UNIDAD 1: UNIDAD 1: LA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓN

♠ Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.

♠ Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.

♠ Uno de los resultados más importantes del proceso de planificación es una estrategia para la organización.

Los manuales de planificación son simplemente subproductos para refrescar la memoria y documentar las decisiones tomadas. No son la meta final del proceso de planificación

♠ La planificación permite establecer metas específicas y mensurables, con límites de tiempo realista y alcanzable.

♠ Las metas son importantes por 4 motivos:

- Proporcionan un sentido de dirección- Permiten enfocar nuestros esfuerzos - Guían nuestros planes y decisiones- Sirven para evaluar nuestro avance (Control de Gestión)

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

LA EMPRESA

La razón de ser de la empresa está constituida por 5 elementos:1. Su historia

2. Las preferencias de la administración (ganancia) y los propietarios (accionistas). (Ej. Invertir con recursos propios)

3. El entorno de mercado (es donde convivimos, en que negocio estamos, como lo manejamos, cuales son las variables macro y micro que nos afectan)

4. Los recursos de la organización (calcificación del personal, recursos financieros)

5. Las competencias distintivas (care bussines: que es lo que queremos ser)

ESTRATEGIA: “Es la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”

Alfred Chandler (en Estrategia y Estructura)

Otras definiciones: (no dadas en clase)

- Es un concepto multidimencional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma otorgándole sentido de unidad, orientación y propósito y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por el medio

- Estrategia como respuesta a oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo respecto de los competidores claves de la empresa en todos los negocios que participa.

- Estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales.

- Estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.Las competencias centrales:a) son fomentadas y desarrolladas en el nivel corporativob) definen la base de la estrategia competitiva para toda la firmac) permiten el acceso potencial a una amplia variedad de mercadosd) deberían ofrecer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del

producto finale) resultar difícil de imitar

- Estrategia como medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible

Estrategia corporativa

Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Tres puntos a tener en cuenta:

1. La estrategia se gestiona en las empresas durante cierto período de tiempo.2. La estrategia cambia con el transcurso del tiempo por desgaste de los supuestos en que se basa o por una rectificación consciente de la dirección.3. La estrategia refleja algún punto de vista importante del estratega. (pto subjetivo)

Formulación de la estrategia Es una tarea racional. Exige identificar oportunidades y riesgos del entorno de la empresa y atribuir cierta estimación de riesgo a las distintas alternativas. Deben valorarse los puntos fuertes y débiles de la empresa.

La Estrategia se requiere por:1. La inefectividad de proponer objetivos sólo en términos de beneficio máximo. 1° objetivo: sobrevivir2. La necesidad de planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo.3. La necesidad de influenciar más que responder a los cambios del entorno.4. La utilidad de fijar objetivos visibles como eje de la cooperación e inspiración del esfuerzo de la organización. La estrategia hace que todos vean lo mismo.

Limitaciones de la EstrategiaCon la complejidad creciente y con el acelerado ritmo de los cambios es cada vez más difícil pronosticar el futuro con detalle.La dedicación excesiva a la planificación puede hacer perder alguna oportunidad.El conflicto inevitable entre los fines corporativos y departamentales, y entre los fines de la organización y los personales.

Una Unidad de Negocios debe mirar las fuerzas clave del: (*) Macro ambiente, que pueden afectar su negocio. Micro ambiente, que afecten su capacidad de obtener utilidades.

Fortalezas y Debilidades La administración debe revisar la competencia del negocio en todas sus áreas (comercialización, producción, finanzas, organización etc.). Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menor, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor.

PLANEAR“Planear es decidir por anticipado cursos de acción”.

Todo planeamiento exige creatividad para generar las alternativas posibles que permitan alcanzar los objetivos que se fijen en cada caso.

Existen dos categorías de planes

Ø Los planes que se usan una sola vez Desaparecen cuando se consigue el objetivo (Ej.Pto. de Ventas)Constan de:

- Programas: cubre una serie de actividades- Proyectos: más pequeño que el programa, tiene un alcance limitado y directrices claras- Presupuestos: son la expresión cuantitativa y cualitativa formalizada de la cuota parcial o global de los programas que deben ejecutarse en cada período

Ø Los planes permanentes Para situaciones repetitivasConstan de:

- Política: guía para el pensamiento en la toma de decisiones (ej. política financiera, comercial)- Reglas: son determinaciones definidas que se toman frente a una situación dada. (No hay secuencia, orden cronológico)- Procedimientos: serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan.

Tipos de Planes

A. Plan Estratégico (se piensa más en el largo plazo que en el corto plazo)1. Objetivos generales de la empresa.2. Metas específicas de la empresa.3. Estrategia de la empresa.4. Instrucciones de la Administración ejecutiva para la planificación.

B. Plan Operativo: - Cuantifica los resultados- Permite ver cómo la estrategia impacta en los resultados- Ofrece los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización

1. Plan estratégico de utilidades de largo alcance: (Mediano – Largo Plazo)I. Proyecciones de ventas, costos y utilidad.

II. Proyecciones importantes y adiciones de activos de capital.III. Flujo de efectivo y financiamiento.IV. Necesidad de personal.

2. Plan táctico de utilidades anual: (corto plazo)A. Plan de Operación:

I. Presupuesto de ventasII. Pto. de producción o compra de mercadería.

III. Presupuesto de gastos de administración.IV. Presupuesto de gastos de comercialización.V. Presupuesto de gastos financieros.

B. Plan de Situación Financiera:Balance General Planificado

a. Activob. Pasivoc. Capital o participación de los dueños.

C. Plan del flujo de efectivo.

“Los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización”.

Diferencias entre los planes operativos y los estratégicos

ESTRATEGICO OPERATIVOHorizonte de tiempo Varios años (LP) 1 año

Alcance Afecta a una gama amplia de actividades dentro de la organización Alcance más estrecho y limitado

Grado de detalle En términos simples y genéricos (Cualitativos y generales) Más detallado

El Proceso Formal de Planificación EstratégicaConcepto Tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución Apunta a mejorar las capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio intensivamente competitivo y dinámico Es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido Puntos básicos en el proceso:

1. 3 perspectivas de la estrategia2. su integración con el proceso de planificación estratégica

Tres procesos diferentes:

Procesos cognoscitivos de los individuos donde residen la comprensión racional del medio externo y las capacidades internas de la empresa. Procesos social y de organización que contribuyen a la comunicación interna y al desarrollo de un consenso de opinión. Procesos políticos que están relacionados con la creación, retención y transferencia del poder dentro de la organización.

El CEO debe administrar estos 3 procesos. Para ello debe desarrollar una visión amplia de lo que hay que lograr y dirija la organización hacia el descubrimiento, evolución y enriquecimiento de dicha visión.

Tres Perspectivas Básicas

1. Estrategia de Nivel Corporativo

- Formulado por la alta dirección.- Pregunas básicas:

¿en que tipo de negocio debe estar la compañía? ¿Cuales son las metas y expectativas para cada región? ¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

- Estos temas definen: la misma globalidad de la empresa. Las propuestas de los niveles de negocios y funcionales.

- Tareas de la alta dirección: Examen del entorno: Oportunidades – Amenazas Evaluación interna: decisiones estratégicas e importancia: misión, segmentación de negocios, definición de la filosofía corporativa.

Aborda las decisiones que por su naturaleza tienen el mayor alcance posible englobando la totalidad de la empresa Son decisiones que no pueden ser descentralizadas; son formuladas por la alta dirección Visión macro del negocio Analizo el entorno: oportunidades y amenazas. Análisis cualitativo Analizo internamente

2. Estrategia de Unidad de Negocios - Se refiere a la administración de los intereses y las oportunidades de una línea de negocios- La estrategia de negocios quiere obtener un desempeño financiero superior a través de una posición competitiva respecto de los competidores de una empresa.

Tiende a obtener un desempeño financiero superior a través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto a los competidores de la empresa Se espera que los directivos de negocios formulen y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas por los recursos asignados a la unidad de negocio particular Incluye todas las acciones necesarias para mejorar la posición competitiva de cada unidad de negocio particular dentro de su industria Las preguntas básicas son similares a las corporativas pero aplicadas a la unidad de negocios Estrategia: lograr una ventaja competitiva en el negocio que opera

3. Estrategia a Nivel Funcional - Crean un marco para los gerentes funcionales.- Esta relacionado con el desarrollo de las competencias funcionales necesarias en el

campo de las finanzas, la infraestructura administrativa, los RRHH, la tecnología, la logística, la fabricación, etc. para sostener una ventaja competitiva

No sólo consolida los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios sino que constituyen también los receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa Crea un marco para los gerentes funcionales (finanzas, RRHH, distribución, producción, etc) En el campo de acción

La integración de las tres Perspectivas“Las responsabilidades individuales deben ser asignadas en todos los niveles de la organización para desarrollar, implementar y controlar las tareas estratégicas apropiadas”.

La

integración de las tres Perspectivas en el proceso de Planificación – los dos ciclos-

1. La formulación de la Estrategia- Plantea todos los temas estratégicos claves de la empresa en una participación secuencial de las perspectivas corporativas, de negocios y funcional.- Incluye un examen del medio y una evaluación interna y sugiere un posicionamiento competitivo.- A nivel corporativo se expresa en términos de directrices estratégicas y objetivos corporativos de desempeño. (a nivel mas cuantitativo)- A nivel de negocios y funcional conduce a la propuesta de programas y presupuestos de acción. (más detalle, del día a día)- Bajo la corporativa a nivel de negocios o funcional.

2. Presupuestación Estratégica y Operativa- Comprende la definición final y posterior consolidación en el nivel corporativo de los presupuestos para todos los negocios y funciones de la empresa.- La planificación no es ni un proceso vertical de la cima hacia abajo ni un proceso de abajo hacia arriba. Es una actividad más compleja y que requiere una fuerte participación de los directivos claves de la empresa.- El presupuesto es el producto legítimo del proceso. Representa los compromisos para la implementación de la estrategia- La definición de la estrategia que surge del proceso formal de planificación evoluciona a partir de pautas amplias hasta planes concretos de acción.

Beneficios de la Planificación Estratégica

El proceso de planificación ayuda a unificar las orientaciones de la corporación.Moviliza a todos los directivos claves en busca de objetivos compartidos y convenidos de común acuerdo

El proceso de la planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.

Miró más allá del día de hoy, corto plazo.

La segmentación de la empresa mejora notoriamenteEl proceso de planificación formal enriquece en forma significativa la segmentación de la empresa al abordar el reconocimiento de varios focos estratégicos de atención (corporativo, de negocio, funcional) y su representación en la estructura de la organización.La estrategia de negocio impulsa la independencia de cada negocio, mientras que la estrategia corporativa intenta vincularlos en la medida que pueda agregarse un valor económico equilibrio entre centralización y descentralización

El proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones múltiples en todos los niveles

El planeamiento es una actividad de un conjunto de personas coordinadas, no de una sola.

Limitaciones de la Planificación Estratégica

Riesgo de excesiva burocratización .- Uno de los riesgos inherentes a la formalización de cualquier proceso es crear una carga

burocrática en la organización, ahogando la creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso

- La planificación podría convertirse en un fin en si mismo, transformándose en un juego sin sentido de completar cifras, despreciando la “alerta estratégica” que es la preocupación central de la planificación

- En las etapas iniciales de introducir un proceso de planificación existe un fuerte compromiso personal y gran entusiasmo. Pero a medida que pasa el tiempo, aparece la amenaza de que se vuelva una rutina burocrática.

- Para prevenir esta situación:a) No imponer una revisión de todos los pasos del proceso sino llevar a cabo una auditoría

estratégica global y extensa Ej: cada 5 añosb) Identificar en forma selectiva, cada año, las unidades de planificación que merecen una mayor

atención para el proceso de planificaciónc) Seleccionar un tema de planificación por año, lo cual requerirá que todos los directivos claves

centren su atención en su esfuerzo de planificación anual. (ej de temas: nuevas tecnologías del proceso, valor de los productos para el clienta, etc)

Riesgo de planificar por medio de planificadores y no por la dirección .- Los planificadores no deberían planificar sino los funcionarios de línea- La planificación es una responsabilidad gerencial inherente que no puede ser delegada a otros

funcionarios.- Si el departamento de planificación cuenta con personal numeroso, aísla el proceso de

planificación del flujo principal de decisiones gerenciales. - El tener n departamento de planificación centralizado, tiende a aislar las actividades de

planificación de los otros sistemas administrativos (convirtiendo a la planificación en una actividad marginal)

- Los directivos deben participar de las preparaciones de los manuales porque definen las tareas que han de realizar.

Planificación formal frente a la planificación oportunista. - Los sistemas de planificación formal representan una manera organizada de identificar y

coordinar las tareas principales de la organización- Si todas las capacidades de planificación dependieran totalmente de la estructura de

planificación formal, la empresa se encontraría en una posición muy vulnerable y sería incapaz de enfrentar acontecimientos inesperados. Por esta razón coexiste junto con la planificación formal la planificación oportunista

La contribución más importante del proceso de planificación es el proceso mismo

- La planificación oportunista se lleva a cabo como resultado de acontecimientos inesperados y se concentra habitualmente en un segmento más estrecho de las actividades corporativas

- La capacidad clave para una respuesta rápida al acontecimiento externo es la existencia de capacidad ociosa.

- Es

importante equilibrar los 2 procesos de planificación porque si la organización confía exclusivamente en la planificación formal podría quedar atrapada en insoportables rigideces. Por el contrario, si una empresa cuya capacidad de tomar decisiones descansa en esquemas puramente oportunistas reaccionará constantemente a fuerzas externas, sin tener un claro sentido de orientación

El gran desafío frente al incrementalismo lógico (no dada en clase) En las organizaciones bien dirigidas los directivos guían en forma anticipada una serie de acciones y acontecimientos, de manera creciente hacia una estrategia que incorpora muchos de los principios de las estrategias formales. Sin embargo los ejecutivos superiores rara vez conciben su estrategia global o siquiera sus segmentos principales en el ciclo de planificación formal de la corporación. Utilizan, por el contrario, procesos incrementales que estructuran estrategias principalmente en niveles más desagregados y luego integran estas estrategias de subsistemas, paso a paso, para la corporación total. La lógica que hay detrás de esta formulación de estrategia incremental es tan poderosa que, más que un enfoque de planificación formal de un sistema, parece proporcionar un modelo normativo mejorado para la toma de decisiones estratégicas.De esta forma, la noción de incrementalismo lógico no resulta necesariamente contradictoria con un proceso de planificación estratégica corporativa

Las jerarquías no deberían ser un obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas (no dada en clase)

- Con el advenimiento de las tecnologías de la información, la información ahora es presentada por medio de computadoras y redes de comunicación. Esto provoca que la jerarquía de gestión se están reduciendo, la estructura se está volviendo más compacta y la fuerza laboral se está tornando más diversa y emprendedora.

(Objetivos)

(Def. proyectos de utilidades, activo, pasivo, etc.)

(baja a un nivel de detalle que es el presupuesto)

(debe ser corregido por el pronóstico)

(Tiende a corregir las distintas situaciones que se producen en el mercado para poder abastecer a cualquiera)

EJECUCIÓN (llevar a la realidad aquello que previamente se planificó)

Cuando uno controla determinados desvíos (pueden ser positivos o negativos) deben ser analizados y tomar decisiones que deben introducir soluciones a la gestión.

- Los pronósticos corrigen los presupuestos- Los planes operativos se bajan a mayor nivel de detalles por medio de los presupuestos- Los PRONÓSTICOS corrigen los PRESUPUESTOS.- Entre los PRONOSTICOS y el CONTROL DE GESTIÓN está la ejecuciónEjecutar: intentar llevar a la realidad lo que previamente se planifico.- Control de Gestión: controlar si lo que realizamos en la realidad se ajusta a lo que estaba previamente pensado. Veo desvíos y analizo. Tomo decisiones para introducir correcciones en la gestión.

Todos los pasos componen la PLANIFICACIÓN (excepto el Control de Gestión)