Un Nuevo Mandato para Recursos Humanos

Por Dave Ulrich

RH debe ser definido no por lo hace, si no por lo que entrega. Debemos acabar con RH? En años recientes, un numero de personas que estudian y escriben acerca

de negocios – conjuntamente con muchos que los manejan – han estado debatiendo esta pregunta. El

debate se desprende de serias y difundidas dudas acerca de la contribución de HR al desempeño

organizacional. Y aunque mucho me agrada la gente de RH – he estado trabajando en el campo como

investigador, profesor y consultor por 20 años – tengo que estar de acuerdo que existen buenas razones

para la asediada reputación de RH. Es frecuentemente inefectivo, incompetente y costoso; en una frase,

quita valor. Ciertamente, si RH fuera a permanecer configurado en muchas compañías del mismo modo en

que está hoy, yo tendría que contestar a la pregunta anterior con un rotundo “Sí – acaben esa cosa!”

Pero la verdad es que RH nunca ha sido más necesario. Las fuerzas competitivas que enfrentan los

gerentes actualmente y continuaran confrontando en el futuro, demandan excelencia organizacional. Los

esfuerzos para lograr tal excelencia – a través de un enfoque en aprendizaje, calidad, trabajo en equipo y

reingeniería -- están siendo jalonados por la forma como las organizaciones consiguen hacer las cosas y la

manera como tratan a su gente. Estos son problemas fundamentales de RH. Para afirmarlo claramente: el

logro de la excelencia organizacional debe ser el trabajo de RH.

La pregunta para los gerentes senior, entonces, no es Debemos acabar con RH? Sí no Qué debemos

hacer con RH? La respuesta es: crear un rol y agenda completamente nuevos para el campo que se enfoca

no en las actividades tradicionales de RH, tales como colocaciones de personal (staffing) y compensación,

si no en resultados. RH no debe ser definido por lo que hace, si no por lo que entrega – resultados que

enriquecen el valor de la organización a los clientes, inversionistas y empleados.

Mas específicamente, RH puede colaborar en la entrega de excelencia organizacional en las cuatro

formas siguientes:

•

•

•

Primero, RH debe convertirse en un socio de los gerentes senior y de línea en la ejecución de

estrategias, ayudándoles a mover la planeación de la sala de conferencias al mercado.

Segundo, debe convertirse en un experto en la forma como el trabajo es organizado y ejecutado,

entregando eficiencia administrativa para asegurar que los costos sean reducidos mientras la

calidad se mantiene.

Tercero, debe convertirse en el defensor de los empleados, representando vigorosamente sus

preocupaciones ante la alta gerencia y al mismo tiempo trabajar para aumentar la contribución

de los empleados; esto es, el compromiso de los empleados para con la organización y su

capacidad para producir resultados.

• Y finalmente, RH debe convertirse en un agente de transformación continua, moldeando

procesos y una cultura que conjuntamente mejoren la capacidad para el cambio de una

organización.

No se equivoquen: esta nueva agenda para RH es un viraje radical de su status quo actual. En

la mayoría de las compañías hoy, HR está sancionado a jugar a policía de la política y ser un perro

guardián de las regulaciones. Maneja el papeleo involucrado en contratar y despedir, maneja los

aspectos burocráticos de los beneficios y administra las decisiones de compensación tomadas por

otros. Cuando la alta gerencia le ha otorgado mas poder, puede supervisar reclutamiento, manejar

entrenamiento y programas de desarrollo o diseñar iniciativas para aumentar la diversidad en el

lugar de trabajo. Pero el hecho permanece: las actividades de RH parecen estar – y frecuentemente

lo están – desconectadas del trabajo real de la organización. La nueva agenda, sin embargo,

significaría que cada una de las actividades de RH ayudarían a la compañía, en alguna forma

concreta, a servir mejor sus clientes o de otra manera, a aumentar el valor de los accionistas.

Puede RH transformase a sí mismo ahora? Absolutamente no. De hecho, la responsabilidad

primaria para transformar el rol de RH pertenece al Presidente y a cada gerente de línea que debe

lograr resultados. La razón? Los gerentes de línea tienen la responsabilidad ultima tanto de los

procesos como de los resultados de la compañía. Ellos responden a los accionistas por la creación

de valor económico, a los clientes por crear valor de producto o servicio y a los empleados por crear

valor en el lugar de trabajo. Se deduce que ellos deben liderar el camino integrando plenamente a

RH con el trabajo real de la compañía. Evidentemente, para hacerlo, ellos se deben convertir

también en defensores de RH. Deben darse cuenta que el éxito competitivo es una función de la

excelencia organizacional. Más importante aun, ellos deben hacer responsable a RH por su entrega.

Es claro que la línea no debe imponer la nueva agenda a la gente de RH. Mas bien, los

gerentes operacionales y los de RH deben conformar una sociedad para que rápida y completamente

vuelvan a concebir y a configurar la función – reconstruirla de una dedicada a actividades a otra

comprometida con resultados. El proceso será diferente en cada organización, pero los resultados

serán los mismos: una era de negocios donde la pregunta Debemos acabar con RH? sea considerada

totalmente ridícula.

Por Qué RH Significa Más Hoy qué Nunca?

Independientemente de la industria, el tamaño o localización, hoy las compañías enfrentan

cinco críticos retos de negocio. Colectivamente, estos retos requieren que las organizaciones

construyan nuevas capacidades. Quién es actualmente responsable por el desarrollo de esas

capacidades? Todos – y nadie. Ese vacío es la oportunidad de RH de jugar un rol de liderazgo en la

capacitación de la organización para lograr los siguientes retos competitivos:

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Globalización. Lejanos están los días cuando las compañías creaban productos

domésticamente y los exportaban “como estaban.” Con la rápida expansión de los mercados

globales, los gerentes están luchando para equilibrar la paradójica demanda que piensa globalmente

pero actúa localmente. Ese imperativo requiere que ellos muevan gente, ideas, productos e

información alrededor del mundo para satisfacer necesidades locales. Deben agregar nuevos e

importantes ingredientes a la mezcla cuando están elaborando la estrategia: situaciones políticas

volátiles, problemas de comercio global controvertidos, tasas de cambio fluctuantes y culturas

ajenas. Deben ser mas que nunca letrados en las formas de los clientes, comercio y competencia

internacionales. En resumen, la globalización requiere que la organización aumente su capacidad de

aprendizaje y colaboración y gerencie diversidad, complejidad y ambigüedad.

Rentabilidad a través de Crecimiento. Durante la década pasada, la mayoría de las

compañías occidentales han estado limpiando basura, utilizando la reducción de tamaño

(downsizing), reingeniería, reduciendo niveles y consolidándose para aumentar eficiencia y reducir

costos. Las ganancias de tales trabajos, sin embargo, ya han sido realizadas y los ejecutivos tendrán

ahora que prestar atención a la otra parte de la ecuación de la rentabilidad: crecimiento del ingreso.

La tendencia hacia el crecimiento de los ingresos, sobra decirlo, coloca exigencias únicas

sobre una organización. Las compañías que buscan adquirir nuevos clientes y desarrollar nuevos

productos deben ser creativas e innovadoras y deben promover el libre flujo de información y

aprendizaje compartido entre los empleados. Deben también adoptar una mayor orientación al

mercado – mayor contacto con las rápidamente cambiantes y disparatadas necesidades de sus

clientes. Y las compañías que buscan crecimiento a través de fusiones, adquisiciones o

coinversiones (joint ventures) requieren otras capacidades tales como habilidades finamente

refinadas para integrar los procesos de trabajo y culturas de diferentes organizaciones.

Tecnología. Desde la videoconferencia hasta la Internet, la tecnología ha convertido nuestro

mundo en más pequeño y rápido. Ideas y cantidades masivas de información están en constante

movimiento. El reto para los gerentes es hacer buen y sensato uso de lo que la tecnología puede

ofrecer. No toda la tecnología agrega valor. Pero la tecnología puede y afectará el cómo y el dónde

se realiza el trabajo. En los años venideros, los gerentes requerirán descifrar como hacer de la

tecnología una parte viable y productiva de su ambiente de trabajo. Necesitaran estar delante de la

curva de información y aprender a apalancarla para obtener resultados de negocios. De otra manera,

arriesgan ser absorbidos por una ola de datos – no ideas.

Capital Intelectual. El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa

para las compañías que venden ideas y relaciones (piensen en servicios profesionales, software y

compañías de tecnología) y una ventaja indirecta para aquellas compañías que están tratando de

diferenciarse a sí mismas por la forma como sirven a sus clientes. De ahora en adelante, las

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compañías exitosas serán aquellas que son más aptas para atraer, desarrollar y retener individuos

que puedan conducir una organización global que responda tanto a sus clientes como a las inmensas

oportunidades que ofrece la tecnología. Por lo tanto, el reto para las organizaciones es asegurarse

que tienen la capacidad para encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener tales individuos

talentosos.

Cambio, Cambio y Más Cambio. Tal vez el mayor reto competitivo que las compañías

enfrentan es ajustarse – obviamente, abarcándolo – al interminable cambio. Deben estar en

capacidad de aprender rápida y continuamente, innovar sin cesar y adoptar imperativos estratégicos

rápida y más confortablemente. Cambio constante significa que las organizaciones deben crear un

inconformismo saludable con el status quo, una habilidad para detectar tendencias emergentes mas

rápidamente que la competencia, una capacidad para tomar decisiones rápidas y la agilidad para

buscar nuevas formas de hacer negocios. En otras palabras, para prosperar, las compañías

requerirán en un estado de nunca acabar de transformación, perpetuamente creando cambio

fundamental y duradero.

El Nuevo Rol de RH

Los cinco retos descritos anteriormente que cobijan los negocios: la unica arma competitiva

que queda es organización. Tarde o temprano, las formas tradicionales de competitividad – costo,

tecnología, distribución, manufactura y características de producto –pueden ser copiadas. Se han

convertido en fichas para apostar. Usted debe tenerlas para ser un jugador, pero no le garantizan que

ganará.

Ganar, en la nueva economía, surgirá de las capacidades organizacionales tales como,

velocidad, respuesta, agilidad, capacidad de aprendizaje y competencia de los empleados. Las

organizaciones exitosas serán aquellas que sean capaces de transformar rápidamente la estrategia en

acción; manejar procesos inteligente y eficientemente; maximizar la contribución y el compromiso

de los empleados y crear las condiciones para un cambio sin fronteras. La necesidad de desarrollar

esas capacidades nos retorna al mandato para RH enunciado al comienzo de este articulo. Veamos

con mayor detenimiento cada uno de los imperativos de RH en turno.

Convertirse en Socio de la Ejecución de Estrategias. No voy a argumentar que RH debe

hacer la estrategia. La estrategia es la responsabilidad del equipo ejecutivo de una compañía – del

cual RH es un miembro. Para conseguir llegar a ser un socio estratégico de la alta gerencia con

todas las de la ley, sin embargo, los ejecutivos de RH deben impeler y guiar serias discusiones sobre

como organizar la compañía para desarrollar su estrategia. La creación de las condiciones para esta

discusión involucra cuatro pasos.

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Primero, RH debe ser responsable de la definición de una arquitectura organizacional. En

otras palabras, debe identificar el modelo subyacente de la manera como la compañía conduce sus

negocios. Varios bien establecidos marcos de referencia pueden ser utilizados. El modelo de la

estrella de Jay Galbraith, por ejemplo, identifica cinco componentes organizacionales esenciales:

estrategia, estructura, compensación, procesos y gente. El bien conocido marco de las 7-S creado

por McKinsey & Company distingue siete componentes en la arquitectura de una compañía:

estrategia, estructura, sistemas, gente (staff), estilo, habilidades y valores compartidos.

No tiene mayor importancia cual marco utilicen las personas de RH para definir la

arquitectura de la compañía, mientras sea sólido. Lo importante es que una arquitectura puede ser

articulada explícitamente. Sin esa claridad, los gerentes pueden volverse miopes acerca de cómo

funciona la compañía – y por lo tanto acerca de lo que impulsa la implementación de la estrategia y

de lo que la puede obstaculizar. Ellos pueden percibir la estructura solo como la fuerza impulsora

detrás de acciones y decisiones y despreciar sistemas o habilidades. O pueden entender la compañía

principalmente en términos de sus valores y darle atención inadecuada a la influencia del sistema –

esto es, ejecución de la estrategia – de cómo se realiza el trabajo.

La alta gerencia debe solicitarle a RH que juegue el papel de un arquitecto llamado a un

edificio ya construido para que dibuje sus planos. El arquitecto toma medidas, calcula dimensiones,

señala ventanas, puertas y escaleras; y examina la infraestructura de plomería y calefacción. El

resultado es un amplio y comprensivo juego de planos que contiene todas las partes del edificio y la

forma como trabajan entre sí.

A continuación, RH debe ser responsable por conducir una auditoria de la organización. Los

planos pueden iluminar los lugares de una casa que requieren mejoras inmediatas; los planes de la

arquitectura organizacional pueden ser igualmente útiles. Ellos son críticos para ayudar a la

gerencia a identificar cuales componentes de la compañía deben cambiar con el fin de facilitar la

ejecución de la estrategia. Nuevamente, el role de RH es guiar el dialogo acerca de los planos de la

compañía.

Consideren una compañía en la cual HR definió la arquitectura de la organización en

términos de su cultura, competencias, compensación, gobierno, procesos de trabajo y liderazgo. La

gente de RH estuvo en capacidad de utilizar ese modelo para guiar a la gerencia a través de

rigurosas discusiones de “encaje” – encajó la cultura de la compañía en sus metas estratégicas, lo

hicieron las competencias y demás? Cuando la respuesta fue negativa, RH estuvo en capacidad de

guiar una discusión sobre como obtener o desarrollar lo que faltaba. (Para un ejemplo de las

preguntas hechas en esta discusión, véase tabla “Desde la Arquitectura Hasta la Auditoría.”)

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DESDE LA ARQUITECTURA HASTA LA AUTORÍA

Después que RH ha definido la arquitectura subyacente de la compañía,

puede utilizar un marco de referencia como el que se presenta a continuación

para guiar la organización a través de la discusión y el debate del proceso de auditoria.

Preguntas Calificación

(1-10)

Descripción de

Mejores

Prácticas

Brecha entre

Prácticas

Actuales de la

Compañía y

Mejores

Prácticas

CONJUNTO

MENTAL

COMPARTIDO

Hasta qué punto tiene nuestra

compañía la cultura adecuada

para alcanzar sus metas?

COMPETENCIA Hasta qué punto tiene nuestra

compañía el conocimiento,

habilidades y capacidades

requeridas?

CONSECUENCIA

S

Hasta qué punto tiene nuestra

compañía las medidas,

compensaciones e incentivos

apropiados?

GOBIERNO Hasta qué punto tiene nuestra

compañía la estructura

organizacional, sistema de

comunicación y políticas

adecuadas?

CAPACIDAD

PARA EL

CAMBIO

Hasta qué punto tiene nuestra

compañía la habilidad para

mejorar procesos de trabajo,

cambiar y aprender?

LIDERAZGO Hasta qué punto tiene nuestra

compañía el liderazgo para

alcanzar sus metas?

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El tercer rol de RH como un socio estratégico es identificar métodos para renovar las partes

de la arquitectura organizacional que lo requieran. En otras palabras, los gerentes de RH deben ser

asignados para liderar propuestas, creación y debates de mejores practicas en programas de cambio

culturales, por ejemplo, o en sistemas de evaluación y compensación. Similarmente, si la

implementación de la estrategia requiere, digamos, una estructura organizacional basada en equipos,

RH seria responsable por recomendar a la alta gerencia, los enfoques más modernos para la

creación de esta estructura.

Cuarto y finalmente, RH debe apersonarse de su propio trabajo y fijar prioridades claras. En

un momento dado, las personas de RH pueden tener una docena de iniciativas en su mira, tales

como pago por desempeño, trabajo en equipo global y experiencias de desarrollo de aprendizaje

activo. Pero para estar realmente ligado a los resultados de los negocios, RH requiere unir fuerzas

con los gerentes operativos para evaluar sistemáticamente el impacto y la importancia de cada una

de estas iniciativas. Cuáles están realmente alineadas con la implementación de la estrategia?

Cuáles deben ser atendidas inmediatamente y cuáles pueden esperar? Cuáles, en resumen, estan

ligadas a los resultados de negocio?

Ya que convertirse en un socio estratégico significa un rol enteramente nuevo para RH,

puede requerir la adquisición de nuevas habilidades y capacidades. Su personal, por ejemplo, puede

necesitar mas educación con el fin de desempeñar la clase de análisis profundo que una auditoria

organizacional implica. En ultima instancia, tal conocimiento le permitirá a RH agregar valor al

equipo ejecutivo con suficiente confianza. A su debido tiempo, el concepto de RH como un socio

estratégico tendrá sentido de negocio.

Convertirse en Experto Administrador. Por décadas, los profesionales de RH han sido

denominados como administradores. En su nuevo rol como expertos administradores, sin embargo,

deberán despojarse de su imagen tradicional de policía de la elaboración de reglas de la política,

pero asegurándose que todo el trabajo rutinario requerido en las compañías se lleve a cabo

adecuadamente. Para desplazarse de su antiguo rol de administrador a su nuevo papel, las personas

de RH tendrán que mejorar su eficiencia tanto de su propia función como la de la organización

completa.

Dentro de la función de RH existen docenas de procesos que pueden ser realizados mejor,

más rápido y más barato. Encontrar y arreglar esos procesos es parte del trabajo del nuevo RH.

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Algunas compañías ya han adoptado estas tareas y los resultados son impresionantes. Una compañía

ha creado un programa de beneficios totalmente automatizado y flexible que los empleados pueden

manejar sin necesidad de papeleo; otra ha utilizado la tecnología para tamizar hojas de vida y

reducir el ciclo para contratar nuevos candidatos y una tercera, ha creado una cartelera electrónica

que le permite a los empleados comunicarse con los ejecutivos senior. En todos los tres casos, la

calidad del trabajo de RH fue mejorada y los costos rebajaron, generalmente por medio de la

remoción de pasos o apalancamiento de tecnología.

Pero la disminución de costos no es el único beneficio de convertir a RH en el experto

administrativo de la organización. Al mejorar la eficiencia RH construirá credibilidad, lo cual a su

vez, abrirá puertas para que pueda convertirse en un socio en la ejecución de estrategias. Considere

el caso de un Presidente que tenía una muy baja opinión del personal de RH de la compañía después

de que ellos le enviaron una carta a un candidato para un puesto ofreciéndole una cifra de salario

con el punto decimal en el lugar equivocado. (La candidata llamó al Presidente y bromeó que ella

no sabía que el puesto la fuera a hacer millonaria.) Fue solamente después que el personal de RH

probó que ellos podían adecuar los procedimientos y sistemas de la organización para entregar un

servicio administrativo sin fallas que el Presidente finalmente se sintió tranquilo y le dio a RH un

asiento en la mesa de estrategias.

Los ejecutivos de RH pueden solamente probar su valor como expertos administrativos por

medio del replanteamiento de cómo se hace el trabajo a través de la organización. Por ejemplo, ellos

pueden diseñar e implementar un sistema que permita a varios departamentos compartir servicios

administrativos. En Amoco, por ejemplo, RH ayudó a crear una organización de servicio

compartido que cubre 14 unidades de negocio. RH puede también crear centros de expertismo que

recogen, coordinan y diseminan información vital acerca de tendencias de mercado, por ejemplo, o

procesos organizacionales. Tales grupos pueden actuar como consultores internos, no solamente

ahorrándole dinero a la compañía si no también mejorando su situación competitiva.

Convertirse en Defensor de los Empleados. El trabajo hoy es más exigente que nunca –

continuamente se les solicita a los empleados que hagan más con menos. Y a medida que las

compañías retiran el antiguo contrato de empleo, el cual estaba basado en seguridad y promociones

predecibles, lo reemplazan con promesas vagas de confianza, los empleados responden en

concordancia. Su relación con la organización se vuelve transaccional. Ellos entregan su tiempo

pero no mucho más.

Esa clase de contribución recortada es una fórmula para el fracaso de la organización. Las

compañías no pueden triunfar a menos que sus empleados estén comprometidos totalmente.

Empleados comprometidos – esto es, empleados quienes creen ser valorados – comparten ideas,

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trabajan más duro que el mínimo requerido y se relacionan mejor con los clientes, para nombrar tan

sólo tres beneficios.

En su nuevo rol, los profesionales de RH deben ser responsables por asegurar que los

empleados estén comprometidos – qué ellos sientan éste compromiso con la organización y

contribuyan plenamente. En el pasado, RH buscó ese compromiso atendiendo las necesidades

sociales de los empleados – picnics, fiestas, campañas del Camino Unido y demás. Mientras que

éstas actividades deben aún ser organizadas, la nueva agenda de RH las reemplaza. RH debe ahora

tomar la responsabilidad de orientar y entrenar los gerentes de línea acerca de la importancia de que

los empleados tengan alta moral y cómo conseguirla. Adicionalmente, el nuevo RH debe ser la voz

de los empleados en las discusiones de gerencia; ofrecer a los empleados oportunidades para

crecimiento personal y profesional y suministrar recursos que ayuden a los empleados a alcanzar las

exigencias puestas sobre ellos.

La orientación y el entrenamiento de los gerentes de línea sobre cómo conseguir la alta moral

de los empleados puede ser lograda utilizando varias herramientas, tales como talleres, reportes

escritos y encuestas a los empleados. Tales herramientas pueden ayudar a los gerentes a comprender

las fuentes de baja moral dentro de la organización – no sólo específicamente sí no también

conceptualmente. Por ejemplo, RH puede informar a la línea que el 82% de los empleados se

sienten desmoralizados debido a una reciente reducción de tamaño (downsizing). Esto es útil. Pero

más que eso, RH debe ser responsable de la educación de la línea acerca de las causas de la baja

moral de los empleados. Por ejemplo, es generalmente acordado entre los expertos de

comportamiento organizacional que la moral de los empleados disminuye cuando la gente cree que

las exigencias puestas sobre ellos exceden los recursos disponibles para lograr esas demandas. La

moral también cae cuando las metas no son claras, las prioridades están desenfocadas o las medidas

del desempeño son ambiguas. RH sirve un papel importante al presentar un espejo enfrente de los

ejecutivos senior.

RH puede jugar un rol crítico al recomendar maneras para suavizar problemas de moral. Las

recomendaciones pueden ser tan simples como urgir la contratación de personal de soporte

adicional o tan complejas como sugerir que se considere la reingeniería para ciertas tareas. El nuevo

rol de RH puede también involucrar la sugerencia que más equipos sean utilizados en algunos

proyectos o que se les de mayor control a los empleados sobre sus propios programas de trabajo.

Puede significar sugerir a los ejecutivos de línea que presten atención a la posibilidad de que

algunos empleados están ejecutando trabajos aburridos o repetitivos. RH en Baxter Healthcare, por

ejemplo, identificó el trabajo aburrido como un problema y luego ayudó a resolverlo por medio del

rediseño de procesos de trabajo para conectar los empleados con los clientes más directamente.

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Conjuntamente con la educación de los gerentes operativos acerca de la moral, el personal de

RH debe abogar también por los empleados – ellos deben representar los empleados ante la

gerencia y ser su voz en las discusiones de esta. Los empleados deben confiar que cuando se toman

decisiones que les afecta (tales como el cierre de una planta), el involucramiento de RH en el

proceso de toma de decisión representa claramente el punto de vista de los empleados y apoya sus

derechos. Tal defensa no puede ser invisible. Los empleados deben saber que RH es su voz antes de

que ellos comuniquen sus opiniones a los gerentes de RH.

Convertirse en Agente de Cambio. Para adaptar una frase, el Cambio ocurre. Y la velocidad

del cambio hoy, dada la globalización, la innovación tecnológica y acceso a la información es

absolutamente impresionante. Dicho esto, la principal diferencia entre ganadores y perdedores en

negocios será la capacidad para responder a la velocidad del cambio. Los ganadores serán aquellos

que estén en capacidad de adaptar, aprender y actuar rápidamente. Los perdedores gastarán su

tiempo tratando de controlar y aprender a manejar el cambio.

El nuevo RH tiene como cuarta responsabilidad el trabajo de construir la capacidad de la

organización para adoptar y capitalizar el cambio. Asegurará que las iniciativas de cambio que sean

enfocadas a la creación de equipos de alto desempeño, reducción del tiempo de ciclo de innovación

o la implementación de nueva tecnología, estén definidas, desarrolladas y entregadas

oportunamente. RH puede también asegurar que las declaraciones de visiones amplias (tales como,

Seremos el líder global en nuestros mercados) sean transformadas en comportamientos específicos

ayudándole a los empleados a descifrar que trabajos pueden suspender, empezar y continuar

realizando para hacer la visión real. En Hewlett-Packard, RH ha ayudado a asegurar que el valor de

la compañía de tratar a los empleados con confianza, dignidad y respeto se traduce en prácticas que,

por ejemplo, da a los empleados mayor control sobre cuándo y cómo trabajan.

El cambio tiene una manera de asustar a la gente – asustarlos hasta la falta de acción. El rol

de RH como agente de cambio es reemplazar resistencia con resolución, planeación con resultados

y temor al cambio con entusiasmo acerca de sus posibilidades. Cómo? La respuesta se encuentra en

la creación y utilización de un modelo de cambio. (Para un ejemplo de un modelo de cambio muy

efectivo, desarrollado y utilizado extensivamente por GE véase la tabla “El Cambio Principia

Preguntándose Quién, Por Qué, Qué y Cómo.”) Los profesionales de RH deben introducir tal

modelo a sus organizaciones y guiar a los equipos ejecutivos a través del mismo – esto es, conducir

la conversación y el debate que responde la multitud de preguntas que levanta. El modelo, en

resumen, debe ser una herramienta gerencial defendida por RH. Ayuda a una organización a

identificar los factores clave de éxito para el cambio y evalúa las fortalezas y debilidades de la

organización respecto a cada uno de los factores. El proceso puede ser arduo, pero puede ser uno de

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los roles más valiosos que RH puede jugar. Como agentes de cambio, los profesionales de RH no

ejecutan por sí mismos el cambio – pero se aseguran que este sea llevado a cabo.

Consideren el caso de una compañía cuyo equipo de alta gerencia anunció que “valorar la

diversidad” era una prioridad tope para 1996. Pasado un semestre, el equipo se dio cuenta que la

iniciativa de diversidad había recibido más retórica que acción. Los profesionales de RH de la

compañía le solicitaron al equipo que invirtiera varias horas realizando el perfil de la iniciativa de

diversidad utilizando un modelo de cambio.

EL CAMBIO PRINCIPIA PREGUNTÁNDOSE

QUIÉN, POR QUE, QUE Y COMO

El personal de RH en GE utilizó este modelo de cambio para guiar un proceso de

transformación en la compañía.

Factores de Éxito Clave

para El Cambio

Preguntas para Evaluar y Lograr

Los factores de Éxito Clave para El Cambio

Liderando el cambio (Quién es responsable?)

Tenemos un líder. . . Quién posee y defiende el cambio? Quién públicamente se compromete con su realización? Quién conseguirá los recursos necesarios para sostenerlo? Quién pondrá el tiempo personal y la atención requerida para conseguirlo?

Creando una necesidad compartida (Por qué hacerlo?)

Los empleados. . . Ven la razón para el cambio? Comprenden el por qué es importante? Ven cómo les ayudará a ellos y al negocio en el corto y largo plazo?

Moldeando una visión (Cómo lucirá cuando se haya realizado?)

Los empleados. . . Ven los resultados del cambio en términos de comportamiento (esto es, en términos de lo que ellos harán diferentemente cómo un resultado del cambio)? Se entusiasman acerca de los resultados de lograr el cambio?Entienden cómo beneficiará a los clientes y a otros jugadores o participantes?

Movilizando el compromiso (Quién más necesita estar involucrado?)

Los patrocinadores del cambio. . . Reconocen quién más requiere estar comprometido con el cambio para que este ocurra? Saben cómo construir una coalición de apoyo para el cambio? Tienen la capacidad para conseguir el apoyo de los individuos clave en la organización? Tienen la capacidad de construir una matriz de responsabilidades para hacer que el cambio ocurra?

Modificando sistemas y estructuras (Cómo será institucionalizada?)

Los patrocinadores del cambio. . . Entienden cómo vincularlo a otros sistemas de RH tales como colocación de personal, entrenamiento, evaluación,

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compensación, estructura y comunicación? Reconocen las implicaciones en el sistema del cambio?

Monitoreando el progreso (Cómo será medido?)

Los patrocinadores del cambio. . . Tienen un medio para medir su éxito? Planean referenciar el progreso contra tanto los resultados del cambio como de su proceso de implementación?

Haciéndolo duradero (Cómo principiará y se logrará su duración?)

Los patrocinadores del cambio. . . Reconocen los primeros pasos de iniciación? Tienen unos planes a corto y largo plazo para mantener la atención enfocada en el cambio? Tienen un plan para adaptar el cambio a través del tiempo?

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(Ver gráfica “Perfil de una Iniciativa de Cambio en Apuros.”) El análisis resultante reveló que la iniciativa

de diversidad fracasaría a menos que el equipo de la alta gerencia explorara varias preguntas críticas, entre

ellas: Por qué estamos buscando diversidad? Cuáles serán los beneficios para el negocio y sus clientes?

Cuál es la forma ideal de diversidad para esta organización? Quién requiere dar apoyo y estar involucrado

para que esta iniciativa cobre vida?

PER FIL D E U N A IN IC IATIVA D E C AM B IO EN APU R O S

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30

40

50

60

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80

90

100

LiderandoC am bio

C reandoN eces idad

M oldeandoV is ión

M ovilizandoC om prom iso

C am biandoS is tem as y

Estruc turas

M onitoreandoProgreso

H ac iendoC am bio D ure

CA

LID

AD

DEL

PR

OC

ESO

Los profes ionales de R H de una com pañía utilizaron es ta gráfica para ayudar a entender a la alta gerenc ia el por qué una in icaitiva de divers idad de alto prefil es taba es tancada.

Los lideres de RH invirtieron varias horas más con el equipo de gerencia guiando una

conversación que respondía esas preguntas. Poco tiempo después, estuvieron en capacidad de presentarle

al equipo de gerencia un plan de acción para desatascar la iniciativa. Por lo tanto, RH no decidió los

cambios que la compañía iba a adoptar, pero sí lideró el proceso para hacerlos explícitos.

Tal vez el reto más difícil e importante que enfrentan muchas compañías en esta era de cambio es

modificar su cultura. Para contribuir a lograr una nueva cultura, RH debe seguir un proceso de cuatro

pasos:

Primero, debe definir y clarificar el concepto del cambio de cultura. •

• Segundo, debe articular él por qué el cambio de cultura es central para el éxito del negocio.

Tercero, debe definir un proceso para evaluar la cultura actual y la deseada nueva cultura,

como también para poder medir la brecha entre ambas.

•

• Y cuarto, debe identificar acercamientos alternativos a la creación del cambio cultural.

RH jugó una parte importante en el cambio cultural en Sears, el cual sufrió una transformación de

su negocio a principios de 1994. Para facilitar el cambio, RH se puso primero en al tarea que la

organización definiera y clarificara el concepto de cultura. Ayudó a liderar los 100 gerentes más altos a

través de discusiones y debates de las preguntas, Cuáles son las tres cosas más importantes por las qué

nosotros queremos que nos reconozcan nuestros clientes? y Qué hacemos nosotros que sea de clase

mundial en esas cosas? En ultima instancia, dichas conversaciones llevaron a un consenso que Sears

definiría su cultura como “la identidad de la compañía en las mentes de los mejores consumidores.”

Adicionalmente, HR en Sears tomó la responsabilidad de hacer el caso de negocio para una

transformación de la cultura de la compañía. Compiló información que mostraba que aun un pequeño

aumento en el compromiso de los empleados llevaba a un aumento mensurable en el compromiso del

consumidor y de la rentabilidad de la empresa. La información ilustra conclusivamente que la

transformación de Sears afectaba a los empleados, los clientes y los inversionistas.

RH en Sears guió el cambio cultural de la compañía en muchas otras maneras. Los detalles

específicos no son tan importantes como sus implicaciones. RH puede ser el arquitecto de una nueva

cultura, pero para hacerlo, su propósito debe ser redefinido. Virtualmente cada uno de los imperativos del

nuevo mandato de RH requiere tal redefinición. Y para que esto ocurra, la alta gerencia debe liderar el

camino.

Cuatro Cambios para la Línea

El nuevo mandato para RH requiere cambios dramáticos en la forma de pensar y comportarse de los

profesionales de RH. Pero tal vez lo más importante, también se requiere que la alta gerencia cambie sus

expectativas respecto a RH y la forma como se comportan con su personal. Las siguientes son cuatro

formas en las cuales los gerentes operativos senior pueden crear una era en la cual RH se enfoque a

resultados en vez de actividades:

Comunique a su organización que las “cosas suaves” también son importantes. En Hewlett-

Packard, el manejo de la gente fue uno de los dos Hoshin (objetivos principales) de su Presidente para

1997. En General Electric, su Presidente Jack Welch afirma que invierte el 40% de su tiempo en

problemas de personal. En Southern Company, los gerentes senior estan trabajando para crear una

organización empoderada con el fin de asegurar una toma de decisiones más rápida y mejor. El punto?

Para que RH sea tomado seriamente, los gerentes senior deben demostrar que ellos creen que los

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problemas típicos de RH – cosas suaves como el cambio cultural y el capital intelectual – son críticos para

el éxito del negocio.

Los gerentes operativos pueden señalar esta creencia de varias maneras. Ellos pueden discutir

seriamente acerca de cómo las capacidades organizacionales crean valor para los inversionistas, los

clientes y los empleados. Ellos pueden invertir el tiempo necesario asegurando que los cambios

organizacionales son debatidos e implementados. Ellos pueden incluir profesionales de RH en discusiones

de estrategia y afirmar explícitamente que sin la colaboración de RH, las estrategias son mas esperanzas

que realidades, promesas mas que actos y conceptos mas que resultados.

Explícitamente definir las entregas de RH y hacer responsable a RH por los resultados. Una

cosa es decirle a RH que es responsable por la contribución de los empleados y otra bien diferente, fijar

una meta específica – digamos un 10% de aumento en la moral de los empleados con base en la medición

de una encuesta. Y una vez que tales metas específicas son fijadas, habrá consecuencias sí no se logran.

El nuevo mandato para RH es como cualquier otra iniciativa de negocios en esta forma. Una

compañía tiene una mejor oportunidad de lograr sus metas sí la alta gerencia declara específicamente lo

que ella espera de RH y luego le hace seguimiento, mide y recompensa el desempeño.

Invertir en prácticas innovadoras de RH. Como cualquier otra área del negocio, RH tiene su

participación en nuevas tecnologías y prácticas y los ejecutivos de línea senior deben estar en la búsqueda

permanente de tales prácticas. Las conferencias y la literatura gerencial son siempre buenos lugares para

escuchar sobre nuevas formas de acercamientos de RH, pero los gerentes senior deben estar también

conscientes de prácticas innovadoras de RH que se están desarrollando en otras compañías y de nuevas

prácticas que están siendo pregonadas por consultores respetados.

La inversión en nuevas prácticas de RH es otra manera de mostrarle a la organización que RH

merece el dinero y la atención de la compañía. Es también una manera de asegurarse que RH tiene las

herramientas, información y procesos que requiere para ejecutar su nuevo mandato.

A medida que las nuevas prácticas son identificadas, los gerentes de línea deben esperar que RH las

adapte y no las adopte. Muy frecuentemente, después de aprender acerca de una idea innovadora, RH trata

inmediatamente de copiarla. Tales esfuerzos frecuentemente fracasan a un alto costo emocional. Por el

contrario, la inversión en nuevas prácticas de RH debe enfocarse en aprender no solamente lo que

funciona en otras partes si no también cómo una nueva práctica debe trabajar en la situación competitiva

única de la compañía.

Mejorar los profesionales de RH. Finalmente, el aspecto más difícil pero tal vez más importante

que los gerentes senior pueden hacer para jalonar el nuevo mandato de RH es mejorar la calidad de su

personal. Muy frecuentemente, los departamentos de RH son como computadoras hechas de partes usadas.

Mientras que las partes individuales pueden trabajar, no lo hacen bien conjuntamente. Cuando más se

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espera de RH una calidad más alta del profesional de RH debe ser encontrada. Las compañías requieren

gente que conozca el negocio, entiendan la teoría y práctica de RH, puedan manejar la cultura y hacer que

el cambio ocurra y poseer credibilidad personal. Algunas veces, tales individuos ya existen dentro de la

función de RH pero necesitan entrenamiento adicional. Otras veces, tienen que ser traídos de otras partes

de la compañía. Y aún en otros casos, deben ser contratados externamente.

De cualquier forma, RH no puede expandir su rol en una organización sin el expertismo requerido.

Convertirse en un socio estratégico exige un grado de conocimiento acerca de estrategia, mercados y la

economía. Convertirse en un experto administrativo demanda algún conocimiento de reingeniería como

también de los intríngulis que la línea ejecuta. Sí RH está para ejercer cambio real, debe estar conformada

por gente que posee las habilidades requeridas para trabajar desde una base de confianza y ganarse lo que

frecuentemente le hace falta – respeto.

Trabajo Duro Adelante

Para lograr las expectativas aumentadas de sus organizaciones, los profesionales de RH deben

primero empezar a actuar profesionalmente. Deben enfocarse más en las entregas de su trabajo y menos en

simplemente hacer su trabajo. Deben articular su rol en términos del valor que ellos crean. Deben crear

mecanismos de manera tal que los resultados de negocio se den rápidamente. Deben medir su efectividad

en términos de competitividad de negocio más bien que en el bienestar de los empleados y liderar

transformaciones culturales más bien que consolidar, hacer reingeniería o reducir en tamaño para lograr

que la compañía dé el giro.

Los ejecutivos senior que reconocen el valor y beneficio económico a sus clientes de capital

intelectual y capacidad organizacional necesitan exigirle más a la función de RH. Requieren invertir en

RH como si este fuera un negocio. Y deben ir más allá del estereotipo de los profesionales de RH como un

personal de soporte incompetente que quita valor. Es tiempo de destruir ese estereotipo y desencadenar el

potencial pleno de RH.

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