U3_Planificacion

Departamento de Ingeniera de Minas

Facultad de Ingeniera en Minas

Unidad N 3: PLANIFICACIN

3.1 Planificacin Concepto

Segn Robins

La planificacin implica las tareas de definir los objetivos o metas de la

organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y desarrollar

una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiere

tanto a los fines (lo que se va a hacer) como a los medios (cmo se har).

La planificacin se puede definir en trminos de si es de tipo formal o informal.

Todos los gerentes ejercen la planificacin pero a veces slo lo hacen de manera

informal. En la planificacin informal nada se registra por escrito y el grado en que los

objetivos se comparten con otras personas de la organizacin es escaso o nulo. Este tipo

de organizacin se realiza en muchas organizaciones pequeas, el propietario-gerente

sabe a dnde desea llegar y cmo va a lograrlo. En este caso, la planificacin es de

carcter general y carece de continuidad.

Nosotros cuando usamos el trmino planificacin nos referimos a la

planificacin formal, que es el proceso que incluye la definicin de los objetivos o

metas de la organizacin, la determinacin de una estrategia general para alcanzar esas

metas, y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las

actividades.

La planificacin tiene como propsito principal ser protector de las

organizaciones. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la

incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de

una accin administrativa determinada.

Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y

los recursos dentro de las organizaciones. Sin embargo, el propsito fundamental es



facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza

del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.

La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en

torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin

(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin

(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres

caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones,

tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional. Se trata de

construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

En resumen podemos decir que los propsitos de la planificacin son:

Establecer un esfuerzo coordinado, es decir muestra una direccin tanto a los

gerentes como a todo el personal de la empresa.

Reducir la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia delante,

prevenir los cambios, considerar el impacto de stos y desarrollar las

respuestas adecuadas para cada caso.

Reducir las actividades redundantes, ya que la coordinacin antes de los

hechos trae grandes probabilidades de detectar a tiempo el desperdicio y la

redundancia.

Establecer los objetivos o normas que se emplearn para ejercer el control.

3.2 Proceso de Planificacin: Fases

La planificacin debe ser una herramienta para tomar decisiones. Las etapas o

pasos que se deben seguir son bsicamente:

1) Determinacin de los objetivos a conseguir.

2) Desglose de los objetivos en Sub Objetivos especficos en tiempo y dimensin.



3) Desarrollo de las alternativas posibles.

4) Comparacin entre las diferentes alternativas: Deber vs. Querer

5) Valoracin de las alternativas en tiempo.

6) Valoracin de las alternativas en presupuesto.

7) Eleccin provisional de la alternativa ms conveniente.

8) Medicin de las consecuencias adversas de esta alternativa.

9) Toma de la decisin final.

3.3 Tipos de Planes

La forma ms comn en que solemos describir los planes organizacionales se

basan en la amplitud de los mismos /estratgico versus operacionales), en su marco

temporal (a corto plazo versus a largo plazo), en su grado de especificidad

(direccionales versus especficos) y en la frecuencia de su uso (de uso nico versus

permanentes). Sin embargo, estas clasificaciones de planificacin no son independientes

entre s.

- Planificacin Estratgica versus Planificacin Operacional: Los planes que son

aplicables a toda la organizacin, que establecen los objetivos generales de la misma y

con los cuales se intenta posicionar a sta en funcin de su ambiente, reciben el nombre

de planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo deber lograrse

los objetivos generales se conocen como planes operacionales. Se han detectado tres

diferencias entre ellos: el marco temporal, el alcance y el hecho de que incluya o no un

conjunto conocido de objetivos organizacionales. Los planes operacionales tienden a

abracar periodos ms cortos. Por ejemplo los planes mensuales, semanales de un

organizacin. Los planes estratgicos tienden a abarcar un periodo ms prolongado:

generalmente tres aos o ms. Adems se basan en una visin ms amplia de la

organizacin y se ocupan menos de las reas especficas. Por ltimo los planes

estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los operacionales

suponen la existencia de tales objetivos.



- Planificacin a Corto Plazo, Mediano y Largo Plazo: Los planes a largo plazo son

aquellos cuyo marco temporal se prolonga por ms de cinco aos. Abarca rubros tales

como productos, utilidades, rendimiento de la inversin, flujo de fondo, necesidades de

capital, I&D. Los planes a mediano plazo son aquellos dnde los planes a largo plazo

se expresan con mayor detalle, por ejemplo los planes de utilidades, venta, produccin,

inventario, gastos compras y estados financieros. Los planes a corto plazo son aquellos

que abarcan un ao o menos, se llega al mximo de detalle en todos los rubros sujetos a

planificacin: niveles de capacidad instalada, costos fijos y variables, etc.

- Planificacin Especfica versus Planificacin Direccional: Los planes especficos

tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigedad ni problema alguno de

posibles errores de interpretacin. Por ejemplo, un gerente que desea incrementar las

ventas de su firma en un 20% en el curso de 12 meses, podra establecer en forma

especfica los procedimientos, los programas de actividades requeridos, etc. Los planes

direccionales definen guas de tipo general. Brindan un enfoque pero no obligan a los

gerentes a perseguir objetivos o cursos de accin especficos.

- Planes de Uso nico versus Planes de Uso Permanente: Un plan de uso nico es un

plan elaborado para aplicarse en una sola ocasin, de acuerdo a las necesidades de una

situacin nica, y se crea en respuesta a las decisiones no programadas que toman los

gerentes. Los planes permanentes son proyectos de carcter continuo que constituyen

una gua para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organizacin. Los

planes permanentes se crean en respuesta a las decisiones programadas que toman los

gerentes e incluyen las polticas, reglas y procedimientos.

Planificacin

Estratgica

Planificacin

Operacional

Altos

Ejecutivos

Gerentes de

nivel medio

Gerentes de

primer nivel

La planificacin en las Jerarquas de las Organizaciones



- Planificacin Estratgica: Corresponde a la Alta Direccin, y acta fundamentalmente

sobre las salidas (outputs) de la empresa, esto es sobre aquellas decisiones previas que

determinan la naturaleza misma y la direccin del negocio. Es decir, debe considerar no

solo los grandes objetivos que definen la propia empresa, sino tambin los planes, la

captacin de los recursos y los medios para lograrlos. No es solamente donde ir, sino

tambin cmo ir y qu debe ser la empresa, de acuerdo con los medios realmente

disponibles o factibles.

Existe una muy comn confusin entre la planificacin estratgica y la

planificacin a largo plazo. Mientras que esta ltima es normalmente operativa, pues,

proyecta las actuales operaciones hacia el futuro en algunas ocasiones pueden existir

decisiones a corto plazo que son estratgicas a causa del impacto tan fuerte que tienen

sobre la naturaleza y la direccin del negocio.

La planificacin estratgica tiene que ver ms con el entorno -cambio de las

condiciones ambientales- en que se desarrolla la vida de la empresa, uno de los cuales

es, naturalmente, el tiempo. Una decisin estratgica a corto plazo puede ser parar una

mina por falta de rentabilidad en un mercado dado y en un momento determinado y otra

es volver a arrancarla cuando han variado las condiciones del mercado. La

determinacin de la naturaleza y direccin de la empresa es la ms alta de las

responsabilidades de la Alta Direccin e incluso la ms vital.

Toda empresa tiene una planificacin estratgica bien sea formal o no, bien la

lleve a cabo o no. Es tan slo cuestin de quien formula dicha estrategia. Si los altos

niveles de la compaa no dan suficiente importancia a la planificacin estratgica,

entonces otros niveles internos o inferiores de la organizacin lo hacen o lo que es peor,

algunos elementos externos a la empresa -gobiernos, consumidores, clientes,

competidores, ecologistas, sindicatos- pueden forzarla y cambiar el destino de la

empresa. Esto ha sucedido y suceder en muchas grandes empresas, y muy

Figura 3.1



especialmente entre las mineras espaolas con una comn falta de planificacin

estratgica y a largo plazo.

Diferencias entre la Planificacin a Largo Plazo y La Estratgica

Caractersticas Estratgica Largo Plazo Del problema u objetivo Problemas nuevos, no estructurales Problemas con alguna Estructura

Importancia de la

experiencia Previa

Poca Algo a Mucho

Naturaleza de la

informacin Base

Cualitativa Ms cuantitativa y datos Conocidos

Perspectiva en el Tiempo Del futuro hacia hoy De hoy hacia el futuro

nfasis En la efectividad (en el qu del

negocio)

En la eficiencia (en el cmo del

negocio)

Horizonte 15 a 20 aos 3 a 5 aos

Enfoque Proyectar Organizar

Ejecutores Alta Direccin (Pocas Personas) Direcciones operativas (Muchas

personas)

Tcnicas o Herramientas Pocos nmeros, aunque tiles. Muchos nmeros y muy tiles.

3.4. Razones para hacer Planificacin en las Compaas:

1) Razones Externas:

- Cambios en el medio ambiente

- Cambios en las condiciones de los negocios

- Incremento en las presiones de la competencia

- Desarrollo del mercado o de la demanda

- Cambios tecnolgicos cada vez ms frecuentes

- Ciclos de los productos ms cortos

- Nuevas actitudes del Gobierno: Como un Cliente, Como un Factor Poltico

- Fluctuaciones de las cotizaciones de precios y monedas.

2) Causas Internas:

- Aumento del tamao de la compaa.

- Prdida de flexibilidad

- Necesidad de integracin y control

- Importancia de poder anticipar y resolver los problemas en avance

- Toma de decisiones ms complejas en las que unos parmetros y unas variables

tendrn que considerarse con vistas a un futuro diferente

- Mayor tamao de las inversiones y periodos ms cortos de amortizacin

- Mayores riesgos

- Mayores tiempos de maduracin entre la toma de decisin y el momento en que los

resultados sern obtenidos.



- Dificultades de comunicacin entre los niveles de mando.

Ventajas e Inconvenientes de la Planificacin:

Las ventajas de la planificacin son:

a) Existe una mayor Libertad: - Se reducen las dudas y los dobles pensamientos.

- Se canalizan los limitados recursos hacia un fin comn.

- Se puede prevenir contra las desviaciones y permite

tomar medidas correctoras.

b) Existe una mayor Moral: - Se tiene una base para una motivacin participada del

equipo.

- Se consigue que el equipo sea atrado y trabaje ms de

acuerdo hacia los objetivos.

- Sin planificacin la gente tiende a enfocarse sobre los

defectos o las dificultades, aumentando el malestar

interno.

c) Es Posible: - Una base de control para medida de las desviaciones.

- Una base para delegar los Sub Objetivos.

- La direccin por excepcin y por objetivos.

d) Es ms Fcil Comprender los Problemas y Baches del Camino:

- Colocar los limitados recursos disponibles.

- Tener unos criterios para elegir las alternativas.

Los inconvenientes de la Planificacin son:

- Puede crearse una fuente de conflictos internos.

- Coloca algunos "secretos" en manos que podran llegar a ser peligrosas.

- Es difcil formular los objetivos y las alternativas por escrito y consume tiempo y

dinero, adems de, posiblemente, tener que emplear los mejores cerebros.

- Puede reducir el factor de sorpresa y la intuicin personal.

3.4 Objetivos o Metas

En esta materia tomaremos a metas sinnimo de objetivos

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SON LOS OBJETIVOS

El trmino objetivos se refiere a los resultados deseados para individuos, grupos

u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la



administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros

reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificacin.

A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si

son organizaciones con fines de lucro, obtener ganancias; si son organizaciones sin fines

de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero en realidad las organizaciones tienen

mltiples objetivos. En efecto, las empresas tratan de incrementar su participacin en el

mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados, entre otros.

La siguiente tabla muestra metas financieras y estratgicas de una organizacin.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento econmico de la firma; los

objetivos estratgicos estn relacionados con otras reas del rendimiento de la misma.

Objetivos Reales versus Objetivos Declarados: Los objetivos declarados son

declaraciones oficiales de lo que una organizacin asegura que son sus objetivos. Los

objetivos declarados pueden encontrarse en el estatuto de la organizacin, en su informe

anual, en las declaraciones pblicas de los gerentes, etc. Los objetivos reales son los

que una organizacin intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver las

acciones de sus miembros. Por ejemplo, las universidades que proclaman el objetivo de

limitar el tamao de los grupos en las aulas facilitan las relaciones ms estrechas entre

estudiantes y profesores, e involucrar a los estudiantes en el proceso de aprendizaje,

Objetivos Financieros

Crecimiento rpido de los ingresos

Crecimiento rpido de las ganancias

Mayores dividendos

Mrgenes de ganancias ms amplios

Rditos ms altos sobre el capital invertido

Calificacin ms alta para finanzas y crditos

Mayores flujos de efectivo

Precio creciente en las acciones

Ganancias estables durante periodos de recesin

Objetivos Estratgicos

Mayor participacin de mercado

Rango industrial ms alto y seguro

Calidad ms alta del producto

Costos ms bajos en relacin a los competidores claves

Lnea de productos ms amplia o ms atractiva

Reputacin ms slida entre los consumidores

Servicios superior al cliente

Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos

Mayor capacidad de competir en los mercados internacionales

Expansin en las oportunidades de crecimiento

Figura 3.3



pero despus resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en clase de 300 o ms

personas en una sola aula.

La Planificacin Minera

Las empresas mineras, desde hace ms de un siglo, estn obligadas a presentar a

la Administracin, un proyecto de la explotacin a realizar, previamente al

otorgamiento de la concesin y, posteriormente un plan de labores anual, como

corresponde al concepto de control por parte del Estado o Nacin de la concesin

administrativa otorgada, ya que es la verdadera propietaria de la riqueza minera del pas.

Periodo de Duracin del Plan Minero:

En funcin de la diferente precisin de los datos y de la escala espacial de los

mismos periodos el plan minero a completar de una explotacin, grande o pequea, se

descompone en:

- Proyecto - de 15 a 30 Aos - Largo plazo

- Plan de Produccin - de 3 a 5 aos - Medio plazo

- Plan de Labores - de 1 Ao - Corto plazo

El Plan de Labores Minero puede y debe ser desglosado en perodos trimestrales

y mensuales. Debe corresponder a la parte anual y alcuota del proyecto de explotacin

a largo plazo o de la vida de la mina y se descompone, adems de temporalmente, en

una serie de programas especficos de actuacin, junto a la necesidad de informar

oficialmente de los resultados de las operaciones del ejercicio anterior tanto en

extracciones como en personal, inversiones, seguridad y costes. Estos programas

especficos son los datos a incluir y los resultados a obtener del plan de labores (inputs y

outputs) y en general vienen obligados por los programas, informticos o no, a que

obligan las diferentes autonomas que administran las concesiones mineras en el pas o

las autoridades mineras en otros pases como pueden ser Ministerios de Minas en Chile

o Venezuela o similares en otros pases de cultura y tradicin Sajona como frica del

Sur, Australia o Canad.



- Programa de Reservas Explotables: Un inventario detallado de las toneladas, con sus

leyes y posicin (nivel o bloque) en que se encuentran, con la expresin de su grado de

certidumbre o probabilidad de desviacin, tanto de las cantidades extradas el ao

anterior, como de las previstas para el nuevo ao y de aquellas nuevas reservas que, en

ese ao hayan sido encontradas y demostradas.

- Programa de Maquinaria y Medios: Un inventario detallado del nmero y clase de las

unidades, tanto de las nuevas mquinas como de las sustituidas por obsolescencia, con

sus capacidades, consumos principales, repuestos previsibles y rendimientos.

Especialmente debe ser muy controlado el consumo y previsin de sustancias

explosivas.

- Programa de Personal: Un listado de los tcnicos, supervisores, operadores, obreros y

del personal de mantenimiento, administrativos, tanto del personal propio como

subcontratado.

- Programa de Infraestructura: Necesidades de terrenos, agua, energa, y

almacenamiento.

- Programa de Produccin: Productos vendibles o minerales, segn las calidades y los

precios de venta. Productos no vendibles, estriles, residuos slidos y lquidos.

- Presupuestos: Presupuestos mensuales de las ventas, de los gastos y de la tesorera.

- Cronograma de Actividades: Descomposicin en meses o semanas de cada una de las

actividades programadas.

Los Parmetros y Las Entradas y Salidas de un Plan Minero

Las entradas a la planificacin (inputs) de los procesos mineros son las

siguientes:



- Materiales, que en minera son las reservas disponibles a travs de la exploracin y

evaluacin llevada a cabo por medio de los sondeos o por cualquiera de la tcnicas

desarrolladas por la geologa, considerando que tan solo las reservas demostradas con

un margen de error inferior al 15% pueden figurar en el plan o en el proyecto.

- Mquinas, que en el momento actual son los elementos ms importantes del mtodo y

del sistema de explotacin y que incluso van a definirlo y constituyen la inversin ms

importante.

- Personal, para la ejecucin tcnica de los trabajos de supervisin, ejecucin y

mantenimiento, sin olvidar los necesarios conocimientos y mentes para innovar

continuamente el proceso.

- Tecnologa o suma de los conocimientos experimentales y tericos para disear,

dirigir y controlar el correcto proceso que es medido finalmente por los beneficios

obtenidos y por la continuidad a largo plazo de las actividades mineras.

Y las salidas (outputs) del proceso minero son:

- Productos minerales que a travs de su venta a un justo precio retornan los flujos de

caja para continuar el ciclo productivo. Es muy normal considerar tambin como una

salida minera el propio mercado a donde se lleva el producto mineral, que si bien es

generalmente un mercado totalmente libre, globalizado e internacional, no es

infrecuente encontrar algunos casos de mercados cautivos.

- Secuencia o camino de una operacin minera es la disposicin ordenada y planificada

de las entradas necesarias para conseguir las salidas o productos en un tiempo y en un

espacio.

El mayor problema ingenieril de la minera est en la planificacin de las fases

de la explotacin, ya que, desde el diseo del hueco final pasando por las secuencias por

las que se desarrolla a lo largo de su vida o duracin temporal, las etapas o fases son

cruciales para el xito de la operacin minera.

Tres grupos de factores limitan e influyen en su ejecucin, oponiendo una

resistencia o favoreciendo el desarrollo del proyecto o plan de labores y que han de ser

tenidos muy en cuenta como Pros y Contras:



- Los factores naturales y geolgicos: Las condiciones geolgicas, las condiciones

hidrolgicas, las metereolgicas, las topogrficas y caractersticas mineralgicas.

- Los factores econmicos: Las leyes del mineral, el ritmo de tonelaje, el ratio de

estril a mineral, la ley de corte, los costes de la operacin, el capital de inversin

necesario, el beneficio requerido, los ritmo de produccin de estril y de mineral y las

condiciones o limitaciones del mercado.

- Los factores tecnolgicos: Los equipos o la maquinaria, los taludes, la geometra o

diseo de los bancos, la pendiente de las rampas, los lmites de las concesiones y los

lmites de la explotacin.

3.5 Fijacin de Objetivos

Den la determinacin tradicional de los objetivos, los mismos se establecen en el

nivel ms alto de la jerarqua y despus se dividen en sub-metas para cada uno de los

niveles de la organizacin. Esta perspectiva tradicional supone que la alta gerencia sabe

qu es lo ms conveniente porque solamente ella puede ver el panorama completo.

As, los objetivos que ella determina y transmite a cada uno de los niveles de la

organizacin sirven para dirigir, guiar y limitar el comportamiento de trabajo individual

de los empleados.

Adems de ser algo impuesto desde arriba, la determinacin tradicional de

objetivo resulta inoperante en muchas ocasiones. Si la alta gerencia define los objetivos

en trminos muy generales, como lograr ganancias suficientes o liderazgo de

mercado, esas metas ambiguas tienen que volverse ms especficas a medida que los

objetivos fluyan a travs de la organizacin. En cada nivel, los gerentes proveen un

significado operacional para esas metas. La especificidad se alcanza a medida que cada

gerente aplica su propio conjunto de interpretaciones y prejuicios. Es comn que el

resultado final sea que los objetivos pierdan claridad y unidad a medida que van

descendiendo, desde la cumbre de la organizacin hasta los niveles ms bajos.



Administracin por Objetivo (APO):

En lugar de la determinacin tradicional de objetivos, muchas organizaciones

aplican la administracin por objetivos. sta es un sistema administrativo en el cual

Los objetivos de desempeo especfico se determinan en forma conjunta entre

subordinados y superiores los que se revisan peridicamente y se asignan recompensas

con base a ese avance. Se usan las metas para motivar.

CARACTERSTICAS DE LA APO

Metas especficas

Toma de decisiones participativas

Un periodo de tiempo explicito

Retroalimentacin del desempeo

Objetivo de la Alta Gerencia: Necesitamos mejorar el

rendimiento de la cia.

Objetivo del Gerente Divisin: Quiero ver una mejora en las

ganancias de esta divisin.

Objetivo del Gerente de Departamento: Incrementar las ganancias sin importar los

medios

Objetivo del Empleado Individual: No te preocupes por la calidad, slo trabaja

rpidamente

Figura 3.4



PASOS A SEGUIR:

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales

2. se asignan entre las unidades divisionales y departamentales

3. los gerentes de unidad en colaboracin con sus superiores establecen objetivos

especficos

4. los objetivos especficos se establecen en colaboracin con miembros de los

departamentos

5. se establecen los planes de accin que definan como se alcanzarn los objetivos,

que especifican gerentes y subordinados

6. los planes de accin se ponen en prctica

En realidad, la administracin por objetivo es un sistema dinmico que integra la

necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administracin de empresas.

La administracin por objetivo consiste en cuatro elementos: especificidad de las

metas, toma de decisiones participativa, un periodo explicito y retroalimentacin acerca

del desempeo.

La administracin por objetivo presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor

parte de los sistemas de la administracin por objetivo utiliza el establecimiento

conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de

establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar,

desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la

posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa

autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin: Bsicamente la

administracin por objetivo est fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. La idea bsica es definir los resultados que un gerente, en

determinado cargo, deber alcanzar.



3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de

correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos

se apoyen en los mismos principios bsicos.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el

control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De

esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos

de cada departamento. En todos los planes la administracin por objetivo hace nfasis

en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados

alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente todos los

sistemas de la administracin por objetivo tienen alguna forma de evaluacin y revisin

regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por

alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos

objetivos para el perodo siguiente.

6. Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la

administracin por objetivo involucran ms al superior que al subordinado. El superior

establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,

frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una

administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la

administracin por objetivo requiere del fuerte apoyo de un Staff previamente

entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que

puede ser efectuado por el STAFF.

3.5 Fijacin de Objetivos



Definicin de objetivo, Para qu sirven los objetivos:

Los objetivos son los propsitos o logros particulares, especficos, entendibles,

compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de

tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su

consecucin debe provocar una motivacin.

En esta definicin podemos ir desgranando los elementos que la componen. En

primer lugar, hablamos de propsitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin.

Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra accin.

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. El objetivo bien fijado es

aqul que es nico de cada organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los

objetivos se fijan con respecto a una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos

recursos nicos, que son de los que disponemos.

Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es especfico y medible, ya que

solo siendo especfico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos

para saber si hemos logrado lo deseado.

Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y

simples en su formulacin, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van

a tener que lograrlos.

Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas

intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir

que esos objetivos estn a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo

determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final. Y todo ello

siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado

que deben encontrar una motivacin. Los objetivos no son objetivos si no logramos la

motivacin de los implicados.

A menudo, se recomienda emplear el acrnimo MARTE, para recordar todas

estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las caractersticas

bsicas que han de tener:



M (Medibles)

A (Alcanzables)

R (Retadores-Motivadores)

T (Fijados en el tiempo)

E (Especficos)

Pero para qu sirve una correcta fijacin de objetivos:

-Fija un fin, un propsito que marca la direccin de la organizacin.

-Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organizacin.

-Optimiza los recursos de la organizacin.

-Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.

-Permite una mayor motivacin de las personas porque saben a qu se estn dedicando y

por qu hacen lo que hacen.

-Nos hace diferentes del resto de organizaciones.

-Indican la estrategia a seguir por la organizacin.

-Mejora la direccin de personas y recursos.

-Facilita el control de nuestras acciones y la comprobacin de su eficiencia.

-Proporcionan una visin compartida en la organizacin.

-Obliga a analizar nuestro entorno y organizacin mejorando el conocimiento.

Conceptos bsicos a tener en cuenta para la fijacin de objetivos

Aunque, como hemos visto, cada rea tiene sus propios objetivos, siempre hay

una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:

-Hay que revisar los histricos de los tres ltimos aos en el rea en el que estemos para

ver las tendencias

-Comprobar los mrgenes y rentabilidades de esos histricos

-Fijar las desviaciones registradas en los aos anteriores entre previsiones y resultados

reales



-Acudir a los objetivos estratgicos para ver en qu parte no hemos cumplido y en qu

parte estamos cumpliendo los mismos

-Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado, competidores,

clientes y factores clave

-Analizar internamente la organizacin, sus procesos, competencias clave, capital

intelectual y estructura.

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