Resumen: El museo se ha consolidado en los últimos años como la institucióncultural más prestigiosa y reconocida en cuanto a su capacidad de agente trans-formador del entorno urbano, espacial y cultural, sin olvidar sus consecuenciaseconómicas. Este nuevo concepto ha provocado un crecimiento imparable denuevos museos que nacen a la sombra del éxito de esta institución y que, enalgunas ocasiones, carecen de los principales requisitos para definirse como tal,lo que ha llevado, en muchos casos, a crear museos “innecesarios”, que carecende los recursos e infraestructuras suficientes para mantener su actividad una vezsuperado el umbral de la inauguración. En este artículo pretendemos ofrecer unametodología, fruto de la reflexión y de la experiencia que ofrece la práctica diariaen museos, para racionalizar y ordenar las sucesivas secuencias de trabajo quellevan a la creación o ampliación de una institución museística, como medio paragarantizar el nacimiento del museo con una concepción integral en el que las colecciones, los recursos y las infraestructuras, se vertebren bajo unos mismosobjetivos y bajo un único y válido criterio profesional.

Palabras clave: Creación y ampliación de museos, reflexión, planificación, criterio profesional.

Abstract: In recent years, museums have gained prestige and recognition as cultural institutions in terms of their capacity to act as transforming agents in urban, spatial and cultural environments, not to mention the economic consequences. This new concept has led to the irrepressible appearance of newmuseums, rising up in the shadows of success of these institutions, which occasionally do not meet the principal requirements to be defined as such. Inmany cases, this has led to the creation of “unnecessary” museums which lackthe resources and infrastructure needed to maintain their activities once over thethreshold of the inauguration. In this article we offer a methodology, fruit of thereflection and experience offered by daily work in museums, to rationalize andarrange the successive sequences involved in the creation or expansion of amuseum, as a means of guaranteeing the creation of museums based on a comprehensive concept in which the collections, resources and infrastructuresare configured around the same objectives and around a unique and valid professional criterion.

Key words: Creation and expansion of museums, reflection, planning, professional criteria.

Presentación: La creación de nuevos museos

En el panorama nacional e internacional se ha hablado muchoen los últimos años, y desde muy diferentes puntos de vista, delfenómeno de renovación de los museos. Estas instituciones hansido y están siendo objeto de una profunda transformación,tanto en su concepto como en su presentación pública. La cons-trucción de nuevos y atractivos edificios, o la remodelación deextraordinarios edificios históricos para museos, han sido lasprincipales consecuencias de esta operación cultural que tanta

Marina Chinchilla Gómez

SGME, MCU

Madrid

UNA MIRADA PROFESIONAL SOBRE LA CREACIÓN DE MUSEOS. . . . . . . . . . . .

Marina Chinchilla es miembro

del Cuerpo Facultativo de

Conservadores de Museos del

Estado desde 1990; ha ejercido

su profesión en diferentes destinos,

entre los que destacan sus

responsabilidades como

Subdirectora General de Promoción

de las Bellas Artes (1996-1999) y

directora del Museo Arqueológico

Nacional (1999-2000). En la actuali-

dad, y desde el año 2000, es

Subdirectora General de Museos

Estatales del Ministerio de Cultura.

atención ha merecido en los ámbitos profesionales yen otros sectores de la opinión pública.

El punto de partida de este debate abierto y públicosobre el proceso de cambio del museo lo inició el pro-ceso de renovación y ampliación sufrido por el Museodel Louvre en la década de los ochenta. La construc-ción de la emblemática pirámide de cristal, no sólo fueuna solución arquitectónica a la necesaria nueva articu-lación de espacios y circulaciones del museo, sino quese convirtió en el símbolo de la modernidad del nuevoLouvre, y en un sentido genérico, del nuevo conceptode museo.

Pero esta actuación, calificada de arriesgada por algunosy de acertada por otros, coincidió en el tiempo con otrasmuchas intervenciones de gran envergadura que lle-varon a definir a la década de los ochenta como elmomento de los museos de la última generación(Montaner, 1986, 1990, 1995, 2003 y artículo en estemismo volumen), entre los que se encontraban, la TateGallery de Londres, el Museum of Modern Art, MoMAde Nueva York, el Museo Nacional de Arte Romano(Mérida) (Figura 1) o el Museo del siglo XIX en la Gared´Orsay (París). Sus nuevos espacios se configuraron enrespuesta a una nueva dimensión pública, había quehacerles capaces de acoger al turismo de masas y prestaral visitante servicios complementarios durante su visita.

El museo, como edificio, se transformó en un complejomuseístico y se alejó de la decimonónica configuraciónde salas y galerías donde exponer los objetos. Estos yotros muchos cambios abrieron un camino de reno-vación en el que cada vez ha ido adquiriendo mayorprotagonismo la creación de museos de muy diferentesperfiles y tipologías, como así lo demuestra la creaciónde museos en la esfera internacional. Entre ellos cabedestacar el nacimiento reciente del Museo Nacional deArte, Arquitectura y Diseño de Oslo, como resultado dela fusión de cinco instituciones ya existentes, represen-tantes de otras tantas disciplinas; el Museo Bodner, enCologny (Ginebra), creado en 2003 con la finalidad dealbergar todo tipo de documentos relacionados con la

historia de la escritura; o el Museo del Perfume, enCuritiba (Brasil), creado en 2004 con el objetivo demostrar la historia y el arte de la perfumería.

Pero quizá el ejemplo más emblemático lo encon-tramos en la renovación museística que en estosmomentos tiene lugar en París, con la reestructuracióno creación de múltiples instituciones que tienen porobjetivo innovar y dinamizar la oferta museística de laciudad. Así, en 1997, se creaba, como consecuenciade la reorganización de las colecciones del Museo

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Desde el museo

1. Museo Nacional de Arte Romano, Mérida.Interior (Foto: M. A. Otero)

Nacional de las Artes de África y Oceanía, el laborato-rio de etnología del Museo del Hombre y la sección deetnología del Museo del Louvre, el Museo de las ArtesPrimitivas, cuyo edificio –situado en Quai Branly yproyectado por el arquitecto Jean Nouvel- tiene pre-visto abrir sus puertas en 2006. En esta misma línea derenovación se sitúa el nuevo Museo del Hombre, enfase de total transformación tras el cierre de susgalerías africanas por el traslado de parte de sus colec-ciones al Museo de Quai Branly, o la creación de cen-tros dedicados al arte contemporáneo, como elPlateau o el Palacio de Tokio, un laboratorio al serviciode los artistas que dispone, desde 2002, de un fabu-loso espacio de 4.000 m2 dedicados a la creación con-temporánea internacional bajo todas sus formas.

Una rápida mirada sobre el panorama español en esteúltimo año muestra con claridad este mismo fenómeno.Las recientes inauguraciones del MUSAC en León(Figura 2), el Museo “Es Baluart” en Palma de Mallorca,el Museo Picasso en Málaga o el Museo del Traje enMadrid, pueden servir de ejemplo a esta tendencia a laque no son ajenos los museos españoles.

Pero si se detiene esa mirada de forma más pausada, yse abre con ella una reflexión más profunda, se puedeafirmar que en España, donde existen un total de 1137museos y colecciones (AA.VV., 2005a) distribuidos portodo el territorio nacional, y de los cuales 770 son de tit-ularidad pública, 348 de titularidad privada y 19 de tit-ularidad mixta2, se han creado desde los años noventaun total de 392 museos, lo que supone un 34,47% del

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2. Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León (MUSAC).Exterior (Foto: A. Marcos/MUSAC)

total. En la actualidad el 67% de los museos son de titularidad pública, el 31% de las administraciones pri-vadas y el 2% como resultado de la colaboración devarias administraciones (Tablas 1 y 2).

Esta actitud, sin duda, merece un aplauso y recono-cimiento por su labor en beneficio de la conservación ydifusión del patrimonio histórico, pero también planteainterrogantes que invitan a una reflexión en voz altaque permita a responsables, patrocinadores y promo-tores de nuevos museos, afrontar y encuadrar su parti-cular propuesta en un panorama museístico nacional einternacional definido por los siguientes aspectos:

1. El museo se ha consolidado como la institución cul-tural más prestigiosa y más reconocida en cuanto a sugran capacidad de agente transformador del entornourbano, social y cultural, sin olvidar sus consecuenciaseconómicas. Este nuevo concepto ha provocado uncrecimiento imparable de nuevos museos que nacen ala sombra del éxito de esta institución y que, en algu-

nas ocasiones, carecen de los principales requisitospara definirse como tal, como la existencia de unacolección o una mínima garantía para la viabilidad delproyecto.

2. Los ambiciosos proyectos de ampliación de museosy de construcción de grandes, complejos y atractivosedificios, como nuevas sedes, ha convertido al museoen el edificio más deseado para muchos arquitectos ypor cualquier entorno urbano. El aumento considerablede la superficie de los museos y la complejidad de susnuevos equipamientos e instalaciones multiplica losgastos corrientes de mantenimiento, y exige un alto ycualificado número de personal. Este aumento de pre-supuesto en los museos públicos y privados ahoga a lasinstituciones, que se ven obligadas a buscar nuevas víasde financiación, a replantear su funcionamiento diario,con grandes limitaciones en el servicio público, que

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Desde el museo

2 Se entiende como la resultante de la suma de dos o más organis-mos, tanto públicos como privados.

Tabla 2 Museos y Colecciones de España por período

de creación y titularidad

Tabla 1 Museos y Colecciones de España por titularidad

OTRA TITULARIDAD

TITULARIDAD PRIVADA

TITULARIDAD PÚBLICA

PERIODO DE Anterior CREACIÓN a 1900 1900 - 1949 1950 - 1969 1970 - 1989 1990 - 1999 2000 2001 2002 No consta

TOTAL 67 131 130 297 313 35 23 21 120

TITULARIDAD PÚBLICA 56 98 85 199 202 19 18 17 76

Administración General del Estado 43 31 19 33 9 - - - 16

Ministerio de Cultura 27 23 10 14 1 - - - 5

Ministerio de Defensa 2 5 4 14 6 - - - 1

Patrimonio Nacional 9 1 4 - - - - - 6

Otros 5 2 1 5 2 - - - 4

Adminsitración Autonómica 3 7 13 33 21 5 3 2 10

Administración Local 8 56 50 127 163 12 15 15 45

Otros 2 4 3 6 9 2 - - 5

TITULARIDAD PRIVADA 10 28 44 95 106 15 5 3 42

Eclesiástica 6 18 29 43 36 2 1 1 16

Otros 4 10 15 52 70 13 4 2 26

TITULARIDAD MIXTA 1 5 1 3 5 1 - 1 2

67%31%

2%

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SECCIÓN II

incluso llevan al cierre de sus salas de exposición per-manente, o a poner sus espacios a disposición de losusos más diversos, con el fin de garantizar nuevos ingre-sos económicos.

3. Las exposiciones temporales se han convertido enel principal pilar divulgativo de los museos frente a laexposición permanente, al mismo tiempo que sedebaten sus ventajas y desventajas. Voces en el ámbitonacional e internacional claman su desaparición endefensa de la integridad y protagonismo de las colec-ciones del museo y ante el riesgo que supone para lasobras su continuo movimiento. Otros las consideran elmejor instrumento de difusión del museo, y creannuevas herramientas para una gestión y organizaciónmás rentable.

4. La necesidad de superiores recursos económicos yuna mayor agilidad en la gestión plantea la búsquedade nuevas fórmulas que hagan compatible una direc-ción empresarial con una dirección científica, y dote almuseo de autonomía en sus decisiones y aumente sucapacidad de generación de ingresos. En este sentido,la participación y colaboración de la “sociedad civil”ha permitido abrir nuevas vías de trabajo en el museoy alcanzar nuevos objetivos, convirtiéndose en unnuevo pilar en la actual gestión museística.

5. El número de visitantes se ha consolidado como elparámetro más útil y práctico para evaluar el éxito yrentabilidad de un museo, al mismo tiempo que elmuseo, en su compromiso de servicio público, se preo-cupa cada vez más por mejorar la calidad en la visita.

Del panorama descrito se pueden extraer cinco ideasbásicas que deben estar presentes a la hora de decidirfavorablemente sobre la creación de un museo.

a) El nacimiento de un nuevo museo debe ser la con-secuencia de un profundo proceso de trabajo y refle-xión que demuestre la necesidad y conveniencia decrear el museo y su viabilidad.

b) La construcción de un nuevo edificio como sede delmuseo, o la ampliación o reorganización del ya exis-tente, exige un trabajo en equipo y un análisis profun-do de las necesidades reales de la institución y de lacapacidad de respuesta por parte del titular o respon-sable de la gestión a la hora de su mantenimiento.

c) El éxito de un museo no puede ni debe estar condi-cionado a la organización de exposiciones temporales.La calidad de la exposición permanente y su capacidadde renovación son las únicas claves para el éxito de lainstitución.

d) Las nuevas fórmulas de gestión de un museo debenhacer compatibles los nuevos criterios empresarialescon la memoria, tradición y características de la insti-tución.

e) El visitante como cifra no se debe convertir en elúnico y principal objetivo de un nuevo museo, sino lacalidad de su visita.

El Plan Museológico: herramienta parala planificación en museos

Desde la óptica de los profesionales de los museosestatales adscritos al Ministerio de Cultura existe unaespecial preocupación por este proceso de renovaciónde museos, y muy especialmente por la creación demuseos en el que la sociedad actual está inmersa. Poresta razón, desde una amplia perspectiva y con la ex-periencia de muchos años de trabajo, el Ministerio deCultura se ha planteado, en el ámbito de sus compe-tencias de asesoramiento3, ofrecer un documento detrabajo, denominado Plan Museológico (AA.VV,2005b), capaz de ordenar y racionalizar los distintosprocesos de trabajo en un museo.

Este documento de trabajo no es sólo aplicable almomento de creación o renovación de un museo, sinoque el Plan Museológico debe guiar la actividad diariade la institución y la consecución de sus objetivos acorto, medio y largo plazo. Pero en esta ocasión laimportancia del Plan Museológico se quiere subrayar

3 Real Decreto 1601/2004, de 2 de julio, por el que se desarrolla laestructura orgánica básica del Ministerio de Cultura. Art. 4f.

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Desde el museo

como requisito imprescindible para la creación de unmuseo. La aplicación de su metodología es, a juicio delos profesionales, el único instrumento capaz de evitarla creación de museos “innecesarios” o “inviables”, ygarantizar el nacimiento del museo con una concep-ción integral en el que colecciones, recursos, infraes-tructuras, se vertebren bajo unos mismos objetivos ybajo un único y válido criterio profesional.

El Plan Museológico se inicia con un primer puntoestrictamente conceptual, en el que se define la filosofíade la institución en el marco de su especialidad y de suentorno, junto a un diagnóstico que permite evaluar lasituación de forma objetiva y adoptar las primeras decisiones. Tras esta primera fase del trabajo se iniciaráel desarrollo de los programas, cuya finalidad serádefinir las necesidades de las distintas áreas y trazarobjetivos en cada una de ellas. Los proyectos serán losresponsables de ejecutar estos programas. Su correcta yacertada consecución estará condicionada al nivel dedetalle con el que se hayan precisado los programasanteriormente citados. El binomio programa – proyectose convierte así en la clave del método propuesto.

En el ámbito de los museos estatales del Ministeriode Cultura la metodología del Plan Museológico,brevemente descrita, está en fase de implantación. Suvaloración y posterior revisión permitirá, con la ayudade todos los profesionales implicados, mejorar suaplicación y ajustar aún más la práctica a la teoríaestablecida, y hacer del Plan Museológico esa herra-mienta básica e imprescindible para la definición yplanificación del museo.

Algunos momentos y cuestiones clavesen la creación de un museo

Primera fase

El momento inicial de la puesta en marcha de un nuevomuseo será la adopción de la decisión (Chinchilla, enprensa). Ésta jamás deberá ser acordada por razonesexclusivas de oportunidad social, política, económicao cultural, sino que la creación de un museo debe

responder a un proceso de análisis y reflexión respon-sable, en el que se evalúen los aspectos positivos y negativos de la decisión y, de forma muy especial, seestudie la viabilidad de la iniciativa en todos los ámbitos.

En este sentido, es quizás conveniente reflexionar yrecordar la creación, en los últimos años, de museosque nacen bajo la sombra del éxito genérico del museocomo institución, y con unas expectativas desmesura-das que garantizan el éxito de la operación, y permitena sus promotores involucrar en el proyecto a patroci-nadores públicos y privados, que imbuidos de las favo-rables perspectivas aportan cuantiosas cantidades parala puesta en marcha del museo, a cambio de una ope-ración de imagen, beneficios fiscales, o su incorporaciónen el Patronato u otro órgano rector del museo. Sin em-bargo, la puesta en funcionamiento del museo, los gastos generados por la institución, la demostrada aflu-encia de visitantes, la necesaria renovación de la ofertadel museo y un sinfín de aspectos que conforman el díaa día del museo, empiezan a dibujar una institución ale-jada de la inicialmente concebida y se inicia el procesode replanteamiento de la institución, de sus vías definanciación, de los servicios ofrecidos, etc.

En los últimos años el Estado ha tendido a no crearmuseos y las últimas creaciones han sido provocadaspor criterios de reorganización de instituciones ya exis-tentes, lo que ha supuesto cambios de denominación yde organización de las colecciones. Los ejemplos másrecientes en el ámbito de los diecisiete museos degestión directa del Ministerio de Cultura son la creación,en el año 2004, del Museo del Traje, Centro de Inves-tigación del Patrimonio Etnológico4, previa reorgani-zación del Museo Nacional de Antropología5, creado asu vez en el año 1993 como resultado de la fusión delMuseo Nacional de Etnología y del Museo del Pueblo

4 Real Decreto 120/2004, de 23 de enero, por el que se crea elMuseo del Traje. Centro de Investigación del PatrimonioEtnográfico (BOE, 05-02-2004)

5 Real Decreto, 119/2004, de 23 de enero, por el que se reorganizael Museo Nacional de Antropología (BOE, 05-02-2004)

Español6. Más lejano en el tiempo es el ejemplo delMuseo Nacional Centro de Arte Reina Sofía7, cuyacreación supone la desaparición de su antecesor elMuseo Español de Arte Contemporáneo.

En el ámbito de los cincuenta y nueve museos (nueveanexos, nueve filiales y cuatro secciones) de gestióntransferida a las Comunidades Autónomas la tenden-cia es similar, y así las actuaciones más recientes hanido dirigidas en el mismo sentido que las anteriormente

expuestas: reorganizar los museos ya existentes. Enningún caso se ha producido la creación de un museode una nueva disciplina científica. Así, la creación delMuseo de Arqueología de Murcia y del Museo deBellas Artes de Murcia, como ejemplos más recientes,han re-sultado de la reorganización administrativa delMuseo de Murcia8, ya existente.

En el caso de los museos transferidos es necesariodestacar la presencia de un proceso en sentido inverso,como es el de supresión de museos estatales, como losejemplos del Museo de Arte Contemporáneo de Sevillay el Museo de Segóbriga (Cuenca). Las colecciones detitularidad del Estado adscritas a éstos han pasado a losnuevos centros creados por las Comunidades Autó-nomas, en calidad de depósito, así el Centro Andaluzde Arte Contemporáneo y el Centro de Interpretaciónde Segóbriga se han convertido en los depositarios delas colecciones estatales (Figura 3). Esta situación haaconsejado la supresión de las primeras instituciones alser coincidentes sus objetivos con las recién creadas.Ambos procesos de supresión han sido ya informadosfavorablemente por la Junta Superior de Museos y seencuentran en proceso de tramitación administrativa.

La tendencia de no crear nuevos museos por parte delMinisterio de Cultura, y que se podría hacer extensivaa toda la Administración Estatal, responde a la ingentelabor existente en el ámbito de los museos estatales yla responsabilidad de atender sus carencias desacon-seja la apertura de nuevos centros. El Estado trabajaen la mejora y actualización de las infraestructurasmuseísticas y en el gran reto de mejorar y definir sured estatal de museos, mediante la articulación de unsistema que permita su estructuración desde un puntode vista operativo, que suponga, a su vez, unaracionalización de esfuerzos y recursos.

Por el contrario, y como consecuencia de los traspasosde competencias en materia de cultura, los nuevosmodelos de gestión cultural y el deseo de reafirmacióny recuperación del patrimonio histórico ha hecho quelas otras administraciones públicas (Comunidades

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SECCIÓN II

3. Centro de Interpretación de Segóbriga, Cuenca. Retrato deAgripina (Foto: Centro de Interpretación de Segóbriga)

6 Real Decreto 684/1993, de 7 de mayo, por el que se crea elMuseo Nacional de Antropología (BOE, 27-05-1993)

7 Real Decreto 535/1988, de 27 de mayo, por el que el Centro de Arte Reina Sofía se configura como Museo Nacional (BOE, 02-06-1988)

8 Orden ECD/2730/2003, de 25 de septiembre, por la que se supri-me el Museo de Murcia para proceder a la creación del Museode Arqueología de Murcia y del Museo de Bellas Artes deMurcia; Orden ECD/2799/2033, de 7 de octubre, por la que secrea el Museo de Arqueología de Murcia, mediante transforma-ción de la sección de Arqueología y Etnografía del suprimidoMuseo de Murcia (BOE, 14-10-2003); Orden ECD/1800/2003, de7 de octubre, por el que se crea el Museo de Bellas Artes deMurcia, mediante transformación de la sección de Bellas Artesdel suprimido Museo de Murcia (BOE, 14-10-2003).

Autónomas, Diputaciones y Ayuntamientos) y lasadministraciones privadas, hayan iniciado un ágil yrápido proceso de creación de museos, tal como seexponía al inicio de este artículo.

Segunda fase

Tras la decisión favorable a la creación se iniciará el pro-ceso de definición jurídica del museo, que supondrá laaprobación de su norma de creación con la que sedotará al nuevo museo de un status jurídico y adminis-trativo. Este momento también será el resultado demuchas horas de trabajo y reflexión sobre cual deberáser el mejor modelo de gestión. En el caso de losmuseos estatales adscritos a la Dirección General deBellas Artes y Bienes Culturales se limita, por el momen-to, al marco administrativo establecido por la Ley dePatrimonio Histórico y el Reglamento de Museos deTitularidad Estatal. En este sentido se debe destacar, porsu importancia para el futuro de los museos públicos, lareciente Ley 46/2003, de 25 de noviembre , reguladoradel Museo Nacional del Prado9, por la que se configuracomo Organismo Público y que tiene, entre otros obje-

tivos, dotar al museo de un modelo de gestióneconómico-administrativo más ágil y beneficioso para lainstitución al perfilar un esquema financiero en el quese tiende a un mayor fortalecimiento de nuevas fuentesde ingreso, con vistas a un aumento de la financiacióndel Organismo a través de sus propios recursos y quepretende alcanzar, en el 2008, un porcentaje del 40%(Museo del Prado, 2004: 21) (Figura 4).

La aprobación de la norma de creación del museo, quea su vez definirá su fórmula de gestión, deberá haberexigido una demostración fehaciente de los recursoseconómicos capaces de poner en marcha el museo ygarantizar su posterior funcionamiento. Hoy en día losmuseos deben ser considerados económicamente comoinstituciones deficitarias, su capacidad de generar ingre-sos es amplia, pero limitada, frente a su gran capacidadde generación de gasto. Por tanto, todos los nuevosmuseos deben nacer con un presupuesto estable que

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Desde el museo

9 Ley 46/2003, de 25 de noviembre, reguladora del MuseoNacional del Prado (BOE, 26-11-2003); Real Decreto 433/2004,de 12 de marzo, por el que se aprueba el estatuto del MuseoNacional del Prado (BOE, 20-04-2004).

4. Museo Nacional del Prado, Madrid.Sala LVII (Foto: Museo Nacional del Prado)

permita afrontar con tranquilidad y estabilidad los gastosestructurales. Cualquier otra opción, como punto departida, sólo conseguirá llevar al museo a la confusión ya la indefinición, y a la constante y continua búsquedade nuevas fuentes de financiación, con la dificultad queesto implica cuando un museo ya está en marcha.

En la actualidad es muy habitual que los museos naz-can con un alto presupuesto para afrontar los gastosde construcción y equipamiento del edificio, pero sin la dotación presupuestaria suficiente para garantizar laestabilidad de su funcionamiento, lo cual es una grandificultad para la gestión del museo, pues impide la pla-nificación del gasto y la programación de su actividad.

Tercera fase

Una vez superados ambos momentos, claves en lagestación de un museo, se iniciarán los programas detrabajo de las áreas de colecciones, exposición perma-nente, arquitectura, seguridad y difusión, trabajos quepueden haber sido iniciados de forma puntual y discon-tinua en la fases paralelas a las decisiones ya descritas,pero que, una vez creado el museo, deberán iniciar susandaduras de forma paralela y coordinada. Quizás seráéste un momento en el que la profesionalidad de los equi-pos responsables de la consecución de los programassea la clave del éxito del nuevo museo y de su acierto.

Dentro de todos los trabajos ahora iniciados destacan,por su importancia y consecuencias sobre el resto delabores, los Programas de colecciones. Los bienesmuebles integrantes de la colección del museo son eleje sobre el que vertebrar todos los demás trabajos. Eneste sentido, conviene recordar que un museo debenacer a partir de una colección. Un museo sin colec-ciones no es un museo, será una institución con otradenominación y otros planteamientos. Es cierto queno se puede obviar al “museo virtual”, un nuevo con-cepto de museo muy presente en la sociedad actual, ysobre el cual reflexiona muy acertadamente EduardCarbonell en estas mismas páginas.

Cuarta fase

El museo es ya una realidad cuando existe un Proyectoarquitectónico, que permite visualizar el escenario quealbergará la colección y crear una imagen pública dela institución que se convertirá en la imagen delmuseo, tal como es habitual, dada la importancia ycalidad de los edificios museísticos.

La redacción del proyecto arquitectónico constituye unmomento muy delicado que exige al equipo redactorun amplio y completo conocimiento del Programaarquitectónico, en el que se han recogido todas lasnecesidades espaciales derivadas de la ejecución de losdemás programas de acción, y muy especialmente, delos Programas de colecciones y del Programa deexposición permanente, en su primera fase. Ambosserán los encargados de establecer los requisitos y características que deberán cumplir los espacios dedi-cados, tanto a la exposición permanente como a salasde reserva, y cuya correcta concepción será clave parael acierto del edificio.

Lamentablemente, hay edificios de museos que se con-ciben de espaldas a la realidad de la institución, no sóloen cuanto a las dimensiones, circulaciones, característi-cas espaciales, requisitos de iluminación, seguridad yconservación, sino de espaldas a algo tan fundamentalcomo el contenido y concepción de la exposición per-manente. Este último y grave error sólo puede ser sub-sanado con el trabajo previo de correcta definición delprograma de exposición permanente, antes mencionado,que deberá ser analizado y estudiado con la máximaatención por el equipo redactor del proyecto arquitec-tónico.

En España, y por la particularidad y riqueza del patri-monio histórico de carácter inmueble, los museos seubican, en gran parte, en edificios de carácter históri-co adaptados a su nuevo fin museístico, así lodemuestran las cifras recogidas en la publicaciónEstadística de los Museos y Colecciones de España2002 (AA.VV., 2005a, tabla 3.2).

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SECCIÓN II

Esta tendencia a utilizar edificios históricos para finesmuseísticos responde en gran medida al convenci-miento de que no hay mejor forma de conservar ymantener un edificio histórico que dándole un uso, ymás si éste es cultural. Sin embargo, no es aconsejableadoptar la decisión de crear un museo por mantenerun edificio, pues hay que tener muy presente que lasintervenciones en edificios históricos con la finalidadde su adaptación para museo suponen, no sólo unagran inversión, sino que exige de una serie de actua-ciones complejas y discutibles. La disyuntiva detratamiento del edificio, como bien integrante delPatrimonio Histórico y, por tanto, sometido a un régi-men de protección, frente a su necesaria adaptabili-dad a normas de accesibilidad de discapacitados,seguridad e higiene en el trabajo, condiciones de con-servación y seguridad de las colecciones, por no citarotros requisitos a los que debe atender como espaciopúblico, dibuja una intervención de grandes dificul-tades y difícil valoración (Figura 5).

Tampoco se debe olvidar que un museo es un edificiode elevado coste de mantenimiento y que una arqui-tectura concebida como espacio público no debe desa-

tender bajo ningún concepto esta responsabilidad, porlo tanto la concepción del inmueble en cuanto a susdimensiones, espacios, instalaciones y materiales debeestar siempre fundamentada sobre criterios de raciona-lidad y armonía con el presupuesto disponible y susestrictas necesidades.

Quinta fase

Una vez finalizado el proyecto arquitectónico se inicia-rá la elaboración final del programa de exposiciónpermanente, como requisito previo a la posteriorredacción del Proyecto de ejecución de la exposiciónpermanente. Para la realización de esta segunda fasedel programa de exposición permanente es impres-cindible contar con un equipo de profesionales cono-cedores de la disciplina científica en la que se adscribenlas colecciones del museo. Sus conocimientos son losúnicos capaces de articular un discurso expositivo decalidad científica y divulgativa. También este equipodeberá ser el responsable de mantener la actividad delmuseo en torno a la exposición permanente. Estas afir-maciones dirigen nuestra mirada sobre otro aspecto devital importancia en los nuevos museos como es la

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Desde el museo

5. Museo Sorolla, Madrid. Sala III (Foto: M. A. Otero)

dotación de profesionales de perfil técnico y científicocapaz de realizar estas labores desde los primerosmomentos del proyecto y con garantía de continuidad.

En la actualidad, y como solución a la dificultad dedotar a los museos con recursos humanos de carácterestable, se tiende a la contratación de estas labores aempresas externas que, sin duda, realizan estaslabores de forma adecuada, pero no dotan al museodel personal imprescindible para el cumplimiento delos fines de la institución. Por tanto, de la mismaforma que con anterioridad se solicitaba la dotaciónde recursos económicos estables, como requisitoimprescindible para la creación de un museo, se apun-ta la necesidad de dotar al museo de una plantillaestable, en número y cualificación profesional.

Sexta fase

Una vez finalizada la redacción del programa de exposi-ción permanente será el momento de iniciar la redac-ción de su Proyecto de ejecución, lo que convertirá enrealidad la propuesta expositiva. Esta labor será encar-gada a profesionales externos al museo, quienesdeberán diseñar una exposición permanente en dondela creatividad y novedad en las soluciones museo-gráficas no esté reñida sino en armonía con el contene-dor, y respete las condiciones exigidas para la seguridady conservación de las colecciones, la vocación divulgati-va y un sinfín de condicionantes exigidos en el progra-ma de exposición permanente. La instalación de laexposición permanente en las salas dedicadas a éstaserá la conclusión de un largo proceso que convertirá

al museo en un espacio visitable y permitirá su aperturaal público (Figura 6). Será el momento de la inaugu-ración.

Valoraciones finales

Si hasta aquí la mirada se ha ido deteniendo sobre losdiferentes momentos, cuestiones y decisiones másimportantes en la creación y puesta en marcha de unmuseo, es ahora el momento de sintetizar estas ideasy subrayar que un museo debe cumplir una serie deexigencias como:

a) Disponer de colección estable de bienes de valorhistórico, artístico, científico, técnico o decualquier otra naturaleza cultural.

b) Disponer de un inmueble adecuado a sus funciones.

c) Estar dotado de personal técnico estable con for-mación en museología y en las disciplinas científi-cas acordes con su contenido y funciones.

d) Garantizar las áreas funcionales básicas para elcumplimiento de los fines de la institución.

e) Disponer de infraestructura material y de servicios.

f) Contar con dotación presupuestaria anual estableque permita el cumplimiento de sus funciones yfines.

g) Regirse por un Plan Museológico.

h Cumplir la deontología profesional en el desarrol-lo de sus funciones.

Estos puntos coinciden con los requisitos propuestospara el reconocimiento de un museo por la comisiónde profesionales responsable de la redacción delproyecto de Reglamento de museos de titularidadestatal, en el seno de la Junta Superior de Museos.

Por tanto, y para finalizar esta mirada sobre la creaciónde museos, sólo resta recordar que tras la decisión decrear un museo se esconden un sinfín de compromisosy de trabajos de gran responsabilidad y trascendenciaque deben dotar a la institución de los puntos anterior-mente citados y que le configuran como museo.

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SECCIÓN II

6: Museo y Centro Nacional de Investigación de Altamira.Interior de la Neocueva (Foto: J. Guijarro)

La propuesta de aplicación del Plan Museológico,como herramienta capaz de garantizar que los nuevosmuseos alcancen sus objetivos y respondan a lasexpectativas que les han hecho surgir, no responde aotro deseo que el de mejorar y enriquecer el panorama

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museístico español, no sólo propiciando un mayornúmero de museos, sino creando museos de la máxi-ma calidad científica y divulgativa que escriban uno delos capítulos más importantes de la ya brillante histo-ria de los museos en España.

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Desde el museo

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