U4 Mecánica Del Proceso Administrativo

Francisco Aldama P. Pgina 33

U-4 Mecnica del proceso administrativo

Temas

4.1 Planeacin.

4.1.1 Elementos y principios de la planeacin.

4.1.2 Planeacin estratgica

4.1.3 Estrategias.

4.1.4 Anlisis FODA.

4.1.5 Planeacin tctica y operativa.

4.1.6 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.

4.2 Organizacin

4.2.1 concepto e importancia.

4.2.2 proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin.


4.1 Planeacin

4.1.1 Elementos y principios de la planeacin.

Definicin:

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los

principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin

de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ". A. Reyes Ponce.

Proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos

para lograrlos" L. J. Kazmier.

La importancia de Planear

La siguiente frase que ejemplifica cual es la importancia de planear:

"Las personas no saben que si no planean sus vidas y sus actividades, habrn otros que lo harn

por ellos, pero para su beneficio"

Planificar significa pensar antes que actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica; explicar

posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el

futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o

ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro. Se trata, por

consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos obligados a la

improvisacin.

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o institucin

opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos, polticos, competitivos,

actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de globalizacin.

El concepto de planeacin a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril ODonnell: es decidir

en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La planeacin

llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar.

4.1.2 Planeacin estratgica

Es el proceso mediante el cual se analiza la situacin externa e interna de la empresa, estableciendo

objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han

planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que

conocen y tienen un conocimiento y visin a nivel ms general de la empresa. Abarca a toda la

empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la planeacin resulte un

xito.

La planeacin estratgica se define como un proceso que permite a los dirigentes de una

organizacin tomar decisiones sobre las mayores orientaciones de sta, desde su misin hasta sus

planes, tomando en cuenta entre otros aspectos:

Los cambios de ambiente.

Las capacidades de la organizacin.

Los valores de los dirigentes.

Se presenta un resumen de los tres tipos de planeacin:


ALCANCE NIVELES TIPO DE

PLANES OBJETO

Largo plazo

(>5 aos)

General o

Institucional Estratgicos

Determinar los grandes objetivos, las

estrategias y formular polticas,

procedimientos y mtodos para lograrlos.

Mediano plazo

(2 o 3 aos)

Departamental o

Intermedio Tcticos

Conversin de la planeacin estratgica en

planes a nivel departamental de mediano

plazo.

Corto plazo

(1 ao o


La Visin es la capacidad de ver ms all -en tiempo y espacio- y por encima de los dems, lo que

significa visualizar -ver con los ojos de la imaginacin- en trminos del resultado final que se

pretende alcanzar. Es una imagen mental viva que presenta un estado futuro deseable; mientras

ms claridad y detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en una realidad.

La Visin define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin

es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de

la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la

organizacin en los prximos aos?

Ejemplos de la Visin de una empresa:

Declaracin de la Visin de Gas Natural.

La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con

presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a

sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de

desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad

actuando con un compromiso de ciudadana global.

Declaracin de la Visin de Ford.

Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para

el automvil.

La Misin:

Razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear

en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.

www.ccong.org.co/empleoenaccion/glosario.htm

Toda empresa o entidad corporativa tiene un propsito, relacionado con lo que ofrece a sus

receptores (clientes) y al medio en que participa, de este modo surge la razn de ser de cada

organizacin y simultneamente se identifica la relacin que existe entre ellas. estos dos

ingredientes -razn de ser y relacin- definen la misin de una organizacin que es parte misma de

la Planeacin Estratgica.

Solo una clara definicin de la misin y propsito hacen posible establecer objetivos claros y

realistas. Es el punto de partida para delinear tareas nciales y, sobre todo, la instauracin de

estructuras gerenciales.

La misin viene a ser una expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin, destacando

su identidad institucional como un todo que provee de productos a un definido grupo de clientes,

resaltando la relacin establecida entre ambos, de producto-cliente. Dicha expresin o enunciado

de misin se plantea como una declaracin que trata de distinguir a una empresa de las dems


Los requisitos mnimos para formular una misin, deben ser los siguientes:

Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer.

Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente.

Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.

Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.

Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario -el personal de la

empresa para que cumpla con su propsito comunicativo.

A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas

empresas o instituciones:

Declaracin de la misin de Gas Natural

La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad,

proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio

ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la

posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaracin de la misin de Ford

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada

apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.

Valores

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin.

Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que

inspire y regule la vida de la organizacin.

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y cmo somos?

Ejemplo de los valores de una empresa:

Declaracin de los valores de Gas Natural.

Orientacin al cliente

Compromiso con los resultados

Sostenibilidad

Inters por las Personas

Responsabilidad Social

Integridad


Declaracin de los valores de Ford.

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra

sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.

Objetivos:

Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y

esfuerzos para dar cumplimiento a la misin, tratndose de una organizacin, o a los propsitos

institucionales, si se trata de las categoras programticas. Expresin cualitativa de un propsito en

un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu". En

programacin es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a

travs de determinadas acciones. Fuente: http://www.definicion.org/objetivo

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su

realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea

lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos

durante los dos proximos aos.

Objetivos estratgicos:

Los objetivos estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando

acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un

objetivo estratgico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms

de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin.

Los objetivos estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son generadores de

sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin siendo esenciales para las

actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.

Criterios de los objetivos:

George A. Steiner (1983) afirma que los objetivos deben cumplir los siguientes criterios:

Convenientes

Mensurables a travs del Tiempo.

Factibles.

Aceptables.

Flexibles.

Motivadores.

Comprensibles.

Obligatorios.

Participativos.

Tipos de objetivos:

Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o

mediano plazo, y el operacional o corto plazo


Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms

especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo

plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se

hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para

definir el futuro del negocio.

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo

general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los

objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su

propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,

tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa

ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la

empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos

a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo

y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de

lgica, consistencia y practicabilidad.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml#ixzz2qNMTZBBz

Segn el nivel de abstraccin podemos definir los objetivos en generales, especficos y el

operacional:

Objetivos generales: Los objetivos generales corresponden a las finalidades genricas de

un proyecto o entidad. No sealan resultados concretos ni directamente medibles por medio

de indicadores pero si que expresan el propsito central del proyecto. Tienen que ser

coherentes con la misin de la entidad. Los objetivos generales se concretan en objetivos

especficos.

Objetivos especficos: Se derivan de los objetivos generales y los concretan, sealando el

camino que hay que seguir para conseguirlos. Indican los efectos especficos que se quieren

conseguir aunque no explicitan acciones directamente medibles mediante indicadores.

Objetivos operativos: Concreten los objetivos especficos. Son cuantificables, medibles

mediante indicadores y directamente verificables. As nos permiten hacer seguimiento y

evaluacin del grado de cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con los

objetivos especficos.

Los objetivos a corto plazo son por lo general aquellos que se extienden a un ao o menos. Por

ejemplo, el objetivo de una empresa puede ser alcanzar 1000 ventas de un producto determinado

para el corriente ao con lmite de fecha el 31 de Diciembre.

Los objetivos a mediano plazo cubren perodos de 1 a 5 aos y por lo general estn compuestos por

objetivos de corto plazo, que en su sumatoria, cumplen el objetivo final de mediano plazo.


Los objetivos de largo plazo estn compuestos por objetivos de corto y mediano plazo que en

sumatoria, cumplen el objetivo final de largo plazo. Estos suelen extenderse ms all de los cinco

aos.

Es importante tener en cuenta los siguientes puntos:

Los objetivos deben ser realistas

Deben tener criterios tiles para establecer los objetivos.

Los objetivos deben se contemporneos, pero innovadores.

El nmero de objetivos no debe ser excesivo.

Se debe jerarquizar los objetivos de acuerdo con su importancia relativa.

La relacin entre objetivos.

Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/

En la definicin de los objetivos de una empresa se recomienda incluir trminos relacionados

con:

La rentabilidad y utilidades

Participacin en el mercado

Ventas en dinero o unidades

Productividad/Eficiencia

Tecnologa/innovacin

Responsabilidad social


4.1.3 Estrategias.

Segn el diccionario de la RAE es el arte de dirigir las operaciones militares o traza para dirigir un

asunto. Wikipedia la define como el conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo

que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los

recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar

detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o

alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro

de los objetivos.

Existen muchos tipos de estrategias, tantas como el ingenio y la creatividad humana lo permiten; en

este sentido no existe una sola estrategia o una receta para disear una. Se aplica en distintos

contextos como por ejemplo:

Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente,

cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus

metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial.

Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las

necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el

cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en

planear, determinar y coordinar las actividades operativas

Estrategia militar: se denomina de esta forma a la direccin las operaciones militares, que

parte de un anlisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a

fin de establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a

lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico

posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y

las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

Estrategia operativa: de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa

(capacidad instalada, tecnologa, mano de obra calificada, recursos financieros) consiste en

establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas en costo, calidad,

tiempo y flexibilidad, del sistema de produccin y encontrar la relacin perfecta con la

estrategia corporativa.

Juegos de estrategia: gnero de juegos mentales en los que se tiene en cuenta el anlisis

de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definicin de una propuesta de

valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el

fin de obtener la victoria ya sea poltica, militar o econmica.

Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la

elaboracin de objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros.

Estrategia directiva: son aquellas acciones que realizan los grupos de trabajo de manera

consensuada para la resolucin de problemas o la mejora continua dentro de la

organizacin.


Estrategia educativa: segn Odderey Matus, hacen referencia a un conjunto de actividades,

en el entorno educativo, diseadas para lograr de forma eficaz y eficiente la consecucin de

los objetivos educativos esperados. Desde el enfoque constructivista esto consistir en el

desarrollo de competencias por parte de los estudiantes. Este diseo puede ser realizado

tanto por del docente como por el estudiante, los cuales pueden retroalimentarse

mutuamente.

Planificacin estratgica: es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para

alcanzar propsitos y objetivos. Una de las herramientas ms usuales en este tipo de

planificacin es el anlisis FADO.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las

ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas

tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.

Seleccin de alternativas Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y

ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los

objetivos de la empresa.

4.1.4 Anlisis FODA

El anlisis FODA es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace ms

de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa, organizacin,

producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar una mejor posicin ante

una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras

situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,

poder decidir.

El acrnimo FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas cuyo nombre en ingls es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities

y Threats).

El anlisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y de

examinar las oportunidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis utilizando el

mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted es ms fuerte, y donde

residen las mayores oportunidades.

La matriz FADO para formular estrategias.

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los

principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora

hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la

Misin y la Visin de la organizacin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de

obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de

los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin.


Estrategias.

La Matriz FADO (ver Figura), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera

concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las

interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

Matriz FODA de Alternativas Estratgicas:

Oportunidades (O)

1.

2.

3.

4.

Amenazas (A)

1.

2.

3.

4.

Fortalezas

(F)

1.

2.

3.

4.

FO

Estrategia Maxi-Maxi

Estrategia que aprovecha las fortalezas para

maximizar las oportunidades.

FA

Estrategia Maxi-Mini

Estrategia que utiliza las fortalezas para

minimizar las amenazas.

Debilidades

(D)

1.

2.

3.

4.

DO

Estrategia Mini-Maxi

Estrategia que minimiza las debilidades sacando

partido de las oportunidades.

DA

Estrategia Mini-Mini

Estrategia que minimiza las debilidades y

evita las amenazas.

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,

estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores

internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FADO y requiere juicios

slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Pasos para su construccin:

Paso 1: elabore una matriz FODA y enuncie los puntos hallados como resultado del anlisis interno y

externo en los espacios proporcionados. Esto le ayudar a entender sus puntos fuertes y dbiles, as

como identificar las oportunidades y amenazas que usted debe mirar.

Paso 2: Para cada combinacin de los factores ambientales internos y externos, considere cmo puede

usarlos para crear buenas opciones estratgicas:

Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo puede utilizar sus puntos fuertes para aprovechar

estas oportunidades?

Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las

amenazas reales y potenciales?

Debilidades y oportunidades (DO) Cmo puede usted utilizar sus oportunidades para superar

las deficiencias que estn experimentando?

Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se puede minimizar sus debilidades y evitar las

amenazas?


Sugerencia:

Cuando se tienen muchos factores a considerar, puede ser til construir una matriz que muestre los

puntos fuertes y dbiles de cada una de las oportunidades y amenazas que ha identificado. Para ello,

puede construir una matriz como la siguiente para cada cuadrante (FO, FA, DO, y DA):

F1 F2 F3 F4

O1

O2

O3

O4

Esta matriz le ayudar a analizar ms a fondo cada opcin y ver cules son prometedoras. Tenga en

cuenta si existen nuevas alternativas a identificar y agregue a la matriz.

La matriz FADO es una herramienta relativamente sencilla para la generacin de opciones

estratgicas. Mediante su uso, puede buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las

oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo que minimizar el impacto de las debilidades y

protegerse contra las amenazas.

Fuente: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/analisis-foda-dafo-herramienta-analisis-

situacion-actual-fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas/

4.1.5 Planeacin tctica y operativa

La planificacin operativa es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los

programas de una empresa. Es un instrumento indispensable de teorizacin y organizacin, en el cual

se deben contemplar todos los detalles para la ejecucin de acciones concretas. Se debe planificar

antes de actuar sobre una situacin o problema para poder transformarlo. La planificacin es

indispensable. Se presentan a continuacin algunos aspectos que muestran su importancia:

Permitir organizar en secuencia lgica las actividades y las acciones concretas y visualizar el

tiempo requerido para cada una de ellas.

Definir las funciones y las responsabilidades de los integrantes de la organizacin

Contribuye a la preparacin de un trabajo consciente, evitando las improvisaciones.

Unificar criterios cuando se plantean los objetivos y metas.

Tomar en cuenta las condiciones psico-sociales, econmicas, polticas y culturales de la

institucin y su medio ambiente.

Refleja las polticas y los procedimientos para la ejecucin de las actividades.

Prev la utilizacin de los recursos humanos y materiales.

Permite la ubicacin en el tiempo, prev las dificultades y el planteamiento de posibles

soluciones.

Constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluacin objetiva de las actividades.

El plan operativo anual es el instrumento bsico para el seguimiento y la evaluacin de las

actividades de la organizacin.


E specficas M edibles A ccesibles R ealistas y ubicadas en el T iempo

Principios bsicos de la planificacin

La formulacin de planes operativos anuales debe obedecer a un conjunto de principios bsicos que le

dan consistencia al proceso de planificacin: participacin, realismo, flexibilidad, unidad y precisin. A

continuacin se describen cada uno de estos principios:

Participacin.- Es importante involucrar tanto a los integrantes de la institucin como a los

beneficiarios en la elaboracin de planes, para obtener el compromiso de todos en el logro de

los resultados.

Realismo.- El plan debe adaptarse a la realidad del medio donde funciona la institucin. Se debe

pensar en primer lugar con que recursos contamos y ajustar el plan a la disponibilidad de esos

recursos (personas, dinero, tiempo disponible, capacidad tcnica, etc.)

Flexibilidad.- La planificacin debe facilitar la adecuacin a las circunstancias que se presentan,

siempre y cuando no se aleja substancialmente de los objetivos planteados, para esto es

necesario fijar en forma realista las metas a alcanzar, prever varias alternativas de accin y

establecer sistemas de seguimiento y evaluacin durante el desarrollo de las actividades

planificadas.

Unidad.- El plan debe integrar los intereses tanto de la institucin como de las personas que van

a participar en la ejecucin de las actividades y de los beneficios.

Precisin.- Consiste en planificar con claridad y exactitud. Para asegurar que la planificacin es

precisa, es necesario responde a estas preguntas:

Qu se quiere hacer?

Quin va a ejecutar las tareas?

Cmo se va a desarrollar el

plan?

Cundo se va a realizar?

Dnde debe hacerse?

Con qu recursos?

Cul es el objetivo?

Planificacin anual por metas.

La planificacin por metas es una metodologa til que permite prever, ordenar y orientar las

actividades del ao. Propone para cada rea de la organizacin metas claras que contribuirn a

cumplir, con la misin y los grandes objetivos de la organizacin. El instrumento que presentamos

en la figura sirve para su elaboracin. Se divide en reas, Metas, Actividades, Fechas y

Responsables:

Objetivo por rea o departamento: El plan tiene que ser elaborado por cada rea o

departamento de la organizacin, incluyendo el departamento administrativo y la direccin

general.

Metas: Las metas formuladas deben permitir el logro de los objetivos de la organizacin y el

cumplimiento de su misin. Deben ser precisas y detalladas de tal forma que puedan

representar indicadores que nos permitan evaluar al fin del ao los logros, comparando lo

planeado con lo realizado. Para eso se sugiere formularlas en trminos EMART es decir:


Las metas de mantenimiento son aquellas que nos permiten repetir el nivel actual de

actividades y las metas de desarrollo son aquellas que nos permiten mejorar la calidad o

aumentar el volumen actual de nuestras actividades.

Actividades: Consisten en la serie de actividades, el proceso, la metodologa que se va a

desempear para el logro de una meta.

Fechas: Se establecen las fechas especficas en que debern de cumplirse las metas

Responsables: Cada actividad pertenece a una cadena. El no cumplimiento de una actividad

puede tener consecuencias sobre una serie de actividades ulteriores. Para asegurarse la

realizacin de esta actividad, se determina un responsable del buen desempeo de la

misma. La responsabilidad implica consecuencias negativas para el responsable en el caso

del mal o no cumplimiento de la actividad y una consecuencia positiva en el caso del buen

cumplimiento de la misma.

Ejemplo de plan operativo:

PLAN OPERATIVO 2014

OBJETIVO METAS UNIDAD ACTIVIDADES FECHAS RESPONSABLE

Mejorar la salud de la poblacin infantil de 10 colonias de la ciudad de Torren, Coah.

Formacin de 10 comedores infantiles para atender a 600 nios de 0 a 5 aos de edad, que presentan diversos grados de desnutricin

Comedores infantiles

Establecer 10 comedores infantiles

15 En -15 Feb

Zoila Vaca del Corral

Nios de 0 a 5 aos

Realizar una campaa educativa para capacitar a las madres en aspectos relacionados con la nutricin

Todo el ao, 1 da por semana

Estaca Brown

Programas:

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn

de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de

sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene

una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de

actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa

debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse

antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que

actividades deben efectuarse posteriormente.

4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.


La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e

interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y

con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente

proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de

importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Ejemplo, utilizando el diagrama y la grfica de Gantt:

Diagrama de Gantt

PROYECTO MONTAR UNA TIENDA

UNIDAD DE TIEMPO SEMANA

FECHA DE INICIO 01/09/2008

ACTIV. NOMBRE DURACION ACTIVIDAD PRECEDENTE INICIO FINALIZACION

A Planos 1 01/09/2008 10/09/2008

B Licencia 3 A 11/09/2008 10/10/2008

C Financiamie

nto 2 A 11/09/2008 25/09/2008

D Exteriores 3 B 11/10/2008 30/10/2008

E Decoracin 8 D 31/10/2008 29/12/2008

F Publicidad 12 D 31/10/2008 07/02/2009

G Rotulo 1 E 30/12/2008 18/01/2009

H Proveedor 2 E 30/12/2008 08/01/2009

I Limpieza 1 E 30/12/2008 03/01/2009

J Muebles 2 I 04/01/2009 18/01/2009

K Inauguracin 1 J 19/01/2009 20/01/2009

L Apertura 1 K 21/01/2009 22/01/2009

Cronograma de Gantt

ACT DESCRIPCIN DURACION (SEMANAS) FINALIZAC RESP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

A Planos

10/09/2008

B Licencia

10/10/2008

C Financiamiento

25/09/2008

D Exteriores

30/10/2008

E Decoracin

29/12/2008

F Publicidad

07/02/2009

G Rotulo

18/01/2009

H Proveedor

08/01/2009

I Limpieza

03/01/2009

J Muebles

18/01/2009

K Inauguracin

20/01/2009

L Apertura

22/01/2009


4.1.6 Tcnicas de cuantitativas y cualitativas de planeacin

La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas

y metas para lograr objetivos determinados.

Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos, optimizar y

recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro negocio. Estas tcnicas

estn clasificadas en: cuantitativas cuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y

cualitativas cuando se utilizan mtodos no matemticos, el criterio y/o la experiencia.


Tcnicas cuantitativas:

Grafica de Gantt (de Barras. Para tener una visin general de las actividades de la

organizacin y coordinar las actividades intersectoriales, se puede colocar el conjunto de las

actividades en un diagrama de Gantt

Ejemplo: Construccin de una casa

PERODO

NUM. ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Cavar cimientos

2 Vaciar cimientos

3 Colocar bloques de cimientos

4 Terminar cimentacin 0

5 Construir Instalaciones

6 Levantar muros

7 Cimbrar techo

8 Vaciar techo

9 Instalar ventanas

10 Terminar obra negra 0

El tiempo se muestra en la horizontal y las actividades en la vertical. Cada actividad del

proyecto se muestra como una barra sobre la grfica a lo largo del perodo para el cual se

programa la actividad en particular. Adems de las actividades, la grfica de Gantt tambin

puede mostrar los objetivos.

Ms informacin en: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

Diagrama de proceso y de flujo. Los diagramas de flujo-tambin conocidos como

flujogramas son una representacin grfica mediante la cual se representan las distintas

operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia

cronolgica, clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada cual.

Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los

pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda ms fcilmente. Se les llama

diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para

indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras son la representacin simblica de

los procedimientos.

Esta herramienta es de gran utilidad para una organizacin, debido a que su uso contribuye

en con el desarrollo de una mejor gestin, en aspectos como:

Actividad

0 Objetivo


Ejemplo 1:

Simbologa.

El lenguaje grfico de los diagramas de flujo est compuesto de smbolos, cada uno de ellos

tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la interpretacin como el anlisis del

diagrama se realicen de forma clara y precisa. Asimismo, para asegurar la interpretacin

unvoca del diagrama de flujo resulta necesario el diseo y escogencia de determinados

smbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso, as como

definir reglas claras con respecto a la aplicacin de estos.

Entrega de resultados

1

2

3 4

5

Entrega del reporte

final

Revisin y aceptacin

del reporte

No

S

Evaluacin del reporte


Cdigo de la American Society of Mechanical Engineers (ASME):


Ejemplo 2:

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:

1) Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del

proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se

acaba, fecha de elaboracin, etc.

2) El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para

descripcin breve del trmite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de

demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.

3) Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se

marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea

bien perceptible.

4) Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las

operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo

perdido en almacenamiento y demora.

Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si

notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o

inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. Hay todava

necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual debamos preguntarnos:

Qu se puede eliminar?

Qu se puede combinar?

Qu se puede redistribuir?

Qu operaciones se pueden mejorar?

Diagrama causa efecto. Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado

fijo y sus causas. El 'resultado fijo' de la definicin es comnmente denominado el "efecto" el

cual representa un rea de mejora: un problema a resolver un proceso o una caracterstica


de calidad. Una vez que el problema o efecto es definido se identifican los factores que

contribuyen a l (causas).

Ejemplo 1:

a) Un llenado incorrecto de formas de un pedido de mercanca (CAUSA) puede

Provocar que no llegue la mercanca al cliente (EFECTO).

b) Las diferencias en el tiempo que tarda el procesar una solicitud de crdito (EFECTO)

se pueden deber a diferencias en el procedimiento seguido para ello (CAUSAS).

c) La falta de entrenamiento de los empleados (CAUSA) puede propiciar el aumento en

el nmero de quejas recibidas (EFECTO).

Mientras que puede haber solamente una o varias causas del problema, existen

probablemente muchas causas potenciales (sub causas) que podran aparecer en el

Diagrama Causa-Efecto. En general, la presentacin que el Diagrama de Causa-Efecto da a

la relacin existente entre las causas / sub causas y el efecto, asume la forma de un

esqueleto de pescado, razn por la cual el diagrama toma este otro nombre. La estructura

general del diagrama se muestra en la siguiente figura:

CAUSA(S) EFECTO(S)


Ejemplo 2:

En el reparto de muebles de una compaa comercializadora se ha generado cierta

inconformidad en los clientes.

Para estudiar esta situacin, se elaborar el Diagrama de Causa-Efecto; el "efecto"

corresponde a inconformidad del cliente

1) Se traza una flecha gruesa de izquierda a derecha, y se escribe a la derecha de la punta

de la flecha el efecto a analizar:

2) Se anotan los principales factores causales del problema y se relacionan con el efecto

mediante flechas que caen sobre la flecha principal. Cada una de estas causas se

subdividen en sub causas, que se agrupan como pequeas ramas o espinas en torno a

las ramas principales:

El anlisis de las sub causas permite identificar mejor qu factor en concreto de la causa

puede ser responsable de la caracterstica de calidad que se analiza:

As se prosigue, hasta que el diagrama muestre plenamente las causas y sub causas

posibles de "inconformidad del cliente". El esquema completo para el caso presente se

muestra a continuacin:

INCONFORMIDAD

DEL CLIENTE

INCONFORMIDAD

DEL CLIENTE

PRODUCTO VENDIDO Golpeado

INCONFORMIDAD

DEL CLIENTE

PRODUCTO VENDIDO Golpeado

Falta de procedimientos estndar de manejo


Diagrama de rbol. Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles

que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de

decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir

otros; la diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen

otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.

Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma "rbol", los puntos de decisin, los

acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrn

seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de

que las decisiones y repercusiones de stas dependen de acontecimientos en el futuro. Al

incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de

posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de

decisiones reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos

importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el

proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestra cmo las

decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades

de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cules son los

resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y la que produce un mayor

rendimiento. Sus componentes son:

"Alternativas de decisin en cada punto de decisin."

"Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin."

"Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las

decisiones."

"Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles

interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos."

Ejemplo 1:


Ejemplo 2:

Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin):

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control, lo que

permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin

ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan

de accin. Tambin permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez

calcular el tiempo necesario para completarlo.

Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la

comparacin del tiempo real con el planificado

CAMIN IDEAL

PARA CARGA

Seguridad

Costo

Funcionalidad

Frenos

Costo de mantenimiento

Costo de operacin

Caja

Maniobrabilidad

Precio de compra

Capacidad de carga

Arranque

Alta capacidad de carga

Encendido carburado

Encendido electrnico

Funciona en reas estrechas

Direccin hidrulica

Caja de acero

Uso mnimo de combustible

Fuente econmica de poder

Alto valor de reventa

Precio competitivo

Frenos de disco

Bajo costo de mantenimiento


Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas

actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La

informacin se puede reunir en una tabla del tipo:

Actividad Despus de Duracin de la actividad

A - 4 semanas

B A 6 semanas

C A 2 semanas

D B 2 semanas

E C 8 semanas

F D-E 4 semanas

Con esta informacin, se puede ilustrar la Grfica de Gantt:

Teniendo la Grfica de Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

Red de actividades:

Planeacin de proyectos: PERT y CPM

La Planeacin requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e

interrelaciones entre actividades.

La Programacin requiere detallar fechas de inicio y terminacin.

El Control requiere informacin sobre el estado actual y analiza posibles cambios cuando

surgen dificultades.


Ejemplo: Construccin de una casa

Grfica de Gantt

Red de actividades:

ACTIV DESCRIPCIN PREDECESOR DURAC. (SEM)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomera, electricidad A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5


Ruta crtica

La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red

Determina la longitud del proyecto

Toda red tiene al menos una ruta crtica

Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica

Investigacin de operaciones

La Investigacin de Operaciones (IO) o Investigacin Operativa es una rama de las

matemticas que hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser

usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean

significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc) en

comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una

herramienta para la toma de decisiones.

Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para abordar una

gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y ciencias sociales, lo que ha

permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su

utilizacin.

Programacin Lineal: Modelos de Programacin Lineal, Resolucin Grfica, Mtodo

Simplex, Mtodo Simplex de 2 Fases, Mtodo Simplex Dual, Dualidad en

Programacin Lineal, Anlisis de Sensibilidad, Instalacin de Solver de Excel, Tutorial

de Solver de Excel.

Programacin Entera: Modelos de Programacin Entera, Algoritmo de Branch and

Bound.

Programacin No Lineal: Modelos de Programacin No Lineal, Mtodo del

Gradiente, Mtodo de Lagrange, Condiciones de Karush Kuhn Tucker (KKT), Mtodo

de Frank Wolfe.

Inventarios: EOQ, EOQ con descuentos, POQ, Demanda estocstica.

CPM / PERT: CPM, PERT, Crashing.

Cadenas de Markov: Cadenas de Markov en tiempo discreto, Clasificacin de

estados en una Cadena de Markov, Distribucin Estacionaria de una Cadena de

Markov.

Simulacin. "La simulacin es el proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a

trmino experiencias con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o

evaluar nuevas estrategias -dentro de los lmites impuestos por un cierto criterio o un

conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema".

Teora de juegos. La teora de juegos trata de predecir cmo se conducirn las personas

racionales en situaciones competitivas. De ese modo, ayuda a la gente que compite a idear

estrategias que combinen grandes ganancias con costos reducidos. Al analizar lo que

probablemente hagan los competidores en ciertas circunstancias, la teora de juegos ayuda a

los gerentes a desarrollar estrategias efectivas.


La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar

interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a

cabo procesos de decisin.

Pronsticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones ms comunes

son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo cualquier

componente del entorno general y especfico de la organizacin puede ser sujeto a

pronsticos.

Pronsticos de Ingreso. Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la

proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las

tendencias encontradas en el anlisis del entorno como los cambios de los factores

sociales, econmicos, legales, polticos, etc.

Pronsticos Tecnolgicos. Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco

temporal en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades

econmicas.

Tcnicas de Pronsticos

Las tcnicas de pronsticos caen dentro de dos rangos:

Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos

anteriores para predecir datos futuros.

Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores. Generalmente se usan

cuando los

datos precisos son limitados o difciles de conseguir.

Tcnicas de Proyeccin Cuantitativa.

Anlisis de series temporales. Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin

matemtica y proyecta hacia el futuro.

Modelos de Regresin. Predice una variable con base en otras variables

conocidas presupuestadas.

Modelos economtricos. Ecuaciones de regresin para simular segmentos de la

economa.

Indicadores Econmicos. Usa indicadores econmicos para predecir un estado

futuro de la economa.

Efecto de Sustitucin. Usa una frmula matemtica para predecir cmo, cundo

y en qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa reemplazar la existente.


Tcnicas cualitativas:

Tormenta o lluvia de ideas.

La tormenta de ideas o brainstorming es una tcnica de grupo para generar ideas. Esta tcnica

fue inventada por Alex Osborn cuando su bsqueda de ideas creativas result en un grupo no

estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que las de los individuos podran hacer

de forma independiente.

Principios:

1) Centrar el Brainstorming sobre un tema concreto, sin irse por las ramas, siempre puede

generar muchas ms ideas para posteriormente presentar la solucin consensuada.

2) Proyectar el Brainstorming como un problema de creatividad. Hay que plantearse preguntas

como De qu manera podramos?, Cmo podramos.? de una manera concisa y

directa, excluyendo toda la informacin que no est relacionada con el tema para el que

buscamos nuevas ideas.

3) Establecer un responsable que dirija la tormenta de ideas. Muchos Brainstorming fracasan

por falta de concentracin, de una persona que gue este proceso. Es conveniente

establecer unos objetivos para conseguir el propsito; eso s, sin limitar o dirigir el

pensamiento de los que participan.

4) Establecer un lmite de tiempo. Tiene que ver con el nmero de personas que integren el

grupo. No obstante 25 minutos es el tiempo que se considera muy adecuado para tener un

buen nmero de ideas.

Reglas:

Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

Evitar critica, evaluaciones o juzgamiento de las ideas presentadas.

Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.

Estimular todas las ideas por muy MALAS que ellas puedan parecer.

Utilizar las ideas de otro, creando a partir de estas.

Etapas:

1. Preparacin. Se prepara el material y logstica: pintarrn, tarjetas, marcadores, aula o

saln as como el problema/decisin a resolver.

2. Introduccin. Consiste en explicar al grupo la tcnica y su procedimiento y se plantea el

problema a resolver en forma de pregunta.

3. Generacin de Ideas y exposicin de las mismas cuidando el anonimato de los

participantes.

4. Revisin de las tarjetas expuestas en el panel, ordenando y clasificando las ideas.

5. Anlisis, jerarquizacin y toma de decisin.

6. Plan o programa de trabajo


Sinectica

Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con

una metodologa ms estructurada.

Los pasos bsicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse

totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una

solucin.

2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para

ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el

segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y

descarte las que no son viables.

La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms

complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas

simblicas.

Delphi

Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre

cuestiones referidas a acontecimientos del futuro.

Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, annimas, al objeto de tratar

de conseguir consenso, pero con la mxima autonoma por parte de los participantes.

Tcnica indicada, por tanto, para cuestiones muy especializadas sobre las que dispone

informacin un nmero limitado de personas (expertos).

Lo importante no es la cantidad de ideas generadas, sino su eficacia o calidad para resolver el

problema.

Es una estrategia grupal donde sus miembros no se ven cara a cara en el proceso de toma de decisiones.

La organizacin selecciona a los participantes o expertos.

Cada miembro recibe el problema bsico a resolver.

Cada miembro de forma individual hace comentarios, recomendaciones para solucionar

el problema de forma annima.

Alguien delegado recoge la informacin de cada miembro, las transcribe y las reproduce.

Cada miembro recibe copia de lo que escribieron los dems, sin conocer quin las

escribi.

Cada miembro ofrece retroalimentacin al trabajo de los dems, escribe nuevas ideas y

las vuelve a enviar a la persona designada.

La organizacin repite los dos pasos anteriores hasta que logra consenso sobre la

decisin a tomar.


DELPHI

Se busca a un grupo de proceso para establecer metas y prioridades, identificar los elementos y atributos del problema, definir opiniones y proveer pronsticos de los impactos que pudiera tener alguna poltica. El grupo de anlisis se encarga de procesar las respuestas annimas de los cuestionarios en cada iteracin. El grupo de diseo y monitor realiza un anlisis estadstico de las respuestas para despus preparar nuevos cuestionarios. Se prepara un reporte final del proceso. Este mtodo es una forma de obtener opiniones acerca de un conjunto de metas, elementos o pronsticos.

Problema

Se selecciona un grupo de diseo y monitor

Se elige un grupo de anlisis

Se prepara un cuestionario inicial

Se genera una lista de barreras para la innovacin

Se obtienen y analizan las repuestas

1.Sindicatos 2.Organismos de gobierno 3. ---------------- 4. ----------------

Se realizan iteraciones hasta que se obtienen los resultados deseados

Se prepara otro cuestionario

1.Por favor opine, apoye y critique estas barreras para la innovacin:

Se prepara un reporte final

Hacia el siguiente

paso

Reporte DELPHI


Pecera

En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de

este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella

puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea

de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar

con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta

persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo

procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual,

apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est

actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico

se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive

proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin

previa o recomienda que se acepte la solucin anterior.

A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar

directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del

grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la

sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta

tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de

vista.

La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se

sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del

grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de

informacin a travs de su representante.

Decisin por Consenso

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas,

las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del

grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.

Una decisin por consenso se obtiene as:

1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables

para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

Evitar discutir para defender una posicin propia.


No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.

No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.

Evitar las soluciones simplistas.

Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el

problema.

Presentar la informacin en forma clara y objetiva.

Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

Negociacin Colectiva

Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia

de la empresa para una negociacin.

Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de

reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que

sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un

acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en

relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin

diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una

negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las

concesiones que van a negociarse.

Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es

conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de

anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones.

Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de

este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final

debe ser manejada por un rbitro imparcial.

Benchmarking (comparacin). Herramienta para encontrar las mejores caractersticas,

procesos, y servicios del producto que sea posible, a efecto de usarlos como parmetro para

mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa. Normalmente se compara la

empresa contra el lder o lderes de la industria para darle valor a la comparacin.

Anlisis del Entorno. Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para

detectar tendencias emergentes y crear escenarios.

Anlisis del Competidor. Busca identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus

acciones afectarn el enfoque de la organizacin.

Escenario. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.


Interaccin didctica.

Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores

relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy

amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la

enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten

los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los

participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio

aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y

llegar a una decisin final.

Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn

polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se

solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio

no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin

contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos

de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de

acuerdo.

Metodologa zopp.

Este mtodo fue introducido por la GTZ desde el ao 1981 para la planificacin y la realizacin de la

mayora de sus Proyectos de Cooperacin Tcnica. Su denominacin en alemn es: ZOPP

Z iel

O rientierte

P rojekt

P lanning

Para saber a dnde ir, uno necesita un Objetivo y un plano que muestre el camino y los medios

necesarios para poder llegar al Objetivo.

La PPO (Planificacin de Proyectos, orientada a Objetivos) es un mtodo de planificacin que

puede proveer de un Plan de Proyecto presentado por un cuadro resumen, la PLANILLA, que

muestra en una sola hoja y de forma muy sistemtica lo siguiente:

POR QU? se hace el proyecto Objetivos

QU? es lo que el proyecto quiere lograr Resultados

CMO? se van a lograr estos resultados Actividades

Adems incluye informaciones sobre:

CULES? son los factores externos de importancia para el proyecto Supuestos

CMO? se puede medir el progreso y el xito del proyecto Indicadores

DNDE? se encuentran los datos y las fuentes de informacin

para la evaluacin del proyecto Fuentes

Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e

instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos.


4.2 Organizar

4.2.1 concepto e importancia.

En esta etapa de disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los recursos y actividades

para alcanzar los objetivos y las metas establecidas en la planeacin. Mediante la organizacin se

determinan funciones y responsabilidades y se establecen los mtodos tendientes a la simplificacin del

trabajo. Lourdes Mnch, Fundamentos de administracin, pg. 92, Ed. Trillas, 2006

Definicin:

Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados. Poner

algo en orden. http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=organiza

Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades; el

establecimiento de mtodos, y aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo, que

permitan una ptima coordinacin de los recursos y la actividades. Lourdes Mnch, 2006.

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar cada grupo un

administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como

vertical toda la estructura de la empresa.

Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando

unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,

estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Eugenio Sixto Velasco.

Importancia de la etapa de organizar

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos

estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que

obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

2) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo

de esfuerzo.

4) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios de la organizacin.

Los principios generales de la organizacin, segn Lourdes Munch Galindo, son nueve, los cuales a su vez

ms adelante vemos inmersos o resumidos en la Divisin del trabajo, en la departamentalizacin y en la

jerarquizacin.

1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las organizaciones deben

relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.

2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecucin de

una sola actividad.


3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la comunicacin

necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una lnea

clara ininterrumpida.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe

asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un supervisor.

6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las organizaciones de cada puesto que

cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos

aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.

7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben

reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones eficientemente.

8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional requiere mantenerse,

mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

4.2.2 Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin.

Proceso de organizacin.

Para llevar a cabo el proceso de organizacin, en necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los

principios organizacionales, si como delimitar que tipo de organizacin es la idnea en la situacin

especfica que se est manejando.

Etapas de la organizacin

5

4

1

3

2


1) DIVISIN DEL TRABAJO: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de

realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la

especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Estas son caractersticas de la divisin del trabajo:

o Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que

necesitara para las distintas funciones.

o Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

o Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye.

o Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse

al mercado laboral.

o Invencin de nuevas mquinas.

La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse tanto vertical como

horizontalmente. De la divisin vertical surgen los diferentes niveles de la organizacin, con las

relaciones jerrquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La divisin horizontal aparece

como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organizacin, surgiendo los

departamentos.

La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin del trabajo es asignada con un

carcter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha

tarea o funcin. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pg. 103) acerca de la especializacin es

que cada persona realice una sola funcin, y este hecho ser el que determine la divisin

especializada del trabajo. Con la especializacin se consiguen los siguientes objetivos:

Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo

les resulta ms fcil.

Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.

Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.

Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas.

Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especializacin tambin tiene algunos inconvenientes:

La repeticin de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.

Una excesiva especializacin no siempre conduce al incremento de la productividad.

Al igual que la divisin en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la especializacin

tambin puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una especializacin vertical y otra

horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la divisin del trabajo:

o La divisin horizontal permite que se desarrollen atribuciones especficas en el mismo nivel

de la organizacin. Implica el desdoblamiento en rganos al mismo nivel, lo que tambin se

denomina, como ahora veremos, departamentalizacin. Tiene lugar cuando un determinado

rgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividindose en rganos del

mismo nivel que le permitirn aumentar sus destrezas. (Ver Figura 11).

Una subdivisin excesiva puede traer problemas de coordinacin, de manera que las

personas no especializadas puedan realizarlas (tpico de la burocracia).


o La divisin vertical conduce a la especializacin vertical, o sea, permite que en la

organizacin coexistan rganos ejecutores a diferentes niveles jerrquicos, y que cada nivel

pueda dividirse a su vez en varios, especializndose la supervisin que se realice sobre

ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de divisin vertical.

Ambos tipos de especializacin suelen ir ligadas, complementndose una y otra, de manera que se

producen a la vez. La vertical es consecuencia de una divisin del trabajo en trminos de autoridad

y responsabilidad, y la horizontal se realiza para diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por

los rganos.

Una excesiva diferenciacin vertical puede acarrear numerosos problemas: la comunicacin a

travs de los distintos niveles jerrquicos fluye de forma lenta, el problema de toma de decisiones

se atasca y la alta direccin se distancia de los acontecimientos del da a da que se desarrollan en

los niveles inferiores de la organizacin.

2) COORDINACIN: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con

el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los

objetivos, o tambin es la ordenacin armnica de las actividades de la estructura organizativa


entre las personas y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados (Bueno,

1993, pg. 283).

Los mecanismos de coordinacin son cuatro:

2.1 Formalizacin. Constituida por reglas y procedimientos existentes para enfrentar las

contingencias. Las organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de

puestos de trabajo, as como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del

empleado.

o Manuales de organizacin

o Manuales de procedimiento

o Manuales de calidad

o Manuales de bienvenida

o Manuales de contabilidad

2.2 Centralizacin. La Centralizacin se relaciona con la distribucin del poder y responsabilidades

asociadas. La centralizacin implica el lugar de la toma de decisiones. La toma de decisiones est

centralizada cuando la autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada, cuando sta lo hace

en los empleados de los niveles inferiores de la empresa. Se debe balancear centralizacin y

descentralizacin.

2.3 Control. Hace referencia al nmero de subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El nmero ideal depender de cada empresa y de su situacin concreta depende de los siguientes factores:

La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como integrador y controlador.

FORMALIZACIN CENTRALIZACIN CONTROL ESTANDARIZACIN

COORDINACIN


La habilidad y la experiencia de los subordinados.

La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.

La diferenciacin espacial de supervisores y subordinados.

La cantidad y la calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con los

niveles superiores de la organizacin.

2.4 Estandarizacin. Proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estndar o

previamente establecida. El trmino estandarizacin proviene del trmino standard, aquel que

refiere a un modo o mtodo establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado

tipo de actividades o funciones. Un estndar es un parmetro ms o menos esperable para ciertas

circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de

actividades repetitivas.

Segn la ISO (International Organization for Standarization) la normalizacin (estandarizacin) es la

actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones


destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en

un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico.

La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:

Simplificacin: se trata de reducir los modelos para quedarse nicamente con los ms

necesarios.

Unificacin: para permitir el intercambio a nivel internacional.

Especificacin: se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y

preciso.

3) JERARQUIZACIN: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,

grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que

posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de

la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se

relacionen entre s con precisin.

Reglas cuando se jerarquiza:

1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los

mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

4) DEPARTAMENTALIZACIN: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la

siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.


3. Agruparlas segn un orden jerrquico.

4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones

y los puestos.

6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

elacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones

involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms

usuales son:

4.1 Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

anlogas segn su funcin principal.

4.2 Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la

departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

4.3 Geogrfica o por Territorios.

4.4 Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su

funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o

clientes.


4.5 Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos

reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin

por proceso.

4.6 Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres

turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran

cantidad de nmeros o letras.


5) DESCRIPCIN DE PUESTOS Y FUNCIONES. Proceso que consiste en enumerar las tareas o

funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin.

Se realiza la enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo de

ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o sea, los

objetivos.

La descripcin, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el

anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se

proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis.

El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que

el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica, reiterada o repetitiva.

Puesto: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional,

es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde cuenta de su labor

(responsabilidad), as como a quines dirige (autoridad).

Ejemplo:

I. Informacin General del Puesto

Nombre del Puesto: ASESORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGA.

Puesto del que depende Jerrquicamente: Director Ejecutivo

Puesto(s) que supervisa Directamente: Ninguno

II. Descripcin General del Puesto:

Coordinar y/o desarrollar sistemas que satisfagan oportunamente las necesidades de

informacin de la institucin y que sean un apoyo efectivo tanto para el desarrollo de las labores

que realizan las diferentes unidades, como para la toma de decisiones.

III. Descripcin de Tareas o Funciones:

1. Gestionar la definicin de la plataforma de software y hardware a fin de garantizar la

conectividad de los equipos y sistemas.

2. Establecer los estndares de documentacin que deben cumplir los sistemas que se

implementen.

3. Elaborar y mantener el inventario de los sistemas a implementar y obtener la priorizacin de

los mismos por parte de las autoridades de la institucin.

4. Elaborar y formular las especificaciones tcnicas contenidas en los procesos de licitacin para

la adquisicin y desarrollo de recursos tecnolgicos, y de comn acuerdo con los usuarios

finales del sistema, establecer los requerimientos de las aplicaciones que debern desarrollar y

fungir como contraparte de las empresas contratadas para tal fin.

5. Definir los procedimientos para garantizar el respaldo de la informacin y vigilar su fiel

cumplimiento, garantizando que la informacin se encuentre disponible, respaldada y

resguardada en un lugar seguro.

6. Proponer la estrategia para la auditora de la informacin.


7. Velar por el cumplimiento de la legalidad del software de uso institucional.

8. Proponer la estrategia de mantenimiento preventivo y correctivo del hardware y software.

9. Evaluar la necesidad de incorporar sistemas de uso local.

10. Definir un plan de capacitacin para el recurso humano que opera los sistemas

computacionales.

11. Proporcionar asistencia y apoyo en aspectos informticos.

12. Proponer la implementacin de sistemas de informacin y comunicacin que garanticen la

eficiencia y eficacia institucional mediante mecanismos de control y seguimiento.

13. Cualquier otra que le designe el Director Ejecutivo y que est relacionada con la naturaleza

de su puesto.

Resumen etapas de la organizacin

Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante

el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

Organizacin

Coordinacin

Jerarquizacin

Divisin del trabajo

Departamentalizacin

Descripcin de puestos y funciones

Horizontal = Departamentos

Vertical = Niveles jerrquicos

Formalizacin = Manuales

Centralizacin = Toma de decisiones

Control = Tramo de control

Estandarizacin = Procedimientos similares

Niveles jerrquicos

Funcional

Por producto

Geogrfica

Por proceso o equipo

Secuencia

Por clientes


Las principales son las siguientes:

Organigramas.

Manuales de organizacin

Manuales de procedimiento

Diagramas de procedimientos o de flujo

Organigramas. Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los

organigramas son repesentaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las

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