UD. SCG. T10. El presupuesto

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

TEMA 10

EL PRESUPUESTO

Ing. Alex Rayón Jerez ([email protected])

9 de Mayo del 2011


Índice de contenidos

Teoría general de sistemas Planificación estratégica Características Proceso Los presupuestos Ejemplo

3Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Teoría general de sistemas


Teoría general de sistemas (II)

“Todo tiene que ver con todo” (Fenomenología del Espíritu, Hegel)

“El todo es más que la suma de sus partes” (Ludwig von Bertalanffi, 1901-1972)

Su investigación marcó un salto cualitativo en la comprensión y desarrollo de la teoría de sistemas, entendiendo por sistema a un conjunto de elementos que funciona como un todo

Bertalanffi desentrañó la vida de las organizaciones

Peter Senge en su idea de aprendizaje continuo siguió la misma línea

En su libro The Fifth Discipline desarrolla la noción de organización como un sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional

“Dadme una palanca y moveré el mundo” (Arquímedes)

Aplicado al campo de las organizaciones

"Sabiendo donde tocar (apalancar), la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos"


Teoría general de sistemas (III)

El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de subsistemas interdependientes que interactúan formando un todo unitario y complejo

Cada sistema, subsistema y subsubsistema desarrolla una cadena de eventos que parte con una entrada y culmina con una salida.

Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la esencia del subsistema y se conoce como proceso o caja negra

Entradas: recursos. Ejemplos: materiales, humanos, financieros, tecnológicos

Proceso: transforma una entrada en salida. Ejemplos: máquina, individuo, programa, tarea, etc.

Salidas: productos, servicios, información, etc.

La TGS es una teoría aún joven en aplicación y divulgación, ya que los procesos inducidos por el racionalismo cartesiano son deterministas y perfectos, ciegos al entorno

No recoge conceptos como la sinergia (el todo es mayor que la suma de sus partes) u homeostasis (nivel de respuesta y de adaptación al cambio)


Teoría general de sistemas (IV)

Los actuales modelos de desarrollo hablan de globalización, pero no toman en cuenta los efectos de la globalización

De ahí que no se tomen en cuenta las leyes de la termodinámica, o los efectos del calentamiento global y el agotamiento de los recursos

La característica del enfoque sistémico de Bertalanffi es que se trata de sistemas abiertos, procesadores de insumos de entrada que originan resultados y que en este proceso experimentan cambios y se autotransforman

Un proceso continuo que promueve el feed-back o la retroalimentación, para el mejoramiento continuo

De ahí su éxito de cara a la visión organizacional y la maximización de sus subsistemas

Al tratarse de sistemas abiertos, son permeables a los cambios y al aprendizaje que se induce en la acción práctica


Planificación estratégicaIntroducción

“El emprendedor sabio determina a dónde quiere llegar, se plantea metas y luego diseña un plan para alcanzar su visión”

“Planificar no significa saber q decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Drucker)

“El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta” (Herbert Von Karajan)

"La estrategia sin táctica es el camino más lento para la victoria pero la táctica sin estrategia es el camino más seguro para la derrota" (Sun Tzu)

“La dialéctica de la empresa con su entorno.” (H. Igor Ansoff, 1976)

“Henry Mintzberg, plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p": Plan, Ploy, Patrón, Posición y Perspectiva” (Mintzberg)

“La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." (M. Porter, 1992)


Planificación estratégica¿Qué es?

La planificación consiste en definir las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos estratégicos que se haya fijado la empresa

Para ello, es necesario fijar qué recursos de la organización serán utilizados para que esa planificación, una vez puesta en práctica, sea el vehículo para lograr los objetivos

Pasos:

Análisis exhaustivo de los objetivos a conseguir

Buscar las opciones existentes para alcanzar esos objetivos

Definir cuáles son las distintas estrategias para lograrlos, analizar sus ventajas y sus inconvenientes

Una vez estudiadas con detalle todas las posibilidades, decidir cuál es la más adecuada

Definir detalladamente los procesos para la puesta en práctica de esa nueva estrategia

En el proceso de planificación tiene una vital importancia la asignación de recursos


Planificación estratégica¿Qué es? (II)

Los directivos analizan todos los aspectos relacionados con la empresa

Análisis sobre sus competidores, comparando y contrastando las distintas formas de trabajar para aprender cómo hacerlo mejor analizando toda la información disponible

Evaluación de lo que puede impactar en el futuro de la empresa y de su forma de trabajar:

Nuevas tecnologías, nuevas formas de fabricar, nuevas tendencias en las distintas áreas de la empresa

Cambios potenciales en las políticas gubernamentales, en las formas de trabajar, en las tecnologías, incluso en los precios y disponibilidad de los distintos recursos impactan continuamente el plan estratégico

Herramientas: cuadro estratégico de Michael E. Porter (situación estratégica de la empresa), matriz Boston Consulting Group (análisis de negocios de la empresa), etc.

En definitiva, definir un plan de acción de hacia dónde la empresa quiere ir, cómo piensa hacerlo y ayudar a los directivos a adecuar su situación y su actividad al camino establecido por el plan


Planificación estratégicaContexto histórico

La planificación estratégica nace en la década de los 60 del siglo XX (Alfred Chandler, Harvard Business School, HBS)

El término estrategia tiene un origen griego: Estrategeia

Estrategos o el arte del general en la guerra

Procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar)

Hoy en día, se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir

Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar

Se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia

No obstante, la estrategia no solo es competir, sino que supone una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión


Planificación estratégicaContexto histórico (II)

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma de control

La planificación estratégica no es más que un intento por “predecir” (a fin de controlar) las tendencias del mercado

La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control

Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control

De la cadena de montaje (trabajo predefinido) al trabajo del conocimiento (el trabajo no es evidente, hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr los resultados)

Peter Drucker: ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”


Planificación estratégicaContexto histórico (III)

Una cosa es la misión (el qué) y otra cosa es la estrategia (el cómo)

Es una situación que se ha dado mucho en contextos militares. Un ejemplo claro y reciente → intervención coalición internacional en Libia

Algunos grandes estrategas

Alejandro Magno: la más espectacular campaña de conquistas de la Historia

Julio César: táctica y estrategia conjuntamente para construir Imperio Romano

Aníbal Barca: ganó todas las batallas en Italia (táctica), pero perdió la guerra

Gengis Khan: gran conquistador para construir el mayor imperio de la historia

Belisario de Bizancio: a punto de reconstruir el Imperio Romano

Gonzalo Fernández de Córdoba: ganó para España la supremacía militar en Europa

Napoleón: innovaciones tácticas, aunque mal estratega (España y Rusia)

Stalin: dejó avanzar a los nazis atrayéndolos al frío invierno

Rommel: el zorro del desierto. A punto de ganar la WWII él solo


Planificación estratégicaContexto histórico (IV)

Estrategia y táctica: tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o políticas

Estrategia: qué debe hacerse en una determinada situación (decisiones de guerra)

Táctica: cómo llevar a cabo los planes e ideas (decisiones en el campo de batalla)

La relación entre los dos conceptos es fundamental

No es posible aplicarlos en forma independiente


Planificación estratégicaOrganización del Siglo XXI

Sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control

Son actividades llevadas a cabo bajo una situación de control → implica que los resultados alcanzados sean [cuantiosamente] subóptimos

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas

Pero además, la motivación y el compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja

No se trata de empoderar a las personas → empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”

Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía


Planificación estratégicaEstrategia empresarial

¿Qué es la estrategia empresarial?

Según Russell L. Ackoff: “concebir un futuro deseado, así como los medios reales para alcanzarlo.”

Futuro deseado = ¿Qué quiere ser la empresa?

Medios reales = Proceso + Contenido

Modelo de decisiones (coherente, unificado e integrador), a largo plazo, intentando conseguir una ventaja competitiva sostenible, a todos los niveles jerárquicos de la organización, con el objetivo final de crear valor, maximizando los resultados

Estrategia

ContenidoProceso


Planificación estratégicaContabilidad previsional

El management es una disciplina joven que aporta teorías en la dirección y administración de empresas.

Una de ellas, es la Teoría de las “Ps”: previsión, presupuesto, planificación, perspectivas, pronósticos, predicción, proyección y prospectiva.

Todas ellas tienen en común que permiten mejorar la toma de decisiones orientadas al futuro con el objetivo de reducir la incertidumbre y sus riesgos asociados.

Previsión: proponer y disponer lo necesario o conveniente para alcanzar un objetivo, considerando posibles contingencias o necesidades en un período de tiempo determinado.

Predicción: tratar de “conocer” el futuro en base a ciertos indicios o señales.

Previsión != Predicción


Planificación estratégicaContabilidad previsional (II)

Según Braillard:

Previsión: “(...) la actividad que busca desvelar, a través del análisis del presente y del pasado, un cierto número de futuros posibles, de futuribles, de potencialidades susceptibles de realizarse en el futuro”. [Visión previa]

Predicción: “(...) un proceso que pretende manifestar un futuro que debe acaecer necesariamente”. [Decir previamente]

Es decir, que la predicción es una forma restringida y más rigurosa de previsión, ya que el supuesto de condicionalidad de ésta se convierte en un supuesto determinista.

¿Previsión o predicciónmetereológica?

¿Previsión o prediccióndel paro en España?


Planificación estratégicaContabilidad previsional (III)


Planificación estratégicaContabilidad previsional (IV)

Uno de los frutos más sobresalientes de la ciencia es la capacidad de predicción

Terremotos: sigue siendo muy complicado. La escala y el número de variables que están en juego son enormes

Con el paso del tiempo, la información será más abundante y precisa y las predicciones serán mejores y, entre otras cosas, ayudarán a salvar vidas

Predicción meteorológica: es también extremadamente compleja, ya se utiliza a diario, muchas veces con una precisión desconcertante

Las predicciones no son perfectas

No son infalibles ni precisas

La solución pasa por transmitir el mensaje mejor

Ejemplo: usar un intervalo y decir que se prevé

“Se prevé un crecimiento del PIB entre el 0% y el 1%”


Planificación estratégicaDetalle del plan

Planificación: propuesta de un proyecto organizado orientado a alcanzar unos objetivos fijados. Se habla de planificación estratégica.

Misión y visión

estratégica

DiagnósticoExterno.

Amenazas yOportunidades

DiagnósticoInterno.

Fortalezas y Debilidades

Evaluaciónestratégica

Elecciónentre lasopciones

estratégicas

Plan de

acción

AsignaciónRecursos.

Compromisos.Seguimiento.

Control

F. estratégica F. operativa F. presupuestaria


Planificación estratégicaDetalle del plan (II)

Dentro del marco de la definición de la estrategia, por lo tanto, habrá tres fases diferenciadas:

Fase estratégica: define el futuro.

Fase operativa: define el camino para lograrlo.

Fase presupuestaria: define los recursos necesarios.

La contabilidad previsional se integra en la tercera fase, la que trata de identificar la coherencia entre los objetivos y los recursos.

La fase presupuestaria, se divide a su vez, en ámbitos temporales de distinto alcance:

Plan de negocio o Business Plan (BP): con un alcance superior al año.

Presupuesto (P): alcance anual.

Operativo (O): alcance inferior al año.


Planificación estratégicaDetalle del plan (III)

Plan de negocio Presupuesto Operativo

Horizonte de tiempos De 3 a 10 años Un año Mes/día

Finalidad Objetivos estratégicos Objetivos anuales Objetivos operativos

Nivel organizativo Alta dirección Dirección operativa Manos intermedios

Complejidad Alta Media Baja

Control sobre Resultado global Desviaciones Ineficiencias

Punto de partida Entorno Estrategia Estándares


Características

Coordinación: todos los niveles deben estar coordinados (¿por qué necesitábamos un Sistema de Control de Gestión en la empresa?).

Anticipación: prever el futuro. (estimación IPC, PIB de una región, estabilidad político-social, etc.)

Participación: todos los niveles deben participar para conseguir la coordinación.

Delegación: hay que delegar a distintas áreas de la organización.

Imprecisión: son previsiones, no predicciones.

Integración con el largo plazo: forma parte de la estrategia empresarial.

Información: está presente en todas y cada una de las etapas del proceso de control de gestión (la importancia de contar con un sistema de información de soporte a la gestión empresarial. Ahí trabajaréis :-)


Proceso

Control

Objetivosa largo plazo

Evaluación

PresupuestoObjetivos anuales


Proceso (II)

Plan de acción a corto plazo: la intención es llevarlo a cabo en los términos expresados.

Expresado en unidades monetarias: expresa el compromiso de utilización de los recursos de la empresa y su valoración.

Se asignan objetivos y medios: los responsables saben de lo que pueden disponer y lo que han de conseguir con ello.

Es un compromiso expreso: susceptible de control.

Integración y coordinación

Presupuestos articulados

Área operativa: integración de unidades físicas y presupuestos.

Área de inversiones: integración de capacidad productiva y financiera.

Área de tesorería: integración entre operaciones y financiación.


Proceso (III)

Integración y coordinación (continuación)

Presupuestos jerarquizados

Organización definida.

Responsabilidades delimitadas.

Clasificación

Según la unidad física

Unidades físicas: programas.

Unidades monetarias: presupuestos.

Según su adaptación a la incertidumbre

Estable o estático.

Flexible.


Proceso (IV)

Clasificación (continuación)

Según la naturaleza de las operaciones

Económicos

Operaciones.Inversiones.

Financieros

Según la estructura de la organización

Por centro de responsabilidad.

Por proyecto o programa.


Proceso (V)

Fases del proceso

Iniciación.

Actividades básicas.

Por centros de responsabilidad.

Concertación de presupuestos.

Estados resultantes: revisión.

Aprobación.

Seguimiento y control.


Los presupuestosIntroducción

Un presupuesto es

“Un programa financiero coordinado y/o un plan de operaciones segregado en áreas de responsabilidad, indicando los importes necesarios para el cumplimiento de los objetivos fijados”

“Instrumentos contables que tienen la finalidad de controlar los costes por medio de las personas”

“Un plan detallado, expresado en términos monetarios, que especifica la forma de adquisición y uso de los recursos durante un periodo de tiempo determinado, para la consecución de los objetivos de la organización”

Punto de partida

Plan operativo de las zonas de responsabilidad


Los presupuestosIntroducción (II)

Obtención de

Balance de Situación previsto

Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista (a afectos de planificación, es el instrumento de medición de la eficacia/eficiencia)

Cuentas de Pérdidas y Ganancias por centros de beneficio

Presupuesto de tesorería

Presupuesto de inversiones

Estado de Flujos de Efectivo

Del procedimiento de planificación operativa comentado se determinaba:

Cantidades de cada producto a fabricar y vender, precios de venta planificados, consumos stándard por unidad de producto, actividad planificada, precios de compra objetivos, defectos de calidad objetivos

En definitiva: puesta en práctica del Plan → Realizaciones → Control Realizaciones


Los presupuestosPresupuesto maestro

Ventas

Inversiones

Operaciones

Tesorería

VentasProducciónComprasComercializaciónI+DAdmón.

P y G

Balance

EFE

Condiciones de contorno

Condiciones de contorno


Los presupuestosPresupuesto operativo

Previsión y presupuesto

de ventas

Previsión y presupuesto de Producción

Previsión y presupuesto de

comercialización


existencias


MOD


Indirectos


MP

Previsión y presupuesto de Almacenes

Previsión y presupuesto de Distribución


Costes de Ventas


Los presupuestosPresupuesto de tesorería

Explotación Capital

Cobros

Pagos

• Compras de MP• Salarios• Otros Aprovisionamiento• Indirectos de fabricación• Gastos de distribución• Publicidad• I + D• Administración• Impuestos

• Ingresos por ventas• Otros ingresos

• Ventas de inmovilizado• Rendimientos de Inv. Fin.• Préstamos• Aportaciones de Socios• Subvenciones

• Adquisiciones de Inmv.• Gastos Financieros• Devolución de préstamos• Dividendos


Los presupuestosPresupuesto de tesorería (II)

Presupuesto Ajuste Cobro/pago

Ingresos (+) Saldo Inicial de cuentas a cobrar(-) Saldo Final de cuentas a cobrar Cobro por Ingresos

Compras de MP y otros

Aprovisionamientos

(+) Saldo Inicial de cuentas a pagar(-) Saldo Final de cuentas a pagar Pago por Compras

Costes Indirectos de Fabricación

(-) Saldo Inicial de gastos anticipados

Pago por GastosCostes MOD

(+) Saldo Final de gastos anticipados

Comercialización

(+) Saldo Inicial de gastos pendientesde pago ejercicios anteriores

I+ D

(-) Saldo Final de gastos pendientesde pago al final de ejercicio

Administración(-) Saldo Final de gastos pendientesde pago al final de ejercicio(-) Amortizaciones

Impuestos (+/-) Regularizaciones fiscales Pago por Impuestos


Los presupuestosControl presupuestario

Balance de Situación + Planes

Balance de Situación

Previsional=

Balance de Situación + Realidad

Balance de Situación

final=

Comparación

Desviación Global

Desviación Sectorial


Los presupuestosPresupuestos Generales del Estado 2011

Es el presupuesto público de España referido a un año (que no tiene porqué coincidir con el natural)

Antecedente: Cortes de Benavente del año 1202 con Alfonso IX de León

Principios y derechos económicos del reino y sus habitantes

Se expresa en términos de las obligaciones que como máximo tendrá que hacer frente (los gastos públicos) y los derechos que se prevean obtener (los ingresos públicos)

Una vez elaborado el presupuesto, y al pasar el año planificado, se ponen en una balanza los ingresos y los gastos reales, y se pueden dar 2 situaciones:

Superávit fiscal: los ingresos han sido superiores a los gastos

Déficit fiscal: los ingresos han sido inferiores a los gastos (déficit público)

Será el déficit conjunto de todas las administraciones públicas del estado (en España): el Estado, las CCAA y ayuntamientos


Los presupuestosPresupuestos Generales del Estado 2011 (II)

En España, para el año 2011: (* Cifras en miles de €)

Resumen general por capítulos del presupuesto de ingresos

Impuestos directos y cotizaciones sociales: 55.239.231,00

Impuestos indirectos: 36.142.000,00

Tasas, precios públicos y otros ingresos: 3.384.432,00

Transferencias corrientes: 4.715.403,9

Ingresos patrimoniales: 6.062.947,41

(1) Total operaciones corrientes: 105.544.014,39

Enajenación de inversiones reales: 104.250,00

Transferencias de capital: 372.030,00

(2) Total operaciones de capital: 476.280,00

(3) = (1) + (2) Total operaciones no financieras: 106.020.294,39

Activos financieros: 13.370.095,69

(4) Total operaciones financieras: 13.370.095,69

Total (3) + (4): 119.390.390,08


Los presupuestosPresupuestos Generales del Estado 2011 (III)

Resumen general por capítulos del presupuesto de gastos

Gastos de personal: 26.982.312,06

Gastos corrientes en bienes y servicios: 3.384.804,71

Gastos financieros: 27.420.737,47


Total operaciones corrientes: 103.964.558,40

Fondo de contingencia y otros imprevistos: 2.471.783,99

Total fondo de contingencia: 2.471.783,99

Inversiones reales: 5.816.591,64

Transferencias de capital: 7.727.791,95

Total operaciones de capital: 13.544.383,59

Total operaciones no financieras: 119.980.725,98

Activos financieros: 12.960.470,88

Total Capítulos 1-8 (los indicados hasta ahora): 132.941.196,86

Pasivos financieros: 46.595.198,88

Total Capítulo 9: 46.595.198,88


Los presupuestosPresupuestos Generales del Estado 2011 (IV)

Resumen general por capítulos del presupuesto de gastos (cont)

Total consolidado: 179.536.395,74


Transferencias de capital: 1.633.738,32

Total transferencias entre subsectores: 30.075.274,02

TOTAL GASTOS: 209.611.669,76

Total Ingresos = 119.390.390,08

Total Gastos = 209.611.669,76

Déficit público = 209.611.669,76 – 119.390.390,08 = 90.221,27968 millones de €

Previsión PIB 2011 (a precios corrientes) = 1.081.500.000.000 €

Da lugar a un déficit de = 90.221.279.000 / 1.081.500.000.000 = 8,34% sobre el PIB para el 2011

En el Tratado de Maastricht se fijó como límite que ningún estado miembro sobrepasaría el 3% de déficit público


Los presupuestosAnálisis PGE 2011


Los presupuestosAnálisis PGE 2011 (II)

Todos los ministerios reducen su presupuesto para 2011 en mayor o menor cuantía:

Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino: -31,3%

Ministerio de Fomento: -34,6%

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: -12,4%

Ministerio de Asuntos Exteriores: -8,6%

Ministerio de Justicia: -6,9%

Ministerio de Defensa: -7%

Ministerio de Economía y Hacienda: -5,7%

Ministerio del Interior: -3,1%

Ministerio de Educación: -7,8%

Ministerio de Ciencia e Innovación: -4%

Ministerio de Política Territorial: -11%

Ministerio de Presidencia: -17,4%

Ministerio de Sanidad y Política Social: -8%


Los presupuestosAnálisis PGE 2011 (III)

Por políticas de gasto

Aplica recortes para 22 de las 26 políticas de gasto en las que se dividen

Las partidas que experimentan un incremento son:

Gestión y Administración de la Seguridad Social: +22,1%

Deuda Pública: +18,1%

Pensiones: +3,6%

Subvenciones al transporte: +1,9%

Las partidas que experimentan un decremento más imporatante:

Transferencias a otras Administraciones Públicas: -41,8%

Infraestructuras: -40,7%

Política exterior: -22,6%

Acceso a la vivienda y fomento a la edificación: -19,3%


Los presupuestosAnálisis PGE 2011 (IV)

Conclusiones

Más gasto (3,6%) en pensiones en 2011 pero recortes en dependencia (-5,2%)

El gasto social supondrá un 58% de los presupuestos consolidados

El fondo destinado a atender a desempleados será de 30.474 millones de euros, un 1,6% menos

De los ministerios, el más penalizado es Fomento y que menos Trabajo

La deuda ahoga a España: 1 de cada 5 euros de gasto irá destinado a pagarla (aumenta un 18% el pago de intereses)

La deuda pública crece muy rápido (era del 32%), por lo que preocupa su evolución, ya que para 2013 se prevé sea del 90%

Al Gobierno le quedará muy poco margen del que recortar

El paro seguirá en niveles cercanos al 20% al menos hasta 2015

Problema demográfico: se jubilan pensionistas que tienen una medida más alta de cotizaciones, por lo que sus pagas también serán más elevadas


Los presupuestosEl reparto del déficit entre las administraciones


Los presupuestosEn términos históricos en democracia


Los presupuestosLa crisis en 6 gráficas


Los presupuestosPresupuestos y ejecución

“España cumple su objetivo de déficit pese al 'lastre' de las comunidades autónomas”

El déficit del conjunto de las administraciones públicas alcanzó 98.227 millones, un 9,24% frente al 9,3% previsto por el Gobierno

El Estado ha logrado mejorar su déficit casi un punto desde el año pasado

Sin embargo, el 'lastre' ha vuelto a aparecer en las cuentas de las Comunidades Autónomas, que han incumplido su compromiso de estabilidad en cuatro décimas.

La que mejores cuentas ha presentado ha sido Madrid, con un déficit del 0,69%. El grupo peor lo forman cuatro comunidades: Baleares 4,16%, Murcia 4,95%, Cataluña 3,86% y Castilla-La Mancha 6,47%

El Estado logró reducir su déficit un 40,2%. En total, el déficit del Estado ascendió a 50.686 millones de euros, un 4,77% del PIB, en el conjunto de 2010. En 2009, ascendió a 99.198 millones de euros (9,41% del PIB)

En términos de caja, estos datos son consecuencia de un aumento de los ingresos del 7,7% y de una reducción de gastos del 5,1%.

Los Ayuntamientos también han experimentado una ligera desviación (0,6%)


Los presupuestosPGE 2011: ¿dónde van mis impuestos?


Los presupuestosPresupuesto CAPV 2011


Los presupuestosPresupuesto CAPV 2011 (II)


Los presupuestosAnálisis presupuesto CAPV 2011

“El Gobierno Vasco aprueba los presupuestos para 2011, diseñados para salir de la crisis”

Las nuevas cuentas ascienden a 10.549,5 millones de euros, la mayoría destinados a gasto social → incremento del 2,3% con respecto al ejercicio anterior

Con estos presupuestos el Gobierno persigue tres objetivos fundamentales:

Avanzar en el esfuerzo de consolidación fiscal

Incrementar la competitividad económica con la mejora de la productividad

Garantizar los actuales niveles de servicios y prestaciones del Estado del Bienestar

La senda de consolidación fiscal ha establecido un déficit del 1,3% del PIB (885 millones de euros)

El esfuerzo presupuestario permitirá mejorar el objetivo y reducir el déficit hasta 818.4 millones de euros, gracias a la consecución de un ahorro positivo de 294,7 millones de euros


Los presupuestosAnálisis presupuesto CAPV 2011 (II)

En el apartado de ingresos

Destaca la reducción del endeudamiento neto en un 46,8% (1.017,8 millones de euros), así como los fondos destinados al proyecto Y ferroviaria vasca que aumentan un 22,2% (275,5 millones de euros)

En el apartado de gastos

No supone una disminución de los servicios públicos

En concreto de aquellos dedicados a la protección social a los que las nuevas cuentas dedican un total de 7.514 millones de euros, lo que supone el 72,9% del total

El gasto social por habitante asciende a 3.489 euros, de los que los servicios más importantes son:

Sanidad: que absorbe el 32,2%

Educación: con el 24,4%

Promoción y protección social: con el 9,1%, una vez asumida la transferencia de políticas activas de empleo


Los presupuestosCadenas de TV autonómicas


Los presupuestosPresupuesto Leioa 2011

El Ayuntamiento de Leioa contará con 37,5 millones de € de presupuesto para gestionar la ciudad durante 2011 (un 10,2% más que en 2010)

Subida avalada por la previsible subida de ingresos municipales, pese a haber congelado los impuestos y tasas por tercer año consecutivo

Tres fuentes de ingresos que se han comportado bien en los últimos años:

1) Tributos locales: IBI, IAE, Vehículos, etc.

2) Udalkutxa: participación de los ayuntamientos en los ingresos provenientes de la gestión de la Diputación Foral de Vizcaya

3) Licencias urbanísticas derivadas del desarrollo de proyectos de inversión

Respecto a los gastos:

Esfuerzo especial a la inversión (un 42% más que en 2010) en espacios públicos

Gastos corrientes: seguridad, alumbrado público (500.000 €), jardinería, gestión de aguas, saneamiento, basuras (recogida, tratamiento y reciclaje), transporte público, etc.

Total mantenimiento urbanismo, obras y servicios, movilidad y medioambiente: 9 millones de € (similar al 2010)


Los presupuestosAyudas a la producción cinematográfica España


Los presupuestosAyudas a la producción cinematográfica España (II)

“‘Pa Negre’ costó cuatro millones de euros, financiados en un 82% con fondos públicos”

Se da a entender que el productor privado arriesga solo el 12,5% y eso no es cierto. El productor asume el riesgo de los 500.000€ que pone y de los 700.000€ del ICAA y 500.000 el ICIC, porque es un crédito, no una subvención. Lo comparable sería un crédito ICO. Cuando uno recibe un crédito ICO, lo tiene que devolver. Se suman como subvenciones: 500.000€ de TV3 como productora, la cual también participa en riesgo y beneficios, y los 200.000 de derechos de antena para exhibirse

Con lo cual se pasa de los 4.000.000 millones de €, solo 500.000€ son subvención


EjemploDatos del problema

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

Accionistas por desembolsos no exigidos: 1.100.000 Capital Social: 20.000.000

Inmovilizado material: 30.500.000 Reserva legal: 2.800.000

Amortización acumulada: (9.625.000) Reservas voluntarias: 10.490.000

Existencias Producto Terminado: 7.110.000 Pérdidas y Ganancias: 3.900.000

Existencias Materia Prima: 880.000 Dividendo activo a cuenta: (700.000)

Clientes: 1.875.000 Deudas a largo plazo: 3.000.000

Efectos comerciales a cobrar: 11.250.000 Deudas a corto plazo: 1.000.000

Clientes de dudoso cobro: 185.000 Proveedores: 1.925.000

Provisión para insolvencias: -185.000 Proveedores de inmovilizado a corto plazo: 600.000

Bancos: 2.000.000 Hª Pª Acreedora por Impuesto de Sociedades: 2.185.000

Gastos anticipados: 25.000

Total ACTIVO: 45.115.000 Total PN + PASIVO: 45.115.000


EjemploDatos del problema (II)

Detalles adicionales

Almacenes

Producto A: 1.000 unidades a 2.750 um/ud.

Producto B: 2.000 unidades a 2.190 um/ud.

Materia Prima: 4.000 kgs a 220 um/kg.

Otras partidas

Clientes y efectos: se cobran en el ejercicio.

Deudas a largo plazo: interés anual del 10% (fin de año).

Proveedores y Hacienda: se pagan en el ejercicio.


EjemploDatos del problema (III)

Plan de acción

Ventas

Producto A: 5.000 unidades a 7.600 um/ud.

Procucto B: 8.000 unidades a 6.400 um/ud.

Cobros

30% transferencia a 30 días.

30% letra aceptada a 60 días.

40% letra aceptada a 90 días.

Pagos

Proveedores de Materia Prima: a 90 días.

Resto al contado.


EjemploDatos del problema (IV)

Plan de acción (continuación)

Distribución de resultados

Reserva legal: el 15%.

Resto: 70% a dividendo activo y 30% a Reservas voluntarias.

Stocks

Reducción a la mitad del nivel inicial.

Inmovilizado

Amortizaciones: Material 10%.

Capitales

Desembolso de dividendo pasivo.

Ampliación de capital: 1x5 a la par.

Dividendo a cuenta del 5% del capital para accionistas antiguos.


EjemploDatos del problema (V)


Coste estándar

Producto A

MP: 4 kg a 250 um/kgMOD: 1,5 hh a 1.000 um/hhMecanizado: 2 hm a 300 um/hm

Producto B

MP: 3 kg a 250 um/kgMOD: 1,2 hh a 1.000 um/hhMecanizado: 1,8 hm a 300 um/hm

Costes fijos industriales

13.280.000 um


EjemploDatos del problema (VI)


Comerciales

Comisiones: 3% del valor de las ventas.

Embalajes: 700 um por unidad vendida.

Fijos: 6.000.000 um.

Administración

4.500.000 um.


EjemploSolución

Presupuesto de ventas

Producto A

5.000 x 7.600 = 38.000.000 um

Producto B

8.000 x 6.400 = 51.200.000 um

Programa de producción

Producto A

Ventas: 5.000 uds.

Existencias finales: 500 uds.

Producción total: 5.500 uds.

Existencias iniciales: 1.000 uds.

Fabricación nueva: 4.500 uds.


EjemploSolución (II)

Programa de producción (cont.)

Producto B

Ventas: 8.000 uds.

Existencias finales: 1.000 uds.

Producción total: 9.000 uds.

Existencias iniciales: 2.000 uds.

Fabricación nueva: 7.000 uds.

Presupuesto de compras (MP)

Producto A

Consumo: 4.500 uds. x 4 kg/ud = 18.000 kgs.

Producto B

Consumo: 7.000 uds. x 3 kg/ud = 21.000 kgs.


EjemploSolución (III)

Presupuesto de compras (MP) (continuación)

Total: 39.000 kgs.

Existencias finales: 2.000 kgs.

Necesidades de MP: 41.000 kgs.

Existencias iniciales: 4.000 kgs.

Compras: 37.000 kgs.

Presupuesto:

37.000 kgs x 250 um/kg = 9.250.000 um.

Presupuesto de MOD

Producto A

Consumo: 4.500 uds. x 1,5 hh/ud = 6.750 hh

Producto B

Consumo: 7.000 uds x 1,2 hh/ud = 8.400 hh


EjemploSolución (IV)

Presupuesto de MOD (continuación)

Total: 15.150 hh

Presupuesto

15.150 hh x 1.000 um/hh = 15.150.000 um

Presupuesto de fabricación

Producto A

Consumo: 4.500 uds x 2 hm/ud = 9.000 hm

Producto B

Consumo: 7.000 uds x 1,8 hm/ud = 12.600 hm

Total: 21.600 hm

Presupuesto

21.600 hm x 300 um/hm = 6.480.000 um


EjemploSolución (V)

Presupuesto comercial

Comisiones

Producto A: 3% de 38.000.000 um = 1.140.000 um

Producto B: 3% de 51.200.000 um = 1.536.000 um

Total comisiones = 2.676.000 um

Embalajes

Producto A: 5.000 emb x 700 um/emb = 3.500.000 um

Producto B: 8.000 emb x 700 um/emb = 5.600.000 um

Total embalajes = 9.100.000 um

Presupuesto de gastos financieros

Intereses del préstamo

10% de 4.000.000 um = 400.000 um


EjemploSolución (VI)

Coste industrial (FIFO)

Producto A

1.000 uds a 2.730 um/ud = 2.730.000 um.

4.000 uds a 3.100 um/ud = 12.400.000 um.

Total: 15.130.000 um

Producto B

2.000 uds a 2.190 um/ud = 4.380.000 um.

6.000 uds a 2.490 um/ud = 14.940.000 um.

Total: 19.320.000 um


EjemploCuenta de Resultados previsional

Concepto Producto A Producto B Total

Ventas 38.000.000 51.200.000 89.200.000

- Coste variable industrial - 15.130.000 - 19.320.000 - 34.450.000

- Coste variable comercial

- 4.640.000 - 7.136.000 - 11.776.000

Margen de contribución 18.230.000 24.744.000 42.974.000

- Coste fijo industrial - 13.280.000

- Coste fijo comercial - 6.000.000

- Coste fijo administración - 4.500.000

Regularización almacenes

+ 185.000

BAII 19.379.000

- Gastos financieros - 400.000

- Cobro insolvente - 120.000

BAI 19.099.000

- Impuestos (35%) - 6.685.000

Resultado ejercicio 12.414.000


EjemploSolución (VIII)

Reparto de resultados

Reserva legal: 10% de 3.900.000 um = 390.000 um

Dividendo: 70% de 3.510.000 um = 2.457.000 um

Reservas voluntarias: 30% de 3.510.000 um = 1.053.000 um

Almacenes finales

Producto A: 500 uds a 3.100 um/ud = 1.550.000 um

Producto B: 1.000 uds a 2.490 um/ud = 2.490.000 um

Total P. Terminados: 4.040.000 um

Materia Prima: 2.000 kgs a 250 um/kg = 500.000 um


EjemploSolución (IX)

Inmovilizado

Inicial: 30.500.000

Adquisiciones: 0

Inmovilizado bruto final: 30.500.000

Amortización acumulada

Inicial: 9.625.000

Ejercicio: 3.050.000

Amortización acumulada final: 12.675.000

Otras amortizaciones: 25.000


EjemploSolución (X)

Cobros

Ventas: 89.200.000

Clientes finales (1/12 * 0,3 * Cifra ventas): 2.230.000

Efectos a cobrar finales

2/12 * 0,3 * Cifra Ventas: 4.460.000

3/12 * 0,4 * Cifra Ventas: 8.920.000

Total clientes: - 15.610.000

Cobros por ventas: 73.590.000

Clientes iniciales: 1.875.000

Efectos a cobrar iniciales: 11.250.000

Accionistas por dividendo Pasivo: 1.000.000

Cobro insolvencias: 185.000

Ampliación de capital (cobro mínimo): 1.000.000

TOTAL COBROS: 89.200.000


EjemploSolución (XI)

Pagos

Compras ejercicio: 9.250.000

Proveedores final (¼ * Cifra Compras): - 2.312.500

Pagos ejercicio: 6.937.500

MOD: 15.150.500

Costes variables industriales: 6.480.000

Costes variables comerciales: 11.776.000

Costes fijos totales: 24.180.000

Amortizaciones: - 3.075.000

Proveedores iniciales: 1.925.000

Proveedores inmovilizado iniciales: 600.000

Impuestos año anterior: 2.100.000

Dividendo año anterior: 2.457.000

Dividendo a cuenta: - 700.000


EjemploSolución (XII)

Pagos (continuación)

Devolución préstamo: 1.000.000

Dividendo a cuenta: 1.000.000

Pagos anticipados: 25.000

TOTAL PAGOS: 69.805.500

Tesorería

Inicial: 2.000.000

Cobros: 88.900.000

Pagos: 69.805.500

Final: 21.094.500


EjemploBalance de Situación final

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

Accionistas (Dividendo pasivo): 3.000.000 Capital Social: 24.000.000

Inmovilizado material: 30.500.000 Reserva legal: 3.190.000

Amortización acumulada: (12.675.000) Reservas voluntarias: 11.543.000

Existencias Producto Terminado: 4.040.000 Pérdidas y Ganancias: 12.414.000

Existencias Materia Prima: 500.000 Dividendo activo a cuenta: (-1.500.000)

Clientes: 2.230.000 Deudas a largo plazo: 2.000.000

Efectos comerciales a cobrar: 13.380.000 Deudas a corto plazo: 1.000.000

Tesorería: 21.094.500 Proveedores: 2.312.000

Hª Pª Acreedora por Impuesto de Sociedades: 6.685.000

Total ACTIVO: 62.144.500 Total PN + PASIVO: 62.144.500


Referencias

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Profesor: Ing. Alex Rayón JerezBilbao, Mayo 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de GestiónFacultad de IngenieríaUniversidad de Deusto

Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de DeustoAvda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

[email protected] contactar conmigo, muchas formas :-)

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