REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol. VI, No. 2, 19B9

Un enfoque para el estudio de aspectos sociopsicológicos que influye en la efectividad de la dirección de grupos pequeños >!n l ío César C a s a l e s F. F a c u l t a d de P s i c o l o g í a , U n i v e r s i d a d de La Habana

R E S U M E N

La determinación de los tactores socio-psicológicos que influyen en la efectividad de la. dirección de grupos pequeños resulta de enorme impor­tancia para la práctica social. Resulta por tanto necesario desarrollar un enfoque que integre tales aspectos y que permita determinar el papel desem­peñado por estos.

Los enfoques más fructíferos constituyen a nuestro juicio aquellos que hacen particular énfasis en tre tipos de factores:

lo.) Las características de la personalidad del dirigente del grupo, espe­cialmente su estilo.

2o.) Las peculiaridades del grupo, especialmente las mterrelaciones existentes entre el dirigente y su grupo.

3o. > La actividad que el grupo realiza, especialmente su tipo y estructura.

Consideramos, no obstante, necesario incluir un cuarto factor: la condición de líder del dirigente.

El presente trabajo tiene como objetivos analizar teóricamente tales aspectos y presentar alqunos resultados de estudios concretos en tal sentido. .

A B S T R A C T

To determine» the Soc i o-Psychol oqical factors related to th» eHtctlv^ leadership in small groups, it is a very important problem.

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the best approach is that one which consider three kinds -of. factors:

- Thr? tirst one is the leader s personality, specially the leadership

style. ..

- T h e second one is the interaction between the leader and his group.

- And the third one is the type of task that the group performs.

But we think that it is necessary to account a -fourth -factor, that is: if the manager is really a leader.

The objetive of this paper is to analyze these -four different factors and to report some results a four research. (

I . 1 N 1 R O D U C C I Ó N

fn la actualidad s-e reconoce que el problema de la determinación de los factores socio-psicológicos que influyen en la efectividad dé la dirección de grupos pequeños resulta de extraordinaria importancia para la practica social. Una serie de estudios han puesto de manifiesto que el tipo de dirección o liderazgo ejercido repercute*en los resultados de la actividad grupal asi como en la dinámica general del mismo. Resulta, por tanto nece­sario desarrollar un enfoque que integre aspectos psicológicos relevantes y que permita determinar el papel desempeñado por estos (y su peso relativo dentro del sistema); ello posibilitaría el establecimiento de las complejas interrelaciones entre los diferentes factores y el grado en que estos influyen en la efectividad de la dirección del grupo.

Los enfoques más fructíferos constituyen a nuestro juicio aquellos que hacen particular énfasis en tres tipos de factores:

- El primero se refiere ,a las características de la personalidad del dirigente del grupo, especialmente su estilo.

- El segundo se refiere a las peculiaridades del grupo, especialmente las interrelaciones o la estructura comunicativa que se desarrolla entre el dirigente y su grupo.

- Mientras que el tercero está relacionado con la actividad que el grupo desarrolla, especialmente su tipo y estructura.

Consideramos no obstante que resulta necesario incluir un cuarto factor de especial importancia, el mismo se refiere a la condición de líder del dirigente del grupo, esto es, el grado de liderazgo que este ejerce.

fi1 estudio de tales aspectos supone el esclarecimiento de sus relaciones de condicionamiento mutuo, que no tienen en modo alguno un carácter de c aur.a-ef-ec to, sino que se trata de relaciones de contingencia.

El presente trabajo tiene como objetivos exponer los aspectos de carácter teórico en relación con el enfoque seguido por nosotros para el estudio de estas variables y presentar algunos resultados empíricos que ponen de manifiesto el grado en que los mismos influyen en la efectividad de la dirección grupal; pero en primer término consideramos oportuno realizar la siguiente aclaración: al plantearnos el enfoque de integrar los factores antes señalados no se quiere con ello reducir el análisis de los factores socio-psicológicos que influyen en la efectividad de la dirección a estos solamente, pues como es sabido resultan múltiples los aspectos que en Hste sentido inciden; sólo queremos determinar mediante investigaciones concretas la relativa importancia de los mismos, y el papel que de manera específica desempeñan en sus relaciones de condicionamiento mutuo, mante­niendo constantes (es decir controlados) otros factores de significación. Además, en nocar. investigaciones concretas no se pueden analizar (al menos en pre. < undid ati; la totalidad y multiplicidad de los factores, viéndose el

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investigador forzado a limitar su campo de estudio en principio, aunque, claro está, sin perder la perspectiva de ampliarlo progresivamente. Es sólo mediante un programa a mediano o largo plazo de investigaciones interrela-cionadas en diferentes situaciones que contemplen la diversidad de los factores,, que puede dársele respuesta a este complejo problema.

I I _ D E S A R R O L L O

Para iniciar nuestro trabajo resulta necesario partir de una posición de principio que consiste en establecer la naturaleza clasista de la actividad de dirección, toda vez que la -forma en que esta se manifiesta está condi­cionada por las peculiaridades del régimen-político existente que consti­tuye un reflejo de la base económica en la cual el dirigente actúa. Quiere esto decir que su contenido, los fines a los que se orienta, las peculiari­dades que reviste e incluso las formas o modalidades específicas de su rea­lización se desarrollan dentro de <y en correspondencia con) los parámetros establecidos por determinada clase, parámetros que reflejan sus tradi­ciones, normas, intereses, valores e ideología. Por ello la actividad de dirección se manifestará necesariamente de un modo diferente en. distintos sistemas sociales que plantean exigencias diferentes, y en consecuencia cuando cambia el régimen económico social tiene lugar la transformación progresiva de la m.isiini. l'nr tal motivo hay que buscar las explicaciones del carácter o naturaleza dé la dirección en particularidades de la Organi­zación político-social de la sociedad.

Como hemos planteado, el enfoque que estamos siguiendo consiste en el análisis de las interrelaciones existentes entre los siguientes factores: las peculiaridades del estilo, la naturaleza de las relaciones dirigente-grupo, las características de la tarea y la condición de líder del diri­gente. Como quiera que este enfoque presenta puntos de contacto con el modelo tJe contingencia de Fiedler7, resulta necesario esclarecer los elementos comunes y las diferencias.

i En curanto a los aspectos comunes hemos considerado tres de las

variables planteadas por este autor: el estilo, las Velaciones dirigente-subordinado y las peculiaridades de la tarea. No obstante, existen una serie de diferencias:

En ler lugar, incorporamos al análisis una nueva variable que no fue considerada por Fiedler: la condición de liderazgo del dirigente. De hecho, en los trabajos de Fiedler existe una identificación errónea a nuestro juicio, entre los conceptos de dirigente y líder. Además, no hemos incluido en nuestro enfoque la variaóle posición de poder considerada por dicho autor.

En 2do lugar, la variable estilo la concebimos en un sentido dife­rente. Consideramos cuatro dimensiones del estilo que al combinarse dan lugar a diversos tipos de estilo. Fiedler considera sólo dos estilos contrapuestos, lo cual limita considerablemente las posibilidades de análisis. . "

Asociado con esto está el hecho de que la metódica para la medición del estilo en este autor consiste en una prueba de percepción del otro (L.P.C.) a través de la cual el dirigente proyecta su estilo característico, mientras que en nuestro caso se trata de un cuestionario que involucra la valoración grupal, lo cual posibilita en mejor medida conocer la repercusión ' del estilo en la dinámica del grupo dirigido. Además, nuestro? estudios* no confirman las relaciones descubiertas por Fiedler entre el tipo de LPC del diriqente y su estilo.

En 3e>r lugar, en cuanto a la variable que se refiere a las relacionas entre el dirigente y su grupo, estamos de acuerdo con Fiedler en valorarla tomando en cuenta los niveles de aceptación con que cuenta el diriqentf» en su grupí), asi como la percepción que él tiene de la disposición del qrupo hacia si. Bin embargo las diferencias consisten en que cuando se? mide este

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último aspecto mediant* ««cala* d* »*»d»*»ra de grupo como lo hace Fiedler, se pierde la posibilidad de cwoctr d* »«n»r* e*pecífica a qué miembros el dirigente percibe más o menos dispuesto» a la colaboración cor» #1. Por tal motivo preterimos utilizar el test de percepción sociométrica.

A pesar de todo, nuestras diferencias más importantes en el análisis de esta variable consisten en que Fiedler no considera como aspectos que pue­den afectar la relación dirigente-qrupo, la siguiente cuestión: la aceptación que tiene el dirigente de los miembros, así como la percepción del propio qrupo del grado en que el dirigente los acepta.

En 4to Jugar, si bien estamos de acuerdo en considerar la tarea en cuanta a su estructura, resulta necesario también valorarla en cuanto a su tipo, ya que un mismo tipo de tarea puede tener diferentes modalidades y estas diferir en cuanto a su estructura. Por tanto tal consideración nos permite una caracterización más a fondo de esta variable y en consecuencia mayores posiblidades de conocer su incidencia real.

Una vez establecidas tales diferenciaciones, pasemos a desarrollar más a fondo las características de nuestro enfoque.

A - Aspectos teóricos de nuestro enfoque de estudio. Peculiaridades de las variables analizadas.

1) El estilo de dirección

Múltiples estudios han destacado la importancia del estilo en el funcio­namiento del grupo (6, 8, 10, 18, 23, 24). Para conceptual izarlo debemos señalar lo siguiente:

En la psicología social burguesa se' tiende a definir el estilo, en su sentido más general, desvinculándolo de su condicionamiento concreto. Así por ejemplo, Fiedler* lo define como una característica de la personalidad que es consecuencia de las necesidades y motivaciones del líder que se satisfacen mediante determinado tipo de conducta. Como vemos, aquí se destacan sólo los factores de orden.psicológico pero no queda clara la determinación objetiva que de forma específica es.ta cualidad recibe por las condiciones en las que se desarrolla.

Sin embargo, en autores marxistas se plantea la definición en términos diferentes. Así Lomov16 destaca que el estilo es una característica de la personalidad que influye en muchas otras y que se desarrolla a lo largo de la actividad que el individuo realiza, principalmente en las labores de dirección, bajo la influencia de pautas y normas sociales que han condicio­nado su actividad directriz.

La tesis de este autor es correcta a nuestro juicio, y partiendo de ella proponemos la siguiente definición concreta, la cual asumimos en nuestros trabajos:

El estilo constituye aquel conjunto de características de la persona­lidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las -funciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condicionadas por normas sociales.

Esta definición revela el condicionamiento objetivo y la esencia clasista de este fenómeno.

Para culminar lo relativo al análisis de la variable estilo, quisiéramos concretar la forma especifica en que la hemos estudiado.

En la literatura se recogen diferentes aproximaciones al problema de las metódicas para la medición .del estilo, a saber: la observación por expertos te«?t=, diseñada* a tales efectos, las autodescripciones del propio dirigente 1 ar» v.iloracionfs _de Irw demás (wippriorpf, del dirigente, otros dirigentes

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de igual rango, © los subordinados de este), la técnica del L.P.C. de Fimfiar, etcétera.

Soria da interés discutir con algún grado de detenimiento estas diversas oriantaciones, aunque por razones de espacio no podemos detenernos en ello. BOlO lumtMwntaremos nuestra orientación:

UtiiimtKáén de un procedimiento basado en Ja opinión del propia grupo •rtrtt at» mmta característica del dirigente. (Valoración grupa 1 del estilo}

Nuo*tr© en-foque se sustenta fundametalmente en los planteamiento» teórico» y lo» resultados de la investigación concreta de Hiebsch y Vorwere,** quienes señalan que los miembros de un grupo en la interacción y a travon da ella, durante el desarrollo de su actividad concreta, elaboran modelo» #0- avaluación o valoración con relación a cada uno de sus inte­grant—, .Modelos que tienen una base real, pues representan las experiencias dal «ruao con respecto a la actividad del individuo. Estos modelos se ra*i«rfjn# an primer término, a la actividad fundamental desarrollada por lo» aiaatoros del grupo en calidad de integrantes de la cooperación y, en segundo término, se refieren a otras esferas de su actividad y a la personalidad en general.

Claro que, como señalan Hiebsch y Vorwerg, en la evaluación de cada individuo por el' grupo, se parte de ciertas normas o exigencias que responden a lbs patrones elaborados socialmente, los cuales son expresión de las relaciones de producción que constituyen la estructura económico-social establecida en la sociedad.

Se trata de un proceso muy complicado que transcurre en grupos de indi­viduos que tienen un período prolongado de interacción que están relacio­nados entre sí por una meta común y la realización conjunta de una acti­vidad. El grupo se provee de esta manera de juicios relativamente sólidos sobre cómo considerar a cada uno de sus integrantes, se trata pues de modelos de valoración surgidos a través de verdaderas relaciones de coope­ración y no opiniones arbitrarias de los integrantes.

De todas -formas queremos señalar que aun cuando se pueda "considerar eventualmente la objeción acerca del - carácter su-bjetivo de las estima­ciones emitidas por los asociados del dirigente, queremos enfatizar que nuestro procedimiento no se centra en 'la correspondencia entre la descripción del grupo sobre el dirigente, y cómo realmente es el dirigente. La opinión grupal refleja la percepción del grupo sobre el estilo, y aunque dicha percepción sea inexacta y contenga ciertd dosis de subjetivismo, tal percepción, de todas -formas, ccfndiciona determinada atmósfera en la medida en que esté generalizada, y esta atmósfera (clima) afecta el -funcionamiento grupal. Por tanto, lo más importante no- consiste en la determinación de )a exactitud de la percepción del estilo, sino el hecho de que las opiniones de los miembros (buenas o malas, exactas o no) acerca del estilo del dirigente influyen sobre sus acciones y por ello determinan en parte la naturaleza de las interrelaciones grupales.

Por todo lo expuesto anteriormente la metódica utilizada consiste en un Cuestionario para la descripción de las dimensiones del estilo elaborado por nosotros"*.

Las características de dicho cuestionario son las siguientes:

El mismo consta de 31 ítems distribuidos en cuatro dimensiones. Los factores específicos así como su correspondencia con los ítems se esta­blecieron mediante un análisis factorial que permitió la validación final del método.

Las dimensiones o factores son los siguientes:

Una primera dimensión denominada Autoritarismo-Democratismo, rela­cionada con el problema de en qué medida el dirigente estimula y pprmite la

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participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones grupa les. Se trata de un.i dimensión de dos polos autoritarismo y democra­tismo, dónde los valores altos en uno de ellos implica la disminución en el otro, y e'.itá constituida por las proposiciones de más elevada carga en ese tactor. La segunda dimensión se denomina Centrado en las tareas y está relacionada con la -función grupal de obtención de las metas. La tercera dimensión se denomina Centrado en las relaciones y está relacionada con la función grupal del mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interper­sonales afectivas en el grupo.

Finalmente, la cuarta dimensión, se denomina Nivel de tolerancia^ esta se refiere al grado de severidad del dirigente con el grupo; lo cual no debe ser interpretado en el sentido de su nivel de exigencia; ya gue el nivel de tolerancia refleja el grado en gue el- grupo percibe que el diri­gente manda con mano dura o lleva recio, expresiones que en nuestra cultura tienen una connotación negativa. Por ello un dirigente puede ser exigente sin llegar a ser intolerante (esto es, duro e implacable), y puede estar bajo en intolerancia pero tener un nivel de exigencia adecuado.

A continuación de cada item existen cinco alternativas de respuesta, con la finalidad de que cada miembro del grupo determine el grado en que la proposición se ajusta al dirigente; por ejemplo: siempre, a menudo, a veces, rara vez y nunca.

El cuestionario posee claves de calificación para la medida de la valo­ración grupal del estilo, asi como parejas dé oroposiciones en conflicto que permiten determinar la consistencia de las estimaciones de los miembros del grupo.

Resulta importante destacar que el cuestionario da la posibilidad de considerar las dimensiones atendiendo a grados o niveles, cuyas combina­ciones expresan aspectos del sello característico o modalidad- de la personalidad en lo relativo a tales aspectos, pero estas no constituyen por supuesto las únicas dimensiones. En la literatura se plantean diversas tipologías que pueden también ser estudiadas mediante metódicas especí­ficas. En tal sentido queremos aclarar que a pesar de la analogía en cuanto a la terminología'empleada por nosotros y la de otros autores para la denominación de los estilos, y a pesar de que existen algunos aspectos comunes en cuanto a su caracterización, en general las dimensiones que utilizamos tienen un sentido diferente, particularmente en lo que se refiere a las relaciones entre estos. Así por ejemplo, las dimensiones de Centrado en las tareas y. Centrado en las relaciones planteadas en los trabajos de Bales y.Slater3 de 1953 aparecen como dos polos contrapuestos toda vez que mientras más alto se está en una de las tendencias más bajo se está en la otra. Esto no lo consideramos en tales términos ya que los resultados de nuestros estudios'* han puesto de manifiesto que se trata de dimensiones diferentes que podrían estar directa o inversamente relacio­nadas en situaciones concretas, pero también ser independientes.

En cuanto a las dimensiones de Consideración e Iniciación de estructura desarrolladas en 1957 por Halpin y Winer (citados por Kretch y Crutch-field)1"*, y su relación con las de Centrado en las tareas y Cwntrado en las relaciones utilizados por nosotros debemos; señalar quev entre las mismas tampoco se pueden establecer correspondencias ya que la tipología de Halpin y Winer incluye no sólo el aspecto de la armenia interna en las relaciones intragrupales y la especificación de los medios* para lograr las metas, sino que implica también la participación en la toma de decisiones, así por eiemplo, el dirigente bajo nn consideración (hacia los sentimientos de sus subordinados), tampoco acepta sugerencias, y como ya hemos planteado, un aspecto no implica necesariamente el otro, por tal motivo en nuestro caso tales aspectos se analizan como rasgos de dimensiones diferentes.

Quisiéramos finalmente aclarar el siguiente aspecto en cuanto a la dimensión Autoritarismo-Democratismo analizada por nosotros:

fcn nuestra sociedad rige el principio del centralismo democrático, lo

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cual significa que el estilo autoritario no so aviene a nuestras norm.**- . tsto no significa oue »1 »isí*o no se manifieste en algunas situaciones aun cuando en tales caso-i el dirigente tenua un modelo de las formas adecuadas del desarrollo de la función de dirección en nuestra sociedad. f*ero podría presentarse dicha tendencia como expresión de remanentes o rezaqos, o como resultado de ia presencia de otras variables de aaráctnr formal, tales como: las condiciones específicas en las que el grupo realiza su actividad (mayor o menor dispersión, etcétera) situaciones apremiantes del proceso. productivo, asi como otros requisitos de carácter tecnológico. (Incluso, el nivel de desarrollo del grupo puede ser un factor, debe recordarse 1 0 el camino seguido por Makarenko desde el estilo autoritario al democrático). De manera que una serie de factores pueden estar operando y conducir a un estilo inadecuado para las tareas cooperativas. Pero en ningún caso se altera »1 requisito de que un dirigente en nuestra sociedad debe esfor?arse por adoptar el estilo que corresponde a nuestras condiciones sociales, a nuestros principios éticos, lo cual está reflejado en los documentos de nuestro Partido, aspectos que se recogen bajo el concepto de centralismo democrático. (

En cuapto al término autoritario, lo empleamos sólo para caracterizar la tendencia unipersonal de dirección en la realización de las fune-iones asin-nadas, lo cual constituye.una expresión de hábitos inadecuados que pueden subsistir en el dirigente de grupos pequeños de base, mientras éste no haya tenido una educación suficiente, aspecto al cualv se le debe prestar atención pues sus efectos (como veremos en otro lugar) pueden interferir determinados procesos grupales. De ahí la importancia de un programa adecuado de desarrollo de dirigentes en los niveles de base que permita la superación de estos aspectos.

2) La segunda variable de estudio dentro de nuestro enfoque: el proceso de comunicación dirigente—grupo

üe especial interés reulta a nuestro juicio no tah sólo la comunicación propiamente dicha entre el dirigente y su grupo, sino más bien un aspecto que está a ía base de la misma, sin el cual no podría garantizarse plena­mente su efectividad; nos referimos a la DISPOSICIÓN A LA COMUNICACIÓN entre el dirigente y su grupo.

Consideramos que si la estructura de comunicación que se establece en los marcos de una situación grupal concreta no se:*corresponde con determi­nados niveles de disposición de los miembros a establecerla esta resultaría inoperante (o formal), especialmente en lo que se ¡,re+ íere a la comunicación dirigente-grupo. Como es sabido, la comunicación resulta una condición esencial paira la dirección y no nos referimos,, simpl emente al proceso de intercambio de mensajes y de estableeimien^o^de canales adecuados. sino a la comunicación auténtica que debe implica»* a su vez la receptividad e interiorización de mensajes que muevan a lá acción en diferentes sentidos. Sólo así el que dirige puede propiciar actitude^-s de cooperación y al comu­nicarse puede lograr que sus propósitoS¡, valores' y argumentos, influyan en quienes los reciben, logrando que los acepten,' se adhieran a ellos y qur en consecuencia su función educativa resulte satisfactoria.

Debe considerarse además,,para el análisis a fondo de esta variauit e< siguiente: " : v

' 'i • ' No puede llegar a comprenderse". cofTipletamente el papel que desempeña el

grado en el cual el grupo posee un'', elevado nivel de disposición a la comunicación con su dirigente en los .marcos de una situación o tarea qrupal concreta, y el grado en el cual el dirigente también posee un elevado nivel de disposición a la comuníceion con su grupo, sin.tener un conocimiento det modo en gue el dirigente percibe tal disposición en su grupo y el grado en gue el grupo percibe tal disposición en su dirigente. Es decir que resulta necesario tener uñ conocimiento del modo en que la disposición a la comuni­cación es percibida por los elementos implicados. Debe tenerse presente oue el dirigente actúa en su grupo no sólo según su status formal, sino a tu vez según la posición (respaldo aceptación) que cree poseer, eslo es, senun

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la lii'iDQsición a 1 «s colaboración y comunicación que cree existe por parte de su qrupo. Üfavuneintp, como han destacado otro* autores* al dirigente que se siente aceptada por los Miembros de su grupo es capaz de actuar con más decisión y confianza que aquel que se siente rechazado u objeto de descon­fianza, es decir que aquel que percibe qnp r»u qrupo no tiene un alto nivel de disposición a la comunicación con él para determinado tipo de actividad. Lo contarlo también resulta válido.

Al analizar de forma interrelacionada los aspectos vistos, esto est

- La disposición grupal a la comunicación con su dirigente.

- La percepción que este tiene de dicha disposición.

-, La disposición del propio dirigente a comuni-earse con su grupo.

- Así como la percepción del grupo de tal disposición en su dirigente.

Tenemos un cuadro conjunto que nos permite clasificar las diferentes situaciones que resultan de la interrelacion dé dichas variables- (Véase la siguiente tabla).

f

NIVELES DE SP, EP, Pp e Ip DEL DIRIGENTE DEL GRUPO EN VARIAS SITUACIONES

Bituac. Niveles de Sp y Ep Niveles de Pp e Ip

1 _ A) Pp alto - Ip alto I * Sp alto - Ep alto B) Pp alto - Ip bajo

C) Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

A) Pp alto - Ip alto II Sp alto - Ep bajo B) Pp alto - Ip bajo

O Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

A) Pp alto - Ip alto III Sp bajo - Ep alto B) Pp alto - Ip bajo

O Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

' A) Pp alto - Ip alto" IV Sp bajo - Ep bajo B) Pp.al to - Ip bajo

C> Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

Leyenda:

Sp: Status de elecciones (disposición qrupal a la comu­nicación con el dirigente).

Ep: Expansividad de elecciones (disposición del diri­gente a la comunicación con su grupo).

Pp: Percepción de elecciones (Percepción del dirigente del grado de disposición grupal a la comunicación con él).

Ip: Impresión de elecciones (Percepción grupal del grado de disposición del dirigente a la comunicación con el los).

Asi tenemos, que pueden existir «bituac iones muy favorables en las que el qrupo posee un -alto nivel de disposición a la comunicación con su diri-HtTitp y t".te lo percibe en tal sentida, a su vez el dirigente también posee

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un alto nivel de disposición a la comunicación con su grupo, siendo ei grupo consciente dé eilo. (Situación i-A)

Pueden existir también situaciones intermedias donde por ejemplo el grupo posee un1 bajo nivel de disposición a la comunicación con el diri­gente, pero él no es consciente de ello, a su vez él posee un alto nivel <*• disposición a la comunicación con su grupo, pero el grupo percibe lo contrario «situación III-B); y pueden existir también situaciones «ttv desfavorables donde los variables alcanzan los niveles mas bajos (situación IV^D), convirtiéndose en' -fuentes potenciales de barrera* fiar* la comunicación real, lo que sin duda puede afectar de manera importante la efectividad de la dirección. ' • ,

Como se observa en la tabla hemos considerado cuatro situaciones con sus variantes correspondientes. (Determinar qué estilos condicionan el des­arrollo de estructuras de comunicación dirigente-grupo cerradas, que "•afectan el clima soc^o-psicológico del grupo y t|ue entorpecen el desarrollo de su actividad, constituye una tarea importante de la . teoría socio-psicológica). '

El estudio de la variable analizada la hemos realizado mediante la -adaptación del test sociométrico de Moreno17 combinado con el test de percepción sociométrica desarrollado por Tagiuri21.

Debemos destacar que entre los investigadores marxistas se han realizado diversas valoraciones críticas a los -fundamentos de la sociometría, seña­lando sus insuficiencias e inconsistencias teóricas, no obstante, como destaca Kolomínskyxl, su ,técnica experimental para el estudio del proceso de interpelaciones grupales resulta válida.

De todas formas debe destacarse que la posibilidad de utilización del método sociométrico para el análisis de la variable en estudia depende de qué dicho método sea enfocado de la manera siguientes

tomo es sabido la pregunta sociométrica en el sentido tradicional indaga acerca de las preferencias de'los miembros del grupo: sin embargo en el análisis del sociograma se ha interpretado que este brinda un conocimiento de los patrones de interrelación y comunicación grupal, lo cual es erróneo a nuestro juicio- Estamos de acuerdo con Kolominsky1 = » i : s en que la misma no reflej4a la estructura de la comunicación e interacción real, sino la deseada, por ello partimos del hecho (que no requiere demostraciones espe­ciales) de acuerdo con el cual, cuando el individuo manifesta verbalmente su preferencia de realizar junto a otro determinada actividad está en definitiva expresaprtjo su deseo a disposición de convertir al otro en objeto de comunicación para la actividad en cuestión. Es decir que el contenido predominante de es-tal preferencia es la necesidad del sujeto de comunicarse con el objeto de elección.

Es desde esta perspectiva que vemos la posibilidad de utilizar este método para el estudio de las disposiciones recíprocas a la comunicación entre el dirigente y su grupo.

3) La tercera variable de importancia es la tarea que el grupo realiza

Diversos estudios han destacado el significado de la misma, pero habi-tualmente se la ha considerado sólo desdé el punto de vista de su grado tía estructura*, o de su nivel de complej idad 1C? .

Si bien tales dimensiones son importantes, consideramos que ella debe estudiarse también (y en primera instancia) desde-el ángulo de su tipo, puesto que -ía relación entre las variables del enfoque que posibilitan un mejor rendimiento grupal puede variar en dependencia del tipo esp.ecifir.Ct de tarea.' Dé todas maneras, siempre habrá que considerar la estructura, #n el sentido en que ha sido analizada por Fiedler. En efercto", el dirigente Q U » tiene una tarea estructurada, vale decir, claramente definida, programada y especificada en detalles, puede orientar qué hacer y cómo hacj»rlo con*«r*r>

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BUS propio» recursos para inspirar y motivar a sus hombres. En conse-niwiri** deb»» suponerse que la función del dirigente sera más fácil si el trabajo está altamente estructurado que si es vago e inespecífico.

4) La condición rte J¿**er del dirigente (el grado de 1 iderazgo que »St» es capaz•de eierrer>. ' •

t-inalmente considerarnos incluir esta cuarta variable dentro del •nfoqu* por la importancia que a nuestro juicio revisté la misma.' Como es conocido, en la literatura2-', se ha planteadlo la necesidad ele diferenciar los conceptos de jefatura y liderazgo, y- mucho se ha hablado'de la importancia de quien dirija debe <si desea que su dirección sea efectiva), no sólo estructurar y orientar el trabajo sino también motivar suficientemente al grupo y lograr un alto grado de influencia en los miembros.

Estamos de acuerdo, resumiendo diversas orientaciones que »1 liderazgo implica una relación de influencia. Pero se trata dé un ejercicio dife­rencial de la influencia cuya aceptación debe jtener un carácter espontaneo <voluntario) por parte de los miembros, estando presente én el individuo la capacidad de motivar, guiar o dirigir el grupo en determinado sentido. Por otra parte, no puede dejar de considerarse tampoco guíe la contribución del líder en el proceso de desarrollo de las tareas y obtención de las metas debe ser significativa. El líder no tiene gue ser necesariamente el mejor en todo, pero debe aportar más que el miembro promedio a la solución de los problemas que el grupo enfrenta.

Sobre la base de estas consideraciones definimos al líder a nivel del grupo pequeño como aquel miembro que ejerce mayor influencia en los restantes integrantes de forma espontánea, siendo capaz de motivarlos, guiarlas a dirigirlos en determinado sentido, y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas, la obtención de las metas y el ñwcian—iento del grupo^.

Partiendo de esto hemos desarrollado una metódica para evaluar el grado en el cual el dirigente es percibido .como líder por su grupo, la cual consist* en una escala valorativa que debe llenarse por el grupo, la misma consta de los siguientes aspectos:

ESCALA VALORATIVA DEL LIDERAZGO GRUPAL

1- Seftala aquel o aquellos miembros de tu grupo a quienes tú Sigues •«• de manera espontánea y tiene mayor influencia sobre ;ti para lOQrar buenos resultados en la actividad que el grupo realiza. <En caso de señalar más de uñó señálalos por orden).

2- Señala aquel o aquellos miembros de tu grupo quienes a tu juicio aportan y contribuyen más a la realización adecuada de la acti­vidad del grupo. <En caso de sañalar más de uno señálalos por orden).

3** Señala aquel o aquellos miembros de tu grupo que logran motivarte mejor (directa o indirectamente) para la reclinación dé la acti­vidad del grupo. (En caso de señalar más de uno señálalos por orden).

4- Señala aquel o aquellos miembros de/tu grupo quienes a tu1 juicio tienen mayor capacidad para guiar o dirigir al grupo en la conse­cución de, sus metas. x. <í.n caso de señalar itiás de uno, señálalos por orden).

l>ebe ttmérmm presente que esta escala no se refiere a preferencias *or.A-oiM»trirn* simplemente. Como ha sido demostrado122 los técnicos socio-m#»t ricos constituyen más bien pruebas de «popularidad y no criterios de 1 i rt#rá;qo.

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Esta escala valorativa aún se encuentra en procpw de deserroltn. « i , por ejemplo, preterimos que sea la experiencia en su Aplicación la que determine si tos aspectos recogidos en los ítems 1 y 3 deben integrarse en une tttie |prCHMUiCiOn O conviene más mantenerlos separados.

B- ft I «pama resultado* empíricos en la utilización de este enfoque de •studio

En loe últimos años nos hemos planteado la realización de una serie de investiosciones que permita validar empíricamente este enfoque en nuestras condiciones específicas y que corrobore o no su utilidad. Partleo* de) criterio d» que un aspecto fundamental para evaluar la efectividad de la •dirección orupal debe estar relacionado con el grado en el cual el qrupo logre su* «etas u objetivos propuestos.

El oHietivo fundamental de la primera etapa de estos estudios ha consis­tido en determinar qué relaciones existen entre el estilo de dirección» las disposiciones recíprocas a - la comunicación dirigente- grupo, les percep­ciones respectivas de dicha disposición y los resultados de le actividad grupel. En esta etapa hemos mantenido constante* la tarea, en cuanto a mu estructure* siempre se investigaron grupos con tareas estructurad»* y en cuento e su tipo se trató siempre de tareas productivas. El papel de la varietal* condición de líder del dirigente no se analizó en los primeros trebejos.

1 > MUESTRA DE ESTUDIO. CARACTERÍSTICAS

• Los grupos estudiados eran interactuantes; de manera que se trataba de grupos cara-a-cara en que los miembros trabajaban de forma interdependiente en le realización de una actividad que conducía a la obtención de una meta común, de forma que la contribución individual influía en la ejecución de los otros miembros y no podía-, separársela ae? l a ejecución del grupo total.

Se trataba de grupos productivo;* cuyo dirigente era el. miembro designado oficialmente por la empresa para coordinar las acciones grupales, supervi­sarles el trabajo y dirigirlos hacia la obtención de la meta.

Se estudiaron varias situaciones grupales adecuadas a nuestros propó­sitos} en cada una de estas se U;jti>lNi2.ó como criterio de eficiencia el grado en el cual el grupo lograba su".«róetij J,cumpl imientb del plan de trabajo de la etapa). Los grupos en cada, sit-üac'joi eran comparables con respecto a las variables relevantes: tiempo que' llevaba' rie constituido el grupo-, tiempo en el grupo del dirigente, nivel de escolaridad del di^ioert?- y de los subor­dinados, experiencia de dirección. de"4 -dirigente, experiencia- de trabaja del dirigente y de los subordinados^,' calificación técnica del dirigente y los subordinados, satisfacción con-el 'trabajo y con el «salario de los grupos.

s La% situaciones estaban constituidas por un total de l.'¿ grupos distri­buidos de la siguiente formón

Primera- situación: estaba,constituida oar dos brigadas de fundiaores del taller de fundición de una Empresa.-

Segunda situación: estaba constituida por ocho brigadas de perforadores de una empresa de extracción de minerales. Estas brigadas fueron comparadas por parejas.

Tercera situación: estaba constituida por dos brigadas de mezcla de una empresa de producción de envases de cristal.

Los estudios fueron llevados a cabo por estudiantes• de Psicología que realizaban su tesis de grado bajo nuestra dirección: Silvestre y t-ufic)ora:i':', Almora1 y Lavandeyraxo.

La hipótesis* general consistía en que en nuestras condiciones an*n?llas dirigentes percibidos por sus grupos como autoritarios o muy batos w» e>!

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polo del democratismo producían situaciones de disposición comunicativa ( par a la estructura funcional y afectiva) más dos-favor al es en conjynto que las grupas con dirigentes altos en la dimensión democrática; dando como resultado niveles más bajos de rendimiento en la actividad tjrupal .

. Los estilos comparados 'en las diferentes situaciones -fueron los siguientes: un estilo percibido '-como ,autoritario <o muy bajo en el polo d*l democratismo), altamente centrado en las tareas poco motivado por el desarrollo de relaciones afectivas e intolerante. Este estilo se contrastó cor» un estilo percibido como altamente democrático, muy centrado en la tara* pero a su vez preocupado por el mantenimiento en un nivel adecuado de las relaciones " afectivas en el grupo y bajo <o solo moderado) es intole­rancia . '

Los resultados confirmaron nuestras expectativas en cada una de» las situaciones estudiadas. Fue muy interesante encontrar que incluso en la' situación de las brigadas de mezcla aún cuando la cantidad de horas-hombre en la jornada productiva era inferior en la brigada democrática <que tenia Mayor por ciento de ausentismo justificado) esta lograba mejores niveles de rendimiento. Era patente que el estilo influía en el desarrollo de un clima que incentivaba el trabajo de la brigada logrando contrarrestar los facto­res adversos de carencia de personal. (Claro que esto fue observado en pocos períodos de trabajo, de manera que no podemos afirmar que esta situación se hubiese mantenido de forma sostenida en un período de tiempo más largo). '

Los resultados más importantes de la primera serie.de estudios podemos resumirlas de la siguiente forma:

a) Se pudo comprobar a través de las diferentes situaciones de estudio la existencia de una relación entre el estilo de dirección que se ejerce y los resultados de la actividad grupal; esta relación no es directa sino mediata.

b> Las variables^ intermedias que evidenciaron tener significación anali­zadas en conjunto, fueron las siguientes: . " (

- La disposición a la comunicación que tenga el dirigente con respecto al grupo que dirige.

- La percepción que tenga el grupo del grado de dicha disposición en el dirigente.

- La disposición que tenga el grupo a convertir a su dirigente en objeto de actividad comunicativa.

- La percepción que tenga el dirigente de tal disposición por parte de su grupo.

c> Siempre que estuvo presente el estilo autoritario se afectaba alguna de las variables intermedias, alcanzándose índices más bajos de rendimiento con "respecto al democrático. De manera que no se corroboran los resultados de autores extranjeros que encuentran Una mayor efectividad de este estilo en situaciones dé trabajo industrial y tareas altamente estructuradas. Debe tenerse presente qué los dirigentes democráticos aquí estudiados presentan a su vez niveles elevados en la dimensión centrado en las tareas, esto es importante pues en una serie tie estudios en el extranjero en los que el autori­tario promueve la mayor productividad no- se ha considerado este .aspecto, o se ha asumido qué el dirigente democrático está bajo en dicha dimensión, lo cual podría ser a nuestro juicio uno de los factores responsables de las diferencias en cuanto a productividad cuando se le ha comparado con el autoritario.

f)i> todas maneras es necesario reconocer que en una serie de casos en mí»stro'3 estudios las brigadas bajo el estilo autoritario lograban

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rendimientos adecuados, de acuerdo cor» lo establ ec J no en '.us planes; |Mr« en tales casos- las brigadas baio el estilo, tlemwrát ícu ioqraban •ataree w p l ímientos, de manera pue aipispre estábamos en prosencu cíe un e*tilo que lograba un mayor aprovechamiento de las rpservtc-.

de dichas brigadas que constituían sistemas ma«¿ estahlr.'«. ¡ orno Una serie de factores pudieran explicar que,, a pesar riel estilo

autoritario estas brigadas lograban rendimientos adecuados en muflios C M K M . Entre estos -factores se destacan la existencia de una adecuada ¿nter reí ación de esas brigadas con las organizar: iones políticas y de • H M y con los niveles superiores de la administración en el centro, y tales elementos del medio en que actúa la brigada desempeñan un papel activo mediante la toma de medidas oportunas de distinto carácter para lograr los niveles adecuados de cumplimiento de los planes; además, en todos los casos se trataba de actividades de importancia productiva vital y los miembros tenían plena conciencia de ello y de la importancia de alcanzar los meiores resultados; ademas el componente centrado en la tarea del estilo de los diri­gentes alcanzaba en todos los casos niveles adecuados.

d) fcn cuanto a las relaciones existentes entre el estilo y las variables intermedias, consideradas tanto en el aspecto -funcional como a+ec-tivo,. no se encontró una relación fija o estable entre el estilo y alguna de dichas variables en específico, aunque resulta notorio que la que en mayor mcdicln '-.r- afecta por la presencia del estilo autori­tario es la disposición grupa! a la comunicación con el diriqente pero no necesariamente en el plano de las relaciones de trabajo sino *ohre todo en el afectivo.

Sin embargo, a pesar de estos resultados, una serie de estudios de constatar ion desarrollados posteriormente por nosotros55" evidenciaron que aún cuando el nexo existente entre el estilo, las variables relativas al proceso de comunicación dirigente-grupo y 1-os resultados productivos se desarrollaba en sentido general en, la dirección antes señalada, en determi­nado número de situaciones no se confirmaban nuestras expectativas, por la acción de algún factor no tomado en consideración; ello nos conduit! a plantearnos una nueva hipótesis relativa al papel de la variable liderazqo.

Por tal motivo desarrollamos una segunda etapa para demostrar la hipó­tesis según la cual la efectividad de las brigadas o grupos de trabajo productivos dependía no sólo del grado de democratismo presente en el estilo del dirigente y de la apertura comunicativa que se producía entre este y su grupo, sino también del grado de liderazqo ejercido por el dirigente.

Se diseñaron nuevamente varios estudios en condicionen bien controladas; las situaciones estaban constituidas por un total de 1 ó brigadas distri­buidas de la siguiente forma:

Una situación: estaba constituida por b brigadas dedicadas al proceso de fabricación de neumáticos pertenecientes a una empresa de este tipio.

La otra situación: constituida por 8 brigadas dedicadas a la elaboración y selección de envases de cristal pertenecientes a una empresa de este tipo. •

Estos dos últimos estudios fueron llevados a cabo por üonzález y Prieto**" como "tesis de grado, bajo nuestra dirección. Los análisis se efec­tuaron dentro de cada situación con vistas a controlar el efecto de la variable tarea.

Los resultados obtenidos confirmaron nuestras expectativa»».

En efecto, se pudo comprobar que la mayor efectividad de las brigadas (qué trabajan en idénticas condiciones para cada una de las situaciones), dependía no sólo del grado de democratismo que caracterizaba al estilo del dirigente y de la apertura comunicativa gue se producía entre este V su. grupo, sino a la vez del grado de liderazqo ejercido por el dirigente. Hero

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i us i iiinnri te en esU» aspeotü se puso de míniliisto un elemento adicional que complemento y permitió profundizar aún más nuestra comprensión del papel del lioerazqo a nivel del grupo; v -fue el hecho de que también resultaba relevante el prado de Iirtprazgo ejercido por otros miembros del grupo, asi como la naturaleza de lac rplacinnpy existentes entre el dirigente y estos líderes emerqentes.

De manera quo la productividad de la brigada puede verse afectada si el dirigente no es capa¿ de ejercer' determinado grado de liderazgo o que al menos algún otro miembro del grupo desarrolle el rol de líder emergente, pero en tal caso las interrelaciones entre el dirigente y el líder emer— gente debe resultar satisfactorias.

1 ije interesante constatar gue incluso dirigentes con alto nivel de demo­cratismo pero sin capacidad de liderazgo o sin manejo adecuado de las rela­ciones con el líder emergente presentaban di+icultades para el logro de las metas en los niveles deseados, mientras gue dirigentes con bajo nivel de democratismo pero con alto grado de liderazgo o con un adecuada interre lición con el líder emergente, lograban niveles más elevados de producti­vidad .

i i i _ i.:oiMc_:i._t-js x O M I _Í¿Í

1> Existe una relación entre el'esti*lo de dirección y la eficiencia grupal . Esta relación no es directa, está mediada por diversos factores. Los •factores que median dicha relación de acuerdo con los resultados de estos estudios son de dos tipos:

a> Aquel factor one tiene que ver con los niveles alcanzados en variables relacionadas con el proceso de comunicación dingente-arupo, tales como:

- La disposición del grupo a comunicarse con su dirigente.

- La percepción riel dirigente de la disposición del grupo a comuni­carse con éi.

- la disposición del dirigente a comunicarse con su grupo.

- La percepción del grupo de la disposición del dirigente a comuni­carse con el los.

lodos estos aspecto?, fueron considerados tanto en el plano funcional como en el afectivo.

b) fcl seoundo factor que media la relación estilo-eficiencia se refiere a 1 prado de liderazao ejercido por el dirigente u otros miembros del gruño, asi como las relaciones existentes entre el dirigente y estos miembros que desempeñan roles de liderazgo emergente.

1') Las brigadas más productivas aventajan a las de menor productividad bien en las variables que influyen en el proceso de comunicación dirigente-grupo (1er. factor), bien en las variables relativas a la función del-liderazqo grupal (¿do. factor ) , o en ambos tipos de variables". De todas •oriíias. este estudio suministra cierta evidencia en el sentido de gue 1 as variables del segundo factor, resultan más importantes que las retarinnadas con el factor de la comunicación, sin que estas sean (claro está) e-;r: I u , nntes ni contradictorias pues en cada situación uno supone a I o t r o .

5> K t a s rontiii^iraiPü se c. i rcunscr"iben a las situaciones estudiadas, de manera que habrán de ser comprobadas con respecto a su idoneidad de generalización; por tanto resulta necesario continuar con el análisis de estos problemas en investigaciones ulteriores. lo cual posibilitará contrastar ) a>=- rn nis * " ;. e<V ic v sobre bases empíricas más firmes.

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Lógicamente, futuros estudios on condiciones «peí U J C Í S IIIKMI pudrían ocasionar modificaciones en nuestro enfoque.

« I B L I O B R f t F t f*

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