Uni gp 515--_power_point_3

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PLANEAMIENTO Y DIRECCION

ESTRATEGICA

Prof: Ing. Carlos Flores Bashi

UNI FIIS

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Semana 1

LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

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UNI FIISFIIS

PLANEAMIENTO Y DIRECCION PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICAESTRATEGICA

DEFINICIONESESTRATEGIA :Es un conjunto de decisiones que conforman Un modo de pensar caracterizado por:-Guiar o conformar la mayor parte de las acciones subsiguientes.-No ser fáciles de cambiar una vez hechas.-Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

(Coyne y Subramaniam)

http://www.taconline.net/imagen/art/Estrategia.jpg

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UNI FIIS

PLANEACION : Consiste en formular planes de acción que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso de :

• Determinar lo que una empresa , negocio u organización quiere ser en el futuro y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos.

• El planeamiento estratégico en una empresa desarrolla una visión de la organización proyectada hacia el futuro que parta de la propia realidad y del entorno competitivo que va a enfrentar.

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Términos Clave de la Gerencia Estratégica

Estrategas Normalmente pertenecen a los más

altos niveles de la organización.

• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información.

• Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda.

• Desarrollan modelos de previsión

• Evalúan el desempeño corporativo y divisional

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.interactivadigital.com/fotos/interactiva/INTERACTIVAENERO06/DOSSIERnapoleon.jpg&imgrefurl=http://www.interactivadigital.com/goto_object.php%3Fo%3D37727&h=471&w=400&sz=121&hl=es&start=10&um=1&tbnid=gdCAy9PWbPu_NM:&tbnh=129&tbnw=110&prev=/images%3Fq%3DEstrategas%26gbv%3D2%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG

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Industria (Sector)• Un grupo de empresas que produce

un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten.

Mercado• Un grupo de

consumidores/clientes.• Puede o no ser segmentado

Términos Clave de la Gerencia Términos Clave de la Gerencia EstratégicaEstratégica

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Términos ClaveEstrategas

VisiónMisión

Valores - Código Etica Sector Industrial - Mercado

Competidores

Clientes / ConsumidoresProveedores

ComplementadoresEntorno - Oportunidades y Amenazas

Intorno - Fortalezas y DebilidadesObjetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales

Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura

Políticas Recursos

Control - Evaluación

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COMPLEMENTADORES Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy

bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores.

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Grandes Pensadores ClásicosSun Tzu

The Art of War

ThucydidesThe History of Peloponnesian War

PolybiusOn Roman Imperialism

Niccoló MachiavelliThe Prince

Carl von ClausewitzOn Strategy

Alfred MahanThe Influence of Sea Power Upon History

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SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IVA.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militardel mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatirlos planes del enemigo...”Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

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Sun Tzu no conoció el término planeación estratégicaEl hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrotason iguales.*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que estás en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

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• Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con números de dos dígitos. • Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas:

---> Criptosistema de Polybius

- 1 2 3 4 5

1 A B C D E

2 F G H I/J K

3 L M N O P

4 Q R S T U

5 V W X YZ

Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434

Ejem : F=21

POLYBIUS

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Otros Grandes Pensadores Académicos

Joseph Juran / Philip CrosbyCalidad Total

Walter ShewartControl Estadístico

Rensis LikertCultura Organizational

Abraham MaslowMotivation

Frederick HerzbergRecursos Humanos

Herbert SimonAdministration Behavior

Richard PascaleManaging on the Edge

Theodore Levitt / Philip KotlerMarketing

Robert KaplanLa Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard

Richard SchonbergerNine Hidden LessonsSupply Chain Management

Peter SengeLa Quinta Disciplina

Stephen CoveyLos 7 Hábitos

Ken BlanchardThe One Minute Manager

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Grandes Empresarios- Alfred Sloan : Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se

aplican hasta hoy

- Lee Iaccoca:En los primeros años de la década de los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseño de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basándose en el chasis del Falcon, que había sido sumamente exitoso , EL Mustang.

– Jack Welch :El manager más exitoso del siglo XX (según la revista Fortune) , Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados...

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–Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en señalar el camino en el mundo académico. Ampliamente citado por su concepto de "La organización que aprende", De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.

–Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell Computer, una de las dos más grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP.

- Su fortuna personal está calculada, según la revista Forbes, en US$ 15,500 millones (año 2006). Ocupa el puesto número 18 entre las mayores fortunas personales del mundo.

- Bill Gates : Es un empresario y filántropo2 estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales más utilizado en el mundo (según algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algún sistema Windows3 ).

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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICOEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000EN LAS EMPRESAS 1970-2000

•El Estilo Planeación•El Estilo Visionario•El Estilo Aprendizaje

•¿...Y qué vendrá después?

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• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad “Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible.El declive de este pensamiento surgió cuando no se pudo responder a eventos como recesión (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera espacial y surgimiento de Japón como potencia manufacturera.Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du pont y General Motors en cuidados Intensivos.

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• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario.Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch, en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia.despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzasliberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad.después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se diopor finalizado el estilo visionario.

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• EL ESTILO APRENDIZAJE : En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte , creando comunidades de lideres y aprendices.empresas que habían adoptado la noción en boga de los 80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otroextremo .Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett PackardFedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambiocultural, y fomenten las nuevas ideas .

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• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES? La s herramientas analíticas seguirán aportando información valiosa para las decisiones estratégicas .La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no secompone de una serie de acontecimientos interconectados quesuceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles.“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar” Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammery Prahalad.¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo y que ya llego?Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler “... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapidoLas apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez masCortas y los clientes quieren las cosas ya”.

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El Proceso Estratégico Básico (HT)

Gerencia Estratégica

Insumos Productos

Presente Futuro

Análisis Estrategias

Proceso Estratégico

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Visualización del Proceso Estratégico (HT)

SITUACIÓNDESEADA

SITUACIÓNACTUAL

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓN

ESTRATEGIAS:

1,2,3

POLÍTICAS 1, 2, 3

RECURSOS

1

2

3

ENTORNO

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

PROVEEDORES

COMPLEMENTADORES

MERCADO

ESTRUCTURA

1

2

3

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Semana 2

El ANALISIS EXTERNO

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ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Análisis Externo , se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan.

• Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un aumento en la demanda , o la salida de un competidor del mercado , o una nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo)

• Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnología.

• En ese sentido analizamos el ámbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo.

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Análisis del Entorno de la Empresa

Exploración del Entorno

Vigilancia del Entorno

Inteligencia Competitiva

Pronósticos

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Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalización . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan información importante para analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los

directivos para realizar pronósticos correctos.El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : ¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo

de vida continúen?

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El Entorno General-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, -Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación inalámbrica, etc.- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales en peligro de extinción , deshielos de glaciales

.

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EL ENTORNO COMPETITIVO

Además del entorno general , los directivos deben también considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantespara la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente.

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

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El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing IndusTries and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

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CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

clientes

Competidorespotenciales

Sustitutos

Proveedores

Competidores del sector

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación De los clientes

Amenaza de los Productos sustitutos

Poder de negociación De los proveedores

Rivalidad entreEmpresas existentes

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1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principalesde barrera a la entrada:-Economías de Escala - Diferenciación del producto- Necesidades de capital- Costos de cambio de proveedor- Acceso a los canales de distribución- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados- Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

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3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sectoramenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o serviciosadquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-sas de un sector.Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:- Pocas empresas dominan el sector- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios

.

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5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidadentre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas parahacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías para los consumidoresFactores de rivalidad intensa:- Crecimiento sectorial lento- Costos fijos o de almacenaje altos- Altas barreras de salida-

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Cambio de preferencias en el consumidor

Impacta en el diseño y la demanda del producto

Tendencias de la población

Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto

Evaluación del Entorno1. Cambios sociales

Nueva legislación

Impacta en el costo de los productos

Nuevas obligaciones

Impacta en las inversiones, productos y demanda

2. Cambios gubernamentales

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Tasas de interés

Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión

Tasas de cambio

Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias.

Cambio en el ingreso real de las personas

Impacta en la demanda

Evaluación del Entorno

3. Cambios económicos

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Cambios en costos de entrada

Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución.

Cambios en suministro

Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión.

Cambio en número de proveedores

Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos


4. Cambios proveedores

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Nuevos usos de productos

Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada

Nuevos mercados

Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada.

Obsolescencia de productos

Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada.


5. Cambios en el mercado

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Adopción de nuevas tecnologías

Impacta en los costos y calidad del producto

Nuevos competidores

Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado

Cambios en precios

Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado

Nuevos productos

Impacto en la demanda y gastos de publicidad


6. Cambios competencia

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NUEVOSENTRANTES

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

INTENSIDAD DE RIVALIDAD

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PoderNegociador

de losproveedores

PoderNegociador

de loscompradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Michael Porter Estrategias Competitivas

Sector Industrial

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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

PONDERACIÓNVALORPESO

4. Responde muy bien

3. Responde bien

2. Responde promedio

1. Responde mal

Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)

1.0

43

Semana 3

El ANALISIS INTERNO

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ANALISIS INTERNO

• En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organización para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control.

• Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparación con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor atención , procesos eficientes,…

• Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica.

• Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja Comepetitiva” (1985)

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ACTIVIDADESDE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logísticade

EntradaOperacio

nes

Logísticade

Salida

Mercadeo&

VentasServicio

M A R G E N

N E G R AM

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTOS

La Cadena de Valor Genérica de PorterLa Cadena de Valor Genérica de Porter

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Análisis de la Cadena de Valor Análisis de la Cadena de Valor (HT)(HT)

Ventajas VentajasVentajasVentajas Ventajas

Actividades ActividadesActividadesActividades Actividades

Logística de Entrada Operaciones

Logística de Salida

Marketing y Ventas

Actividades Primarias

Servicio Post-Venta

Cadena de Valor

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Análisis de la Cadena de Valor (HT)

Abastecimiento

Desarrollo de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Infraestructura

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Actividades de Apoyo

4848

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

Reunir y procesar información de:

• Administración/ Gerencia• Marketing• Operaciones/ Producción• Finanzas/Contabilidad • Recursos Humanos • Informatica• Tecnología,Investigación & Desarrollo

AMOFHIT

4949

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Administración/GerenciaAdministración/Gerencia

• Planeamiento

• Organización

• Dirección

• Coordinación

• Control

5050

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Administración/GerenciaAdministración/Gerencia

Planeamiento

Etapa del Proceso de Gerencia EstratégicaFunción

Formulación Estratégica

Organizar Implementación Estratégica

Dirección ImplementaciónEstratégica

Coordinación

Control

ImplementaciónEstratégica

Evaluación Estratégica

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Innovación Estratégica :Innovación Estratégica :Cómo cambiar las normasCómo cambiar las normas

• La ventaja competitiva , no solo depende de ceñirse a las reglas vigentes , la capacidad de cambiar estas reglas es mas importante, valido para empresas nuevas y con recorrido.

• Los motivos son :

- Grandes alteraciones en el entorno externo

- Reconfiguración preactiva de la escritura

del sector

- Necesidad de desmarcarse del pelotón.

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Tres ámbitos desde donde atacar:1.- ¿Quiénes son mis clientes objetivos?2.-¿Qué valor quiero ofrecerles?3.- ¿Cómo voy a generarlo?En un modelo de negocio , del punto de vista del cliente se puede ganar por:1.- Rediseño Total de la cadena del valor2.- Reinvención Total del concepto de valor del cliente3.- Redefinición Total de la base de clientes

Ámbito 1Rediseño de Cadena de Valor de Principio a FinConj de actividades que generan valor en todo el trayecto desde la Materia Prima al Producto Terminado.

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HISTORIA DE DELL COMPUTERHISTORIA DE DELL COMPUTER

Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida.En 17 años Dell se convirtió en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 países y millones de clientes en 170 paísesDell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red.Los sistemas informáticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.

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- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logísticas básicas muy superiores para garantizar la entrega con la mayor brevedad.

- Proporciona servicios con valor añadido : instalación y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y migración tecnológica.

- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en todo el mundo.

- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999 superaba los $ 100,000 MM .

- Michael Dell a los 34 años se había convertido en el hombre mas rico del mundo menor de 40 años.

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Como Rediseño Dell la Cadena de Como Rediseño Dell la Cadena de ValorValor

• Antecedentes

La cadena de valor tradicional se caracterizaba porque los fabricantes controlaban la parte superior de la cadena y dejaban la inferior a los intermediarios que añadían un margen del 20% al 30%.

• Problemática

En los ochenta dos tendencias permitirán a Michael Dell rediseñar radicalmente la cadena de valor

1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios mas experimentados.

2.- Los periféricos de un ordenador se convirtieron en módulos estándar permitiendo la configuración masiva.

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• Solución

Dell desarrollo su modelo directo:

1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se ocupaba del ensamblaje.

2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes finales.

3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y software por teléfono o a través de Internet.

4.- Diseño una cadena de suministro integrada que enlazaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de pedidos.

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VentajasVentaja Tecnológica- Construía equipos a medida - No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra 70 a 100 días de la competencia- Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado ventaja de 60 a 80 días frente a competidores.Ventaja en Costos-Compras de componentes en función de necesidades in mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.-Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan- ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y mantenimiento.-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7 días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos de ventas en capital circulante!

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- Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al personal de ventas del intermediario, espacio fisico,showroom

de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de venta.

Ventaja de Conocimiento del Cliente

Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los diferentes segmentos tenían necesidades únicas y distintos procesos de compra.

- Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad

- La información conseguida le permitió trabajar con inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”.

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Circulo “Virtuoso” de DellCirculo “Virtuoso” de Dell

“Cuando una empresa vende un sistema integrado de productos y servicios, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a ella”

Ideas Claves

1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que constituyen la cadena del valor y las interacciones.

2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras en costos, inversión, rapidez, competitividad

3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal empresa adaptar su modelo de negocio para garantizar su crecimiento rápido en cuota de mercado.

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Analisis de los Ratios Financieros

Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar hacer con los estados financieros de una compañía , es compa-rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo , tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empre-sas a causa de la diferencia de tamaños. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( enterminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda.Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi-nados ESTADOS NORMALIZADOS.

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Grafico 1

2004 2005Activo

Activo CirculanteTesoreria 84 98Clientes y deudores 165 188Existencias 394 422Total del Activo Circulante 642 708Activo FijoInstalaciones y Equipos Netos 2731 2880Total Activo 3373 3588

PasivoPasivo CirculanteDeudas pendientes de pago 312 344Efectos a pagar 231 196Total del Pasivo Circulante 543 540Deudas a Largo Plazo 531 457Fondos PropiosAcciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550Reservas 1799 2041Total de los Fondos Propios 2299 2591Total Pasivo 3373 3588

NUTRIFOOD S.A.Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005

( en miles de dolares)

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Grafico 2

2004 2005 VariacionActivo

Activo CirculanteTesoreria 2.5% 2.7% +0.2%Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3Existencias 11.7 11.8 +0.1Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6Activo FijoInstalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%

PasivoPasivo CirculanteDeudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0Fondos PropiosAcciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5Reservas 53.3 56.9 +3.6Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0%

NUTRIFOOD S.A.

31 de diciembre de 2004 y 2005Balance Normalizado

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Cuenta de Resultados Normalizada

Grafico 3

2005

Ventas 2311Costo de los productos vendidos 1344Amortización 276Beneficios antes de intereses e Impuestos 691Gastos financieros (intereses) 141Beneficios antes de impuestos 550Impuesto sobre el beneficio (30%) 165Beneficio Neto 385Dividendos 121Incremento de Reservas 264

NUTRIFOOD S.A.Cuenta de Resultados del año 2005

( en miles de dolares)

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Grafico 4

2005

Ventas 100.0%Costo de los productos vendidos 58.2Amortización 11.9Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9Gastos financieros (intereses) 6.1Beneficios antes de impuestos 23.8Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1Beneficio Neto 16.7Dividendos 5.2Incremento de Reservas 11.5

Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005( en miles de dolares)

NUTRIFOOD S.A.

65

Análisis de Ratios

Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorías:

1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero.3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación4.- Ratios de Rentabilidad5.- Ratios de Valor de Mercado.

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Ratio de circulante o solvencia

Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante.

Solvencia = Activo Circulante Pasivo CirculanteEn el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:

Solvencia = 708 = 1.31 veces 540Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medidaes el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifoodtiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivocirculante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 vecespor el activo circulantes.Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puedesignificar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a corto plazo.

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Ratio de la prueba ácida o rápida

A menudo las existencias son el activo circulante menos liquidoPara evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal- cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.

Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo CirculantePara Nutrifood el ratio para el 2005 será :

Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad delactivo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender como plantas nucleares , la situación es preocupante.

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Liquidez o Ratio de Tesoreria

Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio deliquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actualaunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:

Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces Pasivo Circulante 540

Medidas de Solvencia a Largo Plazo

Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.También se les denomina ratios de apalancamiento.

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Ratio de Endeudamiento

Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento.

Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total

= Exigible Total Activo Total

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588

Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo

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Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos PropiosRatio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72

Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios

Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces 0.72Ratio de Cobertura de Gastos Financieros

Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finanGastos Financieros cieros e Impuestos Gastos FinancierosRatio de Cobertura de = 691 = 4.9 vecesGastos Financieros 141

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Ratio Liquido de Cobertura

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortización ) Gastos Financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada comomedida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie-ras.

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Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación

Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias

Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias

Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422

Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.

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Periodo de maduración de las existencias = 365 Rotación de las ExistenciasPeriodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días 3.2Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados.Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen-cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta enalmacén.Rotación de clientes y periodo medio de cobroRotación de los clientes = Ventas Clientes y deudoresRotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer elcobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.

74

Rotación media de Cobro = 365 Rotación de los clientes y deudores

Rotación media de Cobro = 365 = 30 días 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días.Rotación del Activo Total

Rotación del activo total = Ventas Activo TotalRotación del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.

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Medidas de Rentabilidad

Margen de beneficio = Beneficio neto VentasMargen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar de ventas.Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo TotalRentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos PropiosRentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.

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Los Indicadores Empresariales

Ref: Folke Kafka

Los Ratios de Solvencia

Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio

Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio

Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total

Endeudamiento del activo del activo fijo

Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo

Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo

Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo

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Los Ratios de Rentabilidad

Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas

Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital

Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio

Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital

Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio

Rentabilidad por acciónUtilidad Neta /No de acciones

comunes

Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total

Margen BrutoVentas netas -Costo de

ventas/Ventas Netas

78

Los Ratios de liquidez

Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente

Prueba ácidaActivo corriente -existencias/Pasivo

corriente

Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente

Liquidez de caja

Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros

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Los Ratios de Gestión

Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo

Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360

Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)

Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas

Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar

Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas

Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo

Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas

Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo

Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo

Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total

Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio

Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas

Gastos totales Gastos totales /ventas netas

Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas

Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

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Los ratios mas útiles

Ratios Abreviatura Descripción

Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos

Ventas Netas /Patrimonio VN/PMide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa

Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas

Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas

Cuentas por cobrar (Ventas al crédito/360) CC/(VC/360)

Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC

Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PCIndica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo

Pasivo Corriente /Patrimonio PC/PMide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores

Cuentas por cobrar /Capital de trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas/Activo Fijo VN/AFMuestra como la empresa esta empleando sus activos fijos

Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Utilidad Neta /Patrimonio UN/PMuestra la rentabilidad de la empresa para los propietarios

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Ejemplo No 1

Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:

2004 2005 2006

Caja 100 200 400

CC 500 700 600

I 500 500 500

AC 1100 1400 1500

AF 2000 2200 2300

AT 3100 3600 3800

CP 400 600 800

PC 400 600 800

PLP 300 600 600

PT+P 3100 3600 3800

VN 2000 2600 3200

UN 500 700 1000

KT 700 800 700

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Los Ratios resultantes son :

Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.

2004 , 2005, 2006

AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8

VN/P 0.83 1.08 1.33 1

VN/I 4 5.2 6.4 4

UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22

CC/(VC/360) 32 33 40 35

AC/PC 2.75 2.33 1.88 2

PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35

CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7

I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9

PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5

VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09

VN/AF 1 1.18 1.39 1

PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7

UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15

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• Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de 2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel industrial.

Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.

El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar adecuado el ratio PC/P.

Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 días . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las ventas.

84

Semana 4

CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

85

La Cultura Organizacional

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

87

¿Cómo se forman las culturas organizacionales?Robbins,1999A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.

• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

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Concepto de Cultura Organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

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Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: como pensamos aquí . • Valores compartidos: en que creemos aquí. • Significados compartidos: como interpretamos las cosas. • Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. • Imagen corporativa compartida: como nos ven.

90

Tipos de cultura* Academia * Club* Equipo de béisbol * Fortaleza Academia:• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,

proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club:• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la

experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol:• Innovadores y tomadores de riesgo • Diversidad de edad y de experiencias • Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza:• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o

clubes. • Poca seguridad en el puesto. • Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada

situación.

91

b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio

de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario.

Ejemplo: H.Metro con PlazaVea; USB SimpleTech y USB Sony Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor

productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia.

El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas:

- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ?

- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario?

* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.

92

Características de la Cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y

singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.

93

Funciones de la cultura

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

LIDERAZGO

• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.

• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

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EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO

• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES.

• PERSPECTIVAS:

1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.

2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES

96


• LOS LIDERES COMO GRUPO SON UN POCO MAS ALTOS, MAS BRILLANTES, EXTROVERTIDOS Y CON MAYOR SEGURIDAD EN SI MISMOS.

• Sin embargo millones de personas , presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupara una posición de liderazgo.

• También es posible que la gente se vuelva mas asertiva y segura de si misma una vez que ocupa un puesto directivo.

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• El problema también esta distorsionado por el asunto del sesgo cultural . Por ejemplo la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lideres estadounidenses ¿Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo?¿O solo es un reflejo de la inclinación de la cultura para buscar a sus lideres entre el perfil de hombres caucásicos?

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• En un estudio se comprobó que rasgos como inteligencia , iniciativa y seguridad en si mismos se asociaban a altos niveles administrativos y a un buen desempeño. Destaca la capacidad de supervisión entre los lideres ., estudios recientes indican que las mujeres tienen menos probabilidades para surgir como lideres pero cuando lo logran lo hacen con la misma eficacia que los hombres.

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FUNCIONES DE LIDERAZGO

• “Relación de Actividades” o funciones de resolución de problemas.

• “Apoyo de Grupo” o funciones sociales, tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo.

Un individuo que es capaz de desempeñar ambos papeles con éxito obviamente podría ser un líder especialmente eficaz.

100

ESTILOS DE LIDERAZGO

• ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL

Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas

importante que la satisfacción personal.

• ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO. Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una

relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados.

101

102

Liderazgo centradoLiderazgo centrado en el subordinadoen el jefe

Uso de autoridadpor el administrador

Areas de libertad para los subordinados

El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador

toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos

decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados

y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar

conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los

cambios y tla decision decision limites

marcados por el

Continuo del Comportamiento Directo

103

Estilo de Liderazgo estudiado en la Universidad estatal de Ohio

(Alta)

Poca estructura Mucha estructura

y mucha y mucha

consideracion consideracion

Consideracion

Poca estructura Mucha estructura

y poca y poca

consideracion consideracion

(Baja)

(Baja) (Alta)

Estructura iniciadora

GRID ADMINISTRATIVO

• Diagrama desarrollado por Blake y Mouton para medir una relativa preocupación de los administradores por la gente y la producción.

• Estilo 1,1 Administración empobrecida mínimo interés por el personal y por trabajo y producción.

• Estilo 1,9 es la de estilo Country club: gran interés por los empleados y poco por la producción.

• Estilo 9,1 es una Administración de trabajo o autoritaria : gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados.

• Estilo 5,5 es una Administración Intermedia : un interés intermedio por la producción y la satisfacción personal.

• El estilo 9,9 es una Administración democrática o de equipo: gran interés por la producción y también por la moral y satisfacción de los empleados.

• Según Blake y Mouton afirman que este ultimo estilo es el mas eficaz de comportamiento directivo.

104

Propuesta de Contingencia para el Liderazgo

• La personalidad del líder , experiencias anteriores y expectativas.

Un estudio descubrió que los lideres a quienes se dijo que sus subordinados no tenían un buen desempeño, cumplían su función en una forma mucho mas autoritaria que los nuevos lideres a quienes se comunico que sus subordinados lograban un desempeño satisfactorio.

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• Las expectativas y el comportamiento de los superiores

Dado el poder que tienen sobre los niveles administrativos mas bajos los superiores afectaran claramente en su conducta . Además estos tienden a imitar a sus superiores. En un estudio se comprobó que los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de relaciones humanas tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo de su superior

106


• Necesidades de las actividades

La naturaleza de las responsabilidades de los subordinados también repercutirá en el estilo de liderazgo que usara el administrador .Así los trabajos que requieren instrucciones precisas (circuitos) exigen estilo mas orientado al trabajo que aquellos cuyo procedimiento deben dejarse a cada empleado ( docencia)

107


• Las expectativas de los colegas y la conducta

La conducta de los administradores influencia la de sus asociados, cualesquiera que fueran sus inclinaciones los administradores tienden a imitar a sus colegas .

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• Características de los subordinados, expec

tativas y conductas.

Las habilidades , la capacitación y las actitudes de los subordinados también ejercen influencia en la elección del estilo del administrador. Los empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos directiva y mientras algunos empleados quieren un líder autoritario, otros prefieren asumir su responsabilidad total.

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• Política y cultura de la organización

Ambas formas de comportamiento de los lideres y expectativas de los subordinados. Para hacer la transición de arranque empresarial a una madurez estable. Debido al crecimiento rápido algunas compañías han adoptado algún estilo de administración. ( Apple).

110

111

Fortalezas y Debilidades

1. MarketingCalidad del productoNúmero de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidad Fuerza de ventas

2. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos

3. Administración de sistemas de información

Velocidad y capacidad de respuestaCalidad de la información actualExpansibilidadSistemas orientados al usuario

4. GerenciaHabilidadesCongruencia de valoresEspíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos

112

Fortalezas y Debilidades

7. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal

5. OperacionesControl de insumosCapacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidadEficiencia energética

6. FinanzasApalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituación de impuestos

113

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PONDERACIÓNVALORPESO

4. Responde muy bien

3. Responde bien

2. Responde promedio

1. Responde mal

Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)

1.0

© 2004 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza

114

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)


115


Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluación

delFactor

Externo(EFE)

Matriz dePerfil

Competitivo(PC)

Matriz de Evaluación

delFactorInterno

(EFI)

EFE CP IFE


116


Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Posición Estratégica y Evaluación

de Acción

(PEYEA)

Matriz delBoston

ConsultingGroup (BCG)

MatrizInterna-Externa

(IE)

MatrizGran

Estrategia(GE)

WOTS SPACE BCG IE GS


117


Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz CuantitativaPlaneamientoEstratégico

(MCPE)

QSPM

118

Semana 5

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )

119

El Análisis del Sector Industrial • Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar una

gran variedad de información procedente de muchas fuentes . Como la tendencia hacia la globalización, la información sobre mercados extranjeros, así como una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos.

• Grupos Estratégicos

Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser

mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares.

¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?

DIMENSION COMPETITIVA

Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej Las Pizzerías pueden competir en quien lleva mas rápido el producto (Delivery)

120

FerrariLamborghini

Porche Mercedes*BMW

HyundaiKia

ToyotaFord

General MotorsChyslerHondaNissan

Alto

Precio

Bajo

Baja AltaAmplitud de línea de productos

La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos

121

EMPRESACompetidor

A

FACTORES CLAVE

4. Fortaleza Mayor

3. Fortaleza Menor

2. Debilidad Menor

1. Debilidad Mayor

Competidor

B

Competidor

C

Matriz Perfil Competitivo (PC)

PESOEXITO

1.0

122

Semana 6

ANALISIS FODA Y PEYEA

123

EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

•La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de sunegocio , aspectos sobre los cuales ustedtiene algún grado de control.

•La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que desarrollar toda su capacidad para aprovechar esas oportunidades o anular esas amenazascircunstancias sobre las cuales Ud. tiene poco o ningún control.

124

Fortalezas y Debilidades* Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

* Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.

* Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y actividades de la empresa.

* Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Oportunidades y Amenazas * Análisis del Entorno

Estructura de su industria( proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores)

* Grupos de Interés

Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

* El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.

125

Matriz FODA

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

4.

AMENAZAS

1.

2.

3.

FORTALEZAS

1.

2.

3.

4.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

FO

Explote

FA

Confronte

DA

Evite

DO

Busque

126

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO


DebilidadesAmenazas

(FODA)


127

Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


128

Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


129

Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)

130

Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas

con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)

131

La Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

132

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es

usada para determinar la apropiada postura estratégica de

una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posición

estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la

Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan

la posición estratégica de la industria como un todo.

133

Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A) Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A)

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva de la

Compañía (VA)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera de la Compañía

(FF)

Alto

Alto

134

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:

• Fortaleza Financiera [FF]• Ventaja Competitiva [VC]• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]• Fortaleza de la Industria [FI]

135


• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas

AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva

136


• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]

137

La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI


138

La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique

un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.

139


La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es

importante cuando existen condiciones económicas

adversas, tales como una rápida inflación o altos

intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la

empresa que la posea está en una excelente posición

para diversificarse hacia más atractivas industrias o

para financiar movimientos agresivos en su actual

industria a expensas de los competidores más débiles.

140


Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión• Apalancamiento• Liquidez• Capital requerido versus capital disponible• Flujo de caja• Facilidad de salida del mercado• Riesgo involucrado en el negocio• Rotación de inventarios• Uso de las economías de escala y de la experiencia

141

La Matriz P E Y E A La Matriz P E Y E A (HT)(HT)La Matriz P E Y E A La Matriz P E Y E A (HT)(HT)

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios Lento

Economías de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rápido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

142


Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en términos de participación de mercado,

costos, o tecnología puede usualmente mantener un

margen de rentabilidad más alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en

mercados declinantes, donde la empresa marginalmente

rentable tiene dificultades de sobrevivir.

143


Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Ciclo de remplazo del producto• Lealtad del consumidor• Utilización de la capacidad de los competidores• Conocimiento tecnológico• Integración vertical• Velocidad de introducción de nuevos productos

144


Participación del Mercado Pequeña

Calidad de los productos Inferior

Ciclo de vida de los productos Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja

Contribución de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico Bajo

Integración vertical Baja

Velocidad introducción nuevos productos Baja

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

0 1 2 3 4 5 6 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________

145


En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posición competitiva de la empresa.

146

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento• Potencial de Utilidades• Estabilidad financiera• Conocimiento tecnológico• Utilización de recursos• Intensidad de capital• Facilidad de entrada al mercado• Productividad; utilización de la capacidad• Poder de negociación de los productores

147


Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad, utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Difícil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

148


La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.

149


Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variabilidad de la demanda• Rango de precios de productos competitivos• Barreras de entrada al mercado• Rivalidad / presión compoetitiva• Elasticidad de precios de la demanda• Presión de los productos sustitutos

150


Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos

Régimen de inflación Alto

Variabilidad de la demanda Grande

Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas

Presión competitiva y rivalidad Alta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutos Alta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________


151

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) (HT)

Conservador

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.

Estrategias

Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo

Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas

Agresivo

La empresa debe explotar su posición

Estrategias

Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades

eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

Defensivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

Competitivo

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos

Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño,

marca, calidad y valor agregado

EA

FI

FF

152

Semana 7

EXAMEN PARCIAL

153

Semana 8

MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA

154

AGPAGPUNIUNIFIISFIIS

DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOSDISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de NegociosCartera de Negocios: El conj. de negocios y productos queConstituyen la compañía.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la Cia.Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productosdentro de una división o en ocasiones un solo producto o una solamarca.

155

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

? ? ?? ? ?

Alta

El Enfoque Boston Consulting GroupEl Enfoque Boston Consulting Group

Baja

Alta

Baja

Cuota de Mercado Relativa

Índi

ce d

e cr

ecim

ient

o de

l mer

cado

AGPAGP UNIUNIFIISFIIS

1 248 1/2 1/4 1/8

156

AGPAGP UNIUNIFIISFIIS

El Enfoque Boston Consulting GroupEl Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo crecimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y generan liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento ybaja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivirmodestamente.

Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer

Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevadaParticipación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.

157

PTAC UNIFIIS

Cuota de Mercado Relativa

Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidorque posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -ción que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividiendo la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inmediato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)

158 158

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales

• Las divisiones autónomas (o unidades de

negocio) constituyen el portafolio del negocio

• Las divisiones de las empresas pueden

competir en industrias diferentes requiriendo

estrategias separadas

159 159


• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones

• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

160 160


• La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria

161 161

Matriz BCG

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos de Interrogación I

EstrellasII

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Generación Caja

162 162

BCG - Secuencia exitosa

PerrosIV

Vacas LecherasIII


EstrellasII


Generación CajaAlto1.0

Medio.50

Bajo0.0

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a

High+20

Bajo-20

Medio0

163 163

BCG - Secuencia desastrosa

PerrosIV

Vacas LecherasIII


EstrellasII

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0


Generación Caja

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a

164 164

Matriz BCG

Tomado de Fred David

EN

165

CASO: GINSA El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es

una empresa diversificada que cuenta con los siguientes negocios : grupos electrógenos , equipos de seguridad eléctrica para casas y estabilizadores de corriente . Sus clientes son bastante heterogéneos y el comportamiento de sus productos también es diferente .

La empresa espera tener una alta tasa de crecimiento, aunque su participación relativa en el mercado sea baja en el caso de los equipos de seguridad eléctrica para casas . Lo contrario ocurre con los grupos electrógenos con los cuales espera obtener una participación relativa alta en el mercado , pero una baja , tasa de crecimiento . En el caso de los estabilizadores de corriente , la tasa de crecimiento y la participación relativa en el mercado se espera que sean bajas

166

El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de entrar en un nuevo negocio , como es el de fabricación de computadoras personales .La empresa considera que está es una buena oportunidad para incrementar el valor de la corporación así como afrontar la dura recesión que presenta el mercado .

Preguntas : 1) Establezca los tipos de negocios que presenta la

empresa según la matriz del Boston Consulting Group.

2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del gerente de GINSA de entrar al negocio de computadoras personales?

Para su análisis tome en cuenta la situación actual del mercado , así como las oportunidades y riesgos que se le pueden presentar a la empresa .

3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al negocio de estabilizadores ?

¿En que circunstancias cree usted que optaría por vender este negocio?

167

PTAC UNIFIIS

LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Invertir Equilibrar Retirarse

Alta Media Baja

Baj

aM

edia

Alta

Po

sici

ón

Co

mpe

titiv

a d

e U

EN

168

PTAC UNIFIIS

Atractivo del Mercado de la Industria

-Tamaño del mercado - Rentabilidad de la industria-Precios - Nivel tecnológico-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental-Diversidad del mercado - Entorno político, social-Intensidad de la competencia legislativo y económico

Posición Competitiva de la UEN

-Participación en el mercado - Imagen de marca-Costos unitarios - Calidad producto o servicio-Canales de distribución - Capacidad productiva-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnológico

169

CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR

Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cualcuenta con la siguiente información para construir las tablas de valoración:

Atractivo del Mercado de la IndustriaFactores•Tamaño del mercado•Crecimiento del mercado•Rentabilidad de la IndustriaPesos Deben sumar 1CalificaciónDe 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)

170

Tabla de Valoración para ladimensión Atractivo del Mercado

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50

Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25

171

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de NegociosFactores:•Canales de Distribución•Calidad del producto y servicio•Imagen de la marca•Nivel tecnológico

172

Tabla de Valoración para ladimensión Posición Competitiva

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20

Imagen 0.30 3.00 0.90

Nivel Tecnologico

0.10 4.00 0.40

1.00 3.30

173

AGP UNIFIIS

LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Invertir Equilibrar Retirarse

Alta Media Baja

Baj

aM

edia

Alta

Po

sici

on

Co

mpe

titiv

a d

e U

EN

1.001.081.67 2.503.344.175.00

5.00

4.17

3.34

2.50

1.67

1.08

1.00

174

Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz AtractivoCompetitividad

Matriz BCG• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la empresa.• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa.• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi cultades de medida ¿En relación a que competidores compa rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado? ¿Históricamente o en base a previsiones?.

175

La Matriz Atractivo – Competitividad

• Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi – lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de cada situación en particular.• Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección de indicadores y su ponderación)• Cuando el numero de criterios y actividades son elevados El procedimiento se vuelve pesado.• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de selección.

176

La Matriz Interna Externa (IE) (HT)

Bajo 1.0 a

1.99

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99

1.0

2.0

3.0

4.0

Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a

1.993.0 2.0 1.0

TOTALES PONDERADOS

DEL EFE

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

I, II y IV Crecer y construir

III, V y VII Retener y mantener

VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

I II III

IV VIV

VII IXVIII

Estrategias

177

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)

Cuadrante IV• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Aventura Conjunta

Cuadrante III• Reducción• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia

adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación

Concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE

178

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADES---

AMENAZAS--.

FORTALEZAS---

DEBILIDADES---

2.0

Puntaje Atractividad

4. Muy Atractiva3. Atractiva2. Algo atractiva1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)

179

Semana 9VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS

180

VISION Y MISION1- Definir la Misión Definición del Negocio Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

2.- Definición de la Visión Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana” - Definición de las Macro Metas Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc”

3.- Definición de Valores Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente.

191

Objetivos de Largo PlazoObjetivos de Largo Plazo

Las Estrategias ExternasLas Estrategias Externas

Tema VII

192192

Auditoria Externa Global

Región País

Sector

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

EVALUACIÓN / CONTROL

EstrategiasExternasEstrategiasInternas

Objetivos Corto Plazo

Factores Clave Exito

Político Económico Social Tecnológico Ecológico

Entorno Lejano

Entorno Cercano

Empresa

Modelo Secuencial del Proceso Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoEstratégico

Objetivos Largo

Plazo

Establecimiento de la Visión,

Misión, Valores &

Código Etica

Auditoria Interna

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos Humanos Informática y

Comunicaciones Tecnología (I&D)

AMOFHIT

193193

Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de:

• Crecimiento de activos• Crecimiento de las ventas• Beneficios /Rentabilidad• Participación de Mercado• Diversificación• Integración• Ganacias por acción• Responsabilidad social


194194

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar trabajos• Organizar las actividades• Proveer dirección• Conseguir sinergia Organizacional• Desarrollar estándares para evaluación


195195


• Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategiasFranja de tiempo —2 a 5 años.

Dependiendo de la Industria y Empresa

196196

Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

CuantitativoMedibleRealistaComprensibleDesafianteJerárquicoObtenibleCongruente entre las unidades de organización


197

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOS

SEGMENTACION

Ventaja estratégica Por exclusividad

Ventaja estratégica por costos

Mercado Total

Parte delmercado

198

VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

a) Ventaja Competitiva Externa Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el

comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso . Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina. El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador . Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta

cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva .

b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de

administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario.

Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico. En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor

resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo

la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado ,

en relación al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor

prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –

mercado.

199

1.1 1.2 1.3

1.1

1.2

1.3

0.90.80.7

0.9

0.8

0.7

Costo unitario (en % del CMP)

Precio de venta Máximo aceptable(en % del CMP)

Zona dedescuelgue

Zona ideal

CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.

VENTAJA COMPETITIVA

-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia de dominación a través de los costos.-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una estrategia de diferenciación.-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables

200

Semana 10

ESTRATEGIAS EXTERNAS

201

VerticalHorizontal

Penetración MercadoDesarrollo mercadoDesarrollo producto

ConcentraciónConglomeradoHorizontal

AtrincheramientoJoint VenturesDesinversiónLiquidación

Integración

Intención

Diversificación

Defensivas

M&A

AdelanteAtrás

Estrategias Externas

FusionesAdquisiciones

202202

Estrategias en AcciónEstrategias en Acción

I. Estrategias Genéricas

II. Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

203203

II Estrategias Alternativas

Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración

• Integración Vertical hacia Adelante• Integración Vertical hacia Atrás• Integración Horizontal

204204


• El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas

Integración Integración Vertical Vertical hacia hacia

AdelanteAdelante

205205


Pautas para la Integración Vertical hacia AdelanteLos distribuidores actuales son costosos, poco

confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa

La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada

Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente

Las ventajas de una producción estable son altasLos distribuidores actuales tienen altos márgenes de

ganancia

206206


• El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.

Integración Integración Vertical Vertical

hacia Atráshacia Atrás

207207


Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa

El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto.

Alto crecimiento en el sector industrialLa empresa tiene los recursos humanos y de capital

para gestionar un nuevo negocioLas ventajas de precios estables son importantesLos actuales proveedores tienen un alto margen de

ganancia

208208

II Estrategias AlternativasII Estrategias Alternativas

• El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores

Integración Integración HorizontalHorizontal

209209


Pautas para la Integración Horizontal

La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central.

Compite en una industria crecienteLas crecientes economías de escala proporcionan

ventajas competitivas importantesFallar por carencia de experiencia gerencial od e

algunos recursos en especial

210210

II Estrategias II Estrategias AlternativasAlternativas

Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas

• Penetración en el Mercado• Desarrollo de Mercados• Desarrollo de Productos

211211


• Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .

Penetración en Penetración en el Mercadoel Mercado

212212


Pautas para Penetración en el Mercado

Mercados actuales no saturadosEl consumo de los clientes actuales puede

incrementarse significativamenteLa cuota de participación del mercado de los

competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria

El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas

213213


• Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas

Desarrollo de Desarrollo de MercadosMercados

214214


Pautas para Desarrollo de Mercados

Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad

La empresa es muy exitosa en lo que haceMercados sin aprovechar o no saturadosRecursos capitales y humanos necesarios para

gestionar la expansión de las operacionesExceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente en

global

215215


• Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos

Desarrollo de Desarrollo de ProductosProductos

216216

Pautas para el Desarrollo de Productos

Productos en la etapa de madurez del ciclo de vidaCompite en una industria caracterizada por

progresos tecnológios rápidosLos competidores importantes ofrecen productos de

mejor calidad a precios comparablesCompite en industrias de alto crecimientoCapacidades fuertes de investigación y desarrollo


217217

Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal


218218

• Adición de nuevos bienes o servicios relacionados

DiversificaciónDiversificaciónConcéntricaConcéntrica


219219

Pautas para la Diversificación Concéntrica

Compite en una industria de ningún- o de lento- crecimiento

La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales

Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos

Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto

Equipo gerencial fuerte


220220

• Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados

Diversificación Diversificación ConglomeradaConglomerada


221221

Pautas para la Diversificación Conglomerada

Ventas y beneficios anuales en descensoTalento gerencial y capital disponible para competir

exitosamente en una nueva industriaSinergia financiera entre las empresas ya adquiridas

y las que se acaban de adquirirSalir de los mercados saturados para los productos

actuales


222222

• Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores

DiversificaciónDiversificaciónHorizontalHorizontal


223223

Pautas para la Diversificación Horizontal

Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados

Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos

Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.

Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes


224224

Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas

• Aventura conjunta• Atrincheramiento• Desposeimiento• Liquidación


225225

• Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos

Aventura Aventura ConjuntaConjunta


226226

Pautas para la Aventura Conjunta

Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes

Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos

Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias

Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables

Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande

Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente


227227

• Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades

AtrincheramienAtrincheramientoto

ReducciónReducción


228228

Pautas para el Atrincheramiento

La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas

La empresa es uno de los competidores más débiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del

personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño

Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado

Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna


229229

• Vender una división o parte de una organización

DesposeimienDesposeimientoto


230230

Pautas para el Desposeimiento

Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias

Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer

Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa.

Cuando una división está encajando mal en la organización

Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes


231231

• Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.

LiquidaciónLiquidación


232232

Pautas para la Liquidación

Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito

Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada

Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa


233233

La Matriz de Igor AnsoffLa Matriz de Igor Ansoff

PRODUCTOS

Mercados

Penetración en el

Mercado

DesarrolloProductos

DesarrolloMercados

Diversificación

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES NUEVOS

234

Rango de Estrategias de los ProductosRango de Estrategias de los Productos

•Construir competencias distintivas•Economías de Escala•Claridad y unidad de propósito•Eficiente utilización de los recursos

•Mayores características en los productos•Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución•Motivación para hacer cosas nuevas•Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

•Reducir presión competitiva•Reducir el riesgo de saturación del mercado•Menores fluctuaciones en las ventas

ProductosActuales

ProductosMejorados

Productos Nuevos

Alternativa deProductos

Ventajas Relativas

235235

• Fusiones y Adquisiciones

M&AM&A

ModalidadesModalidades

236236

Pautas para M&A

Unión concertada para ampliar operaciones.Adquisición de una empresa más pequeña

(¿grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.

Se mantiene una sola razón social

ModalidadesModalidades

237

Semana 11

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

238238

Estrategias en AcciónEstrategias en Acción

Estrategias EspecíficasEstrategias Específicas

239

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

• Antes de mostrar las principales estrategias de marketing es conveniente ubicarlas en el marco del planeamiento estratégico en general de las empresas , para ello recurrimos al detalle del esquema presentado en el capitulo 1.

• En la siguiente grafica se detalla las principales estrategias de acuerdo a los diferentes niveles de importancia de la empresa.

240

Vision ymision

AnálisisInterno

AnálisisExterno

FODA

EstrategiaOrganizac

EstrategiaNegocios

EstrategiaFuncional

EstrategiaGlobal

EstrategiaCorporativaImplantación

De Estrategia

-Define negocios a participar-Se enfoca en alcance y asignación de recursos

- Establece como competir en un negocio en particular (UEN)

- Desarrolla para un área funcional - MARKETING o FINANZAS

- Multidomestica - Global- Internacional - Transnacional

- Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas

-Negocio - Macro Metas- Visión - Valores

BalancedScoreCard

241241

Formulación Estratégica

“Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.”

—Eaton Corporation—

“Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.”

—George David—

“Innovar o evaporarse”.—Bill Saporito—

242

El Marco Estratégico del Marketing

El proceso de marketing implica cuatro tipos de estrategias y cuatro tipos de operaciones.

Estrategias: - Segmentación - Posicionamiento - Competitiva - Desarrollo Operaciones: - Producto - Precio - Distribución - Promoción

243

Las estrategias no representan acciones en si mismas , sino constituyen guías para determinar las operaciones a ser ejecutadas como parte del proceso de marketing, además de cumplir la función de integrar el conjunto de estas operaciones.

ESTRATEGIAS

PR

OD

UC

TO

PR

EC

IO

DIS

TR

IBU

C.

PR

OM

OC

ION

LAS OPERACIONES SON LA BASEPARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-KETING.

244

1.- Estrategias de Segmentación de Mercados1.1. Naturaleza de los mercados

Ej. Todos aquellos que cumplen con la condición anterior y desean un TICO

MERCADO REAL = x % MERCADO META(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un TICO)

MERCADO TOTAL

MERCADO POTENCIAL

MERCADO META

Ej. Todos aquellos que desean un automóvil

Ej. Todos aquellos que tienen dinero y la edad para adquirir un vehículo

245

1.2. Variables de Segmentación de Mercados

a) Variables demográficas: edad, sexo, poder adquisitivo ,profesión u ocupación, procedencia ,aspecto físico, estado marital,etc

b) Variables geográficas: distrito, ciudad, región , país , clima , altura , tipo de zona urbana o rural

c) Variables Psicograficas: Personalidad, estilo de vida , actitudes.

d) Variables conductuales de compra y consumo: Índice de consumo , marca habitual de compra , lealtad de marca, lugar de compra , lugar de consumo,etc.

e) Variables relacionadas con entidades : el giro o rubro , tamaño de la empresa o institución

246

1.3. Enfoques Estratégicos de Segmentación de Mercados

a) Segmentación Indiferenciada En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos

o mas segmentos, sin diferenciar características de producto, promoción, distribución o precios

Ej. Champú al huevo en cojin que se vendía para toda la familia.

b) Segmentación diferenciada Este enfoque implica seleccionar a más de un

segmento como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el producto , la promoción, la distribución y/o o los precios en función de las características de cada segmento.

Ej. Jabón de tocador, que se especializa en adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc.

c) Segmentación Concentrada En este caso , se selecciona como mercado meta

a un solo segmento y se especializan profundamente los productos , su promoción , distribución y precio de acuerdo con la naturaleza del segmento.

Ej. Canal por cable que se especializa en programas para niños tipo Discovery Kid´s las 24 horas del día.

247

2.- Estrategias de Posicionamiento

Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una línea de productos o un producto individual .

El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que conforman un mercado o en la del público en general .

A) Requisitos de posicionamiento a) Basarse en significados específicos Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de definiciones

en términos precisos , concisos y específicos . Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas

del producto como : Suavidad y perfume : Camay y Lux Cremosidad : Dove Tamaño : Rosas Y Limón Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc. b) Ser Cumplible Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicación

debe plasmarse en la realidad. Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su

publicidad es imperativo que esto sea si. o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula

no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad. c) Diferencial El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se

debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y ALTOMAYO su naturalidad.

248

Es interesante observar como en la actualidad muchas empresas e instituciones han tomado conciencia de la importancia de las estrategias de posicionamiento en sus negocios.

Tenemos el caso de universidades que con el paso del tiempo lograron posicionarse como científicas o de gente que domina las matemáticas como es el caso de la UNI , en cambio otras no fueron muy afortunadas y lograron hacerse conocidas por apelativos como los Búfalos, el arca, etc.

En la actualidad , las nuevas universidades han tomado sus precauciones y buscan posicionarse en la mente del publico como , las mas tecnológicas , empresariales , modernas , etc. o en las que sus alumnos son expertos en computación , etc.

249

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

A.- Expansión del mercado Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo

en participación de mercado o en todo caso en circunstancias de monopolio.

Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte .

Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el Perú.

Belltsouth , con los celulares Pre-pago.B.- Defensa Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo

significativo con mas de un producto en un rubro , también se le denomina fortificación o auto- ataque , consiste en contar con mas de un producto con diferencias sutiles .

Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a UNILEVER Ariel y Ace a Alicorp C.- Confrontación Se refiere a una confrontación realizada con

caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene debilidades.

Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA

250

D) Seguimiento Se refiere a realizar acciones de marketing

similares a las que efectúa un competidor, siempre dentro de lo legal.

Ej. Magia Blanca seguidor de ACE Kola Real seguidor de Inka KolaE) Flanqueo Consiste en dirigirse a segmentos específicos : Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto. Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo Mercedez Benz flanqueador de precio alto.F) Los guerrilleros Esta postura es conveniente para aquellas

empresas pequeñas que tienen que competir con empresas medianas y grandes.

Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc.

G) Combinando posturas competitivas Distintos productos de una misma empresa

pueden utilizar posturas competitivas diferentes en función de su situación en el mercado .

Inclusive un producto puede aplicar mas de una estrategia en función de la exigencia del mercado.

251

4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Actuales Ampliados

SEGMENTOS DEL MERCADO

Actuales

Ampliadas

CARACTERISTICASDEL PRODUCTO

Profundizac.De

mercados

DesarrolloDe

mercados

DesarrolloDe

Prod. actuales

DesarrolloProducto/mercado

A.- Desarrollo Intensivo Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado incluidos los potenciales. El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:

252

B.- Desarrollo diversificado Implica el lanzamiento de nuevos productos . a) Diversificación convergente Los nuevos productos son similares a los ya

existentes y se dirigen a uno o mas segmentos actuales.

b) Diversificación concéntrica Los nuevos productos son similares a los existentes

, pero van dirigidos a nuevos segmentos. c) Diversificación horizontal Los nuevos productos son distintos a los

previamente Existente pero están dirigidos a uno o varios

segmentos actuales d) Diversificación conglomerada Los nuevos productos son distintos de los

existentes y están dirigidos a nuevos segmentos C. Desarrollo Integrado Para este tipo de estrategia de desarrollo, la

organización integra sus operaciones : las que realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus mismas operaciones ( integración en paralelo) . Esta modalidad implica crear otra empresa similar o adquirir una empresa competidora.

253

CRM (Customer Relationship Managment)

1.- Definición ( ¿Qué es?) CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente.

Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.

Otros significados: - La administración basada en la relación con los clientes:

Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos. - La administración de la relación con los clientes :Servicio al

cliente o gestión de clientes. -Software para la administración de la relación con los

clientes :Sistemas informáticos de apoyo a relación con clientes el data warehouse.

Se dice que el CRM es una evolución del tradicional database

marketing hacia una visión mucho mas moderna del marketing.

254

El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez

de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una empresa?

- Atraer clientes - Retenerlos - Hacerlos Crecer

“ La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen”

Diferencias de Enfoque

Marketing Tradicional Marketing 1to1- Productos estándar - Productos y servicios personalizados- Clientes compartidos - Cliente tratado como individuo- Mensajes hacia los clientes - Dialogo permanente- Éxito = Adquisición de un gran - Éxito = Adquisición y retención de volumen de clientes clientes rentables de por vida

255

MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE

III IV

I II

Necesidades de clientes

AltamenteDiferenciadas

Uniformes

AltamenteDiferenciada

Uniformes

Valuaciones Del cliente

Mercadeo de Cta. Claves

Mercadeo Masivo

Mercadeo CRM

Mercadeo Segmentado

Estrategia Recomendada

256

2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?)

Sirve para atraer, retener y desarrollar la fidelidad de nuestros clientes más valiosos en vez de ofrecer mayores descuentos para incrementar nuestros ingresos en el corto plazo. Todo esto hará que nuestros márgenes de beneficios se incrementen en el largo plazo.

257

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e - business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.

258

Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las siguientes perspectivas:

Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto de vista del cliente (empatia)

Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS: - Gestión de las agendas de los vendedores. - Introducción de los pedidos generados, a través del

portátil o dispositivo móvil de los comerciales o técnicos Desde la perspectiva PLANIFICACIÓN: Obtención de las previsiones de ventas de manera

sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión Desde la perspectiva INFORMACIÓN : Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo

de información sobre clientes, oportunidades o acciones de marketing.

259

Identificar Diferenciar

Customizar Interactuar

ClientesValiosos

Feedback Loop

FASES DE LA ESTRATEGIA CRM

ClientesIndividualmente

Por valor y necesidades

y recordarProducto/servicioCanal, mensaje

( Retroalimentación)

260

3.- ¿Qué producto(s) de carácter mundial existen para la gestión de CRM? a) SAP® CRM 2007 ( Alemania): Dinámico interfaz de usuario (UI) que

ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera sencilla a toda la información relevante con el propósito de ofrecer un mejor servicio a los clientes. Como han señalado algunos usuarios, para comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva solución y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible conocerla y tener una experiencia de primera mano.

SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en áreas claves diseñadas para ayudar a las compañías a satisfacer las demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el número de clientes.

• Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP® Business Communications Management aúna tecnologías de comunicaciones y SAP CRM para crear procesos de negocio que permitan la comunicación en cualquier momento y en cualquier lugar y así ayudar a las compañías a crecer a un coste reducido.

• Maximizar el valor de cada interacción –El software SAP® Real-Time Offer Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interacción con los clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.

261

Optimizar los gastos promociónales y de marketing – SAP ha mejorado mucho sus soluciones para la gestión de promociones de comercio (TPM) y los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promoción, mientras se garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los procesos completos de reclamaciones y recursos. b)Siebel Systems ( USA) proveedor líder en CRM (Customer Relationship Management) para empresas, alcanzará el 40% del mercado Mundial

c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos, incrementar su valor y retener a los buenos. Estas características mejoran la percepción de calidad de su empresa por parte de los clientes y se potencian así las posibilidades.

d) Selligent(España), líder europeo en soluciones CRM (Customer Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado español de CRM con la firma de un acuerdo de colaboración tecnológica con Business & Decision España, consultora líder en soluciones de negocio, que incorporará a su oferta de CRM la gama de productos de Selligent.

262

CALL CENTER

1.- Definición Un “Call Center” – también llamado Centro de Llamadas o Centros de

Atención – es el departamento de una empresa en donde se atienden y procesan las comunicaciones telefónicas con los Clientes .

Entre los servicios que prestan tenemos atención al cliente, encuestas telefónicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros.

2.- Historia Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros

países, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los años noventa cuando traslado la mayoría de los centros de atención al cliente de Estados Unidos a la India , país en donde el costo de la mano de obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los US$26,700 de los Estados Unidos.

3.- Situación en Latinoamérica En Latinoamérica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en

Colombia y Argentina, lo mismo podría suceder en Perú .

263

Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia.

4.- CRM y Call Center La tecnología de información es la base del CRM , diversas tecnologías

deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP, datawarehouse

264

CALL CENTER

265

CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL

a) Estrategia Organizacional Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación

de recursos. Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc. b) Estrategia de Negocios Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja

competitiva y asignación de recursos. Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos. c) Estrategia Funcional Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los

puntos anteriores y finanzas.d) Estrategias Corporativas 1.- Integración Vertical Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se

encargan de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala).

2.- Alianzas Estratégicas Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden

obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos. 3.- Diversificación Aquí se presentan dos alternativas : Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía

ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol utilizando la marca como “paraguas”

Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con las áreas de la compañía.

266

e) Estrategias Globales 1.- Estrategia Internacional

Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s.

( presión débil de aceptación local y reducción en costos) 2.- Estrategia Multidoméstica

Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain especifica para el producto.

3.- Estrategia Global Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las

reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización.

Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola , Texas Instruments, etc.

4.- Estrategia Transnacional Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe

encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación ,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que presionan a un incrementó en el costo.

267

EstrategiaGlobal

Estrategia Internac.

Estrategia Multidomest.

EstrategiaTransnacional

Presiones para el logro de la capacidad de aceptaciónLocal.

PresionesEn Costos

ESTRATEGIAS GLOBALES

268

VentajaCompetitiva

Alta Eficiencia

SatisfacciónDel

Cliente

Alta calidad

Enfoque Innovador

CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA

269

1.- Eficiencia Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto

menores costos. Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y

Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia.

Economías de Escala Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una

gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala.

Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión.

Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con eficiencia.

Formula de Escala

K2 = K1 ( X2 )

X1

270

K1 = Inversión necesaria para producir X1

K2 = Inversión necesaria para producir X2

xponencial empírica que varia de industria a industria . Hipótesis relacionadas: < 1 Existe economía de escala > 1 Existe deseconomia de escala = 1 No existe economía ni deseconomia de escalaEfecto del Aprendizaje Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una

misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de manufactura .

Curva de la Experiencia Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del valor

añadido de un producto homogeneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”

En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia.

Formulación de ley de experiencia

C (Q) = C0 ( Q ) -

Q0

271

donde Q = cantidad acumulada o experiencia

C = Costo unitario elasticidad costo la tasa de aprendizaje se determina por : = C ( 2Q )

C (Q )

1 2 4 8

20

40

60

80

100

CostoUnitario

ExperienciaProducción acumulada

100

70

49

34.3

C=C0Q-0.51457

Pendiente de experiencia : =0.70

EJ. De Curva de la Experiencia

272

Just in Time o Justo a Tiempo (JAT): La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de

inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.

Fabricación Flexible o Producción Reducida: Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y

bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de productos es difícil alcanzar economía de escala .

2.- Innovación Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos

nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración , estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.

3.- Satisfacción del Cliente Se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo .

Este es un factor de vital importancia .

4.- Calidad Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta

diseñado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.

273

Semana 12

ESTRATEGIAS INTERNAS

274

BPM (BPI) Gerencia de Procesos

TQM Calidad Total - Mejoramiento Contínuo de Procesos

BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

FacilitadoresOutsourcing

Benchmarking

Tecnologías en Información y Comunicaciones

Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…

Control Estadístico de Procesos

Estrategias Internas

275

Procesos

PROCESO

ENTRADA SALIDAS

RECURSOS/INSUMOS

COSTOS

RESULTADOS/PRODUCTOS

BENEFICIOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS

(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)

UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU

GESTION.

VALOR AGREGADO

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

276

Procesos

PROCESOTRANSFORMACION

* M ISION O FUNCION* OBJETIVOS O M ETAS

* INTERACCION CON PROCESOS* VALOR AGREGADO

* SE REPITE

CLIENTEPROVEEDOR

SISTEMAMEDICION

YCOM PARACION

REALIMENTACIONREALIMENTACION

REALIMENTACION

REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

ENTRADASSALIDAS

MANODE

OBRAMETODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO

AMBIENTE

7 M’s

MENTALIDADMONEDA

277

MANUFACTURACONTRUCCIONFABRICACIONENSAMBLAJE

Clasificación de los Procesos

CAMBIOFISICOOBJETOS

CAMBIOESTADOPERSONAS

SERVICIO

OPERACIONES

REPARACIONESRECONSTRUCCION

RENOVACIONRESTAURACION

CONVERSIONEXTRACCION

TRANSFORMACIONREDUCCION

SEGURIDADPROTECCION

DEFENSAORDEN

BIENESTARSALUD

EDUCACIONASESORIA

LOGISTICAALMACENAMIENTO

TRANSPORTECOMERCIAL

BIEN FISICO

278

TQM/TQL

ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS

VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION

DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJOCOMPROMISO SIN VACILACIONELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS

MEJORADA CONTINUAMENTEALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS

TODO EL TIEMPO

279

TQM

TQM = JIT + TQC + TPMExcesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

280

Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming

MEJORAR CALIDAD PROCESOS(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

281

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA

MANO DE OBRAMETODOS

MAQUINASMETODOS

MEDIOAMBIENTE

Tipo

#

Tiempo

Med

ida

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

282

HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL

DIAGRAMA DE DISPERSION

LOS

SIETE

GRAFICOS

UTILES

Medición

#

Tiempo de Medición

#

LSC

LM

LIC

Variable 1

Var

iabl

e 2

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

283

CULTURAORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTOINCESANTE

1. DESARROLLAR PROCESO SOLUCION DE PROBLEMAS(KAIZEN)2. SATISFACER CLIENTES A TRAVES DE MEJORAS3. MEJORAR LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

P H

A E

Ciclo Shewhart

P: PlanearH: HacerE: EvaluarA: Activar

284

ESTANDARIZAR

P HA E

P H

A E MEJORAR

INNOVAR

MEJORAR

ESTANDARIZAR

INNOVAR

KAIZEN

Ciclo Shewhart (Kaizen)

P: PlanD: DoC:CheckA: Act

285

La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad

TQM

BPR

CULTURA ORGANIZACIONAL

COEXCELENCIA

ORGANIZACIONALEO

PRINCIPIOS

•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR•COMPROMISO A LARGO PLAZO•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION•COMPROMISO DE TODOS•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

286

La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad

TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

TQM ES

•UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS.

•UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR Y RESOLVER PROBLEMAS.

•LARGO PLAZO•MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES.

•SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

•PRACTICADO POR TODOS.

CO ES

•UN CONJUNTO DE CREENCIAS

•VALORES•ACTITUDES•FILOSOFIAS DEL AMBIENTE HUMANO

•UN CONJUNTO DE HABITOS COMUNES

EO ES

•ESCUCHAR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.

•IDENTIFICAR EL COSTO DE LA CALIDAD.

•HACER LAS COSAS CORRECTAS BIEN DESDE LA RPIMERA VEZ.

•UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

•TODOS SON RESPONSABLES DE LA CALIDAD.

•DEMOSTRAR LIDERAZGO EJECUTIVO

287

Reingeniería el Camino al Cambio (BPR)

“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.”

1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:- ORIENTACION AL PROCESO- AMBICION- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

288

Qué no es La Reingeniería

- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION

- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE

- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES

- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS

289

Qué es Reingeniería

- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL TRABAJO

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

290

Diamante del Sistema de Negocios

NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

TAREASY

ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDODEL

TRABAJO Y DE LASORGANIZACIONES

NUEVOS PARADIGMASEN RELACION

AL CAMBIANTEENTORNO

VALORESY

CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,MEDICION Y COMPARACION

IMPLEMENTACION PARA MEDIRPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

291

La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias “CORE” efectivas son:

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos

o funciones

2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar.

3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.

4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor.

5. Áreas donde la empresa pueda dominar.

6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.

7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.

292

Outsourcing Estratégico

Sirve para apalancar los recursos de la organización

al:

1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,

competencias claves (CORE) de importancia para

los clientes, que la hagan sobresalir

2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas.

3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin

capacidades

293

Outsourcing

• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme

a mi propio negocio”

• Externalización de determinadas áreas funcionales

(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)

• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos

y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para

obtener ventajas competitivas en los procesos de

negocios.

• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una

estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.

294

Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la empresa.

• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener

costos fijos a variables.

• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de

mejor calidad.

• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen

obsolescentes por la complejidad tecnológica y su

acelerado cambio.

295

Alcance de las opciones de OutsourcingAlcance de las opciones de Outsourcing

UNOMISMO

HACER

ASOCIADO

CONTROLADO NO CONTROLADO

COMPRAR

CORTOPLAZO

LARGOPLAZO

296

Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los

equivocados.

2. Pérdida de habilidades interfuncionales

3. Pérdida de control sobre proveedores

4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin

capacidades.

297

Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes

de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales.

Benchmarking

298

Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo.

• Tener referencias altas de comparación.

• Es un proceso de investigación.

• Una herramienta que proporciona información útil.

299

Tipos de Benchmarking (I)Tipos de Benchmarking (I)TipoTipo DefiniciónDefinición EjemplosEjemplos VentajasVentajas DesventajasDesventajas

Interno

Competitivo

Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc.

Prácticas de fabricación en EE.UU. frente a practicas de Xerox en Fuji, Japón.

Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo

Los datos suelen ser fáciles de recopilar.

Buenos resultados para compañías “excelentes” que están diversificadas

Foco limitado.Prejuicios

internos.

Competidores directos que venden a la misma base de clientes.

Canon.Ricoh.Kodak.Sharp.

Información concerniente a los resultados del negocio.

Prácticas o tecnologías comprables

Historia de recopilación de información.

Dificultades para la recopilación de datos.

Problemas de ética

Actitudes antagónicas

300

Tipos de Benchmarking (II)Tipos de Benchmarking (II)

TipoTipo DefiniciónDefinición EjemplosEjemplos VentajasVentajas DesventajasDesventajas

Almacenamiento (L.L. Bean)

Rastreo del estado de despachos (Federal Express).

Servicio al cliente (American Express)

Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras.

Tecnología o prácticas fácilmente transferibles.

Desarrollo de redes profesionales.

Acceso a bases de datos pertinentes.

Resultados estimulantes.

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente.

Alguna información no es transferible.

Consume tiempo

Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.

Genérico

301

Ciclo PDCA del BenchmarkingCiclo PDCA del Benchmarking

1Determinar a quése le va a hacerBenchmarking

5Actuar

2Formar un equipo de

Benchmarking

3Identificar

los socios del Benchmarking

4Recopilar yanalizar la

Información deBenchmarking

302

Semana 13

IMPLEMENTACION

303

Organización

Políticas

Objetivos Corto Plazo (OCP)

Recursos

Operaciones

Finanzas Marketing

I & D

Implementación CrisisCambio

Estratégico Operativo

ImplementaciónImplementación

SIG

Gerencia

304

MALES ENDÉMICOS SÍNTOMAS

CAUSAS

Cambio

Cultura OrganizacionalLiderazgo

Crisis

Cambio - CrisisCambio - Crisis

1. Estructura

2. Sistemas

3. Cultura

305

Gerenciar el CambioGerenciar el Cambio

Lo único constante hoy

es el Cambio

306

Qué Hacer Para Transformar Qué Hacer Para Transformar La Empresa (I) La Empresa (I)

1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO

- Desarrollar un plan de acción

2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA

- Examinar el mercado y la competencia.

- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.

- Identificar oportunidades.

3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO

- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.

- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.

4. CREAR UNA VISION

- Desarrollar una visión triunfadora.

- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

307

Qué Hacer Para Transformar Qué Hacer Para Transformar La Empresa (II) La Empresa (II)

5. COMUNICAR LA VISION

- Usar todos los medios posibles para comunicar la visión

y estrategias.

6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION

- Eliminar los obstáculos al cambio.

- Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la

visión.

- Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e

ideas no

tradicionales

7. USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES.

308

Qué Hacer Para Transformar Qué Hacer Para Transformar La Empresa (III) La Empresa (III)

8. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN.

9. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.

10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS

- Planear por conseguir mejoramientos visibles en la

performance.

- Crear esos mejoramientos.

- Reconocer y recompensar empleados involucrados

en los mejoramientos.

REFERENCIACIÓN

309

Qué Hacer Para Transformar La Qué Hacer Para Transformar La Empresa (IV)Empresa (IV)

11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS

- Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,

estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.

- Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten

el cambio.

- Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y

ajuste de cambio.

12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES

- Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y

el éxito empresarial.

- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del

liderazgo y sucesores.

310

Trabajar con una Visión triunfadoraTrabajar con una Visión triunfadora

1. SEA SIMPLE.

2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS.

3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION.

4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA.

5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO.

6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES.

7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.

311

Consejos para Favorecer el CambioConsejos para Favorecer el Cambio

1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR.

2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA

MEJOR.

3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS

TEMPRANOS.

4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR.

5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS

COMPROMETIDOS.

6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.

7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.

312

La Resistencia al CambioLa Resistencia al Cambio

Fuente: J. Boyete

1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.

¿Que pasara conmigo con el cambio?

2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR O A NO SABER COMO.

3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATUS QUO DE

LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIÓN.

4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y

QUE SE ESPERA.

5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.

313

Características de un equipo directriz eficaz (I)Características de un equipo directriz eficaz (I)

CONVENCIDOS DEL CAMBIO

MALESTAR CON EL STATUS QUO

COMPARTIR UNA VISION COMUN

SER MULTIFUNCIONALES

TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN

MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS

314

Características de un equipo directriz eficaz (II)Características de un equipo directriz eficaz (II)

CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS

CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS

IMPLICA EL CAMBIO

FACILITADORES Y APOYADORES

NEGOCIADORES

COMPROMISO A LARGO PLAZO

315

Qué deben saber los miembros de una empresa (I)Qué deben saber los miembros de una empresa (I)

CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE,

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE

COMPETIDORES

CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y PLANES PARA

HACERLES FRENTE

COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y

RIESGO

CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES

CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS

COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL

316

Qué deben saber los miembros de una empresa (II)Qué deben saber los miembros de una empresa (II)

CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E

HIGIENE EN EL TRABAJO.

COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO

CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y

CIVILES.

CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y

SERVICIO

CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS

DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

317

Gerenciando la crisisGerenciando la crisis

1. EVITAR LA CRISIS.

2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.

3. RECONOCER LA CRISIS.

4. CONTENER LA CRISIS.

5. RESOLVER LA CRISIS.

6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.

318

Algunas Reflexiones para el CambioAlgunas Reflexiones para el Cambio

1. ¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado?

2. ¿Qué activos estratégicos necesitaremos para tener éxito en ese mercado?

3. ¿Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente.

4. ¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros objetivos?

5. ¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado?

6. ¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello?

7. ¿Diversificar o no?

Fuente: Constantinos C. Markides

319

Diez Principales Formas de FallarDiez Principales Formas de Fallar

1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO

2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.

3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION

4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.

5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.

6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION.

7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.

8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.

9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.

10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.

320

Qué tienen en común las empresas Qué tienen en común las empresas exitosasexitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero

2. Sensibles al Entorno

3. Conscientes de su Identidad

4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

321

Qué hacen los Gerentes ExitososQué hacen los Gerentes Exitosos

1. Valoración de las Personas, No de los Activos

2. Flexibilidad en el Comando y Control

3. Organizarse para el Aprendizaje

4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus

SESION 19

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

323

Implementar Estrategias

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo.

—Peter Drucker—

324


“Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran cada vez más rápidamente, es importante que la I&D esté atada más cerca a la estrategia corporativa.”

—William Spenser—

325


“La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias que ya tienen.”

—Henry Mintzberg—

326


¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas

exitosamente!

327

Algunas razones del poco éxito:• El no poder segmentar apropiadamente los

mercados• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones• Estar por detrás de la competencia en I&D• No aprovechar los beneficios de los sistemas de

información y comunicaciones


Estrategias Internas FuncionalesMercadeo Finanzas AdministraciónProducción/Operaciones

Mercado (Plaza)

Alcance geográfico y segmentos objetivo Potencial no servido

Producto

Bien Físico o Servicio Beneficios Suplementarios Nivel tecnológico Alcance de la línea del producto Enfoque de su desarrollo

Desarrollo del Producto

Ciclo de vida

Precio

Alcance y nivel relativo Uso de los cambios

Promoción

Uso y rol de la fuerza de ventas Elección y uso de publicidad Descuentos Enfasis

Distribución (Lugar)

Número de canales Rol de canales Márgenes permitidos

Alcance Operaciones

Integración vertical Propias o Contratadas

Funciones Desarrolladas

Suministros Número, tamaño y ubicación de plantas Desarrollo logístico Valor agregado Línea de productos

Tipo de Operaciones

Tipo de Proceso Flexibilidad/Especialización Volumen de equilibrio Apalancamiento operativo/Márgenes de Contribución Diseño de las plantas (Layour). Intensidad Capital/Mano de obra

Desarrollo

Proceso/Producto Nivel de riesgo tecnológico Capacidad de ingeniería

Control de Operaciones

Planta - Productividad Estabilidad de la línea Tamaño y rol de los inventarios Control Operaciones Calidad Costos Operativos Trabajo/Labor Aptitudes operarios Supervisión Aspectos laborales Nivel experiencia/aprendizaje Posición del Costo Economías de escala

Fuentes de Fondo

Uso de la deuda

Usos de los Fondos

Porcentaje pago dividendos Aumentos al activo fijo y capital de trabajo Liquidez Estructura del Capital Beneficios por acción

Patrón de Performance

Estable o variante

Crecimiento

Interno Adquisición Stocks Caja

Estructura

Tipo Rol jerárquico Alcance de Control Estructura forma/informal

Sistemas

Calidad de los objetivos Medidas de performance Evaluación de performance Asignación de recursos Planeamiento y Control de la información

Recursos Humanos

Reclutamiento Desarrollo Compensación Incentivos Promoción Seguridad laboral

Cultura

Principios Actitud al riesgo/recompensa Ubicación

MERCADO - PRODUCTOS

Segmentación Posicionamiento

PRODUCIR - VENDER

Producir - Vender

COMPETENCIAS VENTAJAS

DISTINTIVAS COMPETITIVAS

Máximo Beneficio

TercelCorolla

Corona

Cressida

Crown

LexusCalidad

Tecnología

Valor para el consumidor

PEE

Costos de Producción

$

Precio

Starlet

Productos - Calidad - Precio

CLIMAORGANIZACIONAL(MEDIO AMBIENTE

YMENTALIDAD) DISEÑO PRODUCTO

L0CC0C0T0$ 1

$ 1 >> $(VALOR AGREGADO)CAPITAL

TRABAJO

MERCADOPROVEEDORES RECURSOSMATERIALESMAQUINARIAS

METODOSMONEDA

NECESIDADESCLIENTES

$ 1

SERVICIO POST--VENTAL4

CC4C4T4

MERCADO

El Ciclo Operativo de la EmpresaEl Ciclo Operativo de la Empresa

L = LOGISTICA(CANTIDAD)

CC = CONTROL DECALIDAD

C = COSTOST = TIEMPO

-MATERIALESL2CC2C2T2

OPERACIONES

(PROCESOS)

MERCADEO(PROCESOS)

FINANZAS(PROCESOS)

$

PERSONAL

PRODUCTOTERMINADO

BIEN FISICO: MATERIALESSERVICIO : PERSONAS

L3CC3C3T3

INSUMOS MATERIALESPERSONAS

L1CC1C1T1

MERCADO

L O G

I S T I C A

L O

G

I S

T

I

C

A

C = COSTOS

-MATERIALESL2

T2

OPERACIONES

(PROCESOS)

MERCADO

MATERIALES

NECESIDADESCLIENTES

$ 1


CC4C4T4

MERCADO

CLIMAORGANIZACIONAL(MEDIO AMBIENTE

YMENTALIDAD) DISEÑO PRODUCTO

L0CC0C0T0$ 1

$ 1 >> $(VALOR AGREGADO)CAPITAL

TRABAJO $ 2

MERCADOPROVEEDORES

$2 < $1

MATERIALES

MANO DE OBRA

EJECUCION PLANEAMIENTO

NECESIDADESCLIENTESVENTAS

$ 1


CC4C4T4

MERCADO

INDIRECTOS -MATERIALESL2

T2

OPERACIONES(PROCESOS)

MERCADEO(PROCESOS)

FINANZAS(PROCESOS)

$

PRODUCTOTERMINADO


L3CC3C3T3

INSUMOS MATERIALESPERSONAS

L1CC1C1T1

L4CC4C4T4

MERCADO CONSUMIDORES

0 = DISEÑO1 = DIRECTOS2 = INDIRECTOS3 = PRODUCTOS4 = POST VENTA


Operaciones/Producción

PROCESOTRANSFORMACION

(VALOR AGREGADO)

PLANTA

(ACTIVOS)

TRABAJO

(MANO DE OBRA)

CLIENTES

PROVEEDORES

INDIRECTOS (MATERIALES)

INSUMOS MATERIALES DIRECTOS PERSONAS PRODUCTOS


CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOSKNOW-HOW

CONTROL

REALIMENTACION

PROCESO PRODUCTIVO

OPERACIONES

333

• Prioridad en la gestión • Los procesos de las Operaciones Productivas manejan el 75% de los Activos, el 80 % del Personal y el 85% o más de los Costos.

• Constituyen las Actividades primarias en la Cadena de Valor

Operaciones/ Producción

334

Decisiones en:• Ubicación y Dimensionamiento de Planta.• Productos, Procesos, Planta y Trabajo.• Pronósticos, Planeamiento Agregado y

Programación de Operaciones.• Control de la Cantidad, Calidad, Costos y Tiempo.• Tecnología y Mantenimiento.

Operaciones/ Producción

SESION 20

MARKETING

FINANZAS

336

Marketing

Nivel de Servicio

Garantía

TransporteLínea del producto

Niveles de inventario / ubicaciones

Empaque

PublicidadTerritorios de venta

Marca

Términos de pago y financiamiento

Promoción de ventas

Locación de tiendas

Estilo

Descuentos y asignaciones

Fuerza de ventas

Cobertura de distribución

Características

NivelAnunciosCanales de Distribución

Calidad

PrecioPromociónPlazaProducto

337

Marketing

Dos variables de vital importancia para la implementación de estrategias:

• Segmentación del mercado.• Posicionamiento del producto.

338

Marketing

Decisiones que pueden requerir de políticas:• Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples

canales de distribución.• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja.• Sea líder o un seguidor en precios.• Ofrecer una garantía completa o limitada.• Estructurar comiciones para los vendedores.• “Perfil” del Consumidor• Seguir los movimientos en Internet

339

Marketing (SM)

Segmentación del Mercado

• Utilizado en la implementación de la estrategia. Particularmente útil en compañías pequeñas y

especializadas.

• Estrategas evalúan potenciales: Características y necesidades de los consumidores Semejanzas y diferencias de los consumidores Perfiles de los grupos de los consumidores

340

Marketing (SM)

Segmentación de Mercado

• El desarrollo de mercados y de productos, la penetración en el mercado y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos.

• La compañía puede funcionar con recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento.

• Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing: Producto, plaza, promoción y precio.

341

Marketing (SM)

Segmentación de Mercado

Basado en:• Variables geográficas• Variables demográficas• Variables psicográficas• Variables de comportamiento

342

Marketing (PP)

Posicionamiento del Producto

• Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener.

Análisis e investigación.

• Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos.

Compare con los competidores en las dimensiones de éxito de la industria

343

Marketing (PP)

• Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente.

• Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos.

• Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz.

• Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto.

• Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria.

Pasos en el posicionamiento del producto

344

Marketing (PP)

Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación de la

Estrategia

• Busque un “nicho vacante”• Evite la suboptimización• No sirva a dos segmentos con la misma

estrategia• No ubique a la empresa en el centro del mapa

345

Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)

Baja Conveniencia

AltaLealtad

delCliente

BajaLealtad

delCliente

AltaConveniencia

Firma 1•

•Firma 2

• Firma 3

Alquiler de carros

Tomado de F. David

346

Finanzas/Contabilidad

Aspectos a considerar

1. Fuentes de capital.2. Proformas de los estados financieros3. Presupuestos financieros4. Valuación financiera.

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Decisiones que pueden requerir de politicas

• Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria o preferente

• Comprar o leasing de activos fijos • Determinar la política de dividendos• Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado.• Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/

pagar.• Establecer porcentajes de descuento en las ventas,

especificando períodos de tiempo• Determine la cantidad de efectivo en caja

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1.-Fuentes de Capital

• Beneficio neto de las operaciones• Venta de activos• Deuda• Patrimonio

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1.-Fuentes de Capital

Ganancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .

• La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para conseguir el capital y poder así implementar las estrategias.

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2.-Pro Forma de Estados Financieros

• Permite que la empresa examine los resultados esperados

•Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos:

Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias

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• Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados.

• Calcule los ingresos netos proyectados.

• Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del Gasto en el estado de ganancias y pérdidas

• Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Pérdidas. Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible.

Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros

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• Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas.

• Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados.

Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros

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3.-Presupuestos Financieros

• Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo. Presupuestos anuales son los más comunes No es una herramienta para limitar gastos Método para obtener el uso más productivo y

lucrativo de los recursos de la empresa

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3.-Presupuestos Financieros

Limitaciones• Pueden ser demasiados detallados,

incómodos y costosos• Pueden convertirse en un sustituto para

los objetivos• Pueden ocultar ineficiencias• Pueden ser utilizados como instrumento

de control

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4.-Valuación del Negocio

Enfoques principales• Qué posee una empresa• Qué gana una empresa• Qué llevará una empresa al mercado

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4.-Valuación del Negocio• Determine el valor neto o el patrimonio

de los accionistas. Suma de las acciones comunes, pagos

adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos Proporciona un estimado del valor

monetario de la empresa.

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4.-Valuación del Negocio

• Determinación del Mercado Precio de venta de una compañía similar. Método de la relación precio - beneficios Método de acciones preferenciales

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Informática/Comunicaciones

• Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa

• Sistemas informáticos y de comunicaciones• Tecnologías emergentes en producción y logística• Automatismos• Internet/Intranet

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Tecnología/I&D

• Desarrollo de productos nuevos y mejora de productos existentes.

• Las estrategias de desarrollo de productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D).

• Las políticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.

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Tecnología/I&D • Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la

estrategia: Mejoras en Productos o Procesos Enfatizar la Investigación básica o aplicada Ser Líderes o seguidores en I&D

• Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia

Desarrolle robótica o procesos manuales. Invierta alto, medio o bajo en I&D. Ejecute la I&D internamente o externamente Utilice los recursos de las universidades o de privados

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III Estrategias EspecíficasIII Estrategias Específicas

• Adquirir Almacenes Hernández S.A.

• Desarrollar lentes de contacto descartables

• Vender la División Informática de la Empresa

• Fusionarse con Alpaca Super S.A.

• Tercerizar la Publicidad en la Empresa

• Aventura Conjunta con Raimondi Inc.

• Exportar al Sudeste asiático

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III Estrategias EspecíficasIII Estrategias Específicas

• Vender Dulces y Bombones S.A.

• Liquidar Caminos del Inca S.A.

• Desarrollar estudios para celulares

• Ingresar al mercado de Buenos Aires

• Sub-contratar equipo de vendedores

• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A.

• Montar una Plnata en Arequipa

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BALANCED SCORECARD

– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia

– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción . Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.

– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado período. Al presentar esta reducida información en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.

– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información (como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.

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• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).

• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:

• Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas? • Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes? • Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias

de accionistas y clientes? • Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos humanos y

tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

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VISIÓN¿Qué queremos ser?

MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego

TQM¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

VACIO

Tablero de ControlTablero de Control

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TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?


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TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

AccionistasSatisfechos

Clientescontentos

Procesos Productivos

Empleadosmotivados y preparados


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Trasladar la Estrategia a términos Trasladar la Estrategia a términos operacionalesoperacionales

La Estrategia

Perspectiva Financiera

¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a

nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visión¿Cómo debo mirar a mis

clientes?

Perspectiva Interna

Para satisfacer a mis clientes¿en qué procesos debo

ser excelente?

Aprendizaje de la Organización

Para alcanzar mi visión ¿cómo debe mi organización

aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagosLa medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR

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Principios de la Organización enfocada Principios de la Organización enfocada en la Estrategiaen la Estrategia

Tablero de

Control

TRASLADARESTRATEGIA

•Visión / Misión•Mapas estratégicos•Tablero de Control•Objetivos•Iniciativas

ALINEAMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN

•Rol corporativo•Unidades de negocio•Servicios compartidos•Socios Internos

TRABAJO DE TODOS

• Conciencia de loestratégico

• Alineamiento con objetivos

• Unido a incentivos

LIDERAZGOEJECUTIVO

• Gerente General• Ejemplo Directriz• Nueva forma de gerenciar• Responsabilidad por loestratégico

• Cultura del desempeño

PROCESOCONTÍNUO

•Unido a ´presupuestos•Unido a Operaciones•Reuniones de gerencia•Sistema de realimentación•Proceso de aprendizaje

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Mapa Estratégico

371

Semana 14

EXAMENEN FINAL

372

• FIN

MUCHAS GRACIAS

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