U T N_7 - PCP 2014.pdf

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL AVELLANEDA

OORRGGAANNIIZZAACCIINN IINNDDUUSSTTRRIIAALL

INGENIERA ELECTRNICA

(Material didctico condensado / adaptado de los apuntes correspondientes de la especialidad INGENIERIA MECNICA / Remenar Daniel)

Autor: Ing. Juan Jos Silva (Director Ctedra Organizacin. Industrial)

Profesor: IIInnnggg... DDDaaannniiieeelll RRReeemmmeeennnaaarrr

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Unidad N 7: PPCCPP


Prof.: Ing. Daniel Remenar

PPllaanniiffiiccaacciinn yy PPrrooggrraammaacciinn ddee llaa PPrroodduucccciinn

PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Introduccin

o Planificacin de la capacidad o Previsin de ventas o Plan de produccin o Gestin de materiales o Ordenacin de la produccin o Programacin de la produccin

El Proceso de Planificacin La planificacin estratgica La determinacin del plan de produccin agregado Plan maestro de produccin.

PLANIFICACIN EMPRESARIAL

Etapas para el Proceso de Planificacin de la Empresa Pautas estratgicas Objetivos bsicos MPC = Planificacin y Control de los Procesos de Fabricacin Tareas Bsicas

PLAN DE PRODUCCIN

Administracin de la Demanda Planificacin de Recursos Programa Maestro de Produccin (MPS)

o Metas o Mtodos de confeccin del Plan Maestro de Produccin

Mtodo grfico

INDICADORES

Pronstico comercial Programa de produccin Niveles de inventarios de productos terminados Requerimientos de materias primas e insumos Dotaciones Rechazos y retenciones de produccin Eficiencias Estadsticas

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SISTEMAS DE MANUFACTURA. JUSTO A TIEMPO (JIT)

Introduccin al sistema Principios bsicos

o Definiciones de JIT Tcnica JIT/Desperdicio

o Flujo de trabajo y disposicin o Flujo de nivel uniforme

Produccin mediante la atraccin y Kankan Interdependencias de JIT Aspectos de instrumentacin Compras justo a tiempo KANBAN

o Concepcin de modelo o Obstculos del flujo continuo o Estudio descriptivo de un proceso de flujo continuo o Sistema de tarjeta dual o Sistemas de una sola tarjeta

TABLERO DE COMANDO

Objetivo Etapa I. Empresa, Negocio, Frmula de xito Etapa II. Los Gerentes y los Conceptos de Management Etapa III. El Tablero de Comando para la Alta Direccin Etapa IV. Objetivos, Metas, Indicadores Y Responsables por Nivel Etapa V. Remuneracin Variable - Transformacin Empresaria Etapa VI. Formula de Calculo Etapa VII. Benchmarking, Comparaciones, Representacin Grafica Etapa VIII. EIS Etapa IX. Comunicacin y Capacitacin Etapa X. Integracin a todas las Fases de la Gestin Empresaria Sntesis

BIBLIOGRAFA

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PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Introduccin:

Planificacin de la capacidad: Es una previsin de las necesidades

de capacidad de la planta a largo plazo. A partir de esta previsin se determinan las inversiones en instalaciones y maquinaria. De aqu se obtienen las necesidades financieras a largo plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las previsiones.

Previsin de ventas: Es el paso previo a la planificacin de la

produccin. Consiste en una previsin de ventas de los distintos productos sobre la base de unas determinadas acciones comerciales.

Plan de produccin: Para satisfacer una previsin existen muchos

posibles planes de produccin alternativos. Se trata de determinar el plan ms conveniente en relacin con los costos totales implicados. Este plan determina las necesidades de mano de obra fija y eventual y las necesidades de materiales a medio plazo.

Gestin de materiales: Consiste en determinar las necesidades de

materiales a medio plazo y la relacin con la gestin de stocks. Determina, por tanto, las inversiones de circulante.

Ordenamiento de la produccin: Convierte las necesidades

anteriores en rdenes concretas de compra y/o produccin a corto plazo.

Programacin de la produccin: Trata de optimizar los recursos

productivos a corto plazo, programando rdenes concretas y definiendo prioridades.

El Proceso de Planificacin

La planificacin es el fundamento de la gestin administrativa. Sin un plan no hay bases para establecer cules deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir. Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:

Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro. Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos

objetivos. El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios.

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El tiempo de planificacin se divide en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos.

Es norma comn que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:

Largo plazo, tambin se denomina planificacin estratgica. Medio plazo o planificacin tctica. Coto plazo. Que, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que

coincide con lo que en Produccin se conoce como Programacin. La planificacin estratgica

En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carcter genrico, que con posterioridad darn paso a otros ms concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. Ejemplo de algunos de estos son:

Qu tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro. Cules son los puntos dbiles de la empresa frente a la competencia y

como fortalecerlos. Qu modificaciones comportarn en la empresa los cambios en su

entorno social, etc. Y otros ligados de manera ms directa a Produccin, como:

Que tipo de tecnologa hay que tener para realizar el producto. Cul es sistema productivo que se adapta a esa tecnologa y a ese

producto. Cunto ser lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para

satisfacer el mercado; es decir: qu servicio est dispuesta a dar. Qu tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren. Qu cantidad de maquinaria y cunta mano de obra. Dnde han de

localizarse las instalaciones. Cules sern las fuentes de suministro - los proveedores - y cmo sern

las redes de distribucin. La determinacin del plan de produccin agregado

Con los datos de produccin de todos los meses se realiza el Plan de Produccin agregado, que es el documento intermedio entre el Plan de Produccin y Ventas y el Plan Maestro.

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Tiene como objetivo determinar las tasas de produccin que son compatibles con las ventas y los costos, calculados en el Plan de Produccin y Ventas.

Por otra parte, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya demanda vara dependiendo del momento del ao que se considere, permite establecer una tasa de produccin uniforme, de manera que sea el almacn el que absorba las diferencias de produccin cuando sta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la produccin.

El Plan de Produccin agregado debe estar de acuerdo con los valores de

produccin establecidos en el Plan de Produccin y Ventas. A esto se lo denomina Plan Maestro de Produccin, y estudia la mejor de las alternativas posibles, en trminos de costo, para conseguir una produccin que cumpla los objetivos marcados por la empresa, en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad productiva.

La confeccin del Plan Maestro se puede hacer en unidades del producto, es decir: en litros, toneladas, metros, unidades fsicas, en unidades monetarias o en unidades de tiempo productivo. Plan Maestro de Produccin

Cuando las previsiones de ventas dan cifras muy regulares, mes tras mes, es posible convertir estas previsiones en plan de produccin, sin ningn cambio. Ahora bien, en muchos casos las ventas siguen pautas propias del mercado que no tienen por qu coincidir con la evolucin de la capacidad de la fbrica, la cual, generalmente, es muy regular y se relaciona directamente con el calendario laboral.

Las ventas, muchas veces, se presentan en periodos fuertes, lo que plantea problemas productivos que es preciso abordar.

En efecto, cuando existen picos y valles de demanda hay, al menos, dos polticas extremas que es posible realizar: a) Producir de forma regular, con lo que se generan fuertes stocks en los momentos de demanda baja y se corre el riesgo de no poder servir algunos pedidos en los momentos de fuerte demanda. Los costos de produccin son mnimos, pero muy altos los financieros y comerciales. b) Producir justamente lo que se demanda, con lo que hay pocas en que la capacidad de la planta est infrautilizada, y se da una fuerte desocupacin, y otras en que es preciso realizar horas extraordinarias, emplear mano de obra eventual y, en ciertos casos, subcontratar trabajo en el exterior; en definitiva, incurrir en mayores costos de produccin.

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Como se deduce de estas dos situaciones, el plan sirve para establecer

una poltica de produccin a medio plazo (un ao) y, por tanto, dimensionar la plantilla fija, los turnos a realizar y las necesidades de recursos financieros para soportar stocks o invertir en maquinaria adicional.

El plan de produccin es, por tanto, una hiptesis de trabajo y no necesariamente un programa cerrado de produccin.

Las rdenes de produccin especficas y los programas a corto plazo sirven para corregir y ajustar los planes de produccin, mes a mes.

Cada plan de produccin que se considere supone un costo diferente. Si hacemos abstraccin de los costos fijos, independientes del plan y que se producen en todo caso, los costos del plan que es necesario considerar son:

Los costos de mantenimiento de los stocks por exceso de produccin

(costos financieros y de almacenaje). Los costos de falta de servicio (o ruptura del stock) cuando no sea

posible servir pedidos por falta de stock. Los costos por horas extraordinarias (diferencias con el costo de la hora

normal), cuando la produccin exceda de la capacidad normal. El costo de desocupacin costo de oportunidad, cuando la capacidad es

superior a las necesidades de produccin. Planificacin Empresarial. Formulacin de planes y polticas estratgicas a largo plazo Etapas para el Proceso de Planificacin de la Empresa

Planificacin Estratgica Planificacin Operativa Planificacin Adaptativa

Para cumplir con las pautas estratgicas debe ordenarse segn los siguientes pasos:

Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin Tctica o a Mediano Plazo. Programa Maestro de Produccin. Programacin de Componentes. Ejecucin y Control.

Los objetivos bsicos son:

Obtencin de beneficios. Mximo Servicio al Cliente. Mnima Inversin en Existencias. Bajos Costos de Fabricacin.

MPC = Planificacin y Control de los Procesos de Fabricacin

Est ubicado dentro de los Sistemas Logsticos de la Empresa.

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Suministra Informacin para administrar: Flujo de Materiales Manejo de Personal Utilizacin Eficaz de Mquinas y Equipos Coordinar acciones en concordancia con las de los proveedores

Soporte para la toma de decisiones. Tareas Bsicas:

Planificar Capacidad y Disponibilidad para cumplir requerimiento de Mercado.

Planificar recepcin de materiales necesarios para la produccin. Asegurar la utilizacin adecuada de equipos e instalaciones. Mantener inventarios ptimos de materias primas, procesos y productos

finales. Programar las actividades de produccin para obtener la mxima

eficiencia del personal y equipos. Seguimiento de:

Materiales Personal Pedidos de Cliente Equipos Otros recursos.

Relacin con proveedores para tratar aspectos especficos a mediano y largo plazo.

Responder a situaciones inesperadas que afecten a los programas de produccin.

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COMERCIALIZACION

PRODUCCION

COMPRAS

FIN

AN

ZAS

PERSO

NAL

informacin

MERCADO COMERCIAL

Abastecimiento

PROVEEDOR

Ingresos F.de Ventas

M.O. Egresos

Egresos M. O.

Egresos

MP / MAT

CAPITAL M. O.

Inversiones Reclutam.

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Plan de Produccin

Es la Misin a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecucin del Plan de la Empresa.

Proporciona los enlaces de comunicacin entre la Direccin y la fabricacin

Debe identificar una medida significativa de produccin. Unidades totales de un solo producto artculo. Unidades totales por familia de productos. Horas de mano de obra. Toneladas de producto.

Es la Produccin Planificada. La responsabilidad recae sobre la Gerencia de Fabricacin.

Que sucede sin un plan de produccin?

Inventarios Altos Mal servicio al Cliente Capacidad Excesiva Largos tiempos de preparacin. Respuestas de pnico Resumen: Menor Productividad

Administracin de la Demanda

Pronostico. Demandas nacionales e internacionales. Demanda nter plantas. Piezas de repuesto.

Planificacin de Recursos

Horas de trabajo. Cantidad de MO. Horas de maquina.

Programa Maestro de Produccin (MPS) Metas:

Reflejar el plan empresarial y responder a las variaciones estacinales de las ventas.

Emplear las instalaciones al mximo de su capacidad. Contemplar el sistema que utilice con sus empleados. Modificar la MO en relacin directa con los requisitos mensuales de

Produccin. Mantener un tamao constante de MO, pero variar la proporcin de la

utilizacin de la MO.

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Nivel de inventarios fluctuante como respuesta a las variaciones de la demanda.

Es conveniente establecer mtodos grficos de evaluacin de posibles

planes de produccin} Pronstico Comercial. Capacidad de Produccin. Niveles de Inventarios. Mantenimientos. Overhauld. Variacin de la demanda.

Mtodos de confeccin del Plan Maestro de Produccin

Mtodo grfico

Se trata de encontrar unos niveles de produccin que satisfagan a la demanda, este mtodo es aproximado y no tiene en consideracin los costos de las alternativas, pero a efectos didcticos o estimativos puede ser de utilidad.

Pasamos los resultados acumulados a una grfica, con la finalidad de poder estudiar mejor cuntas estrategias productivas pueden ser realizadas para conseguir abastecer a la demanda.

En la figura se han representado en lnea continua la evolucin futura de la demanda acumulada durante el prximo ao y en lnea de puntos una de las posibles estrategias de produccin. Esta consiste en mantener una produccin uniforme durante los doce meses. La diferencia entre produccin acumulada y demanda acumulada nos determina el remanente del producto que queda en la empresa, es decir la situacin del inventario, en la figura est representado por la franja existente entre la produccin acumulada y la demanda. Esta manera de cubrir la demanda se denomina Poltica Productiva Nivelada con Inventarios. Se refiere, a que es posible abastecer la demanda con una produccin constante, de manera que cuando exista remanente de produccin, pase al

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almacn y al contrario, cuando la demanda supere a la produccin, sea el almacn el encargado de abastecer la parte no satisfecha por la produccin.

PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES

FECHA:PACKAGING Unid.

31 28 31 30 31 30 311 0 0 0 1 0 1

DIAS MANTENIMIENTO 1 1 1 1 1 1 1OVERHAUL 9DIAS DISPONIBLESDOMINGOS 4 4 4 5 4 4 5SABADOS 4 4 5 5 4 4 5LUNES A VIERNES

PACKAGINGREQUERIMIENTO 2004CAPACIDAD (x24 Hr) MFA Hs= 24 9865 22 8968 20 9865 22 4933 11 9417 21 9865 22 8744 20 98427 220INV 2000 5300

Prom. Obj.CAP. Unid/Hr Hr 90% 92%

9PACKAGING 20760 12

1724

71758800 9800

11210

5303

8000 8750 9800

63595627 6294

12107

5525

1165911659

Feb Mar Sep Oct Nov Dic

21 30 30 30

10674 9000

90% 90%

11659

4491 4659

1076298424

168 168 168 16890% 90%

Noviembre 2004 2004Ene

90% 90%

TOTALDIAS TOTALES 365DIAS FERIADOS 8

129

30 28 31 3485252

22 20 22 244

Eficiencias90%

11 22 22

132731

20

168224 224 224

168 168224 224 224224

318 318 318 318 318 318 318448 448 448 448 448 448 448

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INDICADORES

Permiten controlar la actividad de una planta.

Ayudan a la toma de decisiones.

1) PRONOSTICO COMERCIAL

Objetivo: Sealar la importancia de un adecuado Pronstico Comercial,

como la base para la ptima Planificacin Integral de una Planta.

Desarrollo:

o Si bien el departamento Comercial es el responsable inicial del plan,

es recomendable que comparta esta tarea con los distintos sectores

de la Empresa, principalmente con Planificacin, ya que esta maneja

la mayor parte de la informacin del proceso productivo.

o Deber proyectarse un pronstico no menor a tres meses, con el

compromiso de un cumplimiento de al menos el 80%, para el primer mes. Esto permitir que cada sector de la empresa se prepare

adecuadamente para cumplir con los requerimientos.

o Se deber revisar mensualmente el grado de cumplimiento, de

manera de realizar los ajustes necesarios.

2) PROGRAMA DE PRODUCCION

Objetivo: En este punto se desarrollarn los conceptos mas importantes

que debe contener el Programa de Produccin. Desarrollo:

o Programacin tendr la responsabilidad de desarrollar el programa

de Produccin, cuyo objetivo principal ser cumplir con los

requerimientos Comerciales.

o Deber acordar con produccin el alcance del programa, e informar a

ventas la posibilidad de su cumplimiento. Ante divergencias deber

reunir a los sectores involucrados para acordar el programa final.

o Es de vital importancia la difusin del Programa de Produccin, considerando para ello los siguientes sectores de la empresa::

Gerencia General

Ventas

Produccin

Finanzas

Compras

Logstica

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o Si el nuevo Programa de Produccin, se desviara considerablemente

del acordado en el mes anterior, Planificacin deber obtener la

aprobacin de todos los sectores afectados por dicha desviacin. De

esta manera se compromete a dichos sectores al cumplimiento del

plan.

3) NIVELES DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS

Objetivo: Mostrar la importancia de tener adecuados niveles de

inventarios, con el objeto de resolver la necesidades del cliente y de

minimizar los costos financieros.

Desarrollo: Planificacin deber contemplar niveles de inventario de

acuerdo a:

o Capacidad de Produccin

o Temporada

o Fecha de entrega requerida o Capacidad de entrega desde la logstica

Deber siempre tender a niveles de inventarios ptimos, ya que incide

directamente en las finanzas de la empresa.

4) REQUERIMIENTOS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Objetivo: Indicar como de acuerdo al plan de produccin acordado, se

debern disparar las compras de Materias Primas e Insumos.

Desarrollo: o Se deber concienciar a cada sector de la empresa, acerca de la

importancia de tener un Pronstico Comercial lo mas cercano posible

a la realidad, ya que de l depende la falta o sobrante de materias

primas, lo que incide directamente en las finanzas de la empresa, as

como en la misma produccin.

o Tambin se debe destacar la importancia de tener pronsticos a

largo plazo, ya que permiten una mayor y mejor negociacin del

sector Compras.

o Acordar con los proveedores los inventarios necesarios.

5) DOTACIONES

Objetivo: En este punto se desarrollar uno de los factores decisivos en el

costo del producto, ya sea desde el salario, la calidad la eficiencia.

Desarrollo: Aqu la idea es controlar los factores que tienen que ver con:

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o Ausentismo

o Accidentes

o Horas Extras

o Capacitacin

Si bien los temas mencionados mas arriba no dependern directamente de

Programacin, son de real importancia a la hora de cumplir con los planes de

produccin requeridos, sobre todo pensando que el no tener controladas estas variables lleva a el no cumplimiento de los planes y por lo tanto a un

gasto adicional innecesario.

6) RECHAZOS Y RETENCIONES DE PRODUCCION

Objetivo: Marcar la importancia de tener bajo control el nivel de la

produccin rechazada o retenida, como un ndice de calidad y eficiencia.

Desarrollo:

o Se debe tener un lugar para la produccin en estas condiciones que

permita su fcil control y visualizacin. o Deber fijarse tiempos mximos en que un producto debe estar

retenido.

o Calidad deber informar detalladamente las condiciones del material

retenido, de manera de corregir problemas repetitivos.

7) EFICIENCIAS

Objetivo: El objeto es controlar el rendimiento y productividad de cada

mquina y sector del proceso productivo.

Desarrollo: El clculo de la eficiencia debe ser discutido y acordado,

fijando claramente las bases de clculo. Segn la filosofa de cada empresa

puede calcularse desde diferentes puntos de vista. No obstante, lo

importante, es que independientemente de las variables que se consideren,

sea un elemento de control y de comparacin a travs del tiempo.

o La formula bsica es: Unidades Producidas por unidad de tiempo,

respecto a la misma relacin, Estndar (rendimiento ideal de la mquina).

o Las variables a tener en cuenta son:

Unidades producidas reales.

Unidad de tiempo prefijado.

Unidades producidas estndar. Aquellas que la mquina esta

en condiciones ideales de producir.

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Tiempos de mantenimiento preventivo, diario, semanal,

mensual y anual.

Tiempo de parada de mquina no previsto por desperfecto.

Tiempo de parada por falta de personal.

Tiempo de parada por falta de materias primas, insumos

semielaborados.

Produccin defectuosa.

8) ESTADISTICAS

Objetivo: En este punto se sealar la relevancia de estudiar los valores

estadsticos, como uno de los indicadores mas importantes para el

seguimiento de la performance de una planta.

Desarrollo: Cada uno de los anteriores indicadores merecen un anlisis

estadstico, para poder observar la marcha de un proceso productivo a

travs del tiempo. Si hacemos un examen de cada uno podemos obtener las

siguientes conclusiones:

o El estudio del Pronstico Comercial es tendiente a registrar su

certeza respecto a la realidad, lo que ayuda a ajustar los pronsticos

futuros. Otra variable muy importante en el pronstico es la

temporada anual que incide sobre la venta de un producto, la cual nos

ayuda a pronosticar con mayor eficiencia los meses de mayor y de menor venta.

o El seguimiento de los programas de Produccin nos permite conocer

el grado de cumplimiento y confiabilidad de una planta frente a los

requerimientos solicitados.

o Los niveles de inventarios, tanto en los productos terminados como

en las materias primas, son una variable de suma importancia, ya que

no solo afectan directamente a las finanzas de la empresa, sino

tambin al cumplimiento de los requerimientos comerciales.

o En lo que hace a Dotaciones, desviaciones en las mismas afectan a la

productividad en forma directa, lo cual se traduce en ineficiencias

que generalmente son cubiertas con horas extras.

o Las producciones retenidas o rechazadas por defecto de calidad,

brindan una informacin muy importante ya que exige la mejora

inmediata para obtener la mxima eficiencia.

o Por ltimo las eficiencias nos muestran fehacientemente la productividad de nuestro proceso y no es ni mas ni menos que el

reflejo de la performance de la Planta.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA. JUSTO A TIEMPO (JIT)

Introduccin al sistema

Con frecuencia se piensa que JIT es una tcnica para reducir inventarios. Esto es correcto slo en parte. JIT puede considerarse de dos maneras: en primer lugar, como una filosofa de reduccin de desperdicio, y en segundo, como un conjunto de tcnicas para reducir los inventarios y el desperdicio. Es un medio para controlar el taller. Su instrumentacin requiere cantidades de tiempo y esfuerzo significativas para asegurar el xito; sin embargo, se ha reportado que los beneficios que se obtienen son sustanciales. Mediante sistemas JIT el inventario se puede reducir, la calidad puede mejorarse y disminuirse el desperdicio. Principios bsicos Definiciones de JIT El objetivo principal del JIT es eliminar los desechos o el desperdicio en el sistema de produccin. Todo aquello que no agregue valor al producto en el sistema es desperdicio. Los trabajos correctivos y el desperdicio representan un desperdicio ms evidente y deben eliminarse. Una fuente de desperdicio menos notoria es el inventario. La denominacin JIT representa el concepto de inventario reducido: hacer que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. Si esto se lleva a cabo, entonces se reduce el inventario entre etapas de produccin. JIT tiene, como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de JIT son eliminar el desperdicio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y mejorar la productividad. Los elementos claves para que JIT tenga xito son los siguientes:

1. Mantener un orden establecido. 2. Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos. 3. Reducir los tiempos de preparacin. 4. El mantenimiento preventivo. 5. El incremento de los inventarios se reduce. 6. A los trabajadores se les capacita. 7. Se mantiene un nivel de programa. 8. Las operaciones se equilibran.

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Tcnica JIT/Desperdicio Flujo de trabajo y disposicin El diseo del proceso de produccin y la disposicin de la planta facilitan el flujo de trabajo en el JIT. La tecnologa de grupo y las lneas que se concentran en una actividad especfica, permitirn que el flujo de trabajo sea constante. Arreglar de nuevo la disposicin con objeto de obtener un tiempo de flujo mnimo entre estaciones de trabajo tambin acelerar el flujo al permitir que un lote que se va a transferir independientemente del lote que se somete a proceso se desplace a la siguiente operacin del proceso. Si los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a transferir se reducir a uno. Flujo de nivel uniforme Es una clave para el xito del sistema JIT. El responsable de elaborar el programa maestro tiene que considerar las demandas por productos y empezar a dividirlos en lotes de cantidades iguales, de tal manera que el programa de ensamble final cumpla con su ciclo a travs de los productos. Produccin mediante la atraccin y kanban Los sistemas MRP se consideran sistemas de atraccin, porque un lote se impulsar hacia el centro de trabajo siguiente cuando se termine, aunque an no se necesite ah. Un sistema JIT que se instrumenta por completo tiene tan poco inventario que el proceso de produccin obliga a atraer material a travs del sistema, en respuesta al programa de ensamble final. Uno de los mtodos que goza de ms aceptacin es el sistema kanban. En este sistema, la produccin se emprende slo cuando se dispone de un kanban. Un kanban est disponible cuando en el proceso siguiente se utiliza un recipiente de partes. El kanban se fija en el recipiente vaco que le corresponda y, hecho esto, el recipiente se coloca en el proceso que suministre el proceso. La determinante importancia en este sistema es el nmero de recipientes que deben encontrarse entre dos etapas de procesamiento. Interdependencias de JIT La instrumentacin de JIT suele lograrse mediante la reduccin del tamao de los lotes de tal manera que los problemas se hacen manifiestos. A menudo, los problemas de calidad son los primeros que se hacen patentes. Algunos de los partidarios del sistema JIT han argumentado que el sistema debe ser JIT o MRP pero no una combinacin de ambos. En operaciones de flujo continuo, un sistema JIT por s solo es susceptible de

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funcionar en forma eficaz. Por consiguiente, en un sistema repetitivo, tipo lote, MRP y JIT pueden funcionar en forma conjunta. MRP se puede utilizar para coordinacin de materiales, planeacin de materiales y compras; JIT se utiliza para controlar el flujo de trabajo en el taller. Aspectos de instrumentacin Al igual que ocurre con cualquier sistema nuevo, la instrumentacin tiene que llevarse a cabo con todo cuidado, de tal manera que resulte un xito. La instrumentacin del JIT se logra a travs de un proceso de mejora continua. La administracin de la fuerza de trabajo es de fundamental importancia para el xito del sistema JIT. Se requiere de educacin y preparacin para asegurar que todos comprendan los objetivos del sistema. La mejora de las capacidades les permitir a los trabajadores mejorar el proceso, de tal manera que los gerentes y supervisores no lo noten de inmediato. Un aspecto importante consiste en permitir que los trabajadores aporten sugerencias y mejoras al proceso de fabricacin. Compras justo a tiempo Una estrategia muy socorrida para instrumentar JIT consiste en iniciar el proceso dentro de una instalacin de fabricacin, reducir el inventario y acelerar el proceso a travs de la planta. En algn momento, se hace evidente que aquellos que suministran materiales a la planta deben participar en el proceso, con objeto de aprovecharlo al mximo. El imperativo de calidad no se les debe atribuir a los proveedores debido a que es posible que los lotes grandes an contengan unidades defectuosas. As, las unidades defectuosas que salen de la bodega pueden dar lugar a alteraciones del proceso de produccin.

Un enfoque comn hoy en da consiste en trabajar de nuevo con los proveedores, con objeto de desarrollar un sistema de compras que se base en sistemas JIT. A los proveedores se les dan instrucciones para que entreguen lotes pequeos con ms frecuencia que antes. Si el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean adecuados. Para hacer que un proveedor est dispuesto a hacer entregas con apego a JIT, una empresa tiene que tener un programa de requerimientos basados con cierto grado de certeza respecto de un periodo futuro. As, los proveedores pueden programar su produccin de tal manera que coincida con los requerimientos del comprador. Algunas empresas han instrumentado programas que se conocen como planes para descargar en la plataforma en funcin de las existencias o descargar en la plataforma en funcin de la lnea, cuyo proceso es evitar el proceso comn de inspeccin en la bodega para acelerar la entrega de productos al taller. El proveedor entrega un embarque que se transfiere de

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inmediato al taller en recipientes adecuados. La bodega slo verifica las unidades que se entregan; no las inspecciona. Los proveedores tienen que cumplir con ciertos requerimientos de certificacin antes que puedan hacer entregas con este formato. Los beneficios del JIT son significativos tanto para el proveedor como para el comprador. El comprador consigue desplazar el producto directamente hacia el taller para utilizarlo de inmediato, con lo que se reduce la cantidad de espacio que se requiere en la bodega. La calidad debe ser alta, y al proveedor se le considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado para abastecer otras partes y contratos futuros.

KANBAN Concepcin de modelo En japons, kanban significa tarjeta o registro visible. Es una seal de comunicacin de un cliente (como proceso posterior) a un productor (como proceso anterior). Es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario. Existen tres tipos de kanban, pero dos son ms comunes, kanbans de produccin (P-kanbans) y kanbans de transporte (T-kanbans). Un P-kanban da la autorizacin a un proceso para producir un nmero fijo de productos. Un T-kanban autoriza el transporte de un nmero fijo de productos hacia adelante. Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las funciones de orden de produccin y de transporte se combinan en una sola tarjeta. Obstculos del flujo continuo Este sistema no es para todo mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es muy estable. Una suposicin implcita es que en este sistema las operaciones de preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las P-kanbans. Si la salida es lenta todo el proceso se realiza despacio, y si se acelera, el proceso se hace ms rpido. La variabilidad desorganiza un sistema kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicionales (o contenedores) para evitar faltantes. El kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El gran nmero de kanbans que se necesitan aumentar los

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inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un sistema de informacin manual. El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los contenedores mismos pueden sustituir la P-kanban. Las T-kanban se pueden manejar mediante comunicacin electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material.

Estudio descriptivo de un proceso de flujo continuo Sistema de tarjeta dual

El sistema tiene dos ciclos de control, un ciclo P para controlar la

operacin de la clula y un ciclo T para controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo. Las partes se almacenan en contenedores. Cada contenedor lleva una cantidad fija de producto, cuya produccin autoriza una P-kanban y cuyo movimiento autoriza una T-kanban. Cada contenedor en la entrada de almacn (a) tiene una T-kanban. De manera similar, cada contenedor en la salida del almacn (b) tiene una P-kanban. Para entender cmo opera el sistema, se analiza cada ciclo por separado. Ciclo P. Cuando un nmero predeterminado (lote) de P-kanban se acumula en el buzn P-kanban (c) del centro de trabajo i, indica que el centro de trabajo i debe producir un lote. Las P-kanbans se retiran del buzn y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (1) a la entrada del almacn (a). Ah, se retira la T-kanban de cada contenedor y se sustituye por una P-kanban. Las T-kanban se colocan en el buzn de T-kanban (d). El nmero de contenedores en este intercambio es igual al nmero de P-kanbans en el buzn. La produccin

Dos tipos de kanban: a) T-kanban b) P-kanban

En la figura se presenta un sistema de tarjeta dual. Un centro de trabajo anterior (i 1) abastece al centro posterior i. Cada centro de trabajo tiene cinco componentes. clula de produccin, donde

el proceso de conversin tiene lugar.

Entrada a almacn (a) Salida de almacn (b) Puesto P-kanban (c) Puesto T-kanban (d)

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comienza y cada contenedor tiene una P-kanban. Al acabar, el lote terminado se coloca en la salida de almacn (b), se quita su P-kanban y se coloca de nuevo en el buzn de P-kanban (c). El buzn P-kanban hace que las tarjetas estn visibles y muestra la cola de trabajo que debe realizarse en la clula. Ciclo T. Cuando se acumula un nmero predeterminado de T-kanbans, se retiran del buzn T-kanban (d) del centro de trabajo i y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (2) del centro de trabajo (i 1). Se retiran las P-kanbans de cada caja y se sustituyen por las T-kanbans. Las P-kanbans se colocan en el buzn de P-kanban del centro de trabajo (i -1) y los contenedores con T-kanban se transportan a la entrada de almacn (a) del centro de trabajo i. La cantidad lanzada para que el T-kanban mueva, en ocasiones se sustituye por el control en el que el movimiento T-kanban se realiza en intervalos fijos. El anlisis del ciclo P y del ciclo T demuestra la manera en que funciona la interdependencia recproca de un sistema jalar.

En los sistemas kanban, no existe un contenedor de materiales sin una tarjeta kanban, slo una P-kanban autoriza la produccin y slo un T-kanban autoriza el transporte. Estas guas hacen que todos los centros de trabajo estn casi sincronizados. Sistemas de una sola tarjeta

El sistema es ms sencillo a costa de perder algo de control. El transporte de materiales todava se controla con las T-kanbans, pero no hay P-kanbans. En su lugar, las partes de producen de acuerdo con un programa diario y se mueven hacia delante con las T-kanbans. Tal vez el inventario sea ms alto en este sistema ya que la produccin est controlada por el programa. Los sistemas de una sola tarjeta operan bien cuando el tiempo de produccin es corto y es posible crear un programa de produccin detallado.

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Tablero de Comando

La mayora de los gerentes sabe que las palabras Tablero de Comando o Tablero de Control (en adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo propsito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conduccin. En los ltimos aos se hace ms referencia a los Scorecards. Se describirn aqu las principales etapas seguidas en una empresa PYME. Las etapas se han agrupado en cuatro fases:

Orientacin al diseo. Arquitectura de indicadores. Informtica. Utilizacin.

ORIENTACIN AL DISEO

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FRMULA DE XITO

En la seleccin de indicadores de control de gestin influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de xito en el negocio (en algunos ser el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia.

La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita imaginarse algn tipo de producto, piense que el ejemplo podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardinera (tijeras y otros), muebles para cocinas o dulces regionales.

En este caso: Visin

Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX.

Definicin del Negocio Clientes: supermercados y comercios que compran ms de 100 unidades por

mes. Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con detalles

especiales requeridos por el mercado local.

La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar.

H. James Harrington

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Objetivos Retorno de inversin antes de impuestos: 20% Participacin del mercado: ms del 50%

Estrategia Concentracin en productos y clientes. Innovacin, calidad, rapidez de entrega, servicio

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT

De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definir una poltica general de inventarios, a nivel intermedio se definir la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem). Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su seleccin los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor forma de manejar una empresa.

Las novedades y avances en la teora del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilar su endeudamiento). La naturaleza del contexto tambin influye. En la poca de la hiperinflacin veamos diariamente el flujo de fondos, en la que haba desabastecimiento se monitoreaban ms indicadores de abastecimientos que actualmente

En la empresa del ejemplo existen: Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management.

Conduccin descentralizada, presin por resultados, una alta proporcin de la remuneracin es variable.

Las decisiones gerenciales requeridas son: reaccin rpida a la competencia en precios y productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente.

ESTRATEGIA No deje de consultar la pgina de Internet del Profesor Fred David: www.prenhall.com/davidsm

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ARQUITECTURA DE INDICADORES

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIN

La seleccin de indicadores clave para la Alta Direccin (en una PYME normalmente el Directorio y el Gerente General usan la misma informacin, en empresas grandes suele ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios, entre informacin interna e informacin de contexto, entre informacin de corto y mediano plazo. Para la eleccin de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los ltimos aos se ha difundido mucho el Tablero de Control Balanceado de R. Kaplan y D. Norton, pero no es el nico empaque. En la empresa del ejemplo, al menos, deberan existir estos indicadores:

BALANCED SCORECARD 2000 La Segunda Reunin Anual se realiz en Octubre de 1999 en San Francisco. Vea los temas, expositores y empresas involucradas. Es interesante. Los detalles estn en www.iqpc.com

FINANZAS

Ventas y utilidades. Retorno de Inversin.

CLIENTE

Participacin de Mercado.

Quejas de Clientes.

INTERNOS

Indices de Calidad. Tiempo de Entrega.

CRECIMIENTO

Proyectos de nuevos Productos

Proyectos de Inversin.

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ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.

Definidos los indicadores en la cpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organizacin. Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cmo debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.

En el ejemplo tomado, se podra hacer una tabla como la adjunta, en donde se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial.

AREA

RESPONSABLE

OBJETIVO

INDICADOR

META

COMERCIAL

A.B.

Buena posicin en el mercado.

Ventas por lnea y cliente. Participacin del mercado. Novedades de la

competencia, clientes y macroentorno

>50%

Satisfaccin del cliente

Quejas recibidas.

Mejorar la rentabilidad

Evolucin de precios. Contribucin marginal por

lnea

Incorporar ventas de nuevos productos

% de ventas de productos nuevos en venta total.

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

C.D.

LISTAS DE INDICADORES Se me pregunta habitualmente por listas de indicadores tpicos. Es peligroso pensar que los mismos indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresa (es necesario realizar las etapas I y II). De todas formas, Ud. puede encontrar una buena lista en:

www.metrusgroup.com (Database of Balanced Scorecard Measures del Metrus Group)

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ETAPA V. REMUNERACIN VARIABLE - TRANSFORMACIN EMPRESARIA

En este tema hay que considerar los sistemas de remuneracin variable existentes en la empresa (si los operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reduccin de costos, tendremos que medir los costos).

En el ejemplo: La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas: Gerentes. Participacin en las utilidades netas Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos). Vendedores. Comisin sobre lo vendido y cobrado. Personal de Fbrica. Costo mltiple.

El contexto se presenta con: mayor concentracin de comercio minorista y presin competitiva que obliga a bajar los

precios. recesin y menores ventas en unidades. retraso en cobranzas.

La empresa est haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad En consecuencia ser necesario incorporar (como mnimo) los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial: Utilidades netas. Comisiones pagadas a vendedores. Plazo promedio de cobranzas

ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO

Una vez definido los indicadores es necesario precisar su frmula de clculo. Cmo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor econmico agregado), el valor de la empresa? No es un paso menor, el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice medido en unidades monetarias puede bajar.

TRANSFORMACIN EMPRESARIA

Referencias, videos y otros recursos pueden encontrarse en el Apndice en Internet del libro Change Management de R. Biasca: (www.biasca.com/change) y en los nuevos libros publicados en los aos 2000 y 2001 (www.biasca.com/results)

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ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIN GRAFICA

Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido? Un retorno de inversin de 15% es adecuado?

Lo ideal en los indicadores clave, es: registrar los valores histricos. comparar con una meta comparar con el valor que surge de las mejores prcticas (benchmarking)

La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o en texto. Lo ideal es que permita una rpida interpretacin del tema.

En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribucin

94 95 96 97 98 99 99Enero Julio

Tiempo de Distribucinen Bs. As. y GBA(en das)

9

8

7

6

5

1

2

3

4

Benchmark

Promedio Competencia (1998-99)Meta para el ao 2000

Forma de clculo:

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Das entre la recepcin del pedido del cliente y la entrega fsica en su depsito.

Promedio 1999: 3,5 das.

Promedio 98-99 de la competencia: 2 das.

Meta para el ao 2000: 1 da

Benchmark: 4 horas

INFORMATICA

ETAPA VIII - EIS

Es una empresa PYME en donde todava no se utilicen los objetivos, ni haya informes de Control de Gestin, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del rea administrativa recopile a la Direccin los principales indicadores. Quizs el software ms complicado que use esa persona sea el Excel. Esa carpeta ser el Tablero de Comando de la Direccin y los Tableros por sector seran los informes mensuales que haran los gerentes de rea. Esta es la forma ms simple, rpida y barata de comenzar.

En una empresa PYME, donde ya se haya usado durante un tiempo de informacin de Control de Gestin y el diseo del sistema est claro (Etapas I a VII) va a convenir usar alguna de las herramientas informticas disponibles.

Para su eleccin deber tomarse en cuenta: los recursos y tiempo disponible en la empresa

(hay empresas que no pueden encarar proyectos de ms de 6 meses de duracin y ms de $100.000 de inversin).

el hardware y software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un ERP integrado, o un conjunto de PC con diferentes software que datan de varios aos) si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet.

EIS Le sugiero que busque en Internet informacin (y, a veces, demos) de algunas empresas y Software. Ejemplos:

Software Empresa

Pilot Pilot Software

Commander Comshare

SAS SAS Institute

EIS Pak Microsoft

ithink HPS

EIS SAP

QPR Scorecard QPR Software

Balanced Scorecard Corvu Corp

Forest & Trees Channel Computing

Pirmide Piramide

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Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas). La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial).

La presentacin en forma rpida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes caractersticas: tienen los indicadores relevantes. permiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drill-down). Ejemplo:

se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geogrfica, cliente, etc.

hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el control por excepcin. permiten la visualizacin grfica. posibilitan simulaciones del tipo que pasa si presentan informacin externa e interna.

En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos: Una vez realizadas las etapas I a VII se trabaj durante seis meses con carpetas

mensuales. Eso permiti precisar an ms la informacin necesaria. La empresa no tena un hardware sofisticado ni un ERP. No quera gastar en este

proyecto ms de $25.000 (por todo concepto) y deseaba tener resultados en tres meses. En un primer paso , el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener acceso al EIS.

Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Hyperion y Pirmide) y se eligi uno de ellos, que cumpli con lo que la empresa deseaba.

En este momento se est estudiando un mayor uso de Internet: construir una Extranet con principales proveedores y clientes, impulsar la venta por comercio electrnico, etc.

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UTILIZACIN

ETAPA IX. COMUNICACIN Y CAPACITACIN

La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue muy provechoso. La mayor difusin de la informacin y su anlisis cambi el comportamiento de los gerentes.

ETAPA X. INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN EMPRESARIA

El TC es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseado y concretado deber: integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Es decir cada

meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla. usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El TC facilitar el dilogo con el personal y el anlisis de acciones correctivas.

Permitir a su vez evaluar el desempeo de las personas para determinar premios y castigos.

utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificacin de alternativas de accin y la seleccin de alguna de ellas.

En el caso del ejemplo, se logr (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte de los mejores resultados logrados (mayor participacin de mercado, ms utilidad, etc.) se deben al TC. Los beneficios logrados superan con creces la inversin realizada.

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El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar. La construccin del Tablero de Comando en una PYME puede describirse en diez etapas. Estas etapas se han agrupado en cuatro fases:

Orientacin al Diseo Son los aspectos que deben tomarse en

cuenta para la seleccin de los indicadores (la empresa, las caractersticas del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean tiles para una empresa y no para otras.

Arquitectura de Indicadores Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de clculo, valores de referencias (histricos de la empresa, de la competencia y mejores prcticas) y forma de presentacin. La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).

Informtica Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cmo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto.

Utilizacin Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de accin para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la evaluacin de personal (que generar premios y castigos)

SINTESIS

ORIENTACIN I. Empresa, Negocio, Frmula de AL DISEO xito.

II. Gerentes y Conceptos de Management

ARQUITECTURA III. TC para la Alta Direccin. DE INDICADORES IV. Objetivos, metas, indicadores, responsables.

V. Remuneracin Variable. Transformacin Empresaria. VI. Forma de Clculo. VII. Benchmarking, Comparaciones, Representacin Grfica.

INFORMATICA VIII. EIS

UTILIZACIN IX. Comunicacin X. Integracin a todas las fases de Gestin Empresaria.

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