PARADIGMA EN LA GESTIÓN BASADA EN LAS PERSONAS

• Una herramienta informática permite a las empresas chequear su modelo de gestión con

las personas

• El sistema valora, pormenorizadamente, cuestiones básicas para que una organización

avance hacia un “Nuevo modelo de gestión con las personas” y, consecuentemente,

presta una atención especial al estado de la empresa en múltiples variables relacionadas

con la “Cultura de la gestión”, el “Sistema de gestión” y el “Sistema de dirección”

Las corrientes de pensamiento más recientes relacionadas con la gestión del

conocimiento y el manejo de los elementos intangibles ponen de relieve la importancia

crucial de las personas que componen una organización para el éxito de la misma. Las

mujeres y los hombres que forman parte de cualquier proyecto son en quienes se

deposita la mayor parte de los conocimientos que maneja la empresa y, como tales, se

convierten en un elemento escaso y sumamente valioso que, además, posee dos

cualidades importantes desde el punto de vista de la teoría de los recursos y las

capacidades: son difíciles de imitar y de sustituir.

Bajo estos principios, es necesario concluir que las personas deben tener un

protagonismo en los modelos de gestión, de tal manera que pueda crearse el mejor

entorno posible para la obtención de resultados innovadores y para el mantenimiento del

capital humano de las organizaciones. Con esta finalidad, el Departamento de Innovación

y Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa ha promovido y

financiado que la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi (ASLE) elabore una

herramienta informática que promueva avanzar hacia nuevos modelos de gestión

basados en las personas, que se construye sobre los tres ejes fundamentales de

cualquier organización: la “Cultura”, el “Sistema de Gestión” y el “Sistema de dirección”.

La “Cultura de gestión con personas” identifica, trabaja y mejora ésta como base de la

organización y la gestión con personas y hace referencia a los siguientes aspectos de la

empresa: la propiedad, la participación de las personas en la gestión y la transparencia de

ésta, la igualdad, la delegación para la asunción de responsabilidades y el liderazgo de la

dirección.

El “Sistema de gestión con personas” busca implantar un desarrollo que facilite la

realización personal de las mujeres y hombres en el trabajo. Incide directamente en los

siguientes elementos de la organización: la gestión de la política y estrategia; la gestión

de las personas; la gestión del liderazgo, y la gestión de la inteligencia emocional. El

apartado denominado

“Sistema de dirección” incluye análisis de las siguientes cuestiones: incorporación de

todas las personas sin exclusión en la definición de la política y de la estrategia; definición

y gestión de valores; orientación a la clientela; sustitución de jefes y jefas por líderes;

estructuras planas; autonomía y responsabilidad de las personas.

HERRAMIENTA DE AUTOANÁLISIS Paralelamente, y como parte indisociable de esta

propuesta para desarrollar nuevos modelos de gestión de las personas, se ha puesto en

marcha también un programa informático que permite a las empresas “autochequear” cuál

es el estado de su organización con respecto a cada una de estos principios. A través de

una serie de preguntas concisas y breves, el desarrollo virtual analiza con detalle la

situación de la empresa en cada uno de los diferentes aspectos que forman los pilares

fundamentales de la “Cultura de gestión con personas”, del “Sistema de gestión con

personas” y del “Sistema de dirección”. Una vez que la empresa ha respondido en su

propio ordenador a las cuestiones planteadas por el programa informático, éste responde,

instantáneamente, con una serie de gráficos que reflejan de forma transparente los

niveles de adaptación de la empresa a los nuevos modelos de gestión basados en las

personas”. Además, y lo que es más importante, el diseño ofrece la posibilidad de

tutorizar automáticamente un “Plan de mejora” y facilita la puesta en marcha de un “Plan

de actuación” para aproximar a la empresa hacia nuevos modelos de gestión basados en

las personas”.

LA CULTURA DE GESTIÓN CON PERSONAS El programa de autoanálisis desarrollado

examina los que, tal y como hemos señalado anteriormente, son los aspectos

fundamentales de los tres pilares que conforman esta propuesta para avanzar en los

nuevos modelos de gestión basados en las personas”: la Cultura, el Sistema de Gestión y

el Sistema de Dirección. En este sentido, y dentro la “Cultura de gestión con personas”, se

analizan en profundidad aspectos como la propiedad de la empresa, que influye en la

cohesión de la organización, clarifica el liderazgo y potencia la disposición de las

personas. También se valoran cuestiones como el grado de participación de las personas

en la gestión y la transparencia de ésta, teniendo en cuenta que la mejora de estos

elementos, directamente relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y las

políticas de comunicación, influye positivamente en el grado de compromiso de las

personas, en el desarrollo de sus competencias, en la credibilidad y en el surgimiento de

un adecuado clima de confianza. El sistema, dentro de este mismo capítulo dedicado a la

“Cultura de gestión con personas”, también indaga en cuestiones como la igualdad, la

delegación para la asunción de responsabilidades o el liderazgo en la dirección. Estos

aspectos, que inciden directamente en que la organización reflexione sobre elementos tan

importantes como sus políticas de contratación, la equiparación mujer/hombre, la

conciliación, la cultura de la delegación o la dirección participativa, tienen una importancia

fundamental en una adecuada gestión basadas en las personas, ya que modifican

positivamente la cohesión dentro del cuerpo empresarial y promueven un beneficioso

acercamiento entre las personas que conforman la organización, independientemente de

las responsabilidades de liderazgo de cada una de ellas.

EL SISTEMA DE GESTIÓN CON PERSONAS La herramienta informática que ayuda a

las organizaciones a revisar sus capacidades para alcanzar nuevos modelos de gestión

basadas en las personas permite a la empresa autoevaluarse en aspectos como su

gestión de la política y estrategia, de las personas y del liderazgo, así como en su gestión

de la inteligencia emocional. Estos elementos repercuten en el “Sistema de gestión con

personas” y, al incidir sobre cuestiones trascendentales que afectan a la política, la

estrategia y el liderazgo de la compañía, encierran una importancia crucial para el

cumplimiento de los objetivos, para aumentar la satisfacción de las personas mejorando

su actitud y su aptitud, y para que las emociones tenga, también, un tratamiento favorable

en la empresa. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN La tercera fase de autoevaluación que

posibilita el sistema informático permite a la organización identificar su capacidad para

incorporar a todas las personas a la política y estrategia de la empresa y, además, evalúa

la definición y la gestión de los valores de la organización, la adaptación de ésta a las

expectativas de su clientela, el grado que se da en la misma de sustitución de jefes y jefas

por líderes, la orientación hacia estructuras planas y el nivel de autonomía de las

personas. Todas éstas son cuestiones estratégicas si la organización quiere caminar con

éxito hacia nuevos modelos de gestión basados en las personas, ya que inciden

directamente en el grado de implicación/motivación de las mismas, en su nivel de

compromiso y sentimiento de pertenencia, satisfacción, orientación hacia la clientela,

aumento de

LOS PILARES DE LAS GESTION DE LAS PERSONAS RELEVANTE

La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración. La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional. La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados. La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría P. Senge, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas. En la búsqueda de habilidades transformadoras, la gestión gerencial encuentra cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que permita a la

organización contar con una ruta que pueda llevar a resultados tangibles. La propuesta, que a continuación presento, parte de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de seguimiento y acompañamiento de tal manera que pueda corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados. Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos cuatro componentes a los cuales me referiré someramente: a. El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes” [2] Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada. El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión. El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran. b. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.

“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” [3] Es la mejor invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas. c. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes. Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización. De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este camino. Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir. Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado. El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma. El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al cliente. d. La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se

detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado. Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente. La transformación es condición, no situación, esto nos lleva entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.

Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia

corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la

organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá

pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera

secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer en cada

uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una acción de

intervención para la organización se integren los demás componentes y que se

identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión

transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales..

La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace será lo que permita

encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día,

organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los

colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres

afirmaciones: Esta es una empresa donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y

vale la pena invertir”

Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves

para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se conviertan en los

ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados.

MODELO DE GESTION DE RECURSO HUMANO POR COMPETENCIA

¿Qué se entiende por competencias?

De entre las distintas definiciones que existen del concepto de competencias destacamos el siguiente:

Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la

Organización pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los

objetivos empresariales

Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el:

SABER: El conocimiento es elemento básico e indispensable para poder desarrollar una

actividad de manera exitosa.

PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una materia

concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempeñar con éxito su trabajo.

Sirva como ejemplo el de un aficionado al fútbol, por muchos conocimientos que tenga de

dicho deporte, no podrá jugar en un equipo de élite si no tiene ciertas habilidades como la

velocidad en regate, control del balón, potencia en los remates a puerta,...

QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud

favorable, difícilmente podrá alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo

del fútbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por “problemas de

actitud” ha quedado apartado del mundo de la competición

Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias

será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y medir en que grado se

requieren en la organización y en las personas.

En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en

la configuración de las competencias ya que a través de estos se hacen “visibles” las competencias en

las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeño.

Principios básicos en la definición de un Inventario de Competencias

El inventario de competencias es el listado detallado de las competencias de una organización con sus

correspondientes definiciones y comportamientos agrupados por niveles de desempeño. Para la

definición de un inventario de competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:

Nombre y denominación verbal clara y precisa. Las descripciones de compe-tencias muy complejas

acaban por no entenderse y no adaptarse a la realidad de la empresa. Las competencias de una

organización han de surgir de las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definición de

las mismas surja de la empresa y no se adopten modelos “estándar”.

Las competencias han de estructurarse en base a niveles que respondan a comportamientos

observables y no a criterios subjetivos. La nivelación de las competencias permite cuantificar, en cierto

modo, la gestión de personas, pero esta nivelación debe hacerse en base a unas conductas

observables. Este proceso permite hacer más objetiva dicha gestión.

Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se apliquen para la descripción

de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripción y nivelación que las utilizadas para la

nivelación de las competencias de las personas.

Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este sentido las competencias deben

ser el lenguaje común para los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo,…

La competencia “Planificación / Organización”, además de su definición se encuentra graduada en

cuatro niveles. Esta información, como veremos más en detalle en la metodología de implantación,

surge del trabajo con los expertos de la organización y establece una serie de comportamientos que son

observables en el desempeño de un trabajo concreto. Asimismo, esta competencia puede aplicarse a un

puesto como requerimiento del mismo: como ejemplo, el puesto de responsable de administración

posee esta competencia con un nivel 3 avanzado, pero cualquier persona que ocupe dicho puesto podrá

tener un perfil competencial distinto con otro nivel por encima o por debajo del mismo.

Otros ejemplo de competencias pueden ser la capacidad de negociación, trabajo en equipo, orientación

al cliente,...u otras, con un componente técnico más marcado, como el manejo de maquinaria, sistemas

de información,.. Como comentábamos al inicio de este apartado, el inventario de competencias vendría

definido por un listado de n competencias definidas

Un enfoque del Modelo de Gestión por Competencias

Una vez analizado brevemente el concepto de competencia, vamos a trabajar su utilidad dentro de la

empresa a través del denominado Modelo de Gestión por Competencias entendido como:

“Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las competencias, busca la mejor adaptación

entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales”

El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que

convergen en la elaboración de un mismo inventario de competencias:

Los puestos ( u otro nivel organizativos como funciones, procesos,…): Definición y nivelación

de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.

Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas.

A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las personas de la

organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la

gestión de personas (se-lección, formación,…) en torno al Modelo definido.

Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias son los siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Quienes

realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos son las personas. El

modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de referencias para los

empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo

en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del mañana.

Mejorar la adecuación persona-puesto. La obtención del perfil competencial de los puestos

y de las personas, supone para la organización una fuente de información para mejorar la

adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparación, nos permite gestionar las

diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones

dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de

evaluación.

Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como las

principales funciones de RRHH selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación,

el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como “lenguaje común”. De

este modo, desde que una persona es candidato a un puesto, las pruebas de selección han

de estar diseñadas en base al perfil competencial de la posición vacante. Una vez que esa

persona pase a ser empleado, se harán patentes una serie de necesidades formativas para

mejorar el desempeño y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificación de

potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. Así mismo, periódicamente, su

responsable directo le definirá unos objetivos cualitativos (vinculados al proceso de

evaluación) que actualicen su perfil competencial y finalmente, incluso podrá ser retribuido en

parte por el logro de dichos objetivos

TALLER

1. Cuáles son los pilares de la gestión de las personas?

2. Como contribuye el enfoque de competencias a la selección de RRHH

3. Puede aplicarse un mismo modelo de gestión de recurso humano por

competencias para varias empresas? Sustente su respuesta

4. Que debo hacer con el modelo de gestión de recurso humano por

competencia cuando ha cambiado la visión de sus organización? Sustente

su respuesta

5. Es posible desarrollar las competencias que requieren las personas de su

organización? Sustente su respuesta