UD. SCG. T8. Costes estándares y desviaciones

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

TEMA 8

COSTES ESTÁNDARES y DESVIACIONES

Ing. Alex Rayón Jerez ([email protected])

11 de Abril del 2011


Índice de contenidos

Introducción Objetivo: mejora continua El control presupuestario Evaluación de la ejecución realizada Establecimiento de los estándares Desviaciones Cálculo de las desviaciones Análisis de las desviaciones

3Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Introducción

Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen

Innovación: introducir con éxtio algo (métodos, técnicas, productos, servicios, etc.) nuevo y útil.

Toda innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que se trata de la implementación con éxito de ideas creativas dentro de la organización

Tiene dos partes: la generación de nuevas ideas y su implementación

Desde la perspectiva de la organización, los objetivos de toda innovación son crear valor para el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad del producto y/o el servicio y de la reducción de costes

Kaizen: es el proceso, el modelo de mejora continua que Toyota (entre otros) aplica. Con este modelo, se implica a las persona, se establecen los objetivos de mejora y se acude al Gemba (el lugar donde se genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas y para implementarla.


Introducción (II)

Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen (continuación)

Kaizen: es lo más importante. Existe un equilibrio fuerte entre:

Establecimiento/control de resultados

Organización de quipos de mejora a todos los niveles jerárquicos

Desarrollo de liderazgo personal

Se basa en principios universales (crear valor para el cliente, eliminar desperdicio, implicar a las personas, ir al gemba y gestión visual) que garantizan la obtención de las mejores ideas y la rapidez en su implementación. Están presentes en todas las herramientas de mejora Kaizen.

Lean: el resultado, lo que se obtiene de aplicar un modelo Kaizen. Al final se tiene más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación en los empleados. Parece que toda la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa).

Resumiendo: innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y significado. La diferencia radica en la forma en cómo se generan las ideas y se implementa esas ideas de mejora.


Introducción (III)

Llámale innovación, Lean o Kaizen, que lo importante es mejorar las organizaciones de una forma eficaz, pues ese es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento

Kaizen es una filosofía japonesa basada en la Mejora Continua a través de la eliminación del desperdicio, implicando a todas las personas, todos los días y en todas partes

La filosofía Lean, se centra en la eliminación de todos los desperdicios en la cadena de valor, identificando y eliminando todo aquello que no añade valor al cliente.

El objetivo es reducir la necesidad de esfuerzo humano, stock, espacio y tiempo de desarrollo de los productos y servicios, para poder responder con flexibilidad a las demandas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de la más alta calidad de la manera más eficiente posible, cumpliendo los requisitos de calidad, coste y servicio

En esencia, Lean y Kaizen son lo mismo

De hecho, aunque con algún matiz, Lean es el término anglosajón para Kaizen


Introducción (IV)

Sófocles: “Tenemos que aprender haciendo las cosas.Aunque pensemos que sabemos, solo tendremos

la verdadera certeza después de intentarlo.”


Introducción (IV)


Objetivo: mejora continuaIntroducción

La necesidad no solo es mejorar la calidad de la información contable, sino, además, es necesario completarla

El sistema de información debe ser consciente con el objetivo de la mejora continua

Para ello, se hace preciso integrar variables operativas con los objetivos del sistema de control de gestión

Contabilidad de gestión + cuadros de mandos

Además de los indicadores físicos, se hace necesario:

Identificar variables clave en cada función

Fijar objetivos en esas variables clave

Monitorizar su evaluación

Unir indicadores físicos con los monetarios


Objetivo: mejora continuaIndicadores

Algunos indicadores por áreas funcionales

Comercial: crecimiento del mercado (Incremento de ventas/Ventas totales del mercado), participación en el mercado (Ventas de la empresa/Ventas totales del mercado), dimensión relativa (Ventas de la empresa/Ventas del competidor de más dimensión), notoriedad del producto (Clientes potenciales que conocen el producto/clientes potenciales), tasa de éxito (Clientes que compran el producto/Clientes que conocen el producto), tasa de fidelidad (Clientes que repiten la compra/Clientes que compran el producto), cartera de pedidos (Importe de pedidos pendientes de servir/Ventas medias diarias o mensuales), estructura de clientes (% de clientes o % de ventas), renovación de clientes (Ventas a clientes nuevos/Ventas totales), estructura de productos (Productos/Ventas), eficiencia de la red de ventas (Ventas totales/Número de vendedores), adecuación de la red de ventas (Vendedores disponibles/Vendedores necesarios), tasa de descuento sobre ventas (Facturación real/Facturación real a precios de tarifa), tasa de gastos (Gastos comerciales de venta/Ventas totales), comisiones sobre ventas (Comisiones a vendedores/Ventas totales), etc.


Objetivo: mejora continuaIndicadores (II)

Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)

Producción: capacidad utilizada (Producción real/capacidad instalada), eficiencia del proceso (Tiempo del proecso/Tiempo total), integración vertical (Coste de materiales fabricados internamente/Coste total de los materiales), estructura de costes de producción (Costes variables/Costes totales), duración del proceso (Existencias de producto en curso/Producción diaria), sincronía con el mercado (Cantidades vendidas/Cantidades producidas), calidad de la producción (Valor de la producción rechazada/Producción total), cumplimiento de plazos (Pedidos retrasados/Pedidos totales), productividad de MOD (Valor de la producción/Coste de la MOD), utilización de la MOD (Horas efectivas trabajadas/Horas totales presupuestadas), eficiencia de la producción (Horas estándar al nivel real de producción/Horas reales trabajadas), estructura de la plantilla de producción (Costes de MOD/Costes totales de MOD), tiempos de parada (Horas de inactividad/Horas totales disponibles), eficacia del mantenimiento (Coste del mantenimiento preventivo/Coste mantenimiento)


Objetivo: mejora continuaIndicadores (III)


Compras: entidad del coste de materiales (Coste de materiales/Ventas), dependencia de proveedores (Compras a proveedor exclusivo/Compras totales), factor de competencia (Pedidos con un solo oferente/Pedidos totales), colaboración de proveedores (Sugerencias recibidas/Pedidos totales), fiabilidad de los proveedores (Valor de los pedidos retrasados/Valor de las compras), desviación en precios (Precio real – Precio presupuestado/Precio presupuestado), factor de urgencia (Pedidos urgentes/Pedidos totales), plazo medio de entrega (Valor de los pedidos pendientes/Promedio diario de compras), calidad de las compras (Valor de devoluciones a proveedores/Valor de las compras), eficacia operativa (Gastos operación/Valor de las compras), carga de trabajo (Valor de las compras/Plantilla de compras), rotación de existencias de materiales (Consumo de materiales/Existencias de materiales), periodo medio de pago (Deudas a proveedores/Promedio diario de compras), financiación de proveedores (Periodo medio de pago x Rotación de existencias/365), rotación de proveedores (Compras a proveedores nuevos/Compras totales), tasa de diversificación (Compras con más de un suministrador/Compras totales)


Objetivo: mejora continuaIndicadores (IV)


Personal: productividad (Valor añadido/Plantilla total), rotación (Bajas/Plantilla total), movilidad funcional o geográfica (Traslados/Plantilla total), estructura de la plantilla (Personal de producción/Plantilla total), formación (Gastos de formación/Gastos totales de personal), coste medio (Total gastos de personal/Plantilla media), abanico salarial (Salario más alto/Salario más bajo), coeficiente de horas extraordinarias (Horas extraordinarias/Horas normales), absentismo (Horas de ausencia/Total horas de trabajo), puntualidad (Horas de retraso/Total horas de trabajo), siniestralidad (Número de accidentes laborales/Plantilla total)


El control presupuestarioIntroducción

El presupuesto como

Referente en la asignación eficiente de recursos

Compendio de compromisos organizativos

Evaluación de la ejecución realizada

Análisis de desviaciones

Diagnóstico y toma de acciones correctoras


El control presupuestarioVisión operativa de la estrategia


El control presupuestarioEl plan a corto plazo

Un plan muestra y cuantifica los resultados que se espera lograr de la asignación consciente y deliberada de determinados recursos

Es importante diferenciar entre:

Previsión

Planificación: qué acciones son necesarias para alcanzar los objetivos

Presupuestación: recursos económicos necesarios para alcanzar la planificación

Recursos Acciones Objetivos


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (II)

Fases

(1)Establecimiento de las normas orientativas

(2)Confección de los presupuestos de actividad básicas (Compras, Producción y Ventas)

(3)Confección de otros presupuestos (por centros de responsabilidad)

(4)Elaboración de la Cuenta de Resultados y Estados Financieros

(5)Negociación, revisión y coordinación

(6)Confección de los resúmenes y estados financieros finales (Cuenta de Resultados, Balance de Situación, Estado de Flujos de Efectivo, indicadores, etc.)

(7)Presentación y aprobación final


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (III)

Finalidad

Concretar los dictados de la planificación estratégica al quéhacer diario

Objetivo

Maximización del beneficio

Limitaciones: recursos y plan a largo plazo

Fases (solo las relativas al plan a corto plazo)

Fase 1: Determinación del plan a corto plazo detallado por zonas de responsabilidad (divisiones, productos, proyectos)

Fase 2: Visión del conjunto → Plan global a corto plazo


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (IV)

Fase 1: Actividades de las diferentes zonas de responsabilidad

Obtención de información operativa → conocer la realidad (dejar la abstracción)

Establecimiento de previsiones

Determinación de objetivos parciales → compromisos

Especificación de las actividades a desarrollar → planes

Cuantificación de los recursos necesarios → compromiso

Comunicación de las opciones a la dirección central

Interdependencia e intercomunicación entre ellas

Fase 2: Visión de conjunto

Combinación de planes parciales

Selección de la combinación óptima

Comunicación a las distintas zonas de responsabilidad


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (V)

Aprovisionamientos

Los compromisos respecto a cada producto se concretarán en:

Proveedores posibles

Condiciones de cada proveedor

(a)En cuanto a precio de compra

(b)Merma garantizada

(c)Límite de oferta para el período planificado

(d)Cadencia de las entregas / Regularidad de envíos Ssistema JIT → no hay coste financiero para almacenamiento. El

problema está en que salvo para energía, para el resto de materias primas es muy difícil establecer un sistema JIT

(e)Plazo de pago

(f)Financiación continua que aporta un proveedor, como consecuencia de (d) y (e)


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (VI)

Fabricación

Características

Influencia en costes y en la planificación de aprovisionamientos

Límites: decisiones estructurales

Finalidad

Determinar los compromisos de fabricación para el período

Definición de ciclos de producción, tiempos de preparación, etc.

Productividad del equipo humano, mantenimiento, paros (averías), etc.

Especificar acciones o planes a desarrollar

Cuantificar recursos o medios necesarios con su impacto en los costes variables y en los costes fijos


El control presupuestarioEl plan a corto plazo (VII)

Ventas

Departamento comercial: necesidad insatisfecha o que se puede satisfacer mejor

Características

Vínculo importante con otros planes. Punto de partida

Referencia al Plan Estratégico

Límites: disponibilidad de recursos

Relaciona beneficio y producto con gastos discrecionales

Finalidad

Determinar objetivos parciales → compromisos

Ventas (unidades) [sale de la cuota de mercado + objetivo departamento]

Precios de venta

Especificar actividades a desarrollar → planes y programas

Cuantificar los recursos o medios necesarios


El control presupuestarioPlan de Máxima Rentabilidad


El control presupuestarioPlan de Máxima Rentabilidad (II)

¿Cómo elegir la alternativa óptima?

1) Posibles combinaciones a realizar con los distintos planes y definición de los productos económicamente distintos: C1, C2, F1, F2 (el resto no proponen nada nuevo)

2) Cálculo de los parámetros que van a intervenir en la obtención del máximo de rentabilidad

a) La rentabilidad la conoceremos por la diferencia

Beneficio neto = Margen bruto – Gastos financieros = Resultado neto

b) Márgenes brutos globales dependen de:

Las cantidades fabricadas y vendidas

Los márgenes unitarios: Precio de venta – Costes variables unitarios


El control presupuestarioPlan de Máxima Rentabilidad (III)

¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)

3) Queremos maximizar el beneficio con una determinada cantidad de recursos

Para ello se hace uso de la programación lineal

Algoritmo matemático para resolver un problema indeterminado, formulado a través de ecuaciones lineales

Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada función objetivo

Máximo a obtener: Mkj

i * Xkj

i

Las variables de la función objetivo están sujetas a una serie de restricciones que se expresan mediante un sistema de inecuaciones lineales

Restricciones de ventas (para cada cliente y para producto), restricciones de fabricación (para cada instalación), restricciones de aprovisionamientos (para cada proveedor), etc.

Ayuda a delimitar qué factor será el de escasez


El control presupuestarioPlan de Máxima Rentabilidad (IV)

¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)

4) Establecer Cuenta de Resultados y Balance de Situación previsionales

a) Datos que se obtendrán de la resolución del máximo

Valor de la función objetivo

Gama de productos que es considerada óptima

Factor escaso

Cantidad de materia prima compara a cada proveedor

b) Se seleccionaría la alternativa óptima

Para esa alternativa se pasaría a la presupuestación (Tema 10)

Cuenta de resultados objetivo de la empresa para el períodoElaboración de un presupuesto de tesoreríaBalance de situación objetivo


Evaluación de la ejecución realizadaIntroducción

Hasta ahora, en la asignatura, se han recogido los datos reales, se han calculado los costes de los productos o servicios y se ha obtenido el resultado de la empresa.

Sin embargo, en ningún momento se han comparado estos resultados con los objetivos planteados en el ciclo de control de gestión

Realizando esta comparación, se podrían asignar responsabilidades y se tomarían medidas correctoras en el caso de que existan desviaciones.

Para ello, se hace necesario un estándar con el que poder realizar estas comparaciones.


Evaluación de la ejecución realizadaCiclo de control


Evaluación de la ejecución realizadaDefinición

Los costes estándares se definen como un coste preestablecido, calculado a partir del análisis del producto y de los factores necesarios para poder fabricar el producto (materia prima, horas hombre, horas máquina, etc.).

Se trata de costes industriales, concebidos bajo condiciones normales de fabricación, y constituyen la norma con respecto a la cual se compara la realidad para determinar la eficiencia de la producción.

Los costes estándares permiten:

Valorar rápidamente la producción obtenida en un período.

Controlar las condiciones en que se desarrolla la producción para permitir comparar el rendimiento previsto para cada factor con el realmente alcanzado.


Evaluación de la ejecución realizadaDefinición (II)

Para que los costes estándares cumplan con la función que se les asigne por parte de la empresa, es necesario que sean suficientemente fiables como para garantizar la bondad del fin que se les asigne.

Es decir, hay que realizar revisiones constantes de los estándares formulados, haciéndolos cada vez más exigentes y adaptados a la realidad empresarial.

Como en cualquier sistema empresarial de control, el coste estándar debe representar un objetivo alcanzable (numérico y realista), y sus elementos componentes deben poder ser controlados por el directivo cuya responsabilidad ha de medirse.

Para que esto sea posible, los procesos y las operaciones a controlar han de repetirse un número alto de veces.

Es decir, la producción ha de ser masiva o en serie.


Establecimiento de los estándares

Algunos autores (sobre todo americanos), defienden que el estándar debe representar el óptimo como objetivo a alcanzar.

Sin embargo, parece razonable que la exigencia se defina como un objetivo alcanzable en condiciones normales de rendimiento.

Cuando la empresa calcule sus costes estándares puede utilizar cualquiera de los sistemas de costes vistos: Full Costing o Direct Costing.

¿Sobre qué se deben establecer los estándares? Sobre todos los factores que componen el coste industrial. Como cada factor es el producto de:

Cantidad de factor x Precio unitario del factor

el estándar se centrará en el establecimiento de:

Estándares de rendimiento técnico o cantidades de factor por unidad de producto.

Previsiones sobre los precios unitarios de cada factor.


Establecimiento de los estándares (II)

Por lo tanto, se determinan dos tipos de responsabilidades:

1) Rendimiento o técnica: directamente controlable por el responsable técnico.

2) Precios o económica: responsabilidad de aquel de quien depende la previsión a efectuar.

Los elementos componentes del coste estándar serán todos aquellos factores técnicos y sus correspondientes precios necesarios para fabricar el producto. Generalizando:

Materiales, para lo que hay que determinar cantidad y precio.

MOD, y sus componentes tiempo y tarifa horaria.

Coste de los centros de Coste industriales, para lo cual, para cada Centro de Coste habrá que establecer: número de unidades de obra, coste de la unidad de obra y el volumen de actividad del centro.


Desviaciones

Si se observa el margen industrial de una empresa este será igual a:

Margen industrial = Ingresos por ventas – Coste de los productos vendidos

La diferencia entre el margen planificado (estándar) y el real, se puede descomponer en varias etapas o efectos, con sus correspondientes causas:

1. Efecto precio de venta: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa por haber realizado las ventas a precios reales distintos de los precios señalados como objetivo.

En principio es responsabilidad de la sección comercial.

2. Efecto costes: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia de que los costes reales de los productos o servicios son distintos de los presupuestados.

La responsabilidad es más complicada de asignar: ¿es responsabilidad de compras, por adquirir las materias primas a un precio superior al presupuestado?


Desviaciones (II)

¿es responsabilidad de producción por haber utilizado más horas máquinas de la estándar?; ¿se ha pagado la hora hombre más cara de lo que nos habíamos fijado como objetivo?

Se necesita más información para poder asignar la responsabilidad y poder tomar medidas correctivas y por eso se desglosará esta desviación para poder analizarla.

3. Efecto volumen: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia de que la cantidad de producto realmente fabricada es distinta de la planificada. También se llama efecto productividad y en principio es responsabilidad de fabricación.

4. Efecto gama: mide los efectos en la rentabilidad de la empresa de la distinta composición de nuestras ventas. También es responsabilidad de comercial.

Esta asignatura se va a centrar en el efecto costes.


Desviaciones (III)

La finalidad del control de gestión es analizar las desviaciones y sus causas, y, asignar responsabilidades con el fin de tomar decisiones correctivas para atajarlas en períodos posteriores.

Una desviación es la diferencia constatada entre el coste estándar y el coste real.

El análisis y la explotación de las desviaciones es lo que constituye el control.

Se denomina desviación global a la diferencia absoluta entre los costes estándares de la producción real y los costes reales en que se ha incurrido para dicha producción:

Desviación global = (Producción real x Coste estándar unitario) – Costes reales

o también: (CUe producto – CUr producto) x Qr producto

El primer estrato de análisis de esta desviación global es su descomposición por factores de coste:

Desviación por factor = (Producción real x Coste estándar unitario del factor) – Coste real del factor

o también: (CUe factor – CUr factor) x Qr producción


Desviaciones (IV)

Siguiendo el análisis, el siguiente nivel sería analizar para cada factor qué desviación ha existido entre la cantidad que se debía haber consumido según el estándar físico y la que realmente se ha consumido.

Se completa este análisis observando qué diferencia ha existido entre el precio pagado realmente por el factor y el que se presupuestó como precio estándar.

Estas 2 desviaciones se denominan:

Desviación técnica: desviación en la cantidad consumida o desviación en el rendimiento del factor.

Desviación económica: desviación en el precio del factor.

Estas desviaciones pueden ser positivas (favorables respecto a lo previsto) o negativas (desfavorables, la realidad supera el estándar).


Cálculo de las desviaciones

De acuerdo con la definición, la Desviación Global es el área en azul si:

C son costes unitarios de factor y Q cantidades de factor.

R es real y E estándar.

Hay varias formas de calcular la desviación, según como se diseccione la zona señalada.

Qe Qr

Cr

Ce


Cálculo de las desviaciones (II)

Según esta:

Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Cr

Desviación Económica = (Ce – Cr) * Qe

Qe Qr

Cr

Ce


Cálculo de las desviaciones (III)

Según esta:

Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce

Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qr

Qe Qr

Cr

Ce


Cálculo de las desviaciones (IV)

Según esta:

Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce

Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qe

Desviación Conjunta = (Qe – Qr) * (Ce - Cr)

Qe Qr

Cr

Ce


Cálculo de las desviaciones (V)

Ejemplo: El portátil Asus Lamborghini VX5 es un notebook exclusivo. El ordenador es caro, pero tanto sus características técnicas como el cuidado del diseño y la resistencia de los materiales empleados en el proceso de fabricación lo justifican.

Los materiales usados para su fabricación no son los habituales en equipos informáticos, utiliza cerámica como componente para resistencia y moderación del calentamiento del equipo, y zafiro para proteger la webcam integrada de 2Mpx.

Simplificando, supongamos que para fabricar el portátil se ha establecido un estándar de sílice de 1 kg por unidad. Dado que es el segundo elemento más abundante en la corteza terrestre (tras el oxígeno), y se estima su coste en 100 yuanes por kilo (China es un importante exportador de silicio).

La cantidad realmente fabricada ha sido de 1.000 portátiles, con lo que el estándar del factor materia prima se cuantificaría:

1.000 portátiles x 1 kg/unidad = 1.000 kgs x 100 yuanes = 100.000 yuanes


Cálculo de las desviaciones (VI)

En realidad se han consumido 1.050 kgs, que han costado 110.250 yuanes, es decir, a 105 yuanes/kg.

La desviación del factor materia prima, ha sido de 10.250 yuanes negativa. La cuestión a analizar es:

¿Cuánto se debe atribuir al hecho de haber consumido 50 kgs más de los concedidos?

¿Cuánto se debe atribuir al hecho de que el kilogramo de materia prima haya costado 5 yuanes más de los presupuestados?

Si se representa gráficamente esta situación, tal y como se hace a continuación, lo que se pretende es ver en qué forma se puede calcular la superficie de la figura c-b-a-a'-b'-c', que representa la desviación global de 10.250 yuanes.


Cálculo de las desviaciones (VII)

1.000 1.050

105

100

Cantidad de materia prima

Coste/kg

c c'

a

a'

b

b'

- 50

- 5


Cálculo de las desviaciones (VIII)

Esta superficie, que representa la desviación global de 10.250 yuanes negativos, como ya se ha dicho, se puede calcular de las tres formas siguientes:

1.- Multiplicando – 50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica) y multiplicando – 5 por la cantidad realmente consumida de 1.050 kgs (desviación económica):

Desviación técnica: (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes

Desviación económica: (100 – 105) x 1.050 = - 5.250 yuanes

Generalizando esta forma de cálculo, y llamando:

Qp a la cantidad estándar.

Cp al coste estándar.

Qr a la cantidad real.

Cr al coste real.


Cálculo de las desviaciones (IX)

se tendrá:

Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cp

Desviación económica = (Cp – Cr) x Qr

2.- Multiplicando – 50 kgs por el coste real de 105 (desviación técnica) y multiplicando – 5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación económica):

Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 105 = - 5.250 yuanes

Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes

Generalizando se podrá escribir, si se utilizan las mismas notaciones del apartado anterior:

Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cr

Desviación económica = (Cp – Cr) x Qp


Cálculo de las desviaciones (X)

3.- Multiplicando -50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica), multiplicando -5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación económica) y multiplicando la diferencia de cantidad (-50 kgs) por la diferencia de coste (-5 yuanes), que constituye lo que se denomina desviación conjunta.

Esta desviación tiene la dificultad doble de imputar la responsabilidad compartida entre cantidad y coste, y de establecer el sentido positivo o negativo de esta desviación.

Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes

Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes

Desviación conjunta = (-50) x (-5) = - 250 yuanes


Cálculo de las desviaciones (XI)

Como puede observarse, el signo de la desviación conjunta hay que interpretarlo para que, junto con las otras dos desviaciones, dé la global de - 10.250 yuanes.

La desviación conjunta se suma o se resta de las desviaciones técnica o económica de las otras dos formas de cálculo, según que la cantidad real sea mayor o menor que la prevista y/o el coste real sea mayor o menor que el previsto.

Es interesante que estudiéis gráficamente el sentido de la desviación conjunto en su incorporación a la desviación técnica o económica en las formulaciones 1 y 2.


Análisis de las desviacionesIntroducción

Al hablar del establecimiento del estándar, se ha indicado que para los Centros de Coste hay que establecer:

La cantidad de unidades de obra a consumir por unidad de producto.

El coste previsto por unidad de obra, con base en el presupuesto de gastos del período.

El volumen de actividad al que referir los costes fijos, si se trabaja con un coste estándar basado en el modelo de Coste Completo.

Al igual que con cualquier desviación de factor variable, los costes de los Centros de Coste, presentarán dos o tres desviaciones.

En el caso de que el método de costes empleado por la empresa sea el de Direct Costing, el análisis será el mismo que el aplicado para los factores directos.


Análisis de las desviacionesIntroducción (II)

Ahora bien, como el coste de la unidad de obra proviene de un presupuesto de gastos funcionales, también se conoce a la desviación económica con el nombre de desviación de presupuesto.

Si el método de costes empleado es el Completo, el análisis de la desviación económica se complica, por cuanto que para repercutir los costes fijos por producto, hay que establecer una hipótesis de actividad.

Esta hipótesis de actividad, merece una especial atención.

Para ello, se va seguir lo que propuesto por la Conseil National de la Comtabilité, que formula los niveles de capacidad y actividad que se indican en la figura de la siguiente transparencia.


Análisis de las desviacionesActividad y capacidad


Análisis de las desviacionesActividad y capacidad (II)

Esto da lugar al concepto de capacidad normal, es decir, la que utilizada en términos de eficiencia daría lugar al concepto de actividad normal.

Al uso de esta capacidad es al que deben referirse los costes fijos, cuando el modelo de costes empleado para trabajar con estándares es el Completo.

Si la empresa establece en sus planes que no va a ser capaz de cubrir su capacidad normal, por la existencia de condiciones desfavorables para su actividad (cartera de pedidos, restricciones de materias primas, etc.), evaluará una subactividad respecto a la normal, lo que se denomina subactividad programada.

Si se utiliza este concepto de capacidad para referir a él los costes de estructura, se estará ante una permanente subactividad contra la que se puede luchar, pero que no la pondrán de manifiesto las desviaciones analizadas.


Análisis de las desviacionesActividad y capacidad (III)

Por último, el hecho de que no se haya desarrollado la actividad estándar o se haya superado (en el gráfico, por razones de claridad, se ha puesto de manifiesto exclusivamente el primer caso), dará lugar a los conceptos de subactividad o sobreactividad constatadas.

La subactividad global, estará constituida por la suma de la programada y la constatada, teniendo en cuenta que esta última puede ser sobreactividad.

Volviendo al análisis de desviaciones en secciones en empresas que utilicen el sistema de costes completos, se puede desglosar la desviación económica en desviación en actividad y desviación en presupuesto de manera que:

Desviación económica (secciones/full costing) = desviación en actividad + desviación en presupuesto


Análisis de las desviacionesActividad y capacidad (IV)

La desviación en actividad se calcula como:

(Actividad real medida en unidades de obra – Actividad estándar medida en unidades de obra) x CFU e de la unidad de obra

La desviación en presupuesto es la diferencia entre el presupuesto de costes estándar y el presupuesto de costes reales y se calcula como:

((Unidades de obras reales x CVUe de unidad de obra) + CFe) – (CVr + CF r)

La desviación en presupuesto se puede desglosar en desviación en costes variables y desviación en costes fijos.

La desviación en CV se calcula como:

(Unidades de obra reales x CVUe de la unidad de obra) – CVr

Y la desviación en CF es igual a CFe - CFr


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos

¿Alguien entiende la escalada del precio del petróleo y los niveles de sobrecapacidad productiva que tiene la industria petrolera?

En términos históricos:


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (II)


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (III)

Sobrecapacidad es la diferencia entre la producción actual de hidrocarburos y la producción máxima que se puede obtener de forma sostenible, puede ser puesta en el mercado en un plazo no superior a los 30 días y se puede producir a dicho nivel al menos durante 90 días

Tradicionalmente este dato sobre el nivel de sobrecapacidad en la producción de petróleo ha sido clave para entender la determinación en el precio del crudo

Una caída en el nivel de sobrecapacidad suele conllevar importantes incrementos en el precio del crudo, por el contrario un aumento en la sobrecapacidad suele ser una clara señal de precios a la baja

Sin embargo, desde Enero del 2003 hasta principios del 2008, el fuerte incremento de los precios del petróleo coincide a la perfección con una fuerte reducción de la sobrecapacidad productiva disponible

Esto expone la correlación entre la crisis financiera desatada en 2008 (muchos la causalizan en su origen con el petróleo), cuando se produce una fuerte caída en el precio del crudo, sin que la sobrecapacidad haya aumentado


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (IV)

En 2008 empieza un movimiento “curioso”:

A comienzos del 2009 los niveles de sobrecapacidad empiezan a aumentar considerablemente (llega a niveles de sobrecapacidad similares a los que existían en la década de los 90 con el precio del crudo fluctuando entre los 10 y los 40 dólares)

Los precios se incrementaron casi un 100% en pocos meses hasta llegar a los 80 dólares/barril

Posibles explicaciones de porqué ocurren estas disfuncionalidades:

1) La liquidez inyectada en el sistema está provocando burbujas de activos, entre ellas las materia primas y el petróleo

2) Los países de la OPEP, están reteniendo producción para mantener los precios altos

3) El mercado es tan perfecto que prevé que la recuperación económica está cercana, produciéndose un repunte global en el consumo de petróleo


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (V)

Las empresas en EEUU y Europa, productoras de gas y promotoras de parques eólicos siguen apostando a que los precios de la electricidad suban algún día para generar retornos aceptables

A pesar de que los dos sectores crean un efecto deflacionario en los precios

La cadena es la siguiente:

a) El precio de la electricidad lo fija en un sistema marginalista, como el de EEUU y toda la OCDE, el precio del gas (principalmente) o el carbón

b) El precio del gas, como materia prima, depende fundamentalmente de la demanda eléctrica

c) Las nuevas tecnologías, viento y solar, cuando sobrepasan una masa critica, generan deflación (caída) en los precios de la electricidad porque añaden nueva capacidad a precio bajo (ex -subsidios) → disfuncionalidades del mercado


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (VI)

La cadena es la siguiente: (continuación)

d) Sin embargo, para seguir creciendo en instalaciones con retornos adecuados, las plantas eólicas y solares necesitan que suba el precio de la electricidad, algo que ellas mismas contribuyen a imposibilitar

e) Por lo tanto si se erosiona la demanda de gas natural y de carbón para generar electricidad, no se puede esperar que los precios de la misma suban

En definitiva, las renovables son muy necesarias y el gas también, pero a partir de cierta masa crítica y porcentaje de la matriz energética, ambos fagocitan su propio medio de subsistencia

Ante este escenario deflacionista, la única manera de mejorar retornos es retirar capacidad o crear más demanda eléctrica que, dado incrementos de eficiencia, no es fácil

Las grandes empresas eléctricas empiezan ya a preocuparse seriamente por los bajos retornos de sus inversiones, acuciadas por un endeudamiento importante.


Análisis de las desviacionesLa capacidad y el suministro de hidrocarburos (VII)

“¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo?”

Wikileaks recoge unos cables que apuntan que las reservas de Arabia Saudí y sus estimaciones de capacidad pueden estar sobre-estimadas

Matt Simmons, ya analizó hace muchísimos años en un libro nada marginal, el best seller “Twilight In The Desert” las discrepancias con los datos oficiales del reino → las estimaciones necesitan ser revisadas

Arabia Saudí sigue contando con capacidad más que holgada, 11 millones de barriles al día

La OPEP cuenta con una capacidad excedentaria de 5,25 millones de barriles al día

Las dificultades técnicas para añadir nuevos barriles al sistema solo será relevante si la demanda crece a más de un 1.5% annual

El propio Dr. Al Husseini habla de los 158 proyectos que la OPEP tiene en marcha y que pondrán en el sistema 21.3 millones de barriles al día de capacidad hasta 2030.

La demanda de petróleo alcanzó su máximo en la OCDE en 2006 y aun no se ha recuperado → el sector petrolero no invierte porque hay capacidad


Referencias

Sitios webPortal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayonEl precio del petróleo y la sobrecapacidad actual no cuadran

http://www.gurusblog.com/archives/el-precio-del-petroleo-y-la-sobrecapacidad-actual-no-cuadran/18/01/2010/STEO Table Browser

http://www.eia.gov/emeu/steo/pub/cf_tables/steotables.cfm?periodType=Annual&startYear=2006&startMonth=1&endYear=2010&endMonth=12&tableNumber=7¿Mató el Gas Barato a la Estrella Eólica? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/gas-barato-estrella-eolica-20101014-4203.html¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/2011/wikileaks-tuerto-arabia-saudi-pereza-20110210-

4884.html

http://www.slideshare.net/alrayon

http://www.gurusblog.com/archives/el-precio-del-petroleo-y-la-sobrecapacidad-actual-no-cuadran/18/01/2010/

http://www.eia.gov/emeu/steo/pub/cf_tables/steotables.cfm?periodType=Annual&startYear=2006&startMonth=1&endYear=2010&endMonth=12&tableNumber=7

http://www.cotizalia.com/lleno-energia/gas-barato-estrella-eolica-20101014-4203.html


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Profesor: Ing. Alex Rayón JerezBilbao, Febrero 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de GestiónFacultad de IngenieríaUniversidad de Deusto

Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de DeustoAvda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

[email protected] contactar conmigo, muchas formas :-)

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