UD. SCG. T9. Sistema ABC

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

TEMA 9

SISTEMA ABC

Ing. Alex Rayón Jerez ([email protected])

2 de Mayo del 2011


Índice de contenidos

Necesidad de un nuevo sistema de coste El modelo de costes ABC La aplicación práctica Ejemplo

3Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Necesidad de un nuevo sistema de coste

En el proceso de cualquier empresa, se utilizan una serie de recursos para producir bienes u ofrecer servicios.

Cada producto (y por analogía se podría hablar también de servicios), consume unos recursos determinados, que pueden ser o no diferentes a los de otro producto.

Además, la asignación de recursos a los productos no siempre es inmediata.

Los recursos comunes deben imputarse a los productos de la manera más racional posible.

De hecho, la mayor dificultad para la determinación de los costes radica en la imputación de los consumos de los recursos comunes.

Pero, la imputación es siempre una cuestión de criterio.

Es decir, que criterios diferentes dan lugar a costes diferentes.


Necesidad de un nuevo sistema de coste (II)

En los sistemas tradicionales de costes, el criterio está asociado siempre al volumen de producción (¿cómo justificábamos usar el Sistema de Coste Completo frente al Sistema de Direct Costing?).

En los modelos de de producción de grandes cantidades, el criterio seleccionado puede ser adecuado

Sin embargo, en modelos de producción de lotes reducidos (¿cuántos Rolls Royce se hacen al año?) o basados en calidades o diseños (¿cuántas Ferrari F2008 se hicieron?), el volumen no es un criterio razonable

Por lo tanto, se hace patente la necesidad de un nuevo sistema de coste para imputar los costes indirectos a los productos de una forma más razonable que los métodos tradicionales. Razones:

Necesidad de obtener información más detallada de costes

Pérdida de fiabilidad de los criterios tradicionales de imputación de costes


Necesidad de un nuevo sistema de coste (III)

Además, la mayor competencia (efectos de la Globalización) a nivel mundial, ha llevado a una modificación importante de las estructuras de costes de las empresas:

Los procesos tecnológicos son más complejos (¿cuáles son los nuevos secretos Coca Cola?)

La calidad es un factor crítico (incluso para China, ¡terminemos con los clichés! ¿un menor coste implica menos calidad? Filosofía japonesa. Caso Toyota)

La gama de productos se ha ampliado (¿Google es sólo un buscador? ¿3M sigue siendo una minera?)

Diversificación → pérdida economías de escala

Las cantidades a producir son menores (¿se hacen 75.000 coches Ford T al año como en 1912?)

Los costes fijos han aumentado y los variables disminuido


Necesidad de un nuevo sistema de coste (IV)

Más efectos de la competencia global:

El ciclo de vida se ha acortado (¿cuántos iPhone llevamos ya?)

Los clientes tienen posibilidad de elegir y de decidir (desde un mercado dominado por la oferta a otro donde prima la demanda)

Por lo tanto, las empresas se han visto obligadas a reforzar:

Diseño del producto (accesibilidad,adaptación mercados,etc.)

Diseño de los procesos (Lean Manufacturing)

El control de calidad (auge ISO 9000, EFQM, Q de Oro, etc.)

Los mecanismos de distribución (Spotify, Android Market, etc.)

El servicio al cliente (¿se os ha estropeado vuestro Dell?)

Es decir, se produce una innovación en toda la cadena de distribución de la empresa (¿Apple sólo innova a nivel de producto?)


Necesidad de un nuevo sistema de coste (V)

Todas estas actividades son comunes a todos los productos/servicios (o a casi todos).

Por lo tanto, han de ser imputadas en base a determinados criterios

El criterio de imputación ha pasado a ser crítico porque:

El precio es una variable de decisión de los clientes

La cantidad consumida de recursos comunes ha crecido

Un criterio inadecuado:

Introduce errores mayores en la imputación

Eleva injustificadamente los costes de algunos productos y reduce los de otros


Necesidad de un nuevo sistema de coste (VI)


El modelo de costes ABC

Para dar respuesta al nuevo entorno empresarial surge el modelo de costes denominado ABC (Activity Based Costing).

Mientras que en los sistemas tradicionales se imputan los costes indirectos en función del trabajo realizado para cada uno de ellos en cada centro o sección, el sistema ABC se basa en que son las actividades las que causan los costes, y que los productos consumen actividad.

Es decir, que este modelo parte de la idea de que el consumo de los recursos tiene lugar en el momento en que se hace algo, cuando se realiza.

El centro de interés pasa a ser la actividad: es el origen de los costes.

Productos Actividades CostesConsumen Consumen


El modelo de costes ABC (II)

Una extensión natural del modelo ABC es su análisis estratégico. Se trata entonces de ABM (Activity Based Management).

Previa aclaración de conceptos nuevos en este sistema:

Actividad: conjunto de tareas que generan costes y están orientadas a la obtención de un resultado (output). Ejemplo: recepción monocristales de silicio.

Agrupación de costes: a través de ellas, se imputan a las actividades los costes indirectos. Son como centros de coste, pero de menor dimensión y relacionados directamente con las actividades. Ejemplo: fabricación del procesador Snapdragon.

Inductores de costes: son los causantes de los costes y miden la actividad en función del número de veces que debe realizarse dicha actividad. A través de ellos, se asignan a los productos los costes de las actividades principales. Ejemplo: para la actividad “Recibir monocristales silicio”, cm2 de silicio recibido.


El modelo de costes ABC (III)

¿Qué es una actividad? Definición académica: “Un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un incremento de valor a un objeto o de posibilitar dicho incremento”.

El problema de esa definición es cómo se define ese valor y cuál es la extensión de las tareas.

Actividad

Descrita como verbo + nombre.

Describe en qué se emplea el tiempo.

Origina costes: inductor de costes.

Hay 7/10 por departamento.

Actividad OuputInput


El modelo de costes ABC (IV)

Output

Producto de una actividad.

Puede ser físico o lógico (coche vs. OpenERP).

Puede haber más de un output (90 CV o 110 CV para Seat).

Se entrega a un cliente, interno o externo.

Input

Necesario para que se lleve a cabo una actividad.

Puede haber más de un input por actividad (ruedas + chasis).

Suministrado normalmente por otro departamento (interno) o suministrador externo.

Medida del Output

Número de veces que se produce la actividad.

Solo una medida por actividad.

No es una medida del tiempo.


El modelo de costes ABC (V)

Ejemplos de actividades: realizar un pedido, recibir materiales, controlar la calidad, mover los materiales, preparar una oferta, contabilizar una factura, mantener la maquinaria, visitar a un cliente, etc.

Como regla práctica, se establece que una actividad debe consumir al menos el 10% de los recursos de un objeto de coste.

Cada actividad tiene asignado un inductor.

El inductor es la causa que genera la actividad, y por lo tanto induce el coste. Es decir, que el reparto de los costes de la actividad se realiza en función del número de inductores.

Si consume menos se denomina tarea.

Al conjunto de actividades realizadas en un orden predeterminado y según una cadencia de tiempos determinada, se denomina proceso.


El modelo de costes ABC (VI)

Clasificación de actividades:

Respecto al valor creado por el cliente

Sin valor añadido: mover el material.

Con valor añadido: soldar los circuitos integrados.

El objetivo estratégico se articula en torno a que no haya ninguna actividad sin valor.

Respecto a su finalidad

Primaria: las que contribuyen a la fabricación del producto o servicio. Ejemplo: programar firmware chip.

Secundaria: las que facilitan la coordinación y ejecución de las primarias. Ejemplo: programar el proyecto de desarrollo del procesador.

El objetivo estratégico es que las actividades secundarias no supongan más del 20% de los costes totales de un proceso.


El modelo de costes ABC (VII)

Clasificación de actividades: (continuación)

Respecto al producto

Nivel unitario: se ejecutan cada vez que se fabrica el producto. Ejemplo: soldadura circuitos.

Nivel de lote: se ejecutan cada vez que se cambia de lote. Ejemplo: cambiar el estaño del soldador.

Nivel de sostenimiento del producto: se ejecutan para mantener la producción de una gama de productos. Ejemplo: mantener las máquinas de soldadura.

Nivel de apoyo: se ejecutan para crear una capacidad. Ejemplo: administrar la planta de producción


El modelo de costes ABC (VIII)

Los procesos son un conjunto de actividades en una secuencia definida y con una sincronización determinada.

Habitualmente, sobrepasa la responsabilidad de un departamento, por lo que se suele designar un responsable de proceso.

El resultado del proceso se puede medir en términos de calidad, plazo y coste.

La eficiencia del proceso depende no sólo de las actividades realizadas, sino, especialmente, de su sincronización.

Considera a los clientes como objeto prioritario de coste a la hora de la asignación de recursos.

Abre la necesidad de buscar que no sólo cada una de sus actividades sea eficiente, sino que también lo sea el conjunto de ellas, el proceso.

Incorpora la figura del cliente interno.


El modelo de costes ABC (IX)

El cliente: objeto de coste

Los costes a nivel de producto se completan con los costes de las actividades relacionadas con el cliente.

Son actividades destinadas a satisfacer las necesidades diferenciadas de cada uno de sus clientes. Ni todos los clientes piden lo mismo, ni con la misma intensidad.

Estas actividades pueden clasificarse en función del origen de los recursos que consumen en:

Nivel de producto. Ejemplo: desarrollar producto.

Nivel de pedido. Ejemplo: empaquetar el pedido.

Nivel de cliente. Ejemplo: asesorar sobre el funcionamiento

Nivel de segmento de mercado. Ejemplo: diseñar marketing

Esta desagregación puede permitir determinar con mayor precisión el margen obtenido de cada cliente.


El modelo de costes ABC (X)

Incorporación de costes

Segmento de mercado

Cliente 1 Cliente n

Pedido nPedido 1

Producto 1 Producto n

Cliente 2

Pedido 2

Costes de producto

Costes de Pedido

Costes de Cliente

Costes de Segmento


El modelo de costes ABC (XI)

Desarrollo por etapas:

Detallado por etapas

Dividir la empresa en secciones

Decidir criterios de imputación de costes indirectos a los centros

Repartir los costes indirectos en las secciones

Localizar los costes por secciones en las agrupaciones de coste correspondientes a las actividades

Separar actividades principales (relacionadas con los productos) de los auxiliares (apoyan a las principales a las que trasladan su coste), repartiendo auxiliares entre principales

Costes indirectos

Secciones

ActividadesProductosCostes directos

Inductores de coste


La aplicación práctica

La dificultad de implantación de este modelo radica en la identificación de:

Las actividades relevantes.

Los inductores de coste.

Las medidas de actividad.

Un sistema de gestión basado en las actividades obliga al tratamiento sistemático de mayor cantidad de información que cualquiera de los modelos tradicionales.

El sistema informático de soporte a la gestión empresarial (TPS, MIS, OAS, ERP, CRM, SCM, etc.) será más sofisticado y complejo.

La utilización estratégica de la información basada en actividades permite orientar tanto la denominada reingeniería de los procesos como la denominada mejora continua.

Esta desagregación puede permitir determinar con mayor precisión el margen obtenido de cada cliente.


La aplicación práctica (II)

Interpretación estratégica

Actividad OutputInput

CONSUME RECURSOS:

COSTES

CALIDAD

PLAZO

¿VALOR?


La aplicación práctica (III)

Los principios de la excelencia:

1) Gestiona continuamente las actividades, no los recursos

2) Sincroniza continuamente las actividades con los procesos del negocio

3) Elimina continuamente las actividades que son inútiles

4) Mejora continuamente los costes, tiempos y calidad de las actividades

5) Responsabiliza continuamente a las personas para que mejoren las actividades


La aplicación práctica (IV)

Los cinco pasos para la mejora continua

1) Identificar oportunidades

de mejora

2) Identificar las causas profundas

3) Identificar posibles soluciones

5) Controlar lamejora

4) Implantar la mejor Solución


La aplicación práctica (V)

El benchmarking

Comparación con los mejores (benchmark).

Interno: otras organizaciones de la empresa que hacen mejor algunas operaciones.

Competencia: el competidor que mejor hace una determinada actividad.

Best in class: el que mejor hace dicha actividad.


La aplicación práctica (VI)

La mejora continua Identificar oportunidades de mejora

Actividades Procesos

SecundariasObjetivo 20%

PrimariasObjetivo 80%

Valor Añadido

Innovación95% de mejora

Mejora5-20% de mejora

Mejora5-20% de mejora

Innovación95% de mejora

SinValor AñadidoObjetivo 0%

Diseñar un proceso como “debe ser”

Modificar el proceso “como es”


Ejemplo

Repsol YPF descubrió a finales del 2007 un nuevo pozo de gas en Bolivia que estima producirá 800.000 m3 diarios.

Para comenzar con la extracción y posterior comercialización, Repsol YPF estructura los costes en base a 2 departamentos o centros de coste, una vez realizado el reparto primario de los costes indirectos:

Departamento de prospección: los costes indirectos ascienden a 25 millones de bolivianos (1 € = 10 BOB aprox.).

Departamento de almacenaje: los costes indirectos ascienden a 8 millones de bolivianos.

El desglose por actividades en ambos centros de coste y su posterior asignación de coste en base al tiempo y otros medios que cada empleado ha dedicado a dichas actividades:

Centro de coste de prospección = 25.000.000 Bob.

Programación de la producción: 12.000.000 Bob.


Ejemplo (II)

Mantenimiento de equipos: 8.000.000 Bob.

Lanzamiento de órdenes de fabricación: 5.000.000 Bob.

Centro de coste de almacén = 8.000.000 Bob.

Logística: 4.000.000 Bob.

Almacenaje: 3.000.000 Bob.

Recepción de materiales: 1.000.000 Bob.

Identificación de las actividades:

Auxiliares: están relacionadas con otras actividades, y por lo tanto sus costes se imputarán a ellas.

Principales: están relacionadas con los productos y sus costes se imputarán a ellos a través de los inductores de coste.

Para esta descubrimiento de yacimiento de gas natural:

Centro de coste de prospección

Programación de la producción: Principal.


Ejemplo (III)

Mantenimiento de equipos: Auxiliar.

Lanzamiento de órdenes de fabricación: Principal.

Centro de coste de almacén

Logística: Principal.

Almacenaje: Principal.

Recepción de materiales: Principal.

Los inductores de coste para las actividades son los siguientes:

Centro de coste de fabricación

Programación de la producción: Órdenes de fabricación.

Mantenimiento de equipos: Número de equipos.

Lanzamiento de órdenes de fabricación: Órdenes de fabricación.

Centro de coste de almacén

Logística: Número de productos.

Almacenaje: Número de productos.

Recepción de materiales: Número de productos.


Ejemplo (IV)

Importes en las actividades principales tras el reparto de la secundaria, cálculos de los inductores y coste unitario de estos últimos:

Actividad Coste Inductor Número Coste ud. de inductor

Programación producción 15.000.000 Órdenes de

fabricación 200 75.000

Lanzamiento órdenes de fabricación

7.000.000 Órdenes de fabricación 200 35.000

Logística 5.000.000 Número de productos 20 250.000

Almacenaje 4.000.000 Número de productos 20 200.000

Recepción 2.000.000 Número de componentes 100 20.000


Referencias

Sitios webPortal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayonSupply Chain for iPhone Highlights Costs in China http://www.nytimes.com/2010/07/06/technology/06iphone.html?pagewanted=1

http://www.slideshare.net/alrayon


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Profesor: Ing. Alex Rayón JerezBilbao, Abril 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de GestiónFacultad de IngenieríaUniversidad de Deusto

Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de DeustoAvda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

[email protected] contactar conmigo, muchas formas :-)

http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

mailto:[email protected]

http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

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