dos variables, a saber:

1. Variable independiente (x): los puntos;

2. Variable dependiente (y): los salarios.

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

Yc = a + bx + cx

Para generar una recta salarial se usa la ecuación:

Yc = a + bx

En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva

o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de

tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las fórmulas que siguen:

Yc = Valores de los salarios corregidos

A = y/X

B = xy/x

C = xy/x

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a

sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será bi dimensionado a través de esas dos variables:

Valores De Los Cargos En Puntos Y Sus Respectivos Promedios Salariales

Cargos Total de puntos

(x )

Salarios promedios

(y )

Mecanógrafa

Secretarios auxiliar

Secretario especializado

Diseñador

Secretaria auxiliar

183

263

356

276

313

20,000

28,000

31,000

30,000

30,500

7.- Definición de Franjas Salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (Curva o recta

salarial), se verifica que, a lo largo de esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en

salarios.

Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados

individualmente, se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial.

Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula

porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)



14

Trazado De Las Franjas Salariales

Al desglosar el gráfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en términos numéricos:

Clases De Cargos Y Las Respectivas Franjas Salariales

Clases

de

cargos

Amplitud

de

puntos

Salario

promedio

($)

Porcentaje de

alejamiento de la

franja

Amplitud

de la

franja

($)

Franja salarial

Límite

inferior

($)

Límite

superior

($)

I

II

III

IV

V

VI

VII

100-200

301-300

301-400

401-550

551-700

701-900

901-1,100

19,000

23,500

28,000

34,000

40,000

47,500

55,000

40

40

40

40

40

40

50

7,600

9,400

11,200

13,600

16,000

19,000

27,500

15,220

18,800

22,400

27,200

32,000

38,000

41,250

22,800

28,200

33,600

40,800

48,000

57,000

68,750

Ventajas y Desventajas del Método de Valuación por Puntos

Ventajas: Es el método más utilizado y perfeccionado; es una técnica analítica: Se basa en los componentes

del puesto; y es un método cuantitativo: Se asignan valores numéricos.

Desventajas: Complejidad en su aplicación; Necesita mayor tiempo; Difícil de entender por los trabajadores;

y Bajo grado de precisión.

3.5 Métodos de escala, guías y perfiles

Uno de los sistemas más usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el

nombre de perfiles y escalas. Es una combinación de la graduación por punto y el método de comparación

de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.



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Se basa en tres observaciones:

• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (competencia).

• El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes.

• Las responsabilidades asignadas.

Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras pero también se determinan las

distancias entre categorías o posiciones. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen

característicos de algunas clases de puestos. La valuación de puestos se debe entrar en la naturaleza y

requisitos del puesto en sí y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

Para la realización de este método existen empresas especializadas como el grupo Hay, aquí un poco de su

historia:

Hay Group fue fundada en 1943 por el visionario Edward N. Hay, pionero de muchas de las prácticas

fundamentales de la gestión humana y organizacional. Durante más de sesenta años hemos trabajado con

muchas de las mejores y más admiradas compañías en el mundo, ayudándoles a gestionar su talento

humano y sus recursos en formas nuevas y transformadoras.

Hemos trabajado prácticamente con todas las industrias y en casi cada rincón del mundo. Al ayudar a

nuestros clientes a triunfar, hemos construido relaciones duraderas, muchas de las cuales se han extendido

por décadas. A lo largo de nuestra historia, hemos evolucionado de muchas maneras; pero nuestros

principios han permanecido constantes a medida que procuramos desarrollar nuevas formas de ayudar a

mejorar el trabajo de las personas y las organizaciones.

Objetivos

Hay Group es una consultora multinacional que trabaja con directores empresariales para hacer realidad sus

estrategias. Cultivamos el talento, organizamos a las personas para que sean más efectivas y las motivamos

para que alcancen su mejor desempeño. Nos centramos en lograr el cambio y en ayudar a que las personas

y las organizaciones exploten su potencial.

Método De Escalonamiento

Es también denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer

los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se

compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de

aplicar el escalonamiento.

I. Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del escalonamiento

a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (Por ejemplo, la complejidad, la

importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.)

b. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

i. El límite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, (Por

ejemplo: El cargo más importante o más complejo)

ii. El límite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (Por ejemplo:

El cargo menos importante o el menos complejo)

c. Se comparan los demás cargos entre sí (Cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en

un orden creciente o decreciente con relación al criterio.



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II. Mediante la definición previa de los cargos de referencia

a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos

b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del

criterio escogido (Un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo,

otro menos complejo y otro no complejo) Cada cargo de referencia funciona como punto focal

alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.

d. Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y

se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.

Método de Escalonamiento

VENTAJAS DESVENTAJAS · Costo mínimo en tiempo, energía y recursos · Proporciona una base aceptable para la discusión y negociación · Fácil de que lo comprendan los empleados · Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad · Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos

· Tiende a ser superficial · No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (método no analítico) · No da ninguna indicación del grado de referencia entre los cargos (método no cuantitativo) · Bajo grado de precisión

3.6 Valuación de puestos de los altos ejecutivos

Realizar un análisis de puestos a un alto ejecutivo no es lo mismo que hacerlo a un empleado o trabajador

de menor nivel. Para realizarlo hay que tomar en cuenta que sucede que al tratarse de un alto ejecutivo los

requisitos mínimos son ampliamente superados o al menos eso se espera.

En muchas ocasiones el gerente realiza muchas funciones que no corresponden a su puesto, esto

principalmente por razones económicas, en estos casos en un mismo análisis hay que contemplar las

diversas funciones y hacer una descripción según la naturaleza de cada una de ellas. Hay que conocer la

función que se realiza y el nivel o jerarquía que se tiene, ya que suele ocurrir que existen puestos con las

mismas o muy parecidas funciones y difieren solo en el nivel jerárquico.

Comprende la siguiente estructura:

Título del puesto

Posición en la estructura de la empresa

Deberes generales

Funciones básica

Descripción especifica

Especificación del puesto

Conocimientos necesarios para ocupar el puesto

Experiencia ocupacional

Autoridad y responsabilidad

Características que se requieren para ocupar el puesto.



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Mapa Mental



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Cuestionario

1. ¿Qué son los sistemas de valuación? Son procesos de la valuación que sirven como puntos de partida para la obtención de información de puestos, para establecer criterios definitivos.

2. Describa el método de gradación previa. Realización de una escala de grados determinada por el

conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.

3. Describa el método de alineamiento. Valuación sencilla por medio de la cual se arreglan los puestos

sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio.

4. Describa el método de comparación de factores. Es analítico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.

5. Describa el método de valuación por puntos. Consiste en ordenar los puestos asignando cierto

número de unidades llamados puntos a cada uno de los factores. La escala de valuación constituye el instrumento con el cual los miembros del comité determinan el valor a cada uno de los factores y por medio de ello el de los puestos.

6. Describa el método de escala, guías y perfiles (EGP). Método más usado. Es una combinación de la

graduación por punto y el método de comparación de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se basa en tres observaciones: Conocimiento requerido para hacer un trabajo (competencia); tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes; y responsabilidades asignadas.

7. ¿Cómo se realiza la valuación de puestos de los altos ejecutivos? Comprende la siguiente estructura:

Título del puesto; Posición en la estructura de la empresa; Deberes generales; Funciones básica; Descripción especifica; Especificación del puesto; Conocimientos necesarios para ocupar el puesto; Experiencia ocupacional; Autoridad y responsabilidad; Características que se requieren para ocupar el puesto.



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Crucigrama

Horizontal 3. Habilidad, Esfuerzo Físico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo. 4. Método analítico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez. 5. Método sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio. 6. Procesos de la valuación que sirven como puntos de partida para la obtención de información de puestos, para establecer criterios definitivos. Vertical 1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades. 2. Método que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros. 7. Método más usado (abreviatura).



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Crucigrama

Horizontal 3. Habilidad, Esfuerzo Físico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo. 4. Método analítico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez. 5. Método sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio. 6. Procesos de la valuación que sirven como puntos de partida para la obtención de información de puestos, para establecer criterios definitivos. Vertical 1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades. 2. Método que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros. 7. Método más usado (abreviatura).

O

B

S

E

R

V

A

C

I

Ó

N

E

S

G

R

A

D

A

C

I

Ó

N

E

G

P

F A C T O R E

C O M P A R A C Ó

A L I N E A M I E T O

S I T M A S



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Conclusión

Gracias al presente trabajo es posible conocer cómo trabajan las diferentes metodologías de la valuación de

cargos, que no es más que un medio para determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura

organizacional y, por lo tanto, la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la

organización. Cabe resaltar que todo método de valuación parte de una estructura organizacional bien

definida, un estudio de análisis de puestos realizado previamente y la conformación o asignación de un

comité valuador.

Fuentes de Información

Bibliografía

Santiago Pereda Marín y francisca Berrocal Berrocal, Técnicas de Gestión de Rec. Hum. Por

Competencias, editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A

Linkografía

Instituto Tecnológico Superior de Puerto Peñasco, Blog sobre la Gestión del Capital Humano.

http://gech1.webnode.mx/

Blog Psicología y Empresa, Lic. En Psicología y Diseño Gráfico Juan Caros Cuevas

psicologiayempresa.com

Unidad 3

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