UNAC Conectando con la tecnología

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Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin la perceptiva autorizacin. Se permite la reproduccin para fines docentes o sin nimo de lucro, siempre que se cite la fuente.

Unin Nacional de Cooperativas de Crdito, (Unacc)

Consejo Editor: Carmen Motelln Garca y Patricia Vegas ArjonaDiseo & Maquetacin: Edurne Armendriz/ [email protected] Dibujo de Portada: Luis Garca L. AlemanyDepsito legal: M-48.550-2011Edita: Unin Nacional de Cooperativas de Crdito (Unacc)Calle Alcal, 55. 28014 Madrid/ T +34 917 819 418/ www.unacc.com Imprime: Advantia Comunicacin Grfica

Madrid, Septiembre de 2014Impreso en Espaa - Printed in Spain

40 Unacc. Conectando con la tecnologa

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Introduccin

Pedro Garca Romera

Presidente de la Unin Nacional de Cooperativas de Crdito (Unacc) ............................................................................................ 9

La revolucin silenciosa de los pagos

Nicolas Huss

Consejero delegado de Visa Europe ....................................................................................................................................... 15

Nuevas Tecnologas nuevos retos y oportunidades para los bancos

Vicente Moreno Garca-Mansilla

Presidente de Accenture en Espaa ....................................................................................................................................... 21

Nuevas tendencias en medios de pago electrnicos en Espaa

Javier Martn Garca

Consejero delegado de Tecnocom ........................................................................................................................................ 29

Las nuevas tecnologas y su impacto en el sector financiero. Mejora la inclusin financiera?

Ramon Trias i Capella

Presidente director general AIS Group ................................................................................................................................ 35

Tecnologa es Negocio. El impacto de la tecnologa en el sector financiero

Jos Luis Calvo Salanova

Director de Desarrollo de Negocio de Servicios Financieros en Microsoft ............................................................................... 41

Big Data & Analytics. Evolucionando la funcin financiera

Jos ngel Alonso Cuerdo

Senior Manager IT Advisory de KPMG .................................................................................................................................... 51

Google, Facebook y Amazon, rivales o futuros aliados de la banca?

Rodrigo Garca de la Cruz

Director del Programa Directivo en Tecnologa e Innovacin Financiera del Instituto de Estudios Burstiles (IEB) ................. 59

Espabilarse o morir

Carmen Motelln Garca

Directora financiera de la Unin Nacional de Cooperativa de Crdito (Unacc) ......................................................................... 67

Colaboradores ................................................................................................................................................................................. 75

Sumario

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Introduccin

Pedro Garca RomeraPresidente de la Unin Nacional de Cooperativas

de Crdito (Unacc)

El sector de entidades de crdito est sumergido en un perodo de cambios, en el que los modelos de ne-gocios tradicionales estn siendo transformados por las nuevas tecnologas, ofreciendo a las entidades de crdito la posibilidad de optimizar su estructura de cos-tes y mejorar la experiencia de la relacin con el cliente.

A su vez esta nueva situacin abre nuevos nichos de negocio a otro tipo de empresas, como las tecnol-gicas, que estn diseando plataformas con las que competir. Apple, Facebook o Amazon son algunos ejemplos de compaas que estn dando pasos en el mundo de los medios de pago, pero hay muchas ms.

Y es que en la actualidad los ciudadanos vivimos in-mersos en la sociedad de la informacin sin darnos cuenta. Nos levantamos y consultamos el Whatsapp, desayunamos leyendo las noticias en la tablet, a lo largo de la maana escribimos a nuestros amigos a travs de una red social y por la noche seguimos nuestro programa favorito a travs de los trending topic de Twitter. Estas son algunas de las tareas que realizamos, pero en el mundo financiero todava hay ms, ya se pueden utilizar mecanismos de pago on-line, transferir dinero a travs de emails o gestionar las finanzas personales automticamente a travs de programas informticos.

Ante esta situacin, desde la Unin Nacional de Cooperativas de Crdito hemos querido abordar la realidad de las nuevas tecnologas para ver cmo impactan estos posibles cambios en nuestro com-portamiento y en qu medida las entidades de crdito

tienen que seguir evolucionando para estar en lnea con las necesidades del cliente. Adems, queramos ir un paso ms all y analizar cmo estas tecnologas de la informacin pueden ayudar a evitar la exclusin financiera que est creciendo en nuestro pas.

Para la edicin de esta publicacin, hemos reunido a varias de las ms relevantes instituciones en esta materia, como Visa Europe, Accenture o Tecnocom, as como otros especialistas en este mbito. Por ello, desde aqu queremos dar las gracias a todos los co-laboradores, porque sin sus aportaciones y anlisis, este monogrfico no estara hoy en vuestras manos. Somos conscientes de que, a pesar de sus exigentes vidas profesionales, han encontrado tiempo para ana-lizar y estudiar los temas propuestos.

El sector financiero se encuentra en un momento de-cisivo. A la reestructuracin que han sufrido las enti-dades de crdito en los ltimos aos, que ha reducido el nmero a la mitad, se ha unido un autntico tsu-nami regulatorio, que ha establecido nuevos requisi-tos de capital, solvencia, endeudamiento y gobierno corporativo. Por ello, los cambios tecnolgicos, que estn dando un giro en los hbitos de consumo y comunicacin tienen que ser entendidos como una oportunidad para el sector.

Estructura del trabajoEste monogrfico comienza con el artculo de Nicolas Huss, consejero delegado de Visa Europe, que ana-liza La revolucin silenciosa de los medios de pagos. En l, Huss parte de la idea de que dentro de pocos

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aos los mviles sern un dispositivo de pago utiliza-do masivamente, pero prev que antes veremos dos cambios importantes: en primer lugar, una revolucin silenciosa en los pagos presenciales gracias a la tec-nologa sin contacto; y en segundo lugar, un cambio en los pagos online, donde Visa mantiene crecimien-tos anuales superiores al 20%. Para poder realizar esta transformacin, Huss estima que son necesarios estndares ms claros y una mayor flexibilidad. Man-teniendo a Visa Europe y a nuestros bancos miem-bros en el seno del ecosistema de pagos, podemos estar seguros de que estaremos entre los mayores beneficiarios de los nuevos volmenes generados por los pagos electrnicos, considera.

Esta publicacin contina con la aportacin de Vicen-te Moreno Garca-Mansilla, presidente de Accenture en Espaa, que analiza Nuevas Tecnologas nue-vos retos y oportunidades para los bancos. Moreno parte de la idea de que las nuevas tecnologas estn transformando la sociedad. Los bancos necesitan re-establecer el crecimiento y la rentabilidad en un mercado actual caracterizado por retornos ms ba-jos, mayor volatilidad e intensificacin de la compe-tencia. Por el lado de los clientes, los bancos deben adaptarse a los rpidos cambios de comportamiento y a las nuevas expectativas derivadas de la adopcin de nuevas maneras de interaccin digital. [] Por el lado de la competencia, la tecnologa est habilitando nuevos entrantes en el negocio bancario provenientes de otros sectores, como, por ejemplo, los sectores de la distribucin y comunicaciones, as como nuevas e innovadoras start-ups, comenta.

Ante esta situacin, el autor lanza una pregunta al lec-tor, que l mismo responde: Qu deben hacer los bancos para ser los ganadores en la transformacin?: Los bancos han de cambiar su enfoque tradicional de construir y gestionar toda su tecnologa, infraestructura y software en sus propios centros, progresando hacia una visin ms balanceada, que se centra en obtener y poner en marcha las soluciones tecnolgicas dispo-nibles, tanto las que sean de desarrollo propio, como las provistas por un tercero y las soluciones cloud. Por ello, explica las cuatro principales tendencias tecno-lgicas cloud, big data, redes sociales y movilidad-, que estn teniendo un fuerte impacto empresarial. En la parte final de su anlisis, el presidente de Accenture analiza el coste y la repercusin que las nuevas tecno-logas tienen en el sector financiero.

Por su parte, Javier Martn Garca, consejero delega-do de Tecnocom, realiza un interesante artculo sobre Las nuevas tendencias en medios de pago electrni-cos en Espaa. Partiendo de la oficina bancaria, que estima que ser uno de los conceptos que se trasfor-mar de manera sustancial, el autor hace un repaso a otros medios de pago, como las tarjetas bancarias o el mvil. En este sentido, el consejero delegado de Tecnocom estima que la tarjeta continuar siendo un medio con grandes ventajas frente al resto de alter-nativas, por su versatilidad, alta penetracin y bajos costes. Respecto al mvil, el consejero delegado de Tecnocom considera que la mayor parte de los avan-ces estn teniendo lugar en los extremos de la ca-dena de valor, innovando en la emisin y adquisicin de los pagos. Sin embargo, el mximo potencial se

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explota cuando tambin se utiliza como generador de demanda y elemento de fidelizacin. Adems, tam-bin es un hecho que no todas las regiones adopta-rn los pagos mviles al mismo ritmo. En los pases en desarrollo y emergentes se prev que crezcan ms rpidamente debido a la alta penetracin del mvil y el escaso nivel de bancarizacin.

El anlisis de Las nuevas tecnologas y su impacto en el sector financiero. Mejora la inclusin financiera? es realizado por Ramon Trias i Capella, presidentedirec-tor general AIS Group. Tras parte de la idea de que la tecnologa se ha convertido en un instrumento vital para la inclusin financiera de sectores socioeconmi-cos marginados debido a su potencial para agilizar y reducir el costo de realizar transacciones financieras, permitiendo a los intermediarios financieros brindar productos y servicios a sectores de la poblacin don-de el establecimiento y el funcionamiento de canales tradicionales representa costos operativos muy altos. A partir de este momento, el presidente de AIS analiza desde un punto de vista global cmo las nuevas tec-nologas han impactado en el sector de entidades de crdito permitiendo una mayor inclusin de algunos sectores de la sociedad. A travs de nuevas figuras proveedoras, corresponsales e intermediarias, se est tejiendo en todo el mundo redes de microfinancieras que van adaptando su funcionamiento a las necesi-dades e idiosincrasia de estos segmentos particulares de poblacin, recoge Trias.

El monogrfico contina con la aportacin de Jos Luis Calvo Salanova, director de Desarrollo de Ne-

gocio de Servicios Financieros en Microsoft, con su artculo Tecnologa es Negocio. El impacto de la tecnologa en el sector financiero. En l se estudia la importancia de la tecnologa en la vida, pero particu-larmente en el mundo financiero. La tecnologa de la informacin est creando disrupciones en distintos sectores. Quiz en esta ocasin con especial virulen-cia y generalidad. Eliminando barreras de entrada, creando nuevas barreras, y comprometiendo espe-cialmente a los ya establecidos en distintos sectores. Sectores que se enfrentan a disrupciones que per-miten entrar a nuevos jugadores o, en el caso de los ms tradicionales, plantean disyuntivas sobre seguir con el negocio conocido o transformarlo totalmente para crear un negocio nuevo, explica el autor. Por ello, Trias examina el impacto que tiene en el modelo de negocio, en la personalizacin extrema de produc-tos, en la concepcin de gratis en el precio o incluso en la relacin con el cliente. La tecnologa aparece aqu no como un fin, sino como un medio que permite esos cambios. [] Lo que subyace debajo de todos estos cambios son las grandes tendencias tecnol-gicas que lo estn cambiando todo. La movilidad, lo social, el big data y el cloud computing. Hablamos de tecnologa sin hacerlo. La tecnologa es transparente, asegura en su artculo.

El tema del big data y anlisis de datos es tratado por Jos ngel Alonso Cuerdo, senior manager IT Advisory de KPMG en Big Data & Analytics. Evolu-cionando la funcin Financiera. Este experto parte de la idea de que las expectativas sobre su potencial se han disparado tras las capacidades ampliadas de las

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nuevas tecnologas y el innegable empuje del marke-ting empresarial. Ms all de la oportunidad financie-ra, el papel de los datos y la informacin es ahora integral en toda la empresa, desde el backoffice hasta marketing y ventas, y desde gestin de riesgos hasta las expectativas de los directivos y de los regulado-res, en muchos mbitos de oportunidad, comenta. De hecho, Jos ngel Alonso analiza su impacto en distintas reas como la eficiencia, el conocimiento, la experiencia del cliente, la gestin del riesgo y la me-jora cooperativa. Las nuevas tecnologas son el ca-mino del futuro y si esta promesa es adecuadamente desarrollada, se alcanzarn importantes mejoras en la eficiencia interna, competitividad externa y, quizs lo ms significativo, mejores relaciones con los clien-tes. Las empresas que no adopten estos modelos y tecnologas probablemente estarn fuera del nego-cio debido a la situacin de desventaja competitiva, considera.

Los competidores tecnolgicos de la banca son abor-dados por Rodrigo Garca de la Cruz, director del Pro-grama Directivo en Tecnologa e Innovacin Financiera del IEB, en su artculo Google, Facebook y Amazon, rivales o futuros aliados de la banca? El autor parte de la premisa de que los cambios no han hecho ms que comenzar, puesto que los competidores de las entida-des son ms fuertes y numerosas. La crisis financiera mundial ha provocado situaciones de escasa compe-tencia en esta industria y una reduccin de la actividad en muchos mercados, que ha propiciado un caldo de cultivo para que empresas como Google, Facebook o Amazon, se hayan lanzado a competir con las en-

tidades financieras tradicionales en algunas reas de actividad hasta ahora reservadas al sector, asegura. Por ello, en su artculo analiza uno por uno, qu cambios ha realizado cada una de estas compaas en el mundo financiero: Google, Facebook, Paypal y Ama-zon. Segn el autor, cada uno con diferentes estrate-gias, pero con un objetivo comn: crecer y diversificar sus negocios hacia nuevos nichos rentables.

Por ltimo, el monogrfico se cierra con el artculo de Carmen Motelln Garca, directora financiera de la Unin Nacional de Cooperativas de Crdito (Unacc), que aborda en su artculo Espabilarse o morir el im-portante reto que tiene por delante el sector financiero, ya que es uno de los ms afectados por la revolucin financiera que se est viviendo. La incorporacin con rapidez de las innovaciones tecnolgicas que le per-mitan ampliar su mercado y mejorar su productividad, reduciendo costes y permitiendo un diseo y una efi-ciencia ms efectiva que las redes de sucursales, sern las claves del xito. Adems, las nuevas tecnologas facilitan y simplifican muchas de las tareas que ha de realizar el usuario, lo cual a su vez cambia y revoluciona la relacin entre el banco y el cliente, considera.

La directora financiera parte de la premisa de que las entidades de crdito tienen que asumir que han apa-recido nuevos competidores con muchas ganas de ganar cuota de mercado y que, adems, parten con una ventaja: no cuentan con estructuras gigantescas y menos an con estructuras obsoletas, que incre-mentan los costes y reducen la eficiencia. A esto se une que el cliente solicita cada da ms servicios, que

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le permitan mantenerse conectado en todo momento y en todo lugar. Adems, todos estos servicios deben pasar por las redes sociales, que en la actualidad es el canal de comunicacin de los jvenes. El artcu-lo de Carmen Motelln termina analizando la ventaja competitiva con la que cuentan las cooperativas de crdito frente a los competidores tecnolgicos gracias al gran volumen de informacin del que ya disponen acerca de sus clientes. El reto que tienen por delante es transformar esa informacin en conocimiento.

Pedro Garca RomeraPresidente de la Unin Nacional de Cooperativas de Crdito (Unacc)

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Algunos de los mayores cambios no se estn produciendo en los entornos digitales u online, sino en los pagos

presenciales donde estamos asistiendo a una gran actividad en todo lo relacionado con la tecnologa sin contacto.

Nicolas HussConsejero delegado de Visa Europe

Cualquiera que trabaje en banca sabe que el mun-do de los pagos est cambiando, pero los cambios ms rpidos y drsticos pueden suponer una sorpre-sa para algunos, adems de una buena indicacin de las tendencias de futuro.

En nuestro caso, y me refiero tanto a las cooperativas de crdito como a Visa Europe, estamos viviendo un momento clave que definir nuestro futuro. Por un lado, el Gobierno de Espaa est estudiando una nue-va regulacin que afectar a las cooperativas de crdi-to y que puede forzar una concentracin en el sector y modificar el modelo de negocio tradicional de estas entidades. Por otro, Visa Europe se encuentra tambin en un momento decisivo en el que se est redefiniendo el mundo de los pagos. Estamos impulsando la adop-cin de nuevas tecnologas y colaborando con un cre-ciente nmero de socios para seguir ofreciendo a los consumidores pagos seguros, cmodos y rpidos res-paldados por una marca en la que confan.

Creo que se puede asegurar que todas las industrias en todos los pases se enfrentan a una cruda realidad. La competencia, la capacidad de eleccin y la inno-vacin son ahora unas fuerzas ms poderosas que nunca. Gobiernos y reguladores son cada vez ms intervencionistas. Entre tanto la abundancia y asequi-bilidad de la tecnologa mvil y digital est rebajando

las barreras de entrada y abriendo oportunidades no slo para las grandes marcas de Internet, sino tam-bin para muchos nuevos y, a veces, inesperados pequeos competidores.

En un negocio que depende tanto de la tecnologa como el de los pagos electrnicos, los cambios son de gran magnitud y la atencin pblica se dirige inevi-tablemente hacia las ideas disruptivas de emprende-dores entusiastas. Por ejemplo, segn los analistas de CB Insights, slo en 2013, se invirtieron ms de 1.200 millones de dlares en hasta 193 start ups rela-cionadas con servicios de pago.

Dnde deja este panorama a un competidor reco-nocido y de gran tamao como Visa Europe y a sus socios principales, incluyendo los bancos cooperati-vos espaoles?

No albergo ninguna duda de que dentro de pocos aos los mviles sern un dispositivo de pago utili-zado masivamente. De hecho, anticipamos que para 2020 una parte importante de todos los pagos con Visa se realizarn desde dispositivos mviles. Pero antes de que imaginemos cmo puede ser el mundo dentro de cinco o seis aos, consideremos los cambios que podemos observar en el mercado actualmente.

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Quiero resaltar dos tendencias en particular y creo que, ahora que toda la atencin est centrada en las start-ups de Silicon Valley, pueden resultar sorpren-dentes:

Una revolucin silenciosa en los pagos presencialesDe hecho, algunos de los mayores cambios no se estn produciendo en los entornos digitales u on-line, sino en los pagos presenciales donde esta-mos asistiendo a una gran actividad en todo lo relacionado con la tecnologa sin contacto.

Se est emitiendo un gran nmero de tarjetas sin contacto Visa en toda Europa. Ya contamos con ms de 86 millones en circulacin y para las prxi-mas navidades se habrn emitido ms de 100 millones que pueden utilizarse para realizar pagos rpidos en ms de 1,4 millones de terminales.

An ms sorprendente es el fuerte incremento en el uso de los pagos sin contacto. Tan solo el pasado ao registramos ms de 400 millones de transacciones con este tipo de tarjetas Visa, por un valor total superior a los 3.700 millones de euros. Estamos registrando tasas de creci-miento anuales cercanas al 300% en este tipo de pagos.

Se trata de una revolucin a escala europea.

Los pagos sin contacto Visa ya son una realidad en ms de 20 pases y se han convertido en un estndar de hecho en tres de esos pases a los que muchos otros van a seguir rpidamente. Tal y como caba es-perar, Espaa es uno de los pases que est marcan-do el ritmo en la adopcin de este tipo de pagos.

Aqu ya se han emitido ms de 6 millones de tarje-tas Visa sin contacto y se han instalado 376.000 terminales de pago, incluyendo los de grandes ca-denas comerciales como El Corte Ingls, Merca-dona, Carrefour o Repsol. Como resultado, el n-mero de transacciones se ha quintuplicado durante el pasado ao y las entidades financieras emisoras nos comentan que la tecnologa sin contacto ge-nera un efecto positivo en general para su negocio, aportando mejoras en muchos elementos clave de medicin como pueden ser la frecuencia de uso o los ratios de activacin y retencin de tarjetas.

Por supuesto, este aumento de su xito es un buen presagio para la adopcin de los pagos sin contac-to va dispositivos mviles.

Cuando se equipa a los dispositivos mviles con alguna de las tecnologas existentes, ya sea NFC

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(Near Field Communication) con HCE (Host Card Emulation), un elemento seguro integrado o una solucin residente en la SIM, pueden re-plicar la funcionalidad de una tarjeta sin contac-to. Todas estas tecnologas funcionan en la in-fraestructura de aceptacin que se ha implantado en toda Europa, incluida Espaa. Nuestro reto es industrializar el proceso a la vez que se armonizan las necesidades de todas las partes involucradas en el mismo, como entida-des emisoras de tarjetas, operadores de redes de telefona mvil o fabricantes de terminales, y los intereses de negocio que estn detrs de los diferentes sistemas operativos mviles.

Pese a esa complejidad tecnolgica y comer-cial, Visa Europe cuenta ya con ms de 62 pro-gramas de pago con mvil activos o compro-metidos, incluyendo el mayor programa de pagos mviles sin contacto de Europa, que est funcionando aqu, en Espaa. Adems, esta-mos convencidos de que su impulso continuar aumentando a medida que ganemos experien-cia y emerjan nuevas soluciones tcnicas.

Una revolucin silenciosa en los pagos onlinePor supuesto, la otra gran rea de actividad son los pagos online.

En toda Europa representan aproximadamente un cuarto de las transacciones procesadas por Visa Europe. Su tasa de crecimiento anual se mantiene por encima del 20% y, aunque no contamos con cifras concretas, estamos segu-ros de que una parte cada vez mayor de los mismos seguramente ms del 25%- se produ-cen desde dispositivos mviles.

Lo ms interesante y el mayor desafo del mer-cado europeo del comercio electrnico es su diversidad. Las normas y las necesidades varan drsticamente de un pas a otro. Incluso en los mercados relativamente ms maduros, el pago contra reembolso, por ejemplo, es an una op-cin muy utilizada. As que, aunque el mercado europeo est creciendo rpidamente, lo hace en varias direcciones a la vez. En Visa Europe tenemos que flexibilizar nuestro enfoque para dar cabida a sus diferentes particularidades.

Gracias a nuestra solucin de cartera digital, V.me by Visa, podemos aportar ms velocidad y senci-llez a los pagos online. No obstante, a la hora de implantarla, debemos tener en cuenta las diver-sas realidades y circunstancias de cada mercado. Una vez ms, nuestros socios espaoles han es-tado entre los pioneros.

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En el corazn del ecosistema de los pagosPara resumir, creo que el mvil ser la forma que mu-chos de nosotros utilicemos para pagar, pero estos dispositivos coexistirn con las tarjetas tradicionales y se podrn utilizar de diferentes formas. Equipados con NFC y utilizando tecnologa HCE, un elemento seguro integrado o una solucin en la SIM, podrn interactuar con terminales de venta en entornos pre-senciales, y, cargados con carteras digitales, tambin podrn realizar pagos online o basados en la nube.

De modo que, volvamos a la situacin en que queda-mos nosotros (Visa Europe) y vosotros (la comunidad bancaria establecida). Dnde nos sitan todos estos cambios?

Lo primero que tenemos que reconocer es que pocas personas fuera de nuestra industria se preocupan mu-cho de los pagos. Los consumidores no quieren tener que pensar sobre ello, tan slo quieren una marca en la que poder confiar y que los pagos se puedan hacer de la forma ms sencilla y rpida posible.

En consecuencia, nuestros activos principales siguen teniendo gran importancia.

Aunque la reputacin de la banca est algo empaa-da, la gente sigue manteniendo la confianza en su

propio banco para gestionar sus finanzas y en Visa para procesar sus pagos. Juntos, somos un equipo formidable.

Al mismo tiempo, sabemos cmo operar pagos a gran escala. Casi todo el mundo utiliza Visa, y los pa-gos con Visa son aceptados en casi todas partes, somos el medio de pago electrnico ms utilizado, nuestros sistemas de procesamiento son totalmente fiables y contamos con probados sistemas de ges-tin de riesgos.

Estos activos son increblemente difciles de replicar. La mayora de aspirantes a competidores estn dis-puestos a transitar por nuestras vas colectivas y, en general, prefieren hacerse con pagos de vuestras ac-tuales cuentas de clientes. Para dar cabida a los cambios tenemos que adaptarnos y desde Visa Euro-pe seguimos dos enfoques:

Estndares ms clarosSeguimos innovando pero operamos en un mun-do en el que no es necesario ni deseable para Visa proporcionar toda la tecnologa en la cadena de valor de los pagos. Queremos que nuestras entidades financieras miembro sean libres de de-sarrollar sus propias soluciones. Tambin quere-mos animar a los distintos fabricantes a desarro-



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llar e introducir soluciones compatibles con Visa, de modo que los pagos sin efectivo sean realiza-dos de forma segura desde vuestras cuentas Visa actuales. Esto nos obliga a aumentar la clari-dad de nuestros estndares y requisitos.

Mayor flexibilidadNo obstante, proporcionar unos estndares cla-ros no significa que estemos a favor de solucio-nes uniformes. Visa Europe suele dar lo mejor de s misma cuando toma como base unos estnda-res universales y flexibiliza su enfoque. Dadas las grandes disparidades entre nuestra base de clientes y los diferentes pases, estamos trabajan-do duro para integrar tanto las necesidades de los diferentes bancos, como las de los distintos mer-cados de pagos nacionales. Con nuestras solu-ciones digitales ms recientes, eso significa que podemos proporcionar a nuestras entidades fi-nancieras miembro componentes individualiza-dos y daros la libertad de integrarlos en vuestras propias soluciones. Tambin significa que esta-mos desarrollando enfoques hbridos en aquellos casos en que resulta necesario.

As que, por supuesto, vivimos tiempos interesantes para el sector bancario y la industria de los medios de pago. Debemos estar vigilantes ante posibles pro-

puestas disruptivas pero tambin tenemos que adap-tarnos a las condiciones cambiantes del mercado y trabajar al ritmo de la evolucin de la economa digital y no luchar en su contra.

Recordemos que los cambios ms significativos que se estn reproduciendo se basan en nuestras plata-formas y propuestas colectivas. Manteniendo a Visa Europe y a nuestros bancos miembros en el seno del ecosistema de pagos, podemos estar seguros de que estaremos entre los mayores beneficiarios de los nuevos volmenes generados por los pagos electrnicos.


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Nuevas tecnologas nuevos retos y oportunidades para los bancos

La transformacin tecnolgica puede suponer hasta dos tercios de la potencial reconstruccin del ROE que los bancos necesitan

para conseguir alcanzar altos niveles de rentabilidad, por lo que esta cuestin es de vital importancia.

Vicente Moreno Garca-MansillaPresidente de Accenture en Espaa

Las implicaciones de la actual ola tecnolgicaLa actual ola tecnolgica est abriendo el camino a un cambio transformacional que est ocurriendo en la industria bancaria a nivel global -dirigido tanto por las presiones de los propios bancos como por las po-sibilidades creadas por las nuevas tecnologas-.

Por el lado de la industria, los bancos necesitan re-establecer el crecimiento y la rentabilidad en un mer-cado actual caracterizado por retornos ms bajos, mayor volatilidad e intensificacin de la competencia. Por el lado de los clientes, los bancos deben adaptar-se a los rpidos cambios de comportamiento y a las nuevas expectativas derivadas de la adopcin de nuevas maneras de interaccin digital. Por ltimo, por el lado de la competencia, la tecnologa est habilitan-do nuevos entrantes en el negocio bancario prove-nientes de otros sectores, como por ejemplo los sec-tores de la distribucin y comunicaciones, as como nuevas e innovadoras start-ups.

Las nuevas tecnologas ya han sido el motor de la transformacin de modelos de negocio en diferentes industrias durante la dcada pasada (e.g. compaas areas, empresas de telecomunicaciones y discogr-ficas). Los consumidores cada vez estn ms dis-puestos a utilizar las tecnologas en el mbito finan-ciero, dando lugar este hecho a nuevas oportunidades

de crecimiento para el sector. Existe una alta probabi-lidad de que la industria de los servicios financieros sea la siguiente en transformarse.

La gran mayora de los bancos tratan de hacer frente a la inexorable tendencia hacia un mercado digital que est cambiando el comportamiento de los usua-rios y dando lugar a la aparicin de nuevos competi-dores disruptivos y nuevos modelos de negocio. Un nuevo conjunto de empresas est desafiando al siste-ma establecido reinventando distintas partes del eco-sistema de servicios financieros, desde Square como empresa disruptiva en servicios de pagos para pun-tos de venta, a ZestFinance, que usa tecnologa big data para operaciones de calificacin de crdito, o Simple, re-pensando la experiencia de usuario en la banca retail.

Mientras tanto, muchos bancos continan bajo com-plejas iniciativas de transformacin para reestructurar y adaptar sus negocios como resultado de la crisis financiera. Algunos de estos bancos estn experi-mentando con nuevos servicios digitales y mviles, intentando predecir hacia donde se mover el merca-do. Sin embargo, cada vez se hace ms patente que aquellos negocios que pueden emplear de manera hbil la tecnologa para soportar y cambiar sus mode-los de negocio pueden responder de manera ms

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eficiente antes las diferentes dimensiones del cambio. A nivel internacional, los bancos no son conocidos precisamente por incorporar innovaciones rpida-mente, por lo que es necesario un acercamiento que tenga en cuenta el riesgo de adopcin de estas inno-vaciones. Sin embargo, en un mercado que evolucio-na cada vez ms rpidamente, los bancos necesitan ser ms giles.

La magnitud de la recompensaLa pregunta que se deben hacer los bancos es si sus organizaciones estn bien posicionadas para ser ga-nadores en la transformacin habilitada por la tecno-loga. Bajo el punto de vista de Accenture, la transfor-macin tecnolgica puede suponer hasta dos tercios de la potencial reconstruccin del ROE que los ban-cos necesitan para conseguir alcanzar altos niveles de rentabilidad, por lo que esta cuestin es de vital importancia.

No es difcil ver por qu tomar una decisin al respec-to es decisivo. Los bancos que operan en los merca-dos desarrollados estn mostrando grandes dificulta-des para alcanzar un nivel de rentabilidad sostenible, debido principalmente a los crecientes costes regula-torios y a la volatilidad de los ingresos que ha dado lugar a unas bases de coste altas e inflexibles. Por otro lado, los bancos que trabajan en mercados

emergentes estn enfrentndose a grandes proble-mas para mantener su rentabilidad debido a una fuer-te presin sobre sus mrgenes y a las inversiones que se requieren para adquirir nuevas capacidades y as aprovechar las oportunidades de crecimiento.

Todos estos retos a los que se estn enfrentando los bancos requieren un amplio y profundo cambio de los procesos operativos y de negocio de los mismos. Se necesita dar una solucin a la gran cantidad de capital humando requerido por el negocio, bien me-diante la automatizacin de trabajo manual o bien mediante una adaptacin que potencie sus recursos digitales y capacidades mviles, a la vez que perfec-cione sus redes para conseguir trabajar en un mundo multicanal.

Se necesitan nuevas capacidades para capturar el crecimiento y gestionar de una manera ms efectiva el riesgo. Se requiere invertir en capacidades analti-cas para aumentar el conocimiento sobre los clientes y hacer que sus experiencias sean ms relevantes y personalizadas, a la vez que se mejora la gestin de riesgos. Algunos de los posibles cambios y oportunidades de mejora del rendimiento de las entidades financieras se presentan en el siguiente cuadro:

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Habilitado por la tecnologa Liderado por la tecnologa

Reduccin estratgica de costes

Migracin del canal de transacciones Automatizacin y optimizacin de la red de

sucursales Gestin de los procesos de negocio Automatizacin de procesos Herramientas de colaboracin Sistemas de nueva generacin de corebanking

Servicios basados en cloud Servicios gestionados en tiempo real Distribucin mvil Marketing digital

Eficiencia

Anlisis mejorado de riesgo de crditos y mercados

Anlisis y control de fraudes Herramientas analticas de capital y

financiacin Aprovechamiento de depsitos digitales

Finanzas Peer-to-Peer Anlisis de riesgos con Big Data Aumento de ingresos gracias a transacciones

por comisiones

Impulso del crecimiento

Interacciones online mejoradas Asesores remotos y herramientas interactivas

mejoradas Anlisis en tiempo real del usuario Incremento del uso del pago electrnico Fbrica de marketing para optimizar las ventas

y los gastos Ofertas, precios y productos personalizados Gestin del dilogo con el cliente Compromiso con el cliente en medios sociales

Ingresos de terceros por ofertas a usuarios

Servicios de informacin digital Monetizacin de los datos comerciales y de

usuarios Nuevos modelos de negocio para acceder a

nuevos segmentos de usuarios (peer-to -peer, bajos ingresos, dinero digital)

Analytics y Big Data Servicios comerciales y financieros mviles

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Pero, de qu forma puede la tecnologa ayudar a conseguir estos objetivos? La clave reside en que es-tos cambios requieren unos modelos de gestin de TI diferentes. El modelo tradicional con arquitecturas complejas suele dar como resultado un cambio lento y con grandes costes. Adems, los productos aisla-dos con datos de clientes propios restringen la capa-cidad de orientar el banco en torno a los clientes. Para dar solucin a estos problemas, los bancos han

de cambiar su enfoque tradicional de construir y ges-tionar toda su tecnologa, infraestructura y software en sus propios centros, progresando hacia una visin ms balanceada, que se centra en obtener y poner en marcha las soluciones tecnolgicas disponibles, tanto las que sean de desarrollo propio, como las provistas por un tercero y las soluciones cloud. Algu-nas entidades han comenzado este camino, pero la mayora est bastante alejada del objetivo.



High performing bank's return on equity evolution (retail and commercial banks in mature markets)

Fuente: Accenture Research Analysis, Blomberg Data

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Oportunidades para el sector financieroCuatro principales tendencias tecnologas -Cloud, Big Data, Redes Sociales y Movilidad - estn tenien-do un fuerte impacto tanto en el mundo empresarial como en la sociedad, siendo adems fuentes de oportunidades para el sector financiero:

Movilidad: En el ao 2012 haba cerca de 6.000 millones de conexiones mviles en todo el mun-do, y sobre 2.000 millones y medio de usuarios de Internet. El auge de los smartphones est sien-do el principal impulso de la banca mvil (se espe-ra que en este 2014 la mitad de los mviles del mundo sean smartphones). En los mercados de-sarrollados se est observando un crecimiento de la banca mvil por encima de la banca por Inter-net. Por otro lado, en los mercados en desarrollo, con cerca de 30 millones de usuarios en todo el mundo, los servicios de pre-pago en los telfonos mviles est alcanzando ms usuarios que la banca tradicional.

Gestin de los Datos: IDC estima que el volu-men de informacin en formato digital crecer de 2,4 zetabytes a 40 zetabytes para 2020, o en otras palabras, de 183 a 5.200 gigabytes de infor-macin por persona. Los bancos, actualmente, ya manejan ingentes cantidades de datos, tanto

de usuarios como de pagos, datos de mercados, etc. Pero el mayor esfuerzo se concentra en ex-traer informacin con valor de esa cantidad de datos que crece a un ritmo vertiginoso.

Redes Sociales: Existen ms de una docena de redes sociales con ms de 100 millones de usua-rios hoy en da, entre las cuales Facebook se sita como lder, con ms de 1.000 millones de miem-bros registrados. El tiempo que invierten los usua-rios en las redes sociales est aumentando rpi-damente, lo que est marcando el comienzo de la economa del me gusta. La mayora de los ban-cos tienen presencia en las redes sociales, algu-nos de ellos con millones de likes, pero slo unos pocos han comenzado a impulsar sus ne-gocios a travs del compromiso con las redes sociales. El marketing social y digital jugar un papel muy importante a la hora de atraer a los clientes gracias a la gran influencia que tienen las recomendaciones de usuarios en las decisiones de los clientes.

Cloud: La tecnologa cloudcomputing est lo-grando una gran madurez y las ofertas de servi-cios del mercado estn pasando de ser un con-glomerado de infraestructura y almacenamiento a una oferta de servicios mediante tecnologas as-



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a-service. Cada vez ms empresas estn adop-tando servicios de este tipo para aumentar su flexibilidad, generar nuevas capacidades y reducir costes. Las grandes empresas tecnolgicas de Internet estn ofreciendo sus servicios mediante esta tecnologa, tales como Google, Amazon y Microsoft, y empresas especialistas de nicho como Salesforce estn dominando sus sectores con modelos basado en cloud. Forrester predice que el mercado global del cloudcomputing tendr un crecimiento de ms de 241.000 millones de dlares para el 2020. El gasto en tecnologa cloud de una compaa del sector financiero podra lle-gar a ser hasta de un cuarto del total del gasto de la empresa. Adems, muchas empresas estn adoptando esta tecnologa para construir sus propias nubes privadas o hibridas.

Estado de las entidades financieras espaolas y sus costes de TIAccenture Espaa lleva realizando durante los ltimos diez aos un Estudio de Costes de Tecnologas de la Informacin en las Entidades Financieras del pas. Del ltimo estudio realizado en 2013 destacamos que las ratios de costes de TI sobre volumen de negocio se mantienen constantes frente a 2012, tanto de TI sobre MB1 (6,9%) como de TI sobre ATM2 (0,14%). Observamos tambin que ms de la mitad de las en-

tidades espaolas reducen sus costes de TI, aunque a nivel agregado la variacin respecto al ao anterior es prcticamente nula (-0,7%), y ms de la mitad de las entidades lo hace reduciendo la componente Dis-crecional3.

Adems, se mantiene la polarizacin del sector, con unas entidades incrementando de manera significa-tiva las ratios de calidad de la estructura de costes de TI (Discrecionalidad se registra un ligero incre-mento que sita esta ratio en el 52,5% frente al 52% del ao 2012 -; Flexibilidad4 se registra un incre-mento del 8% ms que el ao 2012, situando esta ratio en el 68%) y otro conjunto de entidades redu-cindolas de manera importante. En cuanto a la va-riacin de costes de TI, las entidades que reducen sus costes lo hacen fuertemente (de media un -11,6%), y las entidades que incrementan sus costes tambin lo hacen de una manera muy importante (de media un 13,9%).

La principal reflexin es que, en general, se produce una limitada transformacin de la Gestin de TI y su 1. Margen Bruto2. Activos Totales Medios3. Discrecionalidad: Cantidad de recursos de TI dedicados a la construccin de nuevas capacidades (desarrollo de aplicaciones, adquisiciones de nuevo equipamiento, etc.). Los recursos No Discrecionales se dedican al mantenimiento y explotacin de lo ya existente.4. Flexibilidad: Porcentaje de Costes Variables sobre el total de Costes de TI. Permite a las compaas realizar ajustes rpidos en sus costes, as como alterar la asignacin de recursos a los mismos (cualificacin en determinadas reas de experiencia, etc.).



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poca capacidad para evolucionar la Agenda Digital. Observamos eficiencias en algunas de las entidades involucradas en procesos de fusin, que han obteni-do economas de escala y se estn produciendo pau-latinamente reducciones en las partidas de Infraes-tructura, pero es necesario dar el salto y obtener reducciones mediante la transformacin de los pro-cesos de TI. Por otro lado, la mayora de las entidades estn centradas exclusivamente en los procesos de fusin lo que est limitando su capacidad para evolu-cionar la Agenda Digital por falta de recursos. Las en-tidades requieren de estas transformaciones en tec-nologa para transformar a su vez los procesos de negocio y alcanzar niveles de rentabilidad sostenibles.

En concreto, destacamos los siguientes retos a los que se enfrentan las entidades espaolas:

Recorrido en la Transformacin de las Infraestructuras de TI: Observamos una tendencia po-sitiva de reduccin de costes de infraestructura, incrementando la flexibilidad de los costes y con-teniendo los MIPS por transacciones. Como re-sultado, la mayora de los bancos han dejado de presentar de forma simultnea altos costes de TI y altos ratios de gasto no discrecional, producin-dose una mejora en la flexibilidad de sus costes. Por otro lado, no identificamos saltos importantes

en la transformacin de los costes No discrecio-nales ni detectamos programas de transforma-cin completos de infraestructura que vayan ms all del mero outsourcing de infraestructura, que permitan a los bancos mejorar su agilidad, flexibi-lidad, balance entre coste y servicio, y automati-zacin de las operaciones. Sin embargo, este tipo de programas se estn produciendo a nivel internacional. Bajo nuestro punto de vista, es im-portante comenzar estas iniciativas en el sector espaol.

Impulsar la transformacin del negocio mediante las TI: Observamos que el principal reto que afrontan las entidades es volver a unos nive-les de rentabilidad que les permitan hacer soste-nible su modelo de negocio. Accenture prev que es necesario alcanzar una reduccin en los gas-tos generales de administracin en torno al 15%, lo que implica un mayor nivel de automatizacin, de eficiencia en los procesos de back-office y de eficacia comercial. El sector financiero mantiene el nivel de gastos generales a nivel agregado. Para llevar a cabo la transformacin descrita, ser necesaria una utilizacin intensa de las tecnolo-gas de informacin y una gestin rigurosa de las inversiones de TI, que han de estar planificadas y controladas para no impactar en la cuenta de re-



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sultados, adems de contar con alianzas con ter-ceros que se comprometan con los resultados.

Escasa capacidad para evolucionar la Agenda Digital: Un conjunto importante de entidades del sector se ha centrado en los procesos de fu-sin y contencin de costes de manera prctica-mente exclusiva. Se han quedado en un segundo plano la adopcin de nuevas tecnologas, las cua-les tienen un fuerte impacto y permiten alcanzar los niveles de transformacin que se mencionan anteriormente. Por tanto, la clave para la diferen-ciacin de los bancos reside en una exitosa im-plantacin de estas tecnologas (multicanalidad, personalizacin, autoservicio, servicios digitales) que requieren el desarrollo de una nueva mentali-dad digital y de unas nuevas habilidades.

Es necesario avanzar en la agilidad de TI: La exigencia del negocio por aprovechar las oportu-nidades que ofrece la Agenda Digital y responder de forma gil requiere de la aparicin de nuevos roles en las empresas, tales como el Chief Digital Officer, el Chief Data Officer, etc., y la utilizacin de las nuevas tecnologas XaaS. El encargado de gestionar las TI ha de reaccionar de forma rpida para as liderar la transformacin y evitar ser un proveedor de la organizacin que se encarga de

gestionar el da a da. Por tanto, es necesario avanzar no solo en la agilidad y flexibilidad de las infraestructuras mediante el uso de servicios cloud, sino que tambin es necesario ser gil en el desarrollo de aplicaciones, donde prime el di-seo y se otorgue una importancia mxima a la gestin de los datos y se habiliten soluciones y procesos con gran adaptacin al cambio.

Vicente Moreno Garca-Mansilla Presidente de Accenture en Espaa

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La oficina bancaria ser uno de los conceptos que se transformar de manera sustancial. Ser un espacio que continuar satisfaciendo

las necesidades de los clientes actuales, pero que precisar adoptar nuevos formatos y funciones requeridas por los clientes futuros.

Javier Martn GarcaConsejero delegado de Tecnocom

Es evidente que la banca tradicional no ser la misma en 2020, aparecern nuevos modelos y competidores, pero el concepto de institucin de confianza se mantendr y se transformar para ofrecer una nueva experiencia a sus clientes, intro-duciendo nuevos productos y canales. La gestin del crdito, del riesgo y la fidelizacin de clientes se convertirn en los objetivos prioritarios en el corto plazo.

El futuro necesita una banca ms gil y abierta, pre-parada para explorar opciones y gestionar un entor-no que siempre tendr una componente de incerti-dumbre e inestabilidad global, y se tendr que adaptar a cambios y nuevas normativas regulatorias, a una mayor presin fiscal y a la situacin poltica y social en cada momento. En este contexto, la capa-cidad de innovar es fundamental, y la tecnologa se convierte en el facilitador que permite incrementar los servicios a los clientes y adaptarse a los cambios con la velocidad que exige el mercado.

Podemos hablar ya de cambios y transformaciones concretas e inminentes. La percepcin de la relacin del cliente con el banco tiene un componente muy importante asociado a la prestacin de los servicios bajo al concepto de oficina bancaria y en las facili-dades inherentes a los medios de pago.

La oficina bancaria ser uno de los conceptos que se transformar de manera sustancial. Ser un espacio que continuar satisfaciendo las necesidades de los clientes actuales, pero que precisar adoptar nuevos formatos y funciones requeridas por los clientes futu-ros. La oficina ser un espacio fsico, pero tambin virtual, accesible en cualquier momento y lugar. La movilidad ser el facilitador de la omnicanalidad, al igual que el mvil es el canal hacia el que evoluciona, sin duda alguna, el sector de los medios de pago. La aparicin de los wallets, combinados con tecnologas como Near Field Communication (NFC), articularn la convergencia de los medios de pago fsico y virtual; tecnologas como big data, modelos cloud, y su impli-cacin sobre la gestin de los sistemas y el desarrollo de aplicaciones de software, tendrn tambin una no-table influencia sobre cmo la banca y otras organiza-ciones abordarn su estrategia en medios de pago.

En el sector de los medios de pago se est produ-ciendo una importante transformacin en la que influ-yen tanto los cambios debidos a la innovacin tecno-lgica y nuevos modelos de relacin con el cliente, como los motivados por la aparicin de nuevas nor-mativas y marcos regulatorios.

La nueva directiva europea de servicios de pago (PSD2) incluye una regulacin sobre tasas multilatera-

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les de intercambio aplicables a pagos con tarjeta, lo que repercutir en un estrechamiento de los mrge-nes en el negocio emisor. Adems, introduce los con-ceptos de permetro regulado y no regulado. En un primer periodo de 2 aos, las nuevas tasas de inter-cambio aplicables a la zona regulada afectarn slo a operaciones transfronterizas en la zona de la UE, pero despus se extendern al mbito nacional.

Tecnocom, como lder mundial en soluciones de medios de pago, elabora un informe anual sobre tendencias en los mercados en los que opera, lo que nos permite documentar y desarrollar amplia-mente la visin sobre su evolucin a futuro. Nos centraremos en algunas tendencias que ob-servamos en los pagos mediante tarjeta y los pa-gos mviles.



AdministracinCondiciones de comercio

AfiliacinDispositivos

CapturaAtencin al cliente

Redes de intercambio(tarjetas, POS, ATM)

Banco emisor

Banco adquirente

Ate

nci

n

al c

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te

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n

AdministracinCumplimiento normativo

Tipologa de tarjetaComunicaciones / Reportes

Date miningAtencin al cliente

Fuente: AFI y Tecnocom

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La tarjeta bancaria continuar siendo un medio con grandes ventajas frente a las alternativas exis-tentes, lo que la convierte en un producto difcil-mente sustituible en el corto y medio plazo. Es verstil, eficiente, con una alta penetracin y unos costes cada vez ms bajos. De hecho, los nuevos medios de pago (pagos mviles o Pay Pal) se han construido sobre la infraestructura de tarjetas, in-

troduciendo la innovacin en los extremos de la cadena de valor.

Las tarjetas han evolucionado hacia modelos virtua-les, prepago, con cuotas flexibles si bien aparecen algunas amenazas a largo plazo. Una podra ser la evolucin de los sistemas de transferencia electrni-ca de fondos en el espacio SEPA hacia una operati-



Posesin de tarjetas de dbito y/o crdito, por pas.

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va en tiempo real, lo que permitira operar directa-mente sobre cuentas de depsito en lugar de con tarjetas de dbito. Otra, quiz ms importante, el auge de algn tipo de medio de pago criptogrfico (tipo Bitcoin) que permitiera operar de manera segu-ra sobre redes no seguras, algo que hoy en da no es posible.

Otra tendencia importante en el mundo de las tarje-tas de crdito es el aumento de la modalidad prepa-

go, sobre todo en los pases emergentes, por ser una opcin idnea para poblacin no bancarizada. Pueden acceder a un medio de pago electrnico que adems de ofrecer seguridad es aceptado en las redes existentes. Entre las caractersticas de las tarjetas prepago, determinantes a la hora de adquirir o retener clientes, destacan el precio de los servicios y las opciones para recargarlas. Se han convertido en un medio usado comnmente para el comercio electrnico.



Barreras principales a la adquisicin de una tarjeta prepago para usar Internet (% que afirma que no comprara este tipo de tarjeta para este uso)

Fuente: MasterCard

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Por todo lo anterior, la evolucin experimentada por la industria de las tarjetas plantea un entorno que tiende hacia mayores volmenes transaccionales y menores importes promedio, mrgenes ms estrechos y mayor intensidad en el grado de competencia tecnolgica, lo que obliga a los servicios de procesamiento a intensi-ficar su capacidad tecnolgica, as como a garantizar la seguridad de las transacciones (estndares PCI DSS, entre otros). Adems, pensamos que, en los prximos aos, se producir una evolucin en la confi-guracin de cuotas por servicio en lugar de por tarjeta.

Lo que parece cada vez ms claro es que el futuro del pago pasa por el mvil, aunque todava no sepamos cundo ni cmo, es la tendencia que concentra en la actualidad gran parte de la atencin meditica sobre las innovaciones en medios de pago.

Dentro de esta tendencia global, observamos que la mayor parte de los avances estn teniendo lugar en los extremos de la cadena de valor, innovando en la emisin y adquisicin de los pagos. Sin embargo, el mximo potencial se explota cuando tambin se utili-za como generador de demanda y elemento de fide-lizacin. Adems, tambin es un hecho que no todas las regiones adoptarn los pagos mviles al mismo ritmo. En los pases en desarrollo y emergentes se prev que crezcan ms rpidamente debido a

la alta penetracin del mvil y el escaso nivel de ban-carizacin.

Desde el punto de vista tecnolgico, pensamos que en Espaa el despliegue de la tecnologa contact-less ser la antesala a los pagos NFC. La infraestruc-tura en el punto de venta (POS) para aceptar pagos sin contacto est avanzada, cerca del 50% de los POS en Espaa son ya contactless, pero la emisin de tarjetas con esta tecnologa est en sus inicios. La

Estimacin del nmero de usuarios y operaciones

Fuente: Elaboracin propia a partir de diversas predicciones de mercado



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migracin a EMV (Europay Mastercard Visa) es uno de los factores clave a considerar a la hora de plan-tear la migracin a "contactless".

A diferencia de lo que ocurre con los POS contact-less, en los que la innovacin se centra en la interfaz inalmbrica que agiliza las compras, la irrupcin del mPos (incorporacin del terminal punto de venta al dispositivo mvil), presenta un modelo de negocio distinto con un enfoque en una nueva forma de adqui-sicin. La verdadera innovacin est en los procesos de captacin de clientes, el marketing y la estructura de precios enfocados a segmentos de clientes con necesidades diferentes.

La bsqueda de valor aadido sobre el mero pago es el elemento motivador del desarrollo de los pagos mviles y encontramos su perfecto caldo de cultivo en el desarrollo de los llamados wallets digitales o billeteras virtuales. Existen varias iniciativas en el mercado con mayor o menor xito, como Wizzo de BBVA, Transfer de Citibank, Masterpass de MasterCard, V.me de Visa, Google Wallet Pensa-mos que su adopcin tendr lugar inicialmente en el mundo del comercio electrnico que, junto a la telefona mvil y los nuevos medios de adquisicin, constituyen los grandes vectores de crecimiento del sector.

Por ltimo, destacaramos que la seguridad es una condicin fundamental para el avance de los pagos electrnicos y es importante educar al cliente en el correcto uso de estos medios, as como desarrollar tecnologas seguras. El fraude es la principal preocu-pacin del sector, sobre todo para el desarrollo del comercio electrnico, y de su mitigacin depende en gran parte la consolidacin de todas estas tendencias.


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El concepto de micro finanzas ha ido evolucionando de pequeas ayudas crediticias a los ms desfavorecidos a una concep cin integral de

servicios financieros dentro de mar cos regulatorios, operativos, legales y econmicos especficos para este sector.

Ramon Trias i CapellaPresidente director general AIS Group

Sin lugar a dudas el desarrollo de tecnologas infor-mticas, de comunicacin mvil y el tratamiento ma-sivo y eficiente de datos, han producido cambios sus-tanciales en las finanzas personales en los ltimos quince o veinte aos.

La tecnologa se ha convertido en un instrumento vital para la inclusin financiera de sectores so-cioeconmicos marginados debido a su potencial para agilizar y reducir el costo de realizar transaccio-nes financieras, permitiendo a los intermediarios fi-nancieros brindar productos y servicios a sectores de la poblacin donde el establecimiento y funciona-miento de canales tradicionales representa costos operativos muy altos.

Aspectos tcnicos y metodolgicos ya resueltos a ni-vel terico hace muchas dcadas no pudieron tener aplicacin y cabida en el mundo cotidiano del sector financiero hasta que se desarroll la capacidad de cmputo que hoy permite resolver en un par de minu-tos problemas de cierta complejidad que hace solo quince aos nos hubieran requerido ms de un mes.

El desarrollo de Internet, la world wide web, junto con los avances de la telefona mvil, fueron otros hechos relevantes que permitieron a usuarios en lugares re-motos, tener acceso a comunicacin y resolucin de

aspectos tcnicos prcticos en minutos, lo que antes de la aparicin de la red y los mviles inteligentes hu-biera costado das o semanas de trmites y operacio-nes en papel.

Podemos afirmar que estos aspectos, junto con otros como mejora en la seguridad y la posibilidad de mo-ver fondos de forma electrnica casi instantnea, as como la especializacin en la dedicacin a sectores no cubiertos tradicionalmente por la banca comercial o de desarrollo, han sido aspectos relevantes en el crecimiento y evolucin de lo que llamamos las micro-finanzas.

Esta especialidad, las microfinanzas, a su vez ha sido el motor que permite la inclusin de sectores financie-ros de vastos segmentos de poblacin que hace po-cos aos no podan acceder a estos servicios por motivos de diferente origen, tanto econmicos como culturales o simplemente geogrficos.

Una visin globalLos conceptos de microfinanzas, inclusin financiera y banca de desarrollo, pueden encontrar distintas defini-ciones y concepciones. Trataremos de dar una visin global de este tema definiendo a quines abarca como posibles usuarios, qu productos y servicios requieren, as como una idea de su posible desarrollo futuro.

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Casi el 32% de la poblacin mundial es el mercado potencial para la actividad que denominamos microfi-nanciera. De este total de unos 2.100 millones de per-sonas, slo entre un 18% y un 20% estn cubiertos hoy por servicios de crdito de algn tipo, transferen-cia y -en menor medida- ahorro.

Los productos y servicios se van adaptando gradual-mente a este tipo de clientes, as como sus interme-diarios que, generalmente no son los bancos o enti-dades financieras tradicionales.

Historia recienteDespus de muchos aos de expansin en todo el mundo, el sector de las microfinanzas tuvo

una fuerte desaceleracin y cada tras la crisis fi-nanciera mundial de 2007/8, fundamental por la ili-quidez de los mercados y las expectativas econ-micas fuertemente negativas generadas a nivel mundial.

La evolucin del sector sigue hoy siendo positiva y se ha renovado el impulso en todas las regiones. Duran-te muchos aos microfinanzas era igual a microcrdi-tos, crditos de pequeo importe a sectores de po-blacin pobre para establecer o desarrollar pequeos negocios o emprendimientos.

Segn datos de Microsumit Campaign (NGO), en 2011 se concedieron 195.000 crditos de este tipo



Ingreso per capita U$S Habitantes en Millones Necesidades Productos Proveedores

ms 20 mil 100 Capital de trabajo micro prestamos IMF

1.500 a 20.000 1.500 Financiacin bienes y hogar Hipotecas Inst. Financ.

730 a 1.500 2.100 Educacin, seguros ahorros, transf. Cias de seguros

menos de 730 2.900 Seguros, transferencia , ahorros micro seguros Ent. De transferencia

Pagos medios de pago

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comparados con 31.000 en el ao 2000. A pesar de este notable crecimiento y del hecho comprobable que los pobres no son malos deudores, an queda un gran camino por recorrer.

Segn la organizacin Global Financial Inclusion Da-tabase1, 2.500 millones de personas millones de per-sonas de ms de 18 aos carecen de cualquier tipo de cuenta bancaria o similar.

Aunque en los ltimos aos ha habido un crecimiento de actividades como los pagos y transferencias elec-trnicas, queda todava mucho por hacer tanto en aspectos de crditos como de ahorro, seguros, trans-ferencias, pagos y otros servicios.

Inclusin financieraExiste un gran nmero de definiciones para explicar este concepto. Partimos del principio que debido a la pobreza, grandes segmentos de poblacin estn ex-cluidos de ciertos bienes y servicios que posibiliten obtener un nivel de vida adecuado.

Inclusin financiera significa permitir el acceso a bie-nes y servicios para superar/aliviar esas exclusiones determinadas por la pobreza.

1. Global Findex database: http://datatopics.worldbank.org/financialinclusion/

Tomemos la definicin de inclusin financiera pro-puesta por las Naciones Unidas, del sistema que fa-vorezca la inclusin financiera para sectores margi-nados:

Naciones UnidasTener un continuo de instituciones financieras que, juntas, ofrezcan productos y servicios apropiados a todos los segmentos de la poblacin. Esto se debe caracterizar por:

a) Acceso, a un costo razonable;

b) Instituciones legtimas (sistemas de gestin inter-na, normas de desempeo del sector, as como por una reglamentacin prudencial);

c) Sostenibilidad financiera e institucional; y

d) Mltiples proveedores de servicios financieros, para darle a los clientes una amplia y rentable va-riedad de alternativas.

Otra definicin es la de la de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Per, pas en el cual las micro-finanzas han logrado un notable desarrollo segn to-dos los organismos internacionales que monitorean la marcha del sector;



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Superintendencia de Banca y Seguros (Per)Inclusin financiera es el acceso y uso sostenido por parte de toda la poblacin a un conjunto de produc-tos y servicios financieros, incluyendo crdito, cuen-tas de depsito, seguros, pensiones y servicios de pagos, entre otros.

Ms all de las definiciones, el concepto de que grandes sectores de la poblacin mundial se vean favorecidos por la inclusin de sus necesidades fi-nancieras est creciendo de manera notable en todo el planeta.

El futuroA travs de estos ltimos aos el concepto de micro-finanzas ha ido evolucionando de pequeas ayudas crediticias a los ms desfavorecidos a una concep-cin integral de servicios financieros dentro de mar-cos regulatorios, operativos, legales y econmicos especficos para este sector.

El objetivo de las entidades microfinancieras se va perfilando como el de la inclusin financiera general como la prxima frontera a lograr en la que se ofrez-can una suite completa de servicios a los sectores de poblacin ms desfavorecidos a travs de plata-formas de concesin de crditos, scorings, medios de pago telemticos, etc.

El costo de llegar a estos clientes es un gran desafo. Entender la manera de vinculacin y peculiaridades de estos sectores es tambin un reto importante.

Comprender que se deben desarrollar no slo nue-vos productos y servicios, sino tambin nuevas for-mas de vinculacin, es esencial.

Para estos segmentos el banco o financiera tradicio-nales o de ladrillo, no es en general la mejor prefe-rencia. Todo lo contrario, en muchos pases para este cliente el punto de ventas o contacto puede ser un almacn de pueblo, un bar, una farmacia, una coope-rativa o un banco mvil, as como los corresponsales o agentes de pago pueden ser instituciones o empre-sas no financieras per se.

Un buen ejemplo de inclusin financiera fue la pla-taforma que desarroll Nacional Financiera de M-xico en 2002, que permita la entrada de cooperati-vas y uniones de crdito de sectores econmicos ubicados en localidades remotas del interior del pas, pudiendo acceder a crditos utilizando Internet y sin tener que desplazarse de sus lugares de origen.

Esto, que hoy da es utilizado ampliamente, en aquellos aos signific un avance cualitativo e in-



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corpor una herramienta segura, rpida y confia-ble a sectores que hasta ese momento deban emplear parte de su tiempo a gestiones de tipo crediticio. Mediante el uso de Internet, scorings de riesgo y conexin a bureaus, se resolva en mi-nutos trmites que les insuman horas o das de gestiones.

Debemos acotar que los bancos comerciales tradi-cionales y otras entidades financieras estn haciendo esfuerzos por comprender y captar a los potenciales usuarios del sector microfinanciero.

Un aspecto incipiente en algunos pases, pero nece-sario para el sano desarrollo de esta actividad, ser la



Clima general para microcrditos

Rank Country2013

Score Change

1 Peru 82,5 +2,7

2 Bolivia 69,8 -2,0

3 Pakistan 69,7 +2,3

4 Philippines 67,9 +4,6

5 Kenya 61,1 -1,7

6 Cambodia 60,3 +4,6

7 Colombia 58.5 +2,5

=8 El Salvador 53,8 -2,5

=8 Ugnada 53,8 +2,2

10 Dominic Republic 53,6 +7,5

=11 Panama 53,5 -0,1

=11 Paraguay 53,5 +1,5

13 Ghana 53,3 +2,3

14 Nicaragua 52,9 +9,0

15 Azerbaijan 52,4 +14,0

16 India 52 +6,3

Marco regulatorio apropiado

Rank Country2013

Score Change

=1 Peru 80,0 -

=1 Philippines 80,0 -

=3 Pakistan 75,5 -

=3 Ugnada 75,5 -

=5 Cambodia 70,0 -

=5 Kenya 70,0 -5,0

=7 Bolivia 65.0 -5,0

=7 Paraguay 65.0 -

=7 Tanzania 65.0 +5,0

=10 Colombia 60,0 +5,0

=10 Mongolia 60,0 -

=10 Rwanda 60,0 -

=13 Azerbaijan 55,0 +10,0

=13 Dominic Republic 55,0 +5,0

=13 El Salvador 55,0 -5,0

Apoyo institucional

Rank Country2013

Score Change

1 Peru 90,0 +5,0

2 Bolivia 80,0 -

=3Bosnia and Herzegovina

70,0 +10,0

=3 Pakistan 70,0 +5,0

=5 Armenia 65.0 -

=5 India 65.0 +10,0

=5 Uruguay 65.0 +15,0

=8 Chile 60,0 -

=8 Colombia 60,0 -

=8 Ghana 60,0 +5,0

=8 Kenya 60,0 +5,0

=8 Panama 60,0 +5,0

=8 Philippines 60,0 +10,0

=14 Azerbaijan 55,0 +20,0

=14 Brazil 55,0 +5,0

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creacin de los crdit bureaus especficos para este segmento a fin de asegurar la reduccin de la asime-tra de la informacin y por consiguiente coadyuvan-do a las buenas prcticas, evitando costes operativos o crediticios, sobreendeudamiento, etc.

El sector de microfinanzas ha logrado distintos niveles de evolucin en los diferentes pases. A continuacin se reproduce parte del estudio de Global microsco-pe on the microfinancial business environment, 2013 del The Economist Intelligence Unit, sobre tres aspec-tos clave de la actividad microfinanciera. Los tres as-pectos que se categorizan son el clima general para microcrditos, el marco regulatorio apropiado y el apoyo institucional.

ConclusionesLas nuevas tecnologas han sido un aporte funda-mental para lograr lo que denominamos inclusin financiera de las clases sociales ms desfavo- recidas.

A travs de nuevas figuras proveedoras, corres-ponsales e intermediarias, se est tejiendo en todo el mundo redes de microfinancieras que van adap-tando su funcionamiento a las necesidades e idiosincrasia de estos segmentos particulares de poblacin.

Queda mucho an por hacerse tanto desde el punto de vista normativo como del apoyo especfico a la actividad, as como la transparencia de mercado y homogeneidad de prcticas y estndares.


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Realmente importa la tecnologa?El sector financiero ha hecho uso de la tecnologa de la informacin desde que existi la posibilidad de ha-cerlo. Tanta ha sido la apuesta por la tecnologa, y tantas las ventajas que esta ha aportado al sector, que actualmente forma parte del grupo de sectores cuyo producto es totalmente digital, o al menos es susceptible de serlo.

Entre estos sectores, adems de la banca, tambin est la prensa, la industria discogrfica o los libros. Sec-tores con los que puede ser preocupante aparecer en la misma lista, ya que los cambios tecnolgicos les es-tn haciendo sufrir un largo proceso de adaptacin. En esos sectores han aparecido nuevas opciones, nuevos modelos, que les estn obligando a cambiar, y ms r-pidamente de lo que probablemente esperaban.

Esta misma situacin de cambio est afrontando la banca ahora, pero con un matiz que permite ser opti-mista: la banca est acostumbrada a trabajar con la tecnologa. En esta posicin de dominio de la tecno-loga de la informacin, y habituados a la adopcin de la tecnologa, el reto est en que las posibilidades que ofrece la tecnologa no solo se han ampliado enorme-mente en los ltimos aos, sino que aparecen nuevas posibilidades a un ritmo mucho mayor del que est-bamos acostumbrados.

Resulta que la tecnologa de la informacin siempre ha estado ligada a la productividad, a la eficiencia. A los costes, en definitiva. Y alcanzando unos niveles de adopcin mayoritaria, de forma que ha ido dejando de suponer una ventaja competitiva. Todas las com-paas tienen acceso a la misma tecnologa y la utili-zan de manera similar.

Pero desde hace unos aos la tecnologa de la infor-macin ha empezado a tener un fuerte impacto en el modelo de negocio, en la cadena de valor o en la propuesta de valor de las compaas. En muchos ca-sos ha pasado a formar parte fundamental de la ven-taja competitiva de las empresas. Y cuando las em-presas establecidas no lo afrontan, entonces aparecen multitud de nuevas empresas con nuevas ideas que aprovechan la tecnologa de forma imagi-nativa o atrevida. En este caso la tecnologa s que importa, y mucho.

La preocupacin ya no es cmo hacer algo ms rpi-do o ms barato, que tambin, sino cmo lo hace-mos de otra forma, o incluso cmo hacemos otra cosa distinta a la que venimos haciendo.

Una vez ms, una tecnologa, la tecnologa de la infor-macin en este caso, est creando disrupciones en distintos sectores. Quiz en esta ocasin con espe-

Tecnologa es negocio. El impacto de la tecnologa en el sector financiero

La tecnologa ha pasado a ser transparente. Parad jicamente, cuanto ms presente est la tecnologa en nuestro da a da, menos evidente es su

presencia. Entender las implicaciones y actuar en consecuencia va a ser decisivo en el futuro del sector financiero.

Jos Luis Calvo SalanovaDirector de Desarrollo de Negocio de

Servicios Financieros en Microsoft

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cial virulencia y generalidad. Eliminando barreras de entrada, creando nuevas barreras, y comprometien-do especialmente a los ya establecidos en distintos sectores. Sectores que se enfrentan a disrupciones que permiten entrar a nuevos jugadores o, en el caso de los ms tradicionales, plantean disyuntivas sobre seguir con el negocio conocido o transformarlo total-mente para crear un negocio nuevo.

Esta tecnologa ha ido metindose en el da a da de todos nosotros. Prcticamente desde que nos levan-tamos hasta que nos acostamos estamos interac-tuando con tecnologa que hace una dcada no te-namos. Y esa es la clave, que se ha incorporado de forma natural a nuestras vidas.

La tecnologa ha pasado a ser transparente. Parad-jicamente, cuanto ms presente est la tecnologa en nuestro da a da, menos evidente es su presencia. Entender las implicaciones y actuar en consecuencia va a ser decisivo en el futuro del sector financiero. El modelo de negocioHay multitud de factores que afectan a los cambios de los que estamos hablando, pero hay tres que con-sidero de especial relevancia: la personalizacin ex-trema, llegar a ms clientes con ms valor y gratis como precio. Ninguno es un aspecto tecnolgico,

pero los tres son posibles en gran medida gracias a la tecnologa.

Cada uno de ellos, por s mismo, puede suponer una revolucin en un sector, pero es cuando se usan en conjunto cuando tienen una fuerza irresistible. La teo-ra de estrategia de negocio tradicional dice que tie-nes que elegir: o tu estrategia es precio, o tu estrate-gia es valor. Pero hay compaas que han conseguido dar con un punto intermedio. Han conseguido tener una imagen de buen precio o precio justo-, a la par que se distinguen por algn otro atributo (diseo, va-riedad de producto, calidad). Cuando entra a com-petir una empresa en un sector, el resto tienen una difcil tarea para reimaginarse. Estoy hablando de ca-sos como Ikea, Mercadona o Zara. Quin ser el ejemplo en el sector financiero?

Personalizacin extremaUna maana de 1909, Henry Ford, en la presentacin del nuevo coche Model T, anunci que todos los chasis seran los mismos y que cualquier cliente pue-de tener un coche pintado del color que quiera, siem-pre que lo quiera negro (Ford, 1922). Una situacin difcil de imaginar hoy en da. Nos hemos acostum-brado a poder elegir, y cada vez ms. Sin embargo, los catlogos infinitos de contenido digital (libros, pe-lculas o msica) dificultan esa capacidad de eleccin.


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El anlisis de los datos de ventas de distintas tiendas de estos contenidos digitales muestra siempre un gran volumen de venta de bestsellers. Pero por otro lado, tambin tienen ventas en cada libro, cancin o pelcula que aaden a su inmenso catlogo. Es decir, se alejan de las restricciones de las tiendas tradicio-nales, en las que con el 20% de los ttulos se hace el 80% de las ventas. Estos comercios online, no solo pueden hacer crecer su catlogo hacia el infinito sin que suponga un impacto significativo en sus costes, es que adems es la forma de aumentar sus ventas. A este fenmeno, en contra de la tradicional ley de Pareto, que de forma tan matemtica funciona en tantos negocios, se le bautiz como Long Tail.

Cuantos ms productos ofrezco ms vendo! Tampo-co parece algo revolucionario. El caso es que es la tecnologa es la que hace posible crear catlogos in-finitos, ponerlos a la venta sin afectar a los costes, y dirigir a los clientes dentro de ese mar de productos. Dirigirles mediante bsquedas pero sobre todo me-diante recomendaciones personalizadas.

En el sector financiero, al ofrecer servicios, el efecto del Long Tail se consigue personalizando el servicio que se ofrece. En su momento se empez segmen-tando la base de clientes en distintos grupos, y a cada uno de esos grupos se les ofrece unos servicios ade-

cuados especficamente para ellos. El problema es que siempre puedes seguir segmentando para ajus-tar ms la oferta a tus clientes, y la segmentacin in-troduce complejidad en la gestin.

La solucin es llevarlo al extremo: personalizar hasta el individuo. Ofrecer a cada cliente exactamente lo que necesita. Que cada cliente pueda conseguir su producto, su solucin, su servicio, su experiencia, in-cluso su precio.

El problema que aparece cuando tenemos una oferta demasiado amplia es que trasladamos dudas, indeci-sin y ansiedad al consumidor, por lo que tambin estamos dificultando la compra. Justo lo contrario que pretendamos al ofrecer esa variedad, que era facilitar la compra, ajustarnos a las necesidades de cada consumidor. Este punto se resuelve guiando al cliente a travs de nuestro catlogo infinito, ayudn-dole a personalizar su experiencia hacindole pro-puestas relevantes para l. En definitiva, conocindo-le y recomendndole lo que ms le interesa.

La base de la pirmideVolviendo a Henry Ford, en su presentacin del Ford modelo T aadi: construir un coche para la gran multitud. Como es evidente su intencin al hacer to-dos los coches de un nico color, no era forzar que



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todos los coches fueran iguales, sino llegar a un mer-cado mucho ms amplio.

Este aspecto ha sido llevado a su mximo exponente en distintos pases en desarrollo con el nombre de innovacin frugal o innovacin inversa. La base de esta innovacin consiste en crear un nuevo producto o servicio a partir de otro ya existente. Pero en lugar de hacerlo aadiendo componentes se hace elimi-nando caractersticas o simplificando el proceso, de forma que se obtiene un nuevo producto, siempre ms barato.

Imaginemos un nuevo mvil, pero sin pantalla, uno de los componentes ms costosos y que ms perjudica a su autonoma. No es la innovacin a la que estamos acostumbrados con los telfonos. En cambio estamos cubriendo las necesidades de guas tursticos y conduc-tores que necesitan estar localizados sin tener que es-perar en la puerta de un hotel. Es un nuevo producto, con un coste mucho menor, accesible para una pobla-cin mucho ms amplia que los productos anteriores.

Este modelo de innovacin frugal se est desarro-llando por necesidad en los pases en desarrollo, y se empieza a exportar a los pases occidentales. Un flujo de innovacin en el sentido contrario al que es-tbamos acostumbrados, y que es muy significativo.

Hablamos en definitiva de dar servicios de ms valor a bases ms amplias de nuestra segmentacin de clientes. De dar servicios propios de banca privada en banca personal, o de ofrecer los de banca perso-nal en banca retail.

Gratis como precioPero no solo vamos a ofrecer productos personaliza-dos para cada cliente, al mximo nmero de clientes que nos sea posible llegar, sino que adems lo va-mos a hacer gratis!

Y esto, claro, requiere de muchas matizaciones. Gra-tis como precio no significa que todo sea gratis. Unas cosas se pagan y otras no, y de estas ltimas, todas estn subsidiadas de alguna manera.

La clave es entender perfectamente tu propio modelo de negocio. En que das valor, en que te diferencias, y por qu estn dispuestos a pagar tus clientes. Lo cu-rioso es que no siempre coincide. No siempre estn dispuestos a pagar justo por lo que ofreces.

Hay muchos modelos alrededor del gratis. El mo-delo de la publicidad es un clsico, pero tambin el modelo freemium de la combinacin de free y premium-, los negocios que son capaces de poner precios unitarios, a los que el consumidor no es



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sensible, o el modelo opuesto, la tarifa plana o la barra libre.

Pero todos estos modelos tienen algo en comn. To-dos requieren tener muy claro cul es tu modelo de negocio, cul es el valor que ofreces, por qu est dispuesto a pagar tu cliente, y cul es el precio que hace que la percepcin sea que es gratis (o al menos razonable). Dicho todo esto, cuando aparece un competidor que ofrece el servicio gratis, crea una dis-rupcin en ese sector. Ya no hay matices, no hay ba-ratos o caros, hay gratuitos y no gratuitos.

En el sector financiero es claro el efecto de rechazo del consumidor hacia las comisiones por conceptos de valor difuso (como un mantenimiento de tarjeta), pero normalmente son mejor aceptados los cargos por conceptos con un valor directo (como una reten-cin sobre el descuento por usar la tarjeta en una gasolinera).

El modelo de relacinLa tecnologa de la informacin, adems de afectar a cmo hacemos negocios, y quiz de forma ms evi-dente an, ha modificado como nos relacionamos, cmo nos comunicamos, cmo colaboramos. Ade-ms del modelo de negocio ha impactado en el mo-delo de relacin.

Hacia un mundo simtricoVivimos en un mundo asimtrico. La relacin entre las empresas con sus clientes no es equilibrada. No es una relacin de igual a igual. Y justo esto est cam-biando, nos estamos convirtiendo en un mundo mu-cho ms simtrico en estas relaciones.

El primer motor de este cambio es la facilidad en el acceso a la informacin. Es claro que una persona que quiere comprar una casa no acude a una oficina de un banco a pedir una hipoteca en las mismas con-diciones que antes. La gran diferencia es que ha po-dido consultar sobre las condiciones de las hipotecas del mercado antes de presentarse en la oficina. Esta mayor informacin hace que los clientes sean ms exigentes.

Habitualmente se concluye que este mayor acceso a la informacin y el aumento de la exigencia en el consumidor desembocan en un consumidor infiel. Un consumidor que no tiene ninguna vinculacin con la marca o la empresa, que solo busca ofertas y promociones.

Es verdad que esto ocurre, pero tambin ocurre lo contrario. Actualmente hay consumidores que son fans de determinadas marcas como nunca haba pa-sado antes. Pero lleva a las empresas a otro nivel de



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exigencia. En los nuevos productos que ofrecen, en las expectativas que generan y en el servicio que dan a sus clientes. Lo que ocurre es que ese compromiso hacia la marca ya no es incondicional y eterno, re-quiere estar justificado y renovado en el tiempo. La necesidad de convencer al consumidor constante-mente es un reto nuevo para las marcas.

El siguiente motor que mueve este cambio hacia la si-metra son las redes P2P, que literalmente es eso, re-des entre iguales -Peer to Peer-. P2P es un trmino tecnolgico, que aparece con las redes de intercambio de ficheros, pero que adquiere una relevancia mayor.

As, aparecen multitud de compaas que no ofrecen el producto, sino que simplemente ofrecen una red de contacto. Cada participante de la red ya no es pro-veedor o cliente, sino que cumple ambos perfiles se-gn sea el caso. En ese origen puramente tecnolgi-co aparece Napster permitiendo compartir ficheros y descargarlos. Y evoluciona hacia empresas que comparten el modelo entre iguales, modelos como el de Lending Club, o Comunitae en Espaa, que facili-tan los prstamos directos entre individuos.

No son modelos totalmente nuevos. Son modelos ya existentes, que la tecnologa, eliminando barreras, ha-bilita una escala mayor.

En este movimiento hacia un mundo ms simtrico, ocurre que los individuos de los que estamos hablan-do se agrupan en colectivos. Bien con origen en co-munidades que ya existan anteriormente, o bien que se crean para un propsito especfico. Hablamos ca-sos como el fenmeno de crowdfunding, con platafor-mas como Kickstarter donde diversas personas a-nan esfuerzos para financiar una actividad concreta.

Desintermediacin de la relacinEstos movimientos han propiciado la aparicin de agregadores y comparadores. Han ido apareciendo multitud de portales que se encargan de agregar los productos de distintas compaas y permiten hacer una comparativa, normalmente por precio. Compara-dores de viajes, telefona, y cmo no, tambin de se-guros, hipotecas o depsitos.

Confused en el Reino Unido, y Rastreator en Espaa, hacen justo eso, agregan informacin de distintos se-guros de coches y permiten compararlos. El problema con los comparadores, especialmente cuando se comparan servicios, es que una vez que muestran la comparativa, es muy difcil salir del precio. Un seguro puede tener un sobrecoste por ofrecer servicio de gra en festivos, pero pasa a un segundo plano. La compa-rativa tiene que ser una lista de compaas que ofrecen ese seguro, y se tiene que ordenar de alguna forma.



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Por el precio. Puede haber filtros, puede estar el detalle del seguro, pero en la lista se destaca el precio.

Estos comparadores desintermedian la relacin con el cliente. Y en ese justo momento en el que mues-tran la lista de compaas que ofrecen el mismo servicio, trasforman el servicio que ofrecen estas compaas en un comodity, y las han puesto a com-petir por precio.

Estos agregadores se han sofisticado con el tiempo. En lugar de limitarse a ofrecer comparativas por pre-cio, se han apoyado en esa relacin con los clientes que adquirieron y han empezado a personalizar la propuesta, a dar ms valor que una comparativa y lo dan gratis. Es el caso de Mint, o los inicios de Fintonic aqu, donde es posible agregar la informacin de tus cuentas bancarias. Mint ofrece informacin sobre las categoras (comida, ropa, colegios) en las que gas-tas el dinero y asesora personalizados sobre cmo obtener mayor rendimiento de tus ahorros. Cuanto ms completa es la informacin que tienen sobre tus cuentas, mejor es la informacin de gasto y mejores son las recomendaciones. Esto hace que con relativa facilidad Mint consiga tener una informacin financie-ra muy completa de sus usuarios. Pero no se queda ah, tambin obtienen informacin sobre las necesi-dades de sus usuarios. Los usuarios comparten sus

objetivos, sus proyectos futuros, y todo motivado por la utilidad que tiene ceder esa informacin y la con-fianza en la nueva plataforma.

Ante el riesgo o la evidencia- de perder el paso en la relacin con sus clientes, aparecen iniciativas desti-nadas a tener una relevancia mayor que el simple pro-ducto o servicio. Ser consciente, como compaa, de en qu momentos vitales de tus clientes ests involu-crado y desarrollar la relacin con tus clientes alrede-dor de esos momentos. Ejemplos de estos momen-tos vitales pueden ser empezar la universidad, encontrar trabajo, comprar una casa, tener un hijo, pero tambin momentos menos singulares como ha-cer deporte, un viaje o un cumpleaos.

Y por extensin, no solo crear relacin con tus clien-tes alrededor de estos momentos vitales, sino tam-bin alrededor de las personas que forman parte de estos momentos vitales, desde muy cercanas como familiares y amigos, hasta personas que no se cono-cen directamente, pero con las que se comparte una aficin. En definitiva, crear un vnculo con tus clientes que no sea tan fcil de desintermediar.

El modelo digitalA principios de la dcada del 2.000, Bill Gates habla-ba sobre la evolucin de las empresas y la influencia



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de Internet en ellas, y deca que en el siglo XXI solo habra lugar para dos tipos de negocios, los que es-tn en Internet y l

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