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U N T V E R S T V A V A U T O N O M A M E T R U P U L T T A N A

T Z T A P A L A P A “CC-SH

< l C E N C 1 A T U R A EN AVMT NI S T R A C l ON.

1 E S T U V l O S S O B R E LA F A C T l B l L l V A P V E L A T M P l E M E N T A C l O N V E LOS C l R C U l O S V E C A L l V A V EN U N A E M P R E S A M E X T C A N A :

” I S S A N M E X T C A N A S. A .

- A S E S O R : DR. LUTS MONTANO f f l R O S E

A R E S E N T A N : a U l L A R R E Y E S REME V A V l V

C A S T 1 1 1 0 f f E R R E R A ANA B E Z T R i Z E C H E V A R R T A P E R E Z J O R G E 1UlS

INTRODUCCION.

CAPITULO 1

1.1

* 1.2

1.3

CAPITULO 2

2 . 1

2.2

CAPITULO 3

' 3.1 J 3.2

J3.3

v 3.4

J3.5

v 3 . 6

J3.7

3.8

3.9

T N D T C E

DESARROLLO DE LA INDUSTRIA EN MEXICO Y PRINCI PALES PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE POLITICA ECO - NOMICA.

-

Program de Aliento y Crecimi,ento GATT Reconversión Industrial.

HISTORIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO.

Relación de la Industria Automtriz con el - GATT El Sindicalism en la Industria Automtriz.

CIRCULOS DE CALIDAD (C-C).

Antecedentes Hist6rico-político-culturales del

sistem y teoría de los C-C Historia cronoldgica de los C-C Definición Objetivos Principales Funci6n de los C-C Requisitos previos y facilidades necesarias Integraci6n de los C-C Mecánica de Operación Introducci6n de los C-C Gerenciales

CAPITULO 4 MONOPOLIO NISSAN.

4.1 Antecedentes de Nissan Mexicana (NISMEX) 4.1.1 Estructura Orgánica 4.1.2 Proceso de Produccidn de vehfculos

4 . 1 . 3

CAPITULO 5

5.1 5.2 5 . 3 5.4 5.5 5.6 5.7 5 . 8 5.9 5.10

5.11

CAPITULO 6

6.1 ,6.2

CAPITULO 7

92902 Sindicato Nissan.

FILOSOFIA DE LOS C-C EN NISSAN MEXICANA.

Conceoto de Calidad Funciones de la Gerencia de Control de Calidad Concepto de Calidad por Detección Concepto de Calidad por PrevenciGn Definición de los C-C en NISMEX Principales caracterfsticas Historia y Organización de los C-C en NISMEX Pasos 3ásicos para iniciar un C-C 3ase teórica de los C-C en NISMEX Causas de la Irrplemntaci6n de los C-C en NIS- MEX . Objetivos.

ADMINISTRACION DE LOS C-C EN NISMEX.

Administraci6n de los C-C en NISMEX Proceso de Asesorfa a sus Actividades.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

CITAS.

3 IB LIOGRAFIA.

ANEXO.

INTRODUCCION.

A l o largo d e l tierrpo, se han adoptado diversas f o r m s de organización laboral , t a l e s corn l a Organizaci6n Cient í f i ca del Trabajo, l a s Relaciones Humnas, e l estructural funcionalism, - l a s Nuevas Relaciones Humnas, etc. Todas e l l a s , bajo los ob je ts vos fundanentales de incrementar l a productividad y a s e q r a r l a buena calidad de los productos, permitiendo a l a s organizaciones permnecer con éx i to e n los mercados cada vez rás agresivos, y - dentro de situaciones inf lac ionarias que provocan e l constante - aurrento de los costos de los i n s u m s . Para e l l o , se exige de d i - chas enpresas, una constante superación y l a determinación de en - foques de organización d e l t raba jo , que pern-itan increnentar l a s ventas y d i s r r i n u i r los costos, és to e s , increnentar l a Capacidad Coxpetitiva, hasta l a rreta de alcanzar los a l tos niveles de Cali - dad y productividad que tienen los países desarrollados, ya que e s con e l l o s , con quienes hacems l a rayoría de nuestras operaciones comerciales.

Este auniento de productividad d e l que hems estado hablan do, ha tratado de l levarse a cabo por diversos d t o d o s , desde - los FSS c i e n t í f i c o s , hasta los nbs "humnos", tomando en cuenta los valores de los individuos involucrados. Y e s dentro de estos d l t i m s donde nos ubicarems, estudiando, corn una nueva for - ra de organización l a ut i l ización de los c í r c u l o s de calidad.

Círculos de Calidad en tanto integración del individuo a l proceso productivo de una manera t o t a l , es decir , convencimiento d e l individuo a solucionar, de form conjunta, los problemas que se l e pudieran presentar a l a organizaci6n; l o que S igni f i car ía vincular los intereses individuales a los de l a organización, l o grando que e l bienestar de l a rrisnia sea e l bienestar propio del individuo, ya que e s e l individuo mism e l factor d s inportante en e l funcionarriento de l a organizaci6n.

retrasos o para l o mal hecho. E s indispensable adoptar l a f i l o - s o f í a de l a CALIDAD TOTAL.

Y es precisamente e n l a bGsqueda de un sistema que e fec t4

Ya no queda l u g a r para e l e r r o r , para l a s omisiones, los

varriente nos conduzca a l a Calidad Total que se toma e n cuenta a

los C-C corn un sistem para lograr t raba jar t a n b i e n y t a n arm - n i o s a m r n t e com los japoneses.

En e l p r e s e n t e t raba jo p r e t e n d e m s e s t u d i a r g l porqué de

l a i r r p l e m n t a c i ó n de los C-C a l i n t e r i o r de una expresa m x i c a n a específica: N i s s a n Mexicana S . A . , t o m n d o e n c u e n t a s u desarrol lo i n t e r n o ; aderrds de s u s i t u a c i d n y d e s e n v o l v i n i e n t o d e n t r o d e l -- c o n t e x t o global m x i c a n o , e n e l c u a l se e n c u e n t r a i n m r s o . Y t o - mms com r e f e r e n c i a a esta empresa, porque s i e n d o parte de un m n o p o l i o j a p o n é s , debems suponer que s e a n e l l o s prec i sarr iente , q u i e n e s , s i g u i e n d o con las t é c n i c a s de a q u e l pals que logró s u - éx i to cortiercial después de l a Segunda Guerra Mundial, . busquen - c o n s e g u i r , de l a mism p a n e r a , s u s propias mtas.

Para l l evar a cabo l a e x p o s i c i ó n de n u e s t r o t raba jo cref- m s p r u d e n t e d i v i d i r l o e n 2 partes: Una teór ica , l a c u a l tomre- ms com base para u b i c a r , d e n t r o d e l c o n t e x t o e c o n ó r r i c o - p o l í t i - co y socia l d e l m n d o , a l a I n d u s t r i a Mexicana y d e n t r o de ésta a l a A u t o m t r i z , c e n t r á n d o n o s e n l a f a c t i b i l i d a d de l a implemen- t a c i ó n de C-C e n d i c h a empresa a u t o m t r i z , tomando corn r e f e r e n - c ia específica a l a enpresa N i s s a n Mexicana.

Esta parte estará c o n s t i t u i d a por un a n á l i s i s de l a Indus - t r i a en México, a par t i r de s u c e s o s h i s tór icos corn l a p e n e t r a - c i ó n d e l capital e x t r a n j e r o , desde l a C o l o n i a h a s t a n u e s t r o s - d í a s ; l a I n t e r v e n c i d n y efectos d e l Program de A l i e n t o y C r e -

c i m i e n t o a l a I n d u s t r i a : l a e n t r a d a de M é ~ c o a l GATT y l a apa-

r i c i ó n k l a r e c o n v e r s i ó n i n d u s t r i a l , c o n s u s r e s p e c t i v o s efectos e n los n i v e l e s e c o n b n i c o s , po l f t i cos y sociales de n u e s t r o - pafs . En segundo t é r m i n o nos remitirems a l a i n d u s t r i a a u t o m - t r i z e n México, empezando por m n c i o n a r s u s a n t e c e d e n t e s y s u - s i t u a c i ó n d e n t r o d e l mercado m n d i a l a p a r t i r de s u desarrollo e n los ú l t i m s a ñ o s : y con e l l o s u v i n c u l a c i d n especffica a l -- GATT. T o m n d o , también e n c u e n t a l a c u e s t i ó n laboral e n l a i n - - d u s t r i a y m n c i o n a n d o l a f u n c i d n d e l s i n d i c a l i s m d e n t r o de l a - mism.

P o s t e r i o r m n t e , y ya nbs e s p e c i f i c a m e n t e , nos avocarems a N i s s a n , corn ejemplo de l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z , dando a co-- n o c e r s u s g e n e r a l i d a d e s , para después c o n c e n t r a r n o s e n N i s s a n - Mexicana , a q u i e n a l o largo de n u e s t r o trabajo nos referiremos corn NISMEX.

La segunda parte , l a -ragnática, es tará constituida por l o que son, ya en sí, los Círculos de Calidad ( C - C ) para l a enpresa a que hacems referenciaisu f i losoffa y l a mnera corn es llevada a cabo su a d ~ i n i s t r a c i b n .

Dentro de l o que ser fa e l estudio de NISMEX, pasarems a dar a conocer su h i s t o r i a ; s u conformación, e s decir los procesos y áreas en que se constituye; aderds de s u relación con e l - sindicato en los últims años.

Todo es to servirá corn referencia a l a parte central de nuestro t raba jo , e s decir l a inplemntacibn de los Cfrculos de- Calidad en una empresa mexicana.

En e s t a parte , tomarems en cuenta los antecedentes h i s -

t 6 r i co-pol í t i co culturales de Japón con respecto a l a aparición de estos cfrculos (milagro japonés), para luego d e f i n i r l o s , re- sumir s u s ob jet ivos , establecer po l f t i cas para s u integración, y mcánicas para s u operacidn e introducción a nivel operativo y gerencial.

cepto de calidad y de cfrculos de calidad para Nissan , a t ra- - vés de los pasos básicos necesarios para i n i c i a r e l mviiriento; haciendo m n c i d n de l a Teoría de Maslow, corn una base tedrica de s u f i l o s o f í a ; causas de s u inplementacibn; sus objet ivos y

s u administración dentro de NISMEX tomndo en cuenta l a aseso-- r í a de sus actividades.

Ya dentro de este punto, especi f icarems e l con-

Ya por ú l t i m y tomando en cuenta los problemas que se han suscitado dentro de l a enpresa Nissan, a l o largo de s u de- s a r r o l l o , darems nuestras conclusiones y algunas reconiendacio- nes que considerams se deben tomar en cuenta para l a implanta- ción de los cfrculos de calidad en l a s e q r e s a s mxicanas que - quisieran seguir este modelo.

AMTECEPENTES DE LA TMDLISTRTA AUTO!(OTR'IZ EN I 4 E X T C O

Fue en l a prirera década de e s t e s iqlo , cuando se i n t r o d u j e

ron l o s pr imros autolróviles e l pafs siendo l a s unidades que se distribufan en e l lrercado totalrente irportadas. En es te pe - riodo, de 1908 a 2316, e l promdio de irportacien fue de 2 1 5 u n i - dades por año y de 1 9 1 6 a - 2 4 fue de 6 0 0 0 unidades por año.

D e 1908 a 1 9 2 5 l a s fuerzas productivas y las condiciones i n - fraestructurales no eran l a s adecuadas para e l desarrollo de l a industria automtr iz ; debido a eso, e l Estado Mexicano p e r r i t i 6 a l capi ta l extranjero operar en l a r a m , dedicbnflose solamnte a apl icar irpuestos sobre l o s productos irrportados.

rro enpresa inportadora de vehículos, y en 1927 se dedica a l ensaxr - blarriento de auton6viles con piezas inportadas, l o que tuvo un - q a n apoyo por parte del Gobierno, quien daba concesiones y f a c i - l i t a b a l a s i p o r t a c i o n e s de partes autorotrices para e l e n s a h l a - do por la que , t ierpo después, se implantaron varias e p r e s a s en e s t a r a m .

En 1925 se establece e n México l a "Ford Motors Conpanv" co-

En 1935 se establece l a seqnda armdora automtr iz , que es l a "General Motors Cortpany" y en 1938 se constituye bajo e l don5 - nio de capi ta l mxicano: "Fábricas Autorex" (hasta que I e n 197 1,

es absorbida por ' 'Chrysler Corporation") . "Aceptando que de 1940 en adelante e l desarrollo econerico

general del pafs atraviesa un creciniento acelerado y sostenido, en l a industria automtriz ese desarrollo se hizo elocuente ... para 1940 l a s ensadladoras e*stentes ya cubrfan e l 60% de l a - deiranda t o t a l de vehículos". ( 5 1 ( v e r cuadro 1-11.

D e 1947 a 1960 se tomron una serie de redidas para s u s t i t u - i r inportaciones, ampliar l a planta industrial automtriz terri- nal y a u x i l i a r , regular e l creci-rriento Eeneral de l a rama, Favo- recer a l capi ta l extranjero para que se adaptara a estas condi-- ciones e incorporar produccidn nacional para favorecer a capita- l i s t a s nacionales.

"En 1950 l a s plantas armdoras cubrfan e l 89% d e l mercado - t o t a l , forn-ado por 25,000 vehículos" ( 6 ) ( V e r cuadro 1-11.

Un hecho bastante s i y i f i c a t i v o es que e n 1960 se incorpora en los procesos de ensanble un 20% de autopartes fabricadas en -

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?IéxLco. Unos pocos años antes se habían e s t ab l e c i do o t r a s emre - sas irrportantes en e l pa í s , forrando pa r t e de l sector t e r r i n a l , e l l a s fueron: Diesel Nac ional ( 1951), Volkswagen de México ( 1954) Mexicana de Autobuses (1959 ) y Nissan Mexicana ( 1961).

Para e l año de 1960 e x i s t í a n ya 13 errpresas au to ro t r i c es - terxrinales, de e l l a s , 12 eran ensarbladoras de au to rbv i l e s , 4 de

ca r i one tas , 7 de tractoca?riones y 2 de autobuses inte-ales. Seis de esas e q r e s a s operaban en lrds de uno de l os segmntos de pro- ducción rrencionados .

E l 23 de agos to de 1962 se proml$ un decreto sobre l a in- t ea rac i ón de l a indus t r i a a u t o m t r i z que proh ib ía , a p a r t i r de - 1964, l a importaci6n de automSviles, caniones y conjuntos recán i - cos arrados para su uso o ensarb le . Aden'%, señalaba que desde

l a mism f echa e l grado de in teqrac ión nac ional de l a indust r ia a u t o m t r i z deber ía representar por e w r e s a a l E n o s e l 60% de l - costo directo de los veh í cu los fabr i cados en e l Fa f s . "Los puntos c l a v e s t en lan corm objetivo:

1.- Desa r r o l l a r l a indus t r i a a u t o m t r i z corn una act iv idad. mnu- f a c tu re ra que in t eg rase l a indus t r i a de autopartes y e s t i m l a r a e l e s t a b l e c i r i e n t o de nuevas indust r ias conexas. 2.- L i b e r a r l a balanza de pagos d e l ?eso de l a s inportac iones de

veh ícu los terrrinados, prohib iéndolas y establec iend-o un l r f n im - de par t es nac ionales . S e i -ulsar la a l a v e z , l a exportac ión de

autos y pa r t e s a u t o m t r i c e s . D e e s t a n-anera, qued6 prohib ida l a i ~ p o r t a c i ó n de mtores y qrupos arrados para veh fcu los ; se Cteta- 116 en los p r o g r ams de inte-acibn que s o l i c i t a b a cada Fábrica,

l a s pa r t e s que f a b r i c a r l a , i w e r a t i v a m n t e deber fa producir e l - mtor; se f i j ó en un 60% e l r í n i m de i n t e n a c i ó n de pa r t e s nacio - na l es en e l costo d e l veh lcu lo . 3.- Promver l a i ndus t r i a l i z a c i ón del p a l s a traTr&s de los efectos de e s t a indus t r i a sobre o t r a s ac t i v idades . 4 . - Eleva r los n i v e l e s de i n F e s o y-e-leo internos." ( 7

Corn resu l tado d e l o an t e r i o r , ocurri6 apar te d e una gran -e

sus t i t u c i f n de importaciones de vehSculos terzrinados, e l scrgi- miento y expansibn ace l e rada de l a indus t r i a nacic;nw de autopar tes, generando enpleos, avance t e cno ldg i c c y d i v e r s i f i c a c i d n in- d u s t r i a l . Aparte de eso, desaparecieron v a r i z s ewresw ens wdA3 doras z i no estar en posibilidades operar en ice t B r d n o s del n'Lsn~.

En 1972 se enit ió un nuevo decreto que derogaba a l de 1962

y t e n l a por o b j e t o qne ra l . e l in t eg ra r y r egu la r en nayor pro-- porc ión a l a indust r ia a u t o m t r i z ; este r i g i ó hasta 1977 . Los aspectos rás inportantes d e l decre to de 1972 son los s iguien- tes : 1.- E l grado rr2ni.m de in tegrac ión nac ional en l a f ab r i cac i ón - de veh ícu los será d e l 60% respec to d e l costo d i r e c t o d e produc- c ión. En e l caso de vehículos fabr icados con f i n e s de exporta- c i ón , e l contenido nac ional sólo deberá ser de l 40%.

2.- Las enpresas terrr inales no podrán f a b r i c a r par tes o corpo- nentes a u t o m t r i c e s para e l Kercado in te rno que puedan ser producidas por l a indust r ia a u x i l i a r . Esta r e s t r i c c i ó n no se a p l i - c a r s cuando l a fabr i cac ión de autopartes se cana l i c e a l a expor tac ión. 3.- Para 1973, l a s enpresas terminales deberán exportar e l 40%

d e l v a l o r t o t a l de l a s inportac iones que e fectúen. Este porcen - t a j e se inc r emnta rá año con año, de t a l manera que para 1979 - e l v a l o r m n e t a r i o t o t a l de l a s par tes inportadas deberá ser -- conpensado por un v a l o r i g u a l de l a s exportaciones de par tes , - conponentes y/o veh ícu los terminados. 4.- Las enpresas t e r r i n a l e s que rebasen e l 60% o b l i g a t o r i o de - i n t eg rac i ón nac ional , podrá t ene r corn incen t i vo cuotas e x t r a - de producción, en rrater ia l de irrportacidn conplenirntario con e x - portac iones . 5.- A p a r t i r de D74, l a s enpresas fabr i cantes de autondv i les - de los t i p o s conpacto, estándar, o depor t i vo , sólo podrán produ - c i r tres l í n e a s d e vehículos , con tres mdelos por l í n e a , s i n - que l a producción t o t a l de m d e l o s sea super ior a siete. A par - tir de ese nrism año, l a s enpresas fabr i cantes de a u t o d v i l e s - d e t i p o popular sólo podrán producir hasta cuatro l í n e a s de ve- h l cu l os con tres rrodelos por l í n e a , s i n que l a producción anus1 de mdelos sea super ior a siete. 6.- Se concederán incen t i vos f i s c a l e s a l a exportac ión de par-- tes, conponentes y / o vehículos terminados.

La p o l í t i c a d e l Estado e r a e s t i n i l a r l a invers ión , 10- ésto a t ravés de concesiones a l a s enpresas que dedicaran una - p a r t e de su producción a l a exportación. D e e s t a mne ra y m-

d ian te estímilos f i s c a l e s , e l Estado logra m t i v a r l a inve r s i ón

nacional, elevando la participación de ésta dentro de la industria dedicada a la producción de vehlculos que satisfacieran las derrandas internas y lograran corpetir en el exterior; contando - con la capacidad para producir autopartes y la contratación de - mno de obra mexicana, se 1 0 ~ 6 abatir el costo unitario; la estrategia a seguir ya no serfa sólo sustituir inportaciones, sino producir vehlculos para exportación, pues contando con un buen - proiredio de avance tecnológico, se podrfa disfrutar de una posi- ción favorable en el mrcado rmndial.

En 1973 se da la crisis de energéticos que repercute en for - ma deterwinante en la industria automtriz mndial, trayendo co- IID consecuencia la elevación de los precios de las aterias primas y por consiguiente el alza de precios de los autodviles y - de los conponentes automtrices.

La crisis provocó, en los productores europeos, la necesidad de reestructurar su planta productiva, sustentada tradicionalmn - te sobre bases racionales, para amldarse a las condiciones cam- biantes del mrcado mndial del autonbvil.

Los productores norteamericanos, fueron los que sintieron - en mayor mdida la crisis, debido a que las características de - su industria y de su producto, que consistía en la producci6n de autos grandes y m y costosos, de bajo rendixriento. Esto les inr pidió ajustarse a la cambiante realidad de la demanda interna e internacional, ya que ésta requería de autos a bajo precio y al- to rendimiento y los únicos que io satisfacieron fueron principalmente los productores japoneses.

Una de las tendencias que asunieron los productores para la reestructuracidn de la industria automtriz, en general, fue la internacionalizacidn del proceso productivo, ya que éste le per- nitiría satisfacer los ajustes que la competencia inponía a los procesos nacionales de producción y al crecircliento de un mvimien - to automtriz conbativo; que resentía las consecuencias de la -- concentración y expansión de la industria.

Lospmdwtores japoneses jugaron el papel de sustitutos en el mrcado mndial y de algunos centros Produr;.tores inportantes de los países subdesarrollados (Mexico, 3rasil1, los cuales han obliga- do a Estados Unidos y a a i m s países europeos, a reestructurar su industria, p- que el aparato prmiuch 'VD fabrique un a w l univer-

sal que se ajuste a las 116s diversas condiciones. La repercucidn de la crisis en la industria automtriz =xi

cana se da a partir de 1974 y 1975. Esta crisis conserva caracterlsticas particulares creadas por una econoda dependiente.

efectos de la devaluacidn de la moneda.

-

En 1976 y 1977 la crisis esta dada particularmnte por los

En el año de 1977, siendo presidente el C. José L6pez Porti 110, se emitid, en el res de junio, un nuevo decreto para el fomnto de la industria automtriz.

-

Los puntos xrás inportantes fueron: "ARTICULO 1.- El presente decreto tiene por objeto fomentar la - industria automtriz nacional para acelerar su creciniento, consolidar los avances iogrados y convertirla a mediano plazo, en - generadora de neta de divisas. ARTICULO 3:- A partir del año-mdelo 1978, la Secretaría de Co- mercio, con base en las resoluciones de la Comisidn (intersecto- rial), fijará el presupuesto anual de divisas para la industria automtriz, tomndo en consideracidn los objetivos fijados para este sector y la situacidn de la balanza de pagos. ARTICULO 7.- Los grados niínims de integración nacional que debe rdn tener los vehículos automtores, serdn los siguientes: auto- n6viles 50%, camiones 65%, tractocaniones y autobuses integrales 70%, tractores agrícolas 65%. Los grados de integracidn nacional de los vehículos se calcularán por mdelo y en base a la fdrmila costo-partes. ARTICULO 14.- Las enpresas de la industria terminal no podrán fa bricar componentes que produzca la industria de autopartes. Sin enbargo la Secretaría de Comercio podrd autorizarles la fabricacidn de conponentes adicionales a los que ya producen o tengan - aprobados para producir, cuando a su juicio sea benéfico para la economía del país y el desarrollo de la industria nacional y se cunplan adeds, los requisitos que fije al respecto la Comisión. ARTICULO 16.- Las enpresas de la industria terninal podrdn i-or tar componentes para el ensan-ble de los mdelos autorizados por la Secretaría de Comrcio, al anparo de permisos abiertos de ir- portación que expida la mism dependencia, en los casos que éstos

se requieran. ARTICULO 24.- La Secretarla de Comercio, CoTfbases en la polftica

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de precios que d e t e r m i n e l a Comis ión , aplicará e l t r a t a m i e n t o -- que c o r r e s p o n d a a los v e h í c u l o s que comprende e l Decreto. ARTICUL026. - C o n f o r m a l o d i s p u e s t o por l a l e y para promver l a I n v e r s i ó n Mexicana y r e g u l a r l a I n v e r s i ó n E x t r a n j e r a , las enpresas de l a i n d u s t r i a de a u t o p a r t e s deberán m n t e n e r una e s t r u c t u - ra de capi ta l , e n las que e l 60% d e l mism, corn f i n i n n , sea pro - piedad de i n v e r s i o n i s t a s m x i c a n o s . " ( 8 )

Este nuevo decreto s u r g i ó por l a n e c e s i d a d de i n c r e m e n t a r - e l número de i n v e r s i o n e s n a c i o n a l e s y c o n s o l i d a r e l papel de 6s- t a i n d u s t r i a como g e n e r a d o r a de d iv isas , coadyuvando, de esta ~ p ñ

n e r a , a l proceso de r e c u p e r a c i ó n eco\nómica y logrando un c o n t r o l más favorable de l a b a l a n z a de pagos. En e l p r e s e n t e decreto se a u t o r i z a n p r e s u p u e s t o s para i n c r e m e n t a r l a e x p o r t a c i ó n que ahora no so laniente se conte l rp la para v e h f c u l o s a u t o m t o r e s , s i n o tam- b i é n para a u t o p a r t e s y mtores, además de los conponentes y acce sor ios de l u j o complementar ios .

Este a c u e r d o f u e d e t e r m i n a n t e para e s t i m u l a r l a i n v e r s i ó n - i n t e r n a y hacerla r e n t a b l e , por otra parte inpone t a n b i é n s a n s i o n e s que l e p e r m i t e n un mayor c o n t r o l sobre las c o n d i c i o n e s de -- p r o d u c c i ó n .

La r e c u p e r a c i ó n de l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z se da a p a r t i r - de 1978, l l e v á n d o s e a efecto ~610 a l g u n o s de los a c u e r d o s c o n t e - n i d o s e n e l decreto de 1977. Los p r i n c i p a l e s factores que expli

c a n l a r e c u p e r a c i ó n son : e l t r a t o p r e f e r e n c i a l dado a l a indus- t r i a , e n l o r e f e r e n t e a l i n c r e m n t o de los s u b s i d i o s d e l E s t a d o , e l aumento d e l déficit de l a b a l a n z a c o r r e r c i a l a u t o m t r i z , e l a u mento de l a i n v e r s i ó n y e l i n c r e m n t o e n las e x p o r t a c i o n e s .

Los r e s u l t a d o s posit ivos q u e , sobre l a economía n a c i o n a l , - t u v o e l impulso s u m i n i s t r a d o a l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z , no se h i

c i e r o n esperar. Para e l año de 1979 e l sector p r o d u c t o r de a u t o - mBviles se ubicó a l a c a b e z a , e n r e l a c i ó n a l valor de l a produc- c i ó n i n d u s t r i a l d e l p a í s , con 116s de t r e i n t a m i l m i l l o n e s de pe-

sos, que sumado a l valor de l a p r o d u c c i ó n de camiones de carga, a l c a n z a n un valor de s e s e n t a mil m i l l o n e s de pesos; estas cifras sólo f u e r o n s u p e r a d a s por l a i n d u s t r i a petrolera.

proceso d e l t r a b a j o ) , sobre los c u a l e s se c o n s t i t u y e l a estrate- g ia de l a r e e s t r u c t u r a c i a n de l a i n d u s t r i a a u t o m o t r i z , se ha l l e -

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E l proceso de i n t e r n a c i o n a l i z a c i d n de l a p r o d u c c i ó n ( y del

vado a e f e c t o , en parte , en 1980 y 1981, por redio d e l despido - y d e l consiguiente desenpleo de r i l e s de trabajadores.

En los pr imros m s e s de 1980, t r e s de l a s empresas nortea- mricanas e n México (General Motors, Chrysler y Ford) , despidie- ron un promdio de 2 0 0 a 3 0 0 mil trabajadores, entre obreros y - enpleados adniinistrativos, y un promdio de 1500 comrcios dedi-

cados a l a venta de autos nuevos tuvieron que cerrar. S i n errbargo, cabe hacer notar que éste no fue unicamente u-

na situación loca l en México, sino e n mchas partes d e l mndo -- donde se h a l l a presente l a industria automtriz . En Francia, e l núnero de deserqleados en l a industria automtriz l l eg6 a los 3 3

mi1 obreros, una cantidad similar se present6 en I t a l i a ; en Bra- sil l a Volkswa-n despidió a tres r r i l trabajadores, a s í rnism -- F i a t anunció despidos masivos en ArFntina.

La recuperación de l a industria a u t o m t r i z , en l a actualidad e s inportante no sólo por s u ubicación corn sector estratégico - e n l a economía c a p i t a l i s t a , sino además por e l precio que están haciendo paqar a los trabajadores y e l conjunto de l a población. Otro de los factores que están contribuyendo a l desempleo e n l a industria automtriz a nivel mundial, es e l incremento e n l a me- canización del proceso productivo corn l o representa e l uso de - robots en l a época ac tua l , aunque en México e s t a situación aún - no rev is te gran inportancia.

La p o l í t i c a e s t a t a l es 6 s f l e x i b l e e n e l mmento actual , - perrritiendo l a inportación de ar t l cu los de l u j o conplementarios, l o que repercute e n los precios a l consumidor.

Para 1983 e l Estado consideró que s u p o l í t i c a de respaldo a l a industria automtriz había cunplido s u conietido; se generaron empleos para rrillares de trabajadores, l o cual sugnificaba una - disrrinución e n e l índice de desenpleo; l a capacitadión, elevada a obligación jur íd ica , se r e f l e j a b a en l a calidad d e l producto, por l o que era cada día mayor e l nivel de conpetitividad en e l - exter ior y e l vehículo producido en e l país errpezaba a cotizarse entre los consumidores forbneos. Observando é s t o , se aseguró -- que l a industria podía generar todas l a s divisas necesarias para s u desarrollo futuro, adecuando los proyectos de cada una con las ,

necesidades nacionales. Por e s t a razdn e l Gobierno mrxicano reformb e l decreto de -

1977, publicando, e l i5 de septienbre de 1 9 8 3 , un acuerdo que e s tablece l a fabricación de vehículos que consumn poco combustible y brinden un servic io aceptable; plantea l a consolidación de una comisión reguladora y orientadora que servirá para a g i l i z a r los trámites de exportación e importación de conponentes automtrices y equipo para acondicionar sus unidades, siempre con recursos -- propios de l a empresa y c u b r i r e l monto t o t a l de ellos.

-

Este decreto plantea c i e r t a l ibertad de producción, ventas y condiciones de trabajo de dicha empresa, que e n l o sucesivo -- tendrá que implemntar a l a organización de los proyectos necesa - r i o s para absorber todos los gastos que suponga l a producción de

un vehículo automtor, ya que serán retiradas l a s concesiones y

subsidios que hablan otorgado para e s t a b i l i z a r l a situaci6n c i e r a e n este sector.

finan -

"Decreto para l a racionalización de l a industria auwmkriz" Este documento deroga a l anterior que estaba vigente desde e l 2 0

de junio de 1977.

f u e creado para regular l a industria automtriz considerando: -Que desde hace varios años, e l gobierno i n i c i ó una p o l í t i c a de fomento a l desarrollo de l a industria automtriz que ha p e r m i t i -

do estructurar una importante planta industrial que constituye - una fuerte s ignif icación de empleo. -Que para considerar los logros alcanzados y seguir con e l Plan Nacional de Desarrollo es necesario racionalizar l a industria a: t o m t r i z , a f i n de que contribuya más ef icazmnte a los objetivos y prioridades nacionales. -Que para t a l f i n es indispensable que l a industria automtriz - genere todas l a s divisas necesarias para s u operación. -Que es necesario que los vehículos-mejoren su ef i c ienc ia , c a l i - dad y precio para que resulten, a l consumidor nacional, a l alcan ce de s u s posibilidades y susceptible de exportación, e n particu - l a r los vehículos terminados con a l t o valor agregado. -Que para lograr los objetivos de balanza de pagos y conpet i t iv i - dad es necesario enprender cambios estructurales e n l a industria, t e n d i e n t e s a racionalizar l a productividad de los vehículos, e l númro de l íneas y nodelos, estandarizar algunas partes y compo-

nentes y obtener, en general, los beneficios que ofrecen l a s eco

Este decreto fue dado a conocer e l día 15 de septienbre y -

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nomlas a escalas. - Que es inportante consolidar l a integración de los comonentes nacionales e incremntar las , mdiante una s u s t i t u c i d n e f i c i e n t e de inportaciones fortaleciendo a s l a l a industria nacional de au topartes. - Que es preciso racionalizar e l consum de gasolina y diesel a- s€ corn d i s m i n u i r l a contarinación que producen. - Que es conveniente coordinar l a s dependencias d e l qb ierno federal en todo l o relacionado a l a industria automtriz y sus coz ponentes." ( 4 )

Este decreto tenla corn objeto regular e l desarrollo de l a industria autorntriz para consolidar los avances logrados, ade- cuar s u producción a l a s necesidades d e l pa ls , lograr una balanza de pagos equilibrada y establecer , e n general, los rriecanisms para alcanzar los objetivos que en e l mism se producen.

Este decreto fue extendido por l a Secretarfa de Patr imnio y Fomento Industrial .

Para 1984, l a Secretarla ~ 6 1 0 autorizaría l a fabricación -- hasta de tres l íneas de autonbviles, s i n que l a produccih t o t a l de modelos fuera myor a s iete.

Para 1985-86 se fabricarían sólo dos l íneas de autos, s i n - que l a producción de modelos fuera myor a cinco.

A p a r t i r de 1987 se fabricarían s6 lo una l ínea de a u t o d v i l y cinco mdelos com ndxim.

La Secretar ia ~610 podrla,autorizar l a fabricacidn del - adicionales a l a s mncioriadas, siempre que cumplieran con c i e r - tos requisitos: deberían tener un grado de integración b i e n def i nido y los vehículos que no cunplieran con e l grado d n i m de i n t e r gracidn cubrirían los inpuestos correspondientes a l a inprtación.

La Secertar la , para autorizar l a producción de camiones, -- tractocamiones y autobuses, tomarla e n cuenta que fueran vehícu- los apropiados a l a s necesidades nacionales, as€ COIID e l monto - de s u s importaciones.

En automSviles y camiones c o m r c i a l e s , no podrían incorporar m t o r e s de 8 ci l indros , a p a r t i r d e l l o d e novienbre de 1984 y l o d e novienbre de 1985, respectivamnte.

mtores de gasolina, e n cadones pesados a l servic io d e l comercio

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A p a r t i r d e l l o d e novien%re de 1985 no podrían incorporarse

nacional. Las empresas de l a industria terminal que incorporaran noto

res d iese l e n camiones, tractocamiones y autobuses, tendrlan que mntener una estructura de c a p i t a l , donde e l 5 1 % , corn n í n i m , - estuviera en poder de inversionistas mxicanos.

e l número de camiones que l a Secretaría detern-inara.

r í a , cuando menos, un 2 5 % de unidades austeras.

La industria t e r m n a l deberfa entregar a s u s distribuidores

A p a r t i r d e l mdelo de 1985, l a industria terminal fabrica-

Las enpresas de l a industria automtriz deberían generar, - rediante s u s exportaciones, captacion de divisas en beneficio -- d e l país .

Para c ó q u t o de l a s divisas generadas, l a Secretarla recono cer fa e l 5 % neto de l a s divisas que se obtuvieran por l a exporta ción de vehfculos, a s í como e l capi ta l proveniente del ex ter ior , destinado a incremntar e l capi ta l soc ia l de l a s e q r e s a s .

Las enpresas de autopartes deberían mantener l a estructura d e l capi ta l previa a l a l ey para promover l a inversión xiexicana y regular l a extranjera.

Las enpresas de e s t a industria, deberfan registrarse en l a Secretar ía , cunpliendo con los requisitos que se exigen.

En e s t e decreto se crea l a Coniisien i n t e r s e c t o r i a l , que es

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una Comisión de carácter técnico y consultivo, en todo lo que -- concierne a l a industria automtr iz , y comrcio de vehículos y - sus conponentes.

Tanbien con respecto a l a inportación y exportación de d i -

chos bienes e n que genera l a aplicación de este decreto. En 1983 exist fan en e l país 12 empresas ter r ina les . D e e-

l l a s , seis se dedicaban a producir a u t o d v i l e s de pasajeros, c i n co producían calriones, cinco ensambraban tractocamiones, y sólo dos producían autobuses integrales. (Ver cuadro 1.41

En dicho año, seis enpresas que fabricaban autonSviles y -- camionetas conierciaies y l igeros ten€an capi ta l t o t a l o c a s i , e x t ran jero ; és tas son Chrysier de Mdxico, Ford Motors Conpany, G e -

neral Motors de México, Volkswagen, Nissan Me-cana, y Renault - de México. Las restantes eran de capi ta l e s t a t a l . (Ver cuadro - 1.5)

En e l año de 15184,.la industria terminal automtriz se caras

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t e r i z 6 por haberse encontrado dentro de una lucha constante de - todos los sectores contra e l fendmno i n f l a c i o n a r i o , corn p r i n c i p a l enemigo de nuestra economía. Las m d i d a s adoptadas po r e l - gobierno f e d e r a l empezaron a dar f r u t o s en este año, s e 4 n se -- puede observar en los p r i n c i p a l e s ind icadores de l a a c t i v i d a d e- con6mica. - E l P IB r e g i s t r d un incremento del 2.5% s e g n datos pre l in ina- res d e l 3 a n c o de Mexico, 10 que s ign i f i co una m d i f i c a c i b n a l a tendencia hac ia l a ba ja que se v iv i6 en los años 82 y 83.

- La i n f l a c i ó n se redu jo en 21.6% a l señalarse com tasa a cumla da de p r e c i o s a l consumidor e l 59.2%. - E l í n d i c e de volumen de l a produccidn i n d u s t r i a l , tanbien en - c i f r a s pre l iminares , se estirr5 en un crec imiento de 1 . 4 % en pro- medio en los primeros ocho meses del año y se esperaba que a l -- cierre d e l año se hubiera r e g i s t r a d o un 3 6 3 . 3 % , que tanbien -- s i g n i f i c a r l a una m d i f i c a c i ó n de l a tendencia de los dos años an teriores.

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Dentro de este contexto , l a indust r ia a u t o m t r i z terminal - h i z o e v iden te su d inamism y conf ianza en e l fu turo de nuestro - pa í s , a t r avés de acc iones que l e permit ieron resolver algunos - problemas i n m d i a t o s y sentar l a s bases para una mejor pos ic i6n en e l corto y l a r g o p lazos . Acontecimientos que nos dan una idea de ésto son: - En e l n-es de mrzo se d i o a conocer l a conpra de l a s ins ta la - c i ones de l a enpresa In te rnac iona l Harvester . De e s t a form, l a p lanta de S a l t i l l o , Coah., en donde se producfan los t r a c t o r e s a g r l c o l a s In te rnac iona l Harvester , pas6 a formar p a r t e de John -- Deere que contaba con dos p lantas en l a Ciudad de Monterrey, N.L.

- Renault de México i n i c i a l a exportacibn de su Jeep m d e l o CJlO a A u s t r a l i a y a los Estados Unidos en e l mes de myo. - En e l mes de jun io de 1984, Chrys ler de México i n i c i a l a expor tac i6n de sus automSviies "K" a l niercado de los Estados Unidos, s iendo l a primera enpresa que co l oca autoxdv i i es totalmente a r c dos en México, en e l mercado norteamericano. - Fue, tanbien, en jun io cuando l a p lanta Ford de Chihuahua, pr? du jo e l mtor nümero c i e n m i l , que se consigue a menos de un año de haber entrado en operaciones l a mencionada p lanta . - En j u l i o se export6 e l Volkswagen Sedán nünirro c i e n íril a Eurc Pa*

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- En e l mes de agosto, l a enpresa G e n e r a l Motors de Mexico i n i - - c i a un axrbicioso programa de e x p o r t a c i 6 n a los Estados Unidos. - Sus unidades "El c a n i n o " y "Caballero" s e r í a n exportadas d u r a n t e tres años, periodo que c o n p r e n d í a e l program. - E l 28 de agosto, e n e l Diario O f i c i a l de l a F e d e r a c i ó n se pu- b l i c a r o n l a s Reglas de A p l i c a c i d n d e l Decreto para l a R a c i o n a l i - z a c i ó n de l a I n d u s t r i a A u t o m t r i z . Decreto que a s u vez f u e publ icado e l 15 de septienbre de 1983. - La enpresa Diesel N a c i o n a l exporta e n agosto, a u t o b u s e s i n t e - grales a l a R e p ú b l i c a Dominicana, e l c o n v e n i o era de 100 unidades, i n i c i d n d o s e e n e l mism m s con e l e n v i o de los prilrieros - 25. - N i s s a n Mexicana i n i c i a e n septienbre, l a e x p o r t a c i b n d e l Tsuru a C e n t r o , S u d a d r i c a y e l Caribe .

- En o c t u b r e , l a 3 a n c a Mexicana otorga un credit0 s i n d i c a d o por

20 mil m i l l o n e s de pesos a Ford Motor Conpany, S.A. de C.V., pa-

ra l a c o n s t r u c c i 6 n de s u p l a n t a de autorr$vi les e n Hermsillo Son. - Después de una esrie de n e g o c i a c i o n e s , e l d i a 29 de noviembre se firnd l a carta de i n t e n c i ó n e n t r e l a enpresa Diesel N a c i o n a l , S .A. y G e n e r a l Motors de Mexico, S .A. de C.V., para una asocia- c i ó n niediante i a c u a l se i n c o r p o r a l a t e c n o l o g í a M s avanzada e n l a producc idn de c a n i o n e s pesados y l a g e n e r a c i 6 n de divisas.

Las enpresas c o n t i n u a b a n ampliando o i n c r e m n t a n d o cada año s u s v o l ú m n e s de e x p o r t a c i ó n de componentes e n t r e los que se des t a c a n los mtores de c o n b u s t i ó n i n t e r n a de 4 y 6 c i l i n d r o s .

D e esta form, l a i n d u s t r i a t e r m i n a l se c o n v i e r t e gradual - - mente e n una de las prinieras exportadoras d e l sector nianufacture ro d e l p a í s , y da cumplimiento a uno de los p r i n c i p a l e s o b j e t i v o s del Decreto para l a R a c i o n a l i z a c i d n de l a I n d u s t r i a a u t o m o t r i z , generando todas las divisas n e c e s a r i a s para s u o p e r a c i d n .

E l i n c r e m n t o d e l 21.1% que se registró e n las v e n t a s de % yoreo de v e h í c u l o s , es i n d i c a d o r de una r e c u p e r a c i ó n , aún cuando uno de los factores p r i n c i p a l e s a los que se puede a t r i b u i r este c r e c i m i e n t o es e l i n c e n t i v o f i scal que permite l a d e p r e c i a c i ó n 5 celerada d e l e q u i p o de t r a n s p o r t e por e l 75% e n 1Y84 y 50% e n -- 1985.

E l v o l u m n de production registro un i n c r e m e n t o d e l 25.4% - (72,513 u n i d a d e s ) e n r e l a c i d n a 1983, l o que t a n b i é n permite ob-

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servar que se está c o r r i g i e n d o l a t e n d e n c i a hacia l a ba ja que t u vo l a i n d u s t r i a e n los años de 1982 (-20.8%) y 2383 (-39.6%).

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Se esperaba que e n 1985 se registrara un i n c r e m n t o e n ventas e n t r e un 14 a 16%, ya que c o n t i n u a r i a e l es t fmlo f iscal d e l

50% de tasa de d e p r e c i a c i d n acelerada, y que l a e c o n o r í a e n gene r a l p e r m i t i e r a aprovechar los f i n a n c i a m i e n t o s que se e s t a b a n em-. pezando a ofrecer por parte de l a B a n c a .

e n este a ñ o , se t u v o una producc ión de unidades t e r r r i n a d a s , des-

t i n a d a s a l mercado n a c i o n a l , d e l orden de 25,217 u n i d a d e s , l o -- que r e p r e s e n t a b a un 40.8% por arr iba de diciembre de 1983.

R e f i r i é n d o n o s a l a producc idn d e s t i n a d a a l mercado de expor - t a c i ó n , e n dicie&re fue de 2,727 u n i d a d e s , de esta form, e l a- c u m l a d o de septiembre a dicienbre a l c a n z ó un volumen de 1 4 , 3 0 0

v e h l c u l o s ; d e s g l o s a d o por s e - n t o s de l a s i g u i e n t e form:U,U6 s o n a u t o n 6 v i l e s ; 1,049 c a n i o n e s y por ú l t i m 125 t r a c t o c a m i o n e s .

En l o que respecta a l a p r o d u c c i 6 n n a c i o n a l y de e x p o r t a c i ó n

Torando e n c u e n t a que d u r a n t e todo e l año de 1983 no se se- paró l a p r o d u c c i d n de e x p o r t a c i ó n de l a n a c i o n a l y e n 1984, a par - t ir de septienkre, se d i o esta s e p a r a c i d n , s u r a r e m s l a produc- c i d n de e x p o r t a c i ó n de sept iehre a diciembre a l a que se t u v o - d u r a n t e todo e l año de 1984 como n a c i o n a l . La s u r a nos a r ro ja un t o t a l de 357,998 u n i d a d e s ; e n t o n c e s t e n e m s que e l c r e c i r i e n t o - que t u v o l a p r o d u c c i ó n d u r a n t e U 8 4 con respecto a 1983 f u e d e l

25.4%, c o n s i d e r a n d o para a h o s años los dos t i p o s de p r o d u c c i ó n . Las enpresas que myor p a r t i c i p a c i ó n t u v i e r o n e n e l prcado

exterior d u r a n t e 1984 f u e r o n : Voikswagen con e l 45.1% d e l t o t a l exportado; G e n e r a l Motors con un 23.5% y Chrysler con e l 2 0 . 1 % .

t i n u a r l a l u c h a c o n t r a l a i n f i a c i d n y aún cuando no se logr8 l a neta i n i c i a l que se habla p l a n t e a d o - a l i n i c i o d e l aIío de 35%, t o do parece i n d i c a r que e l 63.7% no f u e t a n r a l o , por las c i r c u n s - t a n c i a s que se p r e s e n t a r o n , p r i n c i p a l m n t e e n e l segundo serres- t re d e l año.

E1 año de 1985 t r a n s c u r r i ó con l a e v i d e n t e n e c e s i d a d de con -

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Los sisms del 19 y 20 de septienbre s i r v i e r o n para c o n c i e n t i z a r a l a p o b l a c i d n de l a u r g e n t e n e c e s i d a d de l levar a cabo un canbio e s t r u c t u r a l para e l desarrollo econdrrico de n u e s t r o pafs.

En un arrb iente de d i f i c u l t a d e s e c o n d i r i c a s , l a i n d u s t r i a au- t o m o t r i z c o n t i n u o s u paso de i n v e r s i o n e s e n nuevos proyectos, e n

-

ampliaciones de p lantas y, en terminos generales, en una recon--

v e r s i ón i n d u s t r i a l para incorporarse a l contex to in te rnac iona l - de grandes cambios t ecno lóg i cos .

En l o in te rno , e l mrcado creció un 18 .6%, grac ias p r inc i - palmente a los incen t i vos f i s c a l e s para deprec iar los a c t i v o s fi jos en forma ace lerada en un 5 0 % , y a l a r epos i c i ón de veh ícu los que se llev6 a cabo por l a s empresas, en e l C l t i m trimstre d e l año.

En e l transcurso de 1985 hubo acontecimientos importantes - en l a indust r ia t e r d n a l , que v a l e l a pena seña lar corn una evi- dencia d e l d inamism que imprimió este sector a l a e c o n o d a gene

r a l d e l pa ís . - En e l mes de febrero de 1985, Chrys ler anuncia su dec i s i ón de

t ras l adar a Méiaco l a l í n e a de ensarrble de l a camoneta Rarr.Chaz gilr, cuya producción s e r f a dest inada, p r i n c i p a l n n t e a l a eqor - tac ión . - En e l XES de m r z o , l a enpresa Vo lkswaqn de México, anuncia, en presenc ia del Pres idente , L i c . Miguel de l a Madrid, l a expor- t ac i ón d e l mtor un ni116n. - En e l XES de a b r i l , l a enpresa Diesel Nacional , anuncia e l lan zarriento a l mrcado de un r in ibús, D-3130, cuyo uso p r i n c i P a l es dest inado a l t ransporte de pasa jeros en los cent ros urbanos. - En e l XES de nayo, l a empresa Nissan Mexicana recibe l a au to r i zac ión para operar un nuevo s istem de c o n t r o l aduanal b a j o re$ men de Depósito Indus t r i a l . Este hecho r e g i s t r a un caxrbio inpor t an t e en e l c a v o aduanal en l a indus t r i a a u t o m t r i z t e r r i n a l , - ya que pernr i t i r la e l in i inar t rámites y d e j a r l a b a j o responsabi l i - dad de l a s enpresas, e l m n e j o in t e rno de todos sus m t e r i a l e s . En e l m s de j u l i o se presents uno de los acon tec i r i en tos d s i r @ portantes para l a indus t r i a a u t o m t r i z , a l a r r i b a r a l Puerto de Guaymas e l p F i m r enbarque de iraquinaria para l a p lanta de Ford Motor Coqany , en Hermsillo, Son, que e s t á dest inada a l a pro- ducción de auton$vi les para l a exportac ibn en su m y o r vo lumn.

A l c e r r a r e l año de 1985, se hace e v iden te que e l Decreto - para l a Rac ional i zac ibn de l a Indust r ia a u t o m t r i z t i e n e que ser m d i f i c a d o en algunas de sus pa r t e s para aprovechar l a s oportuns dades que se estaban presentando en e l contex to in te rnac iona l , y po r l a s necesidades de e s t r a t e g i a s prop ias d e l a s enpresas en

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t e r i a de r a c i ona l i z a c i ón y de aprovecharriento de economías de es

c a l a . Los l nd i c e s nbs c l a r o s en este sent ido son que l a s aut0rid.a

des hantenido que p e rm i t i r l a fabr i cac idn de algunos mde l o s por l a s venta jas que representan para nuestro pa í s ; es d e c i r , se to- maron dec is iones extra-Decreto, a f i n de adecuarlas a l a s condi- c i ones que se presentan en e l s ec to r .

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Corm cierre del año de 1985, se tuvo una produccidn irensual nac i ona l de 24,497 veh ícu los , que sumdas a l a producción de expor tac ión nos da un t o t a l de 28,526 unidades, e s t a últ ima c i f r a

c i t ada representa un l igero incremnto de 2.1% en conparacibn a l a producción de 1984.

En cuestión de exportac ión, e l envlo a l ex t ran j e ro , s e supe ró arrpl iamnte a l año de 1984, con i o c u a l s e m n i f i e s t a que es- t a acc ión estaba encaminada a s e r cada d f a ndls i r p o r t an t e para - l a indus t r i a , dado que se c o q l e m n t a b a con l a exportac ión de m tores y o t r a s pa r t e s a u t o m t r i c e s .

i n c r e m n t o del 73.7% en r e i a c i bn a l volumn d e l año an t e r i o r . A

l a vez s i g n i f i c a un 14.9% d e l t o t a l vendido en e l mrcado nacio- na l .

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En 1985 se exportaron 58,423 vehfculos , esto representa un

D e l t o t a l exportado durante 1985, fueron 49,ü56 autonbv i les , 8,Z 14 caniiones y 353 tractocamiones.

En cuanto a l a pa r t i c i pa c i ón que tuv ie ron l a s enpresas en - e l volumn exportado, t e n e m s p r i n c i p a l m n t e a General Motors -- con un 50.4%, Chrys ler con e l 31.6%, l e s i gue Nicsan con e l Y).3%

y por t3ltim c i t a r enos a Volkswagen con e l 5.5%, e l porcenta je - r es tan te l o absorben o t r a s t r e s enpresas que exportaron durante e l año en cuest ión.

Para 1986, se esperaba, de acuerdo a los p rog rams de e q o r t a c i ón de l a s enpresas, un volumn super ior , que l o co locara a -

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f i n de dicho año en un incremento super ior a l 50% en relación a 1985.

En 1986, se puede d e f i n i r una si.tuaci6n de l a s ras d i t f c i l e s

por l a s que atraves6 l a a c t i v i dad econdlnica d e l pa fs . Los pr in- c i p a l e s ind icadores econbrricos tuvieron un deterioro que l l e v 6 a un producto in t e rno bruto de -3.1, l a i n f l a c i d n rebas6 los tres d f g i t o s , a pesar de los esfuerzos e intenciones que se tenfain -

d e r e d u c i r l a i n f l a c i ó n d e l año 1 9 8 5 ; l a b a l a n z a comercial tuvo una r e d u c c i d n i n p o r t a n t e e n r e l a c i d n a l año a n t e r i o r ; l as tasas de i n t e r é s se m n t u v i e r o n a l t a s , l o que no p e r l r i t i d un mjor con! bate a l a i n f l a c i ó n , y e l d e s l i z a r r i e n t o d e l peso e n r e l a c i d n a l dólar a l c a n z ó una c i f ra del 147%.

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Las c i r c u n s t a n c i a s no Eueron favorables para un c r e c i m i e n t o económico y e n este mrco l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z r e c i b i ó también

un inpacto m y i m p o r t a n t e ; l a s v e n t a s en e l mrcado i n t e r n o caye r o n un 34% e n r e l a c i d n a l año de 1 9 8 5 , y l a producc ión n a c i o n a l t a n b i é n registró un d e c r e m n t o d e l 3 1 . 6 % .

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S i n enbargo d e b e m s s e ñ a l a r a l g u n o s r e s u l t a d o s favorables - e n este año e n l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z corn son : un i n c r e m n t o - de las e x p o r t a c i o n e s de v e n l c u l o s e n r e l a c i ó n a 1 Y 8 5 de un 24%; myores e x p o r t a c i o n e s de partes y c o n p o n e n t e s , t a n t o producidas en las p l a n t a s de las enpresas a u t o m t r i c e s t e r r i n a l e s , c o r o en enpresas de a u t o p a r t e s y e n maqui ladoras que p e r n i t i e r o n a l c a n z a r un s u p e r a v i t de alrededor de 600 a 700 n 5 l l o n e s de dólares.

Los p r i n c i p a l e s a c o n t e c i n i e n t o s que se s u s c i t a r o n d u r a n t e - 1 9 8 6 e n l a i n d u s t r i a a u t o m t r i z fueron: - La enpresa Or-n izac idn Renault - Jeep e n Mexico a n u n c i a l a s u s - p e n s i ó n de s u s labores e n l a p l a n t a de Ciudad S a h a $ i n , Hw.;des-

pues de haber anunc iado , mses a n t e s , l a s u s p e n s i ó n teTrporal de

d i c h a p l a n t a corro c o n s e c u e n c i a de l a c a f d a de s u s v e n t a s d u r a n t e 1 9 8 5 y l o que l l e v a b a n d e l año 1 9 8 6 , adexrás de t o m r e n c u e n t a - l a crisis econdn-ica por l a que atraviesa e l pafs , y dar a c o n o c e r s u n e c e s i d a d de retirarse d e l mrcado n a c i o n a l , de jando de produ c i r a u t o r 6 v i l e s t o t a l n i e n t e en M & ~ C O .

- En mayo, l a Secretarfa de Coirercio, a u t o r i z a a los f a b r i c a n tes de a u t o d v i l e s y c a x i o n e s c o n mtor de e s o l i n a e l c a h i o de

e l s istem de c o n t r o l de precios, p a r e l sistem de registro de precios. - La Secretarfa de Hacienda y C r e d i t 0 P ú b l i c o , e s p e c f f i c a m n t e - l a D i r e c c i ó n G e n e r a l de Aduanas, a u t o r i z a a l a ezpresa Volkswacpn de exico adoptar e l cistern de a u t o c o n t r o l aduanero ( l l a m d o de-

p ó s i t o i n d u s t r i a l ) . Una a u t o r i z a c i d n s i r i l a r f u e dada a R e n a u l t Jeep para que adopte este sistem e n s u p l a n t a . - N i s s a n Motor da a c o n o c e r l a conpra de 43 r i l l o n e s d e d b l a r e s d e l a deuda e x t e r n a m x i c a n a , y de esta manera i n c r e m n t a r e l ca p i t a 1 de s u f i l i a l e n México.

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- En j u l i o de 1986, l a SECOFI autoriza e l sistem de registro de

precios a los fabricantes de cariones y tractocariones con m t o r d iese l . - Chrysler Motor Corporation adquirib 110 r i l lones de dólares de deuda ptibiica externa, para a s í increirentar su inversión e n Chrys l e r de Mé3cico.

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Durante e l primr b i m s t r e de 1987, l a inforlrición que re- caudams f u e l a siguiente:

En febrero se m s t r ó una lrejorfa d e l 10% en l a s ventas my0 reo, respecto a l pr imer XES del año, aunque e n un plano nenor a l de febrero de 1986.

Mientras en e s t e segundo mes se tuvo una venta de 18,713 u- nidades, en igual rns del año pasado é s t a ascend26 a 21,929: l a

diferencia es una d i s ~ r i n u c i b n d e l 14.7%. En l o que respecta a l a venta de autos, se reporta una m y

s i n i l a r a l a del m s de enero pasado.

l a ventaja e s de solamnte e l 5.0% En enero l a venta f u e de il,Oi5 autos y ahora es de 11,567,

E l birrestre se coloca e n 22,582 autos, por abajo d e l volumn alcanzado en e l primer b i m s t r e de 1986, l a d i s r i n u c i b n en e s t a ocasión es d e l i9.3%, que e n nümro de unidades equivale a -- 5,412 a u t o e v i l e s .

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En cuanto a l a produccidn nacional y de exportación, s i agru pams l a producción para e l 'mercado nacional y l a que se destina a l a exportación, tenemos un volumen para febrero de 25,522 vehf culos, é s t e representa solamnte 212 unidades rras que e l p r i m r bimestre de e s t e año, por l o que se puede considerar que no exiE t i 6 variacibn.

En cuanto a l a produccibn de exportación se refiere, e s t a - ascendió e n febrero, a 6 , 4 5 9 unidades, rtrisma que representa 1,881 vehfculos =nos que en enero pr6xirro pasado y un 57.9% d s que - l a producción del segundo mes d e l año de 1986. E l acumulado para e s t e año e s de 14,799; 62.1% por arr iba de l a producción del p r i ner bimestre d e l año de conparación.

En cuanto a l a venta de exportación, por segundo mes conse- cutivo los volúmnes superan a s u s s i n i l a r e s de los dos prfmros mses de 1986.

En febrero se enviaron a otros mrcados 4,354 autos y 2,664

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c a n o n e s , para as€ t o t a l i z a r 7 , 0 1 8 unidades, esta Gltim cifra - supera en un 6 2 . 3 % a l e n v í o de i g u a l m s de hace un año.

Durante estos dos mses tenems l a e x p o r t a c i b n de 1 4 , 9 2 5 ve h í c u l o s , lográndose as í una v e n t a j a con respecto a l prlmr b ims

tire d e l año i n m d f a t o a n t e r i o r d e l 3 4 . 6 % .

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LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Y EL GATT

La medida de entrar al GATT en nuestro pafs significad - revisar los sistemas de comercializacidn y ello obligad a los productores a asimilar las nuevas reglas del juego, especialmente los que deseen exportar.

Con esto se da un giro de 180 grados en la personalidad - de las exportaciones mexicanas, y que beneficiará a los sectores -- más consolidados de la industria, entre los que se encuentra la automotriz .

EII estos momentos las condiciones para el despegue en exportaciones de la industria automotriz son óptimos, tal vez las mejores de toda la economía nacional en su conjunto. También hay que agregar el hecho de uqe las exportaciones automotrices tienen, por decirlo así un mercado cautivo o de infrafirma con el principal con sumidor: Estados Un idos.

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México, al incorporarse al GATT, se obliga a modificar -- sus sistemas aduaneros de valoracidn y codificación y efectuar una modificación profunda sobre el s&stema de concesiones a subsidios.

Esta medida acelerará el proceso de competitividad por em presa, es decir, forzará 4 que se logre económica y financieramente una superación en términos reales en todos los renglones producti-

La industria automotriz es clave dentro de este proceso - ya que en la actualidad y desdé hace mucho tiempo es una de las más

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vos .

dinámicas y con mayor aportación al P IB y PEA Nacional.

Ahora bien, cabe señalar la importancia del papel que jue ga el GATT, con la liberación de las aduanas, existe la posibilidad clara de que este movimiento áe acentúe. El mercado de Estados Uni- dos, clave en este acuerdo es por ahora el principal destino de las ventas al exterior.

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Todo parece indicar pues, que Estados Unidos seguirá sien do el principal comprador de nuestros vehículos ya que el abasteci- miento de este mercado resulta el más redituable, merced por la peg manente subvaluacidn de8 peso, que reduce considerablemente los costos de producción en dólares de las matrices.

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Esta política cambiarla, de hecho ha sido el elemento más identificable en cuanto a política econdmica, se ha generado a raíz de la entrada de nuestro pafs al mencionado sistema comercial.

Con la entrada al GATT, la industria automotriz saldrfa - ganando según opinión de varios analistas de la economía del país. Esta afirmacidn la retoman desde el punto de vista de que se abara- tarfan los costos de produccidn merced al movimiento cambiario que dfa con dfa se está dando en nuestro pafs y lo mismo la mano de obra Habrfa también la posibilidad de aumentar las exportaciones a Esta- dos Unidos con lo que de darfa también una recapitulacidn en inven- tarios, producción y capacidad instalada.

Por otro lado la competitividad, otro elemento importante a considerar dentro del GATT es que se acrecentaría la tendencia a la tecnificacidn y robotizacián, práctica que en la presente d6cada se ha experimentado y desarrollado aon éxito. Aquí señalaríamos no sotros la importancia que significa en todo este proceso de cambio económico con la reconversidn industrial.

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Cabe suponer que cuando menos en el appecto anterior ( ro botizacidn ) se se verfa cumplido uno de los principales temores de los impugnadores del GATT, el desplazamiento del recurso humano en las plantas productivas .

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Si bien dentro del marco general de acuerdo se aspira a - que nuestro país se diversifique y aumente las principales ramas de produccidn entre la que destaca la industria automotriz, por desgra cia la estructura productiva industrial presenta una gran dependencia; quién más saldría beneficiado con este ingreso al GATT será la Industria Automotriz.

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Con todo esto - independientemente del auge que se quiera , I imprimir al sector externo y a los beneficios que traerá para el c~

mercio en general el GATT - .México corre el riesgo de convertirse en una gran maquiladora de manufacturas, sobre todo Automotrices.

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SiNDICALISMO EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

En una recesión econdmica en donde el salario mínimo ha descendido, los trabajadores de la Industria Automotriz mantienen salarios arriba del mínimo y gozan de prestaciones superiores a -- los que establece l a ley.

Si bien es cierto que en nuestro pals la mano de obra es mgs barata - 10 a 1 - en relación con los EE.UU., Por ejemplo los margenes de ganancia y capitalizacian de las compañias armadores - son lo suficientemente holajados para responder la petición de su - planta laboral.

La industria automotriz ha mentenido un incremento en los salarios mfnimos con un margen del 6% más, en términos reales, a- demás las prestaciones que otorga son varias y definitivas. Primas vacacionales, Jugosas, Seguzo médico, reparto de utilidades, pre-- mios especiales, aguinaldos, Infonarit, Fonacot y sistemas promo-- cionales.

Pese a la evidente crisis, en la industria que se sucito

Por otro lado esta crisas ha tenido como consecuencia -- a partir de 1982, esta infraestructura ha seguido estable.

que en este ramo industrial. La creacidn de empleos no ha tenido el mismo crecimiento acelerado que la producción, ventas y utilidades

Eso si, ha habido un crecimiento de remuneraciones con un 20% esto explica en gran parte, el grado de independencia que tie-- nen las organizaciones sindicales en la industria.

Existen ciertas caracterfsticas en la industria autorno--- triz con su sindicafismo, una de ellas es que el trabajador se orga niza en torno a mecanismos de eficiencia en donde esta presente la divisidn de trabajo a la manera de Taylor y Ford. Tiempos y movimien toa y cadena de montaje.

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Hay otro rasgo que caracteriza a la industria, la contra- tacidn de mano de obra eventual, como contrariamente podría suce-- der en otro tipo de industria, esta fuerza de trabajo no choca con los intereses del personal de base, e incluso, son absorbidos en -- cierta manera por los sindicatos. *

Por lo que concierne al sindicato en la industria, obede- ce su existencia a ciertas necesidades de la empresa y a la defensa de los intereses de los trabajadores. Esta dualidad es perfectamen te compatible y no representa una alteracidn en los patrones de -- producci6n.

industrial tienen una movilidad y agresividad para lograr sus objetivos que muchas veces contrasta con los logros anteriormente asimi lados y con las prestaciones en general en relacidn con el resto de

la fuerza laboral del pals.

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I La mayorSa de los sdndicatos y en especial en esta rama -

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CrRCuLOS DE CALIPAU

ANTECEDENTES HISTORICO-POLITICO-CULníRALEC DEL SISTEW

Y TEORIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

ANTECEDENTES:

Japón c u e n t a c o n una de las c u l t u r a s m i l e n a r i a s rrÉis inpor- t a n t e s d e l m n d o , y r e p r e s e n t a , a d e d s , una c u l t u r a que se for-

j ó por e l l a micra a l o lar - de s i g l o s y que no e n c o n t r ó , n i e n tr6 e n c o n t a c t o c o n países o c c i d e n t a l e s o asiáticos, hasta q u e , e n 1886, l a armda n o r t e a r o e r i c a n a ob l igara a l país a c u b r i r s u s p u e r t o s a l comrcio i n t e r n a c i o n a l . A p a r t i r de e n t o n c e s , el - j a p o n é s se dedicó a recolectar, e n o c c i d e n t e , l a t e c n o l o g í a y - m q u i n a r i a adecuada que siqnific6 un b e n e f i c i o i - o r t a n t e a l pa

I s . D e esta form, e n 1 9 0 5 , 10-6 qanar l a g u e r r a a R u s i a . Después de s u r e n d i c i ó n e n l a Segunda Guerra Mundia l , e l -

Inperio Japonés se ve o b l i g d o a i n c o r p o r a r s e a l m n d o , y con e l l o , a l comrc io mundial , buscando e n o c c i d e n t e l a s t é c n i c a s , &todos y t e c n o l o g í a s n e c e s a r i a s para desarrollarse a pasos a d gantados , copiando y m j o r a n d o l a ca l idad y costo de p r o d u c c i 6 n de los mjores i n v e n t o s .

En los a ñ o s ~ O ' S , r e f l e j a n d o l o e x p u e s t o a n t e r i o r m n t e , Ja p6n t u v o grandes logros, corn e l de c o m p e t i r e n los mrcados - m n d i a l e s d e l a u t o d v i l , dowinados, hasta e n t o n c e s , por -andes c o n s o r c i o s b r i t á n i c o s , n o r t e a m r i c a n o s y a l e m n e s , des?lazándo- los de buena parte d e l mrcado m n d i a l .

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ANTECEDENTES POR SU ESTRUCTURA SOCIAL.

A c t u a l m n t e , e l Japdn sigue v i v i e n d o c m a ñ o s atrás, s u e s t r u c t u r a socia l y s u form de p e n s a r no han ca&iado n o t a b l e - E n t e .

La base s o c i a l , que es e l grupo, c o n t i n d a d e t e r n i n a n d o l a forma de v i v i r d e l j a p o n é s , s i n que por e l l o se m d i f i q u e n s u s actividades corn la pesca y e l c u l t i v o del a r r o z , p r i n c i p a l m n - te .

La farrilia s i g u e s i e n d o l a base f u n d a n e n t a l de estos ~ u - pos,y l a sociedad sigue v i v i e n d o e n base a e l l a , a pesar de los problemas que e n f r e n t a un t e r r i t o r i o pequeño para una p o b l a c i d n

de 117 m i l l o n e s de h a b i t a n t e s . Problems de h a b i t a c i d n , t r a n s -

porte y aiimentacibn, son sus retos en l a actualidad, s i n e h a r go, con superávits en balanza c o m r c i a l y su -an productividad. han logrado inportar estos s a t i s f a c t o r e s , necesarios para su pg blaci6n. S i a ésto l e summs los probleiras de carencia de e+ '

n e r g t i c o s , pese a e l l o , sus ra íces culturales s i q u e n intactas .

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J U S T I F I C A C I O N DEL E X I T 0 ECONOMIC0 JAPONES.

Los autores d e l l i b r o " E l Milagro Japonés" plantean 7 se-- cretos que j u s t i f i c a n e l éx i to económico japonés: 1. Parte de l a estructura s o c i a l . Una sociedad diferente a l a

occidental , en l a que l o n$s inportante es e l grupo: l a fami l i a , l a escuela, l a Universidad, y l a Enpresa. Para e l japo

nés l o Irás importante e s conseguir l a s m t a s del grupo, ya - que a través de és tas conseguirá l a s suyas Fropias, l o cual es herencia d e s u cultura ndlenaria. La t o m de decisiones es- tá basadz en e l consenso.

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2. E s un pueblo s i n l i r i t a c i o n e s c l a s i s t a s . En Japbn e l 90% de los mierrbros integrantes de l a sociedad - forman parte de l a c lase media. No elcisten diferencias fun-

damntales entre empleados y obreros con los e jecut ivos , ya que no perciben mucho myor sueldo estos Ziltims, respecto a aua subordinados. S610 e l 5% de la poblacidn l a constituyen l a s c lases marginadas que están conpuestas, en su nayorlaí, - de inrnigrantes coreanos y chinos, as€ corn de japoneses que deserrpeñan o f i c i o s desacreditados, por l o que l a m r g i n a c i b n de e s t a c lase es r e a l y my fuerte, ya que no pueden mezclar se con e l res to de l a sociedad.

3 . Deseos de aprender. A p a r t i r de l a apertura c o m r c i a l d e l Japbn, miles de exper- tos de ese país se lanzaron a la-conquista de los mrcados - tecnológicos del mndo occidental y de los princpales cen- t ros de estudio c i e n t í f i c o y tecnoibgico. rir e l myor ntlmro posible de patentes además de vaquinaria industr ia l , para desarmarlas y aprender s u funcionariento, - para nbs tarde, m j o r a r sli calidad y costos de producción.

A l forrar , los japoneses, durante toda su vida, grupos, uno

de los d s importantes e n los que part ic ipa, es , corn ya nen

Quisieron adqui-

4 . La enpresa es l a casa.

c i o n a m s antes, l a Empresa, en l a cua l se desarro l lan durante rrds de t r e i n t a años, es decir, desde que egresan de l a U-

n i v e r s idad y se incorporan a l t r aba j o , hasta que logran su - j ub i l a c i ón . Para l a enpresa, y sobre todo para los e j e c u t i - vos, l o nbs importante es mantener l a a m n f a en t r e los di-

r entes grupos de t raba jo . Para e l japonés, i nd i v idua lmnte , t i e n e nucha importancia per tenecer a un grupo determinado, y s i enten gran o r g u l l o de per tenecer 'a é l .

los que los t rabajadores subordinan sus in t e r eses a los de l a enpresa. D e e s t a form, l a t om de dec is iones se hace prim

ro en e l grupo y p o s t e r i o r m n t e e n t r e los propios grupos, p z r a l l e v a r l a a l t e r n a t i v a a los n i v e l e s d i r e c t i v o s para que - se aprueben.

La edad i n f l u y e rucho y t i e n e una gran i T o r t a n c i a ya - que e n t r e xrayor sea una persona, tendrá myo r e s prestac iones econdmicas y mejores p o s i b i l i d a d e s de ascenso, con l a consiguiente l e a l t a d a l a organizaci6n.

5 . Estructura d u a l i s t a y Concentraci6n. Esto se refiere a que en e l t r a b a j o e x i s t e n algunos t rabajadores con enpleo v i t a l i c i o , pero tanbién eventuales, s iendo estos ú l t i m s mjeres.

Dentro de l a mism enpresa e x i s t e n grupos de t raba j o en

Los t rabajadores v i t a l i c i o s son p r i v i l e g i a d o s económica- mente y con ascensos en l a prop ia erpresa , v i e n t r a s que los tenpora les sólo cubren sus necesidades de mnera pasa jera .

En l o que se refiere a l a concentración, podems d e c i r - que en l a econor ía japonesa existe una gran concentracibn e- conómica e i n d u s t r i a l que ha conducido a l a forlriación de ¡ - -

grandes grupos indus t r i a l e s que son tan f u e r t e s que pueden - manejar invers iones inportantes y d e s a r r o l l a r l a t ecno log fa necesar ia .

6 . E l pac to e n t r e e l Estado y l a Econoda . La p a r t i c i p a c i ó n d e l Estado en l a e c o n o d a es m y a c t i v a , a- yudando de mnera fundanental a l a s enpresas por redio de l a pro tecc ibn y e l estfmlo a l a indus t r i a nacional .

E l japonés qu i e r e s egu i r desarro l lándose para l l e q a r a doni- nar l a economsa m d i a l y por e l l o t i e n e un a l t o grado de - es fue r zo y dedicaci6n.

7 . Un pueblo que qu i e r e subir.

. ~ . _ _ - - - _ _ _ ~ A. .

I

Es un pueblo que se ha desarrollado de una f o r m sensa- cional en l a s d l t i m s décadas, a pesar de no haber tenido - canbios notables e n s u form de vida o bien, mvilrientos es- peculativos en s u cultura y s u forma de pensar.

Los antecedentes anteriormnte descr i tos sobre l a sociedad japonesa han sido l a base y sustento d e l éxito de los Cfrculos de Calidad en Japón.

de los elenientos básicos que d s han contribuido a l sorprenden- t e desarrollo económico d e l Jap6n. Todos l o s países del mundo han sido tes t igos de l o que puede lograr un pueblo, cuando todos y cada uno de los ciudadanos se integran bajo un solo pensarien t o y propósito, y unen s u s esfuerzos y dedicación para alcanzar l o . propiciar e l desarrollo de l a calidad y l a productividad a nive l e s tan a l t o s que los productos japoneses han podido invadir l a myorfa de los niercados internacionales debido a su a l t a calidad y relativamente bajo precio.

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A nadie escapa ya que los Cfrculos de Calidad ( C - C ) son uno

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Los Círculos de Calidad de Japón han sido el m r c o para - -

HISTORIA CRONOLOGICA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

La cronología de las actividades de Control de Calidad en - Japdn y la cronología de los Círculos de Calidad, clarifican el - Concepto de los Círculos y su proceso de inplemntación.

Antes de 1948

1948

1949

1950

1951

1954

1955 1960 1960

Los productos japoneses en el mercado internacional, son baratos pero de m y m l a calidad. Se forra la uni5n de Científicos e ingenieros japo neses (J.U.S.E.) con la participacidn de profeso- res de in-niería y estadística e ingenieros de er?. presas privadas, principalmnte. Se organiza el Col-ité de Control de Calidad dentro de "J.U.S.E." encargado de investigar e introducir el control de Calidad en Japón. La Asociación Japonesa de Estandares (J.S.A.; organiza el primer seminario de "Control de Calidad Estadístico". Surge el sln45010 JIS, bajo la Ley de Estandares in dustriales que, por autorización del Ministro Inter nacional de Industria y Comrcio, se le otorga a a quellos productos elaborados por Coqañfas que exi osamnte alcanzaron los requisitos de calidad. El Dr. V . E . Dening es invitado corn instructor para un seirinario de "control de calidad estadístico" Se instituye el premio Deninq para aquellas con-pa- ñías que mejor hayan llevado a cabo el control de calidad estadístico. Selleva a cabo la primera conferencia de control de calidad a nivel nacional. El Dr. J.M. Juran, es invitado corn instructor ai seminario "Adlmnistración del Control de Calidad".

Se desarrolla el Control Total de Calidad.

Se designa el m s de noviembre corn mes de la Cal; dad en todo Japón, se adopta una bandera y un s í p bolo de Calidad. El centro de productividad de Ja~8n (JPC) orcfaniza

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I

1

I

un curso de f o r m c i 6 n de ins t ruc tores en Control

de Cal idad para superv isores .

S e lleva a cabo l a d e c i m primera conferenc ia de - Contro l de Cal idad en n o v i e f i r e , mes de l a ca l i dad

sobresa l iendo e l tema: "El panel d e l superv isor en

e l aseguramiento de l a cal idad" . De los eventos anteriorn-ente c i t ados destacan par- t i c u l a r m n t e l a s v i s i t a s de los doctores Derring y

Juran. E l Sexrinario d e l D r . Deming, fue diseñado para enseñar los p r i n c i p i o s bás icos de t ab las Para inspección por mestreo, Dering se ex tend ió con én

f a s i s hac ia e l Contro l e s t a d í s t i c o d e l Droceso ex- p l i cando her rar i entas corn l a g r á f i c a de con t ro l .

Lo an t e r i o r ab r id una nueva e ra en Japón resDecto a l con t ro l de ca l i dad ya que a m l i d y m j o r 6 l a a- tenc ión de los ingen ie ros japoneses hac ia e l uso de &todos y herramientas e s tad f s t i cas . También destaca l a d é c i m p r i m r a conferenc ia de - Contro l de Cal idad en novienbre de 1961 , donde una serie de sucesos e intervenc iones , sobresal iendo - l a d e l D r . Koaru Ishikawa, c l a r i f i c a r o n l a inmortan c i a d e l c on t r o l de ca l i dad a n i v e l de área de traba jo, ésto gestó l a necesidad de pub l i car mater ia les educat ivos para e l d e sa r r o l l o d e l personal supervi- sor y t rabajadores . E l Comité e d i t o r i a l de l a Rev is ta "Control de c a l i -

dad e s t ad f s t i c o " , p r es id ido por e l Dr . K. Ishikawa d e c i d i ó pub l i car una r e v i s t a l l a m d a "GEhñ3A TO-QC"

Los o b j e t i v o s d e l C o N t 6 editor con e s t a nueva re-

v i s t a fuer8n: 1. F a c i l i t a r l a educacibn, entrenaniiento y di fus idn de t é cn i cas y herramientas e s t ad í s t i c a s de con t ro l de ca l i dad a n i v e l superv isores de l í n e a , contribuyendo a mejorar sus habi l idades en c on t r o l de c a l i - dad e s t ad f s t i c o . 2. Organizar en l a s áreas de t raba j o grupos llamados ' lCirculos de Contro l de Calidad" (Q.C. CIRCLES)

1 9 6 1

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(Contro l de Cal idad para Supervisores)

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1962

1963

1964

1966

1967

1968

1970

1972

1974

encabezados por e l superv i sor quien junto con l a - par t i c i pac idn de sus subordinados u t i l i z a r á n l a re v i s t a corn l i b r o de texto, para hacer funcionar su área , que suger ía que cada clrculo encontrara los p r o b l e m s ope ra t i vos de su área y los r e s o l v i e r a - c i e n t i f i c a m n t e , apl icando l a s t é cn i cas y herrazden t a s e s t a d l s t i c a s aprendidas. J.U.S.E. pub l i ca l a r e v i s t a t r i m s t r a l "GEN3A-TO QC"

su publ icac ión se hace mnsua l a p a r t i r de 1964.

Se e s tab l e ce e l cua r t e l qeneral de los Cfrculos de

c on t r o l de c a l i dad per tenec iente a Matsuyam C a r r i e r Equipmnt Circ le of Japan Telephone and te l egraph - Corporat ion. Se l l e v a a cabo l a p r i m r a con fe renc ia anual de C f r culos de c on t r o l de c a l i dad en Sendai a l norte de Jap6n. S e organizan sucursales r eg i ona l e s de los cfrculos en Japón. E l D r Juran e labora e l primer escrito de ta l lando - en i n g l é s l a s ac t i v i dades de los Cfrculos de Cal idad. Se efectúa una sesi6n especial cobre los C-C en l a d é c i m conferencia de E.O.Q.C. ( o rgan i zac ión europea de con t r o l de ca l i dad ) en Estocolm. E l nbmro de c f r c u l o s r eg i s t rados en Japón l l e g a a d i e z m i l . J.U.S.E. env ía e l pr imsr equipo de es tud ios de C-C

a otros pa íses . J.U.S.E. pub l i ca e l l i b r o "p r inc ip i os genera les de los C-C" en japonés. E l nbmero de c í r cu l o s - r e g i s t r ados en Japbn l l e g a a a 30 mil. J.U.S.E. o rgan i za l a p r ine ra escue la de verano de

c-c. E l númro de Círculos r e g i s t r ados l l e g a a 50 mil. Se i n i c i a n los Cfrculos de Contro l de c a l i dad en - B r a s i l en l a Corpañfa Johnson and Johnson, S.A .

Un gran número de enpresas en E.U.A. i n i c i a n cfrc2 los de c on t r o l de c a l i dad ba j o e l nombre de Qua l i t y Circles (Cfrculos de Cal idad)

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1 9 7 4

1977

1977

1978

1979

1980

1 9 8 1

1982

Anp l i o d e s a r r o l l o de los C í r cu los en Japón, l l e g a a 80 ril e l n h e r o de c f r c u l o s r eg i s t rados en e l

c u a r t e l general en JUSE S e e s t ab l e c e l a IAQC (Asoc iac ión In te rnac iona l de

C-C en E.U.A. Japón r e c i b e a l p r i m r grupo de niexicanos a estu- d i a r C-C.

Se o rgan i za l a p r i m r a convencibn in te rnac iona l de C-C en Japón (Novienbre) Sa l e e l segundo grupo de e s tud io de mx i canos a Ja-

P6n Se t n i c i a n los primeros C-C en ~ é x i c o . E l número de .C írculos en Jap6n l l e g a a 1 0 0 mi l .

Tercer grupo de m ~ c a n o s v a a Japón. Más de 500 empresas en E.U.A. cuentan con C-C.

La U.A.N.L. (Monterrey N.L.) o rgan i za e l prinier cur so en c on t r o l t o t a l de c a l i dad y c í r c u l o s de ca l i dad con ins t ruc to r es japoneses: D r . Kum y D r . Miura. B r a s i l cuenta con 500 m i l miexkmos par t i c i pan tes en c-c. México (Monterrey N.L.) r e c i b e l a v i s i t a del D r - Kaoru Ishikawa, i n v i t ado por e l ITESM, corn confe- r e n c i s t a en c on t r o l t o t a l d e c a l i dad y c f r cu l o s de c on t r o l de c a l i dad para l a a l t a gerencia. V i s i t a n Mexico los quince lnejores lSderes de Cfrcu los en Japbn. Organiza ITESM. Se organ i za e l primer simposium in te rnac iona l "los C í r cu los de Contro l de Ca l idad a l a l u z de l a s Cien c i a s de l Cozportanciento" en Seul Korea en e l mos de n o v i e w r e . Mexico cuenta con aproximadanente 200 C-C y unos 300 grupos trabajando a l r ededor d e l concepto "cfrcu l os de c on t r o l de ca l idad" .

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, ..

D E F I N I C I O N .

Corn se sabe, los c í r c u l o s de c a l i d a d d e l Japón son grupos de trabajadores de una mism área que e n forma e s p o n t á n e a se i n t e g r a n para r e u n i r s e f u e r a de s u s l a b o r e s ( d e s u s horas de t r a ba jo ) para a n a l i z a r los problemas de c a l i d a d que c o n f r o n t a n e l - proceso o p r o d u c t o , b u s c a r las c a u s a s y d e t e r m i n a r e i n p l a n t a r - las s o l u c i o n e s . S a s i c a m e n t e se c o n c e n t r a n e n a q u e l l o s problems d e r i v a d o s de l a mano de obra, aunque e n a l g u n a s o c a s i o n e s pene- t r a n e n áreas 16s t é c n i c a s , pero e n una u o t ra form estos grupos van r e s o l v i e n d o una serie de probleras que e s t á n a s u a l c a n c e , a- horrando e l tiempo de los i n g e n i e r o s y d e r d s p e r s o n a l ca l i f i cado

para l a a t e n c i ó n de p r o b l e m s 116s sof is t icados que r e q u i e r e n cono c i n - i e n t o s de mayor n i v e l .

Los c í r c u l o s de c a l i d a d no c o n s t i t u y e n una t é c n i c a de m-

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t i v a c i ó n e n s í , s i n o que s o n e l m r c o que p e r m i t e que las perso-

n a s se agrupen para hablar de s u t raba jo y por l o t a n t o ayuden a mantener y fomentar e l i n t e r é s e n s u t raba jo , l o que i n m d i a t a m n t e r e s u l t a e n myor a t e n c i ó n y preocupac idn por desempeñarlo cada v e z mjor.

Para m n t e n e r vivo ese i n t e r é s , los i n t e g r a n t e s de los -

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C-C son r e s p a l d a d o s por un program de e n t r e n a r r i e n t o que los capa c i t a para o b t e n e r r e s u l t a d o s pos i t ivos de s u s r e u n i o n e s y e s t u - d i o s , r e s u l t a d o s que e n t u s i a s m n y m t i v a n a las p e r s o n a s a con- t i n u a r e n nuevos proyectos.

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(BJETIVOS PRINCIPALES.

En resumen, son dos los ob je t ivos p r i n c i p a l e s d e los C-C:

1. P r o p o r c i o n a r un mdio propicio para la a u t e n t i c a s u p e r a c i ó n - de los trabajadores y empleados, que a cor to p l a z o permita a todos d i s f r u t a r de un mjor n i v e l de v i d a .

2. I n t e g r a r e f e c t i v a m n t e a los trabajadores a l c u e r p o de l a empresa y a través de s u p a r t i c i p a c i d n e n l a s o l u c i ó n de l o s pro blems de s u b r e a , lograr i n c r e l r e n t a r l a c a l i d a d de los pro-

d u c t o s y e l e v a r l a p r o d u c t i v i d a d de n u e s t r a s ewresas, l o que a corto p l a z o h a r d a n u e s t r o p a € s nbs l ibre y progresista.

-

FUNCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

a) Compartir con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad.

b) No va enfocado unicamnte a incrementar la productividad inpo niendo técnicas o ciertos sistemas de trabajo. De hecho, a i F nas técnicas que estuvieron o están de mda, corn presupuesto base cero, ruta crítica o administraci6n por objetivos, han - sido sustituidas por los grupos naturales llamados cfrculos - de calidad.

c) Están conpuestos por grupos naturales de hasta 10 personas que se reúnen dos veces por semana con el fin de llevar a cabo - algunos proyectos especlficos y estudiando los problemas de produccidn o de servicios, con lo cual se cuenta con un lapso de tres a seis meses.

e

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REQUISITOS PREVIOS Y FACILIDADES NECESARIAS.

1. De la Organizacibn: 1.1 Que la Gerencia esté mtivada para la inplemntacibn de

1.2 Que todos los Gerentes y Supervisores reconozcan el tra-

1.3 Que los Gerentes y Supervisores reconozcan que para CUP

los Círculos.

bajo de los Círculos corn parte de su propio trabajo.

plir su misidn necesitan proponerse sinceramente lograr SUS METAS de calidad, cantidad y costo. Que se disponga del plan de organización y operación de los Circulos.

1.4

-

2. De los trabajadores. 2.1 Que hayan completado el program de concientizacibn. 2.2 Que tengan el deseo de participar a formar sus cfrculos.

INTEGRACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

Cada grupo de l a Organización, ya sea gerencia, departa-

mento, secc ión o cualquiera que sea su nombre, en forma perranen te debe t r aba j a r íntimamente re lac ionado y cada in tegrante d-ebe p a r t i c i p a r en l a solucibn de los problemas que confronta su área. Para e l l o , cada persona debe des t ina r pa r t e de su t i enpo para p l g near, t ene r reuniones con su je fe y con sus colaboradores, etc.; pero l l egando a l n i v e l superv isor l a cosa cambia por completo. - E l nGmro de operar ios que reportan a cada superv isor es e levado, los ope ra r i o s ocupan c a s i e l 100% de su tiempo en e f e c tuar traba- j o ope ra t i vo ; por l o que n i e l superv isor n i los operar ios d i spo nen de t i enpo para hacer planes ind i v idua l es y demás reuniones - que recomienda l a Gerencia Dinámica.

Es aquí donde en t ra l a organizac ión de los C-C, que d a -

s i c a m n t e son grupos de t rabajadores que s e reunen con su super- visor para resolver los problemas de su área de t raba jo .

D e e s t a manera, e l superv isor e s tab l e ce un mrco para e l

d e s a r r o l l o de todos y cada uno de sus t rabajadores , a l a par que obt i ene su pa r t i c i pac i ón , hasta ahora negada, en l a par t i c i -ac ión de los problemas.

Por 10 que los C-C se const i tuyen en una herrarrienta para

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que los superv isores y demás jefes de l a enpresa cumplan con mayo r f a c i l i d a d l a s responsabi l idades para l a s que fueron cont ra ta dos.

E l sistema conp le to para asegurar una marcha sana de l a

enpresa es a p l i c a r l a Gerencia Dindnica en los n i v e l e s de d i r e c - c i6n, desde l a Gerencia General hasta los superv isores de l í n e a y a p l i c a r C-C para i n t e g r a r los n i v e l e s opera t i vos a l cuerpo de l a empresa.

MECANICA DE OPERACION DE LOS C-C.

2. No. de I n t e g r a n t e s 3. P a r t i c i p a c i ó n 4 . Duracidn del C í r c u l o 5. R e q u i s i t o s de r e u n i o n e s

6 . F r e c u e n c i a de r e u n i o n e s 7 . Durac i6n de r e u n i o n e s 8 . Horario de C í r c u l o s

1. I n t e g r a n t e s d e l Clrculo R e c o m n d a c i b n : S e r m i e h r o s de una rrdsm área con l l d e r , d e p r e f e r e n c i a e l su- pervisor directo o los i n s p e c t o res. de 3 a 10 v o l u n t a r i a . permanente . Trabajo p r o d u c t i v o m n i f e s t a d o e n e l a v a n c e d e l proyecto.

Una v e z por semana. 1 Hora. Ideal: f u e r a de h o r a s de t raba jo Reconvlndable: a l i n i c i o d e n t r o de horas de trabajo.

-

9 . i n c e n t i v o s econdmicos Ninguno. Una hoja de p l a n de r e c o n o c i m i e n t o .

- 10. I n c e n t i v o s mrales

11. E n t r e n a n i e n t o s Después de las t é c n i c a s básicas; e n t r e n a m i e n t o según l a s n e c e s i d a des d e l C í r c u l o .

-

1 2 . C o n s u l t o r e s e x t e r n o s En casos n e c e s a r i o s .

NOTA: Debe dársele nombre a cada c f r c u i o .

R E S P O N S B ILIDADES . DEL CIRCULO D E CALIDAD DE LA D l R E C C I O N GENERAL.

La f u n c i ó n básica de este grupo es c o n t r o l a r que se CUP

p l a n los objet ivos y mtas establecidas e n e l p l a n de n e g o c i o s de

l a enpresa, por l o que e l cumplirc iento d e l program de actividades de los C-C debe ser parte de l a f u n c i d n básica de cada p u e s t o pero la i n t r o d u c c i d n y c o n t í n u o p e r f e c c i o n a m i e n t o d e l S is tema de

C-C I n t e g r a l e s debe ser un i n p o r t a n t e proyecto de s u p l a n de progreso, corm redio para lograr un i re joramiento c o n t f n u o de la C a -

l idad t o t a l y un c o n s t a n t e desarrollo de l a o r g a n i z a c i d n . Un -

progreso constante de l a enpresa. En otras palabras, las resoonsabilidades del Círculo de

l a Dirección General se pueden resunir en tres: * Dar ejenplo de su fé en e l s i s tem, aceptando estudiar e l proceso de l a Gerencia dinámica y aplicándolo en e l deseweño d.e - sus tareas adrinistrativas, tanto en las reuniones jefe-enpleado corn en las reuniones de s ta f f . *'Aprobar e l P l a n de Desarrollo del Sistem de Calidad Tota l e - incluir en su función básica l a parte que l e afecte a cada uno. * Controlar e l currplimiento del Plan de actividades de los c í r -

culos y los beneficios en resultados y acordar los nuevos planes.

DEL COORDINADOR GENERAL DEL PROGRAMA

- Preparar y obtener aprobacian del Plan de Desarrollo de l a Ca- l i d a d Total. ( s e recorrienda obtener asesoría externa con e-e- riencia conprobada en l a inplemntación del cistern) . - Llevar evidencias documntales de los l o g o s en e l desarrollo de las actividades del plan, as í corn de los resultados en las - mrdiciones de l a Empresa. - Controlar e l currpliriento del program de actividades. - DeterIlrinar los mnientos y los aspectos en que conviene e l esfuerzo de l a asesorfa externa.

INTRQDUCCION DE LOS C-C GERENCIALES.

Basicanente, este proceso constituye l a espina dorsal del Sistema, pues su objetivo es introducir l a Gerencia Dinámica corm es t i l o unificado de Administración narticipativa, a l o cual, naturalrente se ofrece cierta resistencia.

A veces, esta resistencia se encuentra desde l a A l t a D i -

rección y se manifiesta en que a pesar de haber autorizado l a i n - traducción 'de1 sistema, no se involucra plenamnte en e l estudio de l a mtodologla, no introduce e l caxrbio en su propio est i lo de trabajo y no exige e l cunpliriento del plan respectivo.

La experiencia demuestra que e l éxito en l a operación de los C-C no puede i r rás a l l á del 116s alto nivel del j e fe a u t é n t i - carente involucrado. S i e l Director General se involucra e l éx i - to será total .

PASOS PARA LA INTRODUCCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD GE

RENCIALES . a ) Dictar en forma in te rna e l curso "Operación de los C-C Geren-

ciales" . Absolutamente todos los jefes, desde e l Director General hasta los supervisores de l í n e a de todas las funciones deben tomar este curso, entendiendo que no es un curso d s , sino que es e l primr paso para introducir en l a enpresa instructores.

Antes de iniciar e l programa de concientización y capacitación de los trabajadores y enpleados es conveniente que los instrus tores recién forniados se familiaricen en l a conducción de las

reuniones y con e l enpleo de las herramientas de solución part i - cipativa de problemas; por l o que se - recomienda que los gerentes de cada función enpiecen a practicar dichas reuniones y se propo; gan l a solución de un problema cuanm Tnenos, en e l transcurso de un mes. Esto dard confianza a los nuevos instructores y les per

mit i rá aclarar las dudas que aún tuvieran. C ) Dictado de los cursos de concientización y capacitación a to-

dos los obreros y supervisores que aún no los hayan tomdo. E l programa conpleto conprende e l estudio de tres mSdulos: Relaciones Humanas en e l Hogar. Relaciones hunianas en e l trabajo y análisis de l a problemati- ca socio-económica de Latinoadrica.

b ) Práctica de solucidn participativa de problemas.

Solucibn participativa de problems y elenentos de Control de calidad.

Los rrddulos están diseñados para estudiarse cada uno en O sesiones de 2 noras, por lo que s i se dan cuatro sesiones por

seirana, los tres nddulos tomrán 6 semnas. Para hacer e l programa de cursos deberá tonarse en cuen-

t a estas 6 serranas, as í corn e l total de personal que oarticipa-

r á y duraci6n que e l i j a para terminar l a introduccián. Por e je2 plo, suponqams una enpresa con 480 personas: - se formrfan 4 0 grupos de 12 personas. - l a duracidn dependería de l número de grupos que se capacita-

ran en cada tanda, por eje-lo:'

. Un grupo a l a vez, t omr l a 2 4 0 semnas e l capacitar a los --

. 4 grupos a l a vez, tomaría 60 semnas. Todavfa es mcho tielr

. 8 grupos a l a vez, tomaría 30 semnas. Considerams un tien-

4 0 grupos. Demasiado tienpo.

PO para este tamaño de enpresa;

PO razonable para este tamño de enpresa.

La r a r c a Datsun se r e m n t a a l año de 1914, cuando e l señor Sotaro Hash imto groduce su primer a u t o d v i l , con e l éxito de - este auto, años n-ás tarde , surge l a gran enpresa a u t o m t r i z que hoy conocems, Nissan Motors Cowany Ltd., de Tokio, JapGn.

A n i v e l m n d i a l , Nissan cuenta con 29 5?srcos de T a n tone-

l a j e ; a l o l a r g o de su d e s a r r o l l o se ha ubicado en cruince yaf.- ses d e l mndo y cuenta con 57 ,600 personas, ap rox imdamnte , -- laborando en e s t a enpresa.

Pero l a s ac t i v i dades de Nissan Xotors Co. no sólo se enfo- can a l a producción de autonbv i les , s i n o talrbién a l a fabr i ca - c i ó n de cohetes y s a t é l i t e s espac ia l es ; miquinaria text i l ; em- barcaciones y mtores m r i n o s ; mntacarqas ; aparatos e l e c t r ó n i - cos y equipo eléctrico.

En Japón, Nissan cuenta con nueve n lantas que producen 60

mdelos d i s t i n t o s de vehículos , en los que f i guran a u t o d v i l e s , veh ícu los c o m r c i a l e s , autobuses y caniones pesados. Adeds, - para atender a sus d i s t r i bu idos res en todo e l mndo , Nissan - cuenta con un cent ro de pa r t e s a u t o m t r i c e s , l l a m d o Sakanawara, que a t i ende a 11 ,000 es tac iones de servicios en todo e l mndo, surt iendo, a l rededor de 350,000 pedidos a l m s .

HlSTORTA V E MlSSAN $ j E X T C A N A

Con gran Q x i t o e n muchos palses d e l mndo, Nissan abre nuevos mercados, proyectando sus i n i c i a t i v a s , a l a Ciudad de Xéxico y e s en e l año de 1959, cuando i n i c i a e s t e nuevo mvimiento, es- tableciéndose con un capi ta l i n i c i a l de 560 nil lones de pesos, - promcionando su mdelo Datsun Bluebird P.L.211.

Esta enpresa, t o t a l m n t e japonesa, establecida ya en México, f i j a , entre sus netas, l a de poder contribuir a l desarrollo i n - dus t r ia l y económico de nuestro pals .

b i r d 1200 con piezas y partes , totalmente inporbdas del Japón. Un año despugs, se establece l a empresa, con proveedores na -

cionales , con l o que se i n i c i a l a integración de los vehículos - Datsun. tando l a razón s o c i a l de Nissan Mexicana, S.A. de C . V .

En 1960, se l l e v a a cabo e l primer ensamble del Datsun3lue -

La enpresa adquiere el carácter de ensar-bladora, adop-

En e l año de 1965, con e l consentiriento d e l (Tobierno =xi- cano, l a empresa Nissan i n i c i a l a construcción de su primera plan - t a ensambladora, en e l municipio de Tejalpa, Morelos, con una s u - perf i c ie de 4 0 0 , 0 0 0 n! , construyéndose solamente 79,500 m .

En fecha h i s t ó r i c a para l a enpresa, e l 12 de rayo de 1966 - se pone en funcionariento e s t a planta, con capacidad para produ- c ir 7 0 unidades por turno (dos turnos, laborando ocho horas c/u).

t r e los t ipos de mdelos Sedan, Vagoneta y c o m r c i a l .

e l mrcado de autondviles de nuestro pa ls , y ante e s t e hecho, ad - quiere un gran desarrollo que culmina con una de l a s m t a s d s - importantes para Nissan, es to es , l a exportación de sus vehfculos a países sudarericanos y europeos. - E s en e l año de 1969 cuando rea l iza s u priíriera exportación de m t o r e s Datsun hacia Chile. - Un año después expande s u mercado hacia los Estados Unidos de -- Norteadrica .

En e l año de 1 9 7 1 se l l ega a l a producción de l a unidad n 6 - íriero 3 0 , 0 0 0 ; también se inaugura e l laboratorio de control de ca lidad y l a p i s t a de pruebas, e n e l terreno de Tejalpa, Morelos.

Un año después se in ic ian l a s operaciones de l a transporta- dora de a u t o d v i l e s , cuyo objetivo es e l de trasladar los vehfcu -

2 2

Dicha planta produce, en su primer año, 8,500 unidades, en-

La enpresa, ya para entonces, tenla una gran a c e ~ t a c i 6 n en

los sin rodarlos, a las diferentes distribuidoras en toda l a Re- pública. En este mism año se inauguran las nuevas oficinas Ge-

nerales de Nissan en l a Ciudad de M61dco D .F .

En e l año de 1 9 7 3 se l lega a l a producción de l a unidad nú-

mro 1 0 0 , 0 0 0 , y a l a vez se extiende l a demnda de vehículos Dat - sun a dependencias gubernarrentales y a diversas enpresas coner- c ia les . En 1974 Nissan Mexicana, ante l a gran demnda obtenida,

duplica su capital social a 310 nillones de pesos, y a l a vez, - planea, en e l futuro, invert ir 250 rrillones d s .

Así , con esta inversión, in ic ia l a construcción de su segun - da planta de producción, -tanbien ubicada en e l anplio terreno - de Tejalpa, Morelos- destinada a l a producción de camiones liq-

ros.

1977 se describe corn uno de los años más inportantes de l a errpresa Nissan, por los grandes acontecirriientos que se suscitaron;

a principios del año, l a empresa hace una inversidn de 370 p i l l o nes de pesos para l a construcción de dos nuevas plantas: l a de - Fundición de Motores (de hierro gris ) en Lerxm, Edo. de Mexico, y l a de Motores en Tejalpa Morelos.

En este mism año se in ic ia l a construccidn de l a planta de fundición de mtores. Esta planta se construye en una superficie de terreno de 1 2 0 , 0 0 0 TP. , comnzando a producir 8 . 5 r r i l toneladas

de hierro anuales. Enaesta planta - la produceidn se destina ~610 a l a industria automtriz Nissan- se produce e& mnoblock, l a ca - beza de mtor , lentes para c iweña l , entre otras cosas; cuenta con una nave de producción, almcenes de rater ia l y oficinas ad- ministrativas de l a planta. E l personal total que labora en es- t a planta asciende a 350 errpleadoc. La tecnologfa, tanbien aquí es 1 0 0 % japonesa y conputarizada.

A niediados de 1 9 7 8 se inaugura-la planta de mtores, ubica-

da en e l terreno de Tejalpa, Morelos. Aquí se hace e l maquinado

(corte de piezas y armado del mto r ) , se cuenta con 157 dquinas instaladas, totalmnte computarizadas, contando con una capacidad de producción de 1 2 0 , 0 0 0 unidades por añoj de l a s cuales se des- tinan a laexportaci6n una cantidad superior a l a s 5 0 , 0 0 0 anua-- l e s ; "Transvers" se l es l lana a l as dquinas que sirven para de-

sechar cualquier error que haya en l a realizacidn del trabajo; - se requiere de un d n i m esfuerzo y de poco tienpo.

2

I 1

6

La planta de Motores es hoy en d ía , l a que myor automti-

zacidn tiene, en l as de su t ipo, en México. S in enbargo, enplea a 3 0 0 trabajadores, de un rayor nivel técnico, pues son, en su fl

gran myoría , trabajadores cali f icados. Es en

este nxismo año, cuando se in ic ia l a exportacidn de unidades Pick- up a Centroadrica.

minio para partes de m to r , de los tipos "E" y " 2 " - , esta planta

se ubica en l a Ciudad de Aguascalientes, ocupando un terreno de 2 6 , 6 0 0 xn de un total de 1 2 0 , 0 0 0 m ; l a producción de los motores es para exportación, pr incipalEnte a los Estados Unidos; l a tecnología de esta planta es altamnte conputarizada, y se nos - infornd que era l a 116s avanzada con que cuenta Nissan Mexicana.

En este xrism terreno de Aguascalientes se encuentra l a - Planta de estanpado, localizada en e l kilómetro 75 de l a carre-

tera Lagos de Moreno, en Aguascalientes. Dicha planta in ic ió su construccidn en 1981, pero fue inaugurada hasta 1983 e l área que

2 ocupa es de 7 0 , 6 5 0 rn , dando cabida a 1211 trabajadores, de los cuales 465 son sindicalizados, 723 son empleados, y 2 3 son F ren tes . La capacidad de producción de esta planta es de 1 5 , 0 0 0 uni dades de mto r mnsuales y 4 8 0 , 0 0 0 unidades de estanpado, mnsug l es . La inversidn total que ocupd esta planta fue de 4 1 , 0 0 0 mi- llones de Yens.

En junio de 1979 se produce l a unidad númro 3 0 0 , 0 0 0 .

En e l año de 1983 se inaugura l a Planta de Fundición de a lu -

2 2

Respondiendo a l a po l í t ica de fomnto a las exportaciones, Nissan Mexicana viene incremntando sus ventas en e l exterior.

1 9 6 8 es e l año que narca l a iniciación de l a exportacidn de productos de Nissan Mexicana, mrced a un convenio de intercarr- b io con Nissan Motor Co. Ltd., para exportar a Chile. En 1 9 6 9 , en e l rres de octubre, e l Gobierno Mexicano dicta mdidas para - que l a industria automtriz pronueva e incremnte sus exportacio - nes y Nissan acelera sus actividades en este renuldn tan i-or- tante. En Iparzo de 1 9 7 1 se abre para México e l mrcado japonds y Nissan exporta en F a n volumen, tapones de rueda. En 1972 en- pieza a exportar vehículos terrrinados. E l departaxento de expog tacidn de Nissan Mexicana, ha aunientado sus exportaciones de 612 m i l a 29 r i l lones de ddlares, a l nies de dicienbre de 1980 . Has- t a l a fecha, esta enpresa ha exportado a los países de Centro y

Sudarrérica y e l Car ibe , Estados Unidos, Canadá y Japón, productos ta les cono tapones de rueda, f i l t r o s de aceite, parabr isas , vo lan - t e s de c ig l i eña i , vehículos teririnados de t i p o Pick-up y d i v e r sas

r e f acc i ones a u t o m t r i c e s . Nissan Mexicana r e a l i z a l a e%portación de mtores. Desde e l in i c i o de l a exportac ión, hasta dicienbre de 1980 , e l volumn asciende a 150 r i l l o n e s de dó lares , +rieran- do con e l l o una inportante cant idad de d i v i s a s .

Las pa r t e s exportadas sobrepasan los índ i c es de ca l i dad d s exigsntes, y están p l e n a a n t e e r a n t i z a d a s For Nissan Mexicana, S.A de C.V.

Actualmente, Nissan Mexicana S.A. cuenta con las siguien - tes plantas en México:

PLANTA CIVAC Ensamble de Autom6viles

PLANTA LERMA Fundición de hierro gris

Almacén de ref acciones

PLANTA AGUASCALIENTES Planta de motor'estampado y fundición de aluminio

Tejalpa,Morelos

Toluca, Edo. de México

Aguaacalientes, Ags.

Nipomex ( Construccidn de parabrisas)

OFICINAS PRINCIPALES Mdxico, D.F.

P R O C E S O D E P R O U U C C ' I O N

D E V E f f l C U í U S

La f ab r i cac idn de l veh ícu lo r equ i e r e de v a r i o s pasos, los - cuales son:

Las par tes de l a c a r r o c e r í a son provenientes de

Japón, as€ corn e l diseño de l a form o l í n e a del veh lcu lo , de l

mtor, de los conjuntos mcán icos , de l a s ves t iduras , d e l siste- m eléctrico, de los accesor ios , de l a f i j a c i ó n de l a s pa r t e s , de

l a c o d i f i c a c i ó n o nomenclatura de l a s nZsms y hasta de los herra renta les .

E l Diseño:

E l o r i g en : Consiste en l a de t e r r inac i ón de quién o en que lugar s e fabr i caron l a s par tes , tomando en cuenta los s i s i e n t e s elemntos: f a c i l i d a d para l a f ab r i cac i ón , ca l i dad , capacidad, - t é cn i c a u t i l i z a d a , respaldo de f ab r i can te , d i s t anc ia entre e l f a - br i can te y l a p lanta .

s e ob t i ene un l i s t a d o . En México, s e anal izan l a s pa r t e s que se pueden f a b r i c a r y

Conpra: Es e l t e r c e r paso y se determina a p a r t i r d e l l i s - tado de pa r t e s y proveedores nac ionales , e l e s tab l e c i rden to de - un p r o g r am genera l anual de producción, o cant idad de veh ícu los

a producir (volbmen de compras de pa r t e s y r a t e r i a l e s , t i enpos y

fechas de entregas , personal que se r equ i e r e para dicha moduc- ción, preparación de todos los he r ramnta l e s necesar ios y fechas de l i n i c i o de l a producción).

La f á b r i c a de ensah l ado de l a errpresa Nissan Ylexicana se - encuentra l o ca l i z ada , corn ya mnc ionams, en Te ja lpa , Yo re l os , é s t a se cons t i tuye en tres p lantas de ensanblado; l a prir íera se encarga de ensalrblar auton6v i les Sedan y Vagonetas. La segunda se encarga de ensanblar Pick-up; La - t e r c e r a de l ensanblaje de 2 t o r e s .

E l proceso de producción se i n i c i a dentro de l departamnto de ca r r o c e r í a , e l paso nbmro uno es e l subensarble, en e l cual se t rabajan puertas, cofre, p i sos , sa lp i cadera , ca jue l a , etc.; - cada pa r t e por separado. E l t r aba j o , en e s t a etapa, se r e a l i z a u t i l i z ando bancos de trabajo. E l r a t e r i a l es a l t a m n t e cor tante

por l o que los accidentes son f recuentes , e l equipo de seguridad de los obreros e s c enc i a lmn t e c ons i s t e en guantes y niascari l la.

E l t r aba j o en e s t a etapa es predox inantemnte mnua l ( u t i l i z a n - p i s t o l a s para so lda r , é s tas son ser-i-automáticas). 1

p o s t e r i o r m n t e se pasa a i ensamble de ca r roce r l a ; l a s par- I tes son conducidas a t r avés de mntacargas . Las puertas, sa lp i -

cadera y e l p i s o son unidas por =dio de lrdquinas punteadoras y altérni ino de e s t a etapa és tas f o r m n una s o l a p i eza . gentro de

e s t a misma etapa se ensanhla e l toldo, e l cofre y l a ca jue l a ; ob - s e r vams que l a a c t i v i dad es p r i m r d i a l m n t e mnua l , c ow ya m$ c i onams , en cada una de l a s ta reas , resa l tando l a u t i l i z a c i ó n - de máquinas seri-automáticas (punteadoras), e l equipo de seguri-

dad cons i s t e en l a u t i l i z a c i ó n de l en t e s e spec i a l e s , -antes v - casco indus t r i a l .

1

c Una vez t e r r inada l a etapa de ensanble, se continúa con l a

etapa de acabado rretdl ico; 6s ta cons i s t e en qu i t a r los bordes d-e

l a s soldaduras, p o s t e r i o r m n t e son pul idas . La herranienta que se u t i l i z a para e s t a s ta reas son p i s t o l a s iranuales. Los obreros

que pa r t i c i pan en l a s etapas an te r i o r es , t i enen un a l t o grado de e spec i a l i z ac i ón , a l a vez que en e s t a etapa e x i s t en obreros C a l i - f i c ados que supervisan l a unidad. a los t rabajadores de e s t a área son buena v i s t a y estudios de -- primaria.

A cont inuación, l a s unidades pasan a l departamnto de p i n t s

ra , a l cual no t u v i m s acceso porque no habla equipo de seguridad y adenbs, e l espac io donde se l l e v a n a cabo l a s fases de e s t a 6- rea , es reducido, por l o cua l , unicamnte descr ibiremos l a i n f o r - m c i ó n que a l r espec to nos f a c i l i t ó Nissan, por medio de folletos y r e v i s t a s . Este departamnto se const i tuye en l a s s i gu i en t es - áreas: I) Area de p r e l i q i e z a

tí!

Los requer in ientos que piden

11) Area de f o s f a t o 111) Area de s e l l a d o r IV) Area de desvanecido y l i j a d o húmedo y seco V) Preparación de esmlte

V I ) Retoque de esmalte ( I O )

E l p r i m r paso cons i s t e en l a l i n p i e z a , con so l ventes espe- c i a l e s ; p o s t e r i o r m n t e se r e a l i z a e l f o s f a t i z a d o de l a unidad: - enSegd&, e l tratamiento de electrofóresis, s e l l a d o de l a unidad, tratamiento de ant i ru ido ; y por ú l t i m , l a ap l i cac i ón de esmalte pasando l a unidad por e l área de ap l i c a c i ón de l a pintura, cont i . -

I

nuando hac ia l a de secado, e n un horno que tiene una temperatura aproximada de 145.

Dentro de este departamento, l a pa r t i c i pa c i ón de los obre-- r o s e s muy reducida, ya que l a mayor pa r t e de l a s fases e s auto- matizada, s610 en l a f a s e de ap l i cac i ón de esxalte es donde se - r equ i e r e l a in te rvenc ión de los t rabajadores y éstos se caracte- r i z a n por su e spe c i a l i z a c i ón .

Este departamento es considerado dentro de l proceso produc- t ivo, corn uno de los rrds pe l i g r o so s para l a salud d e l obrero , -I

por e l a l t o r i e s g o de s u f r i r intoxicaciones, por l o t an t o deben tener un adecuado equipo de seguridad (mascar i l l a contra gases, guantes, gorras, etc. ) . Enseguida, l a s unidades pasan a l almacen de e l evado , para poster iormente, por =dio de una cadena t e r r e s - tre, l l e g a r a l depar tamnto de ensamble. Este departamnto s e - const i tuye , corn l a etapa ~ d s l a r ga d e l proceso de producción.

Se i n i c i a en e l área de ves t idura , donde se l e co loca l a -- pa r t e e l é c t r i c a : lámparas de lanteras , arneses d e l sistema eléctri - co ( ca l abe ras , p o r t a f u s i l e s , mtor de los l i rrpiadores, t a b l e r o - de luces, etc.) a s í corn ta&ién hules de puertas y ca jue l a , ta- b l e r o de instrumntos ( d i r e c c i ona l e s , amperímtro, foco de ace i - te, velocímetro, mrcador de gaso l ina , r ad i o , e l sistema de a i r e acondicionado, cenicero, encendedor, etc.) c r i s t a l e s (parabr i sas , mda l l ón , los cuales ya t i e n e n colocados un hu l e que hard presión para que no se nueva de su lugar , en l a car rocersa , y no pase e l

agua a l interior de l veh fcu lo , tanbién se co l oca l a s v en t an i l l a s de cuarterones , r an i j a s , etc. ) ; vest iduras ( a l f o vb ra , cubre t o l - do, a s i en to y t a p i c e r í a en genera l ) ; tan-bién se adhiere e l tan-

@

' que de l a gaso l ina , rad iador , tuber ías de c lu tch y frenos. La organizac ión del t r aba j o en e s t a área se ca ra c t e r i z a por

e l t r aba j o en equipo, a s í xrisrn, e s - e 1 que tiene un m y o r ntiniero de obreros , que cua lqu ie r o t r a área; otra c a r a c t e r f s t i c a es que l a s t a r eas son t o t a l m n t e mnualed excepto a l apre tar tuercas, - para'loque se u t i l i z a n p i s t o l a s neumáticas; l a e f i c i e n c i a e n e l - deserrpeño de l a s t a r eas r e a l i z adas por los obreros se basan en - l a hab i l idad y no en e l grado de c a l i f i c a c i bn ,d eb i do a que l a m - I

y o r í a de l a s t a r eas son muy sinples y parceladas. Una vez incorporado todo l o an t e r i o r a l a unidad, por =dio

de l a cadena', se t ransporta a l área de grupos mcánicos; aquí se 4

I

..-

co l oca l a suspensión de lantera y t r ace ra , a s í corn e l sistema de

d i r e c c i ón y e l ensarb la j e de mtor; se incorporan los r i n e s , llan - t as . En es tas ta reas predorina e l uso de p i s t o l a s n e u d t i c a s . - A continuación s e conectan l a s tuber fas de c l u t c h y f renos . Por

Gl t i rm se procede a abastecer de gaso l ina y agua para e f e c tuar - e l p r i m r arranque d e l mtor. Esta t a r ea no requ ie re de personal c a l i f i c a d o ya q w l a s operaciones cons is ten, unicamnte , en colo - car y a t o r n i l l a r p i e zas , y por i o tanto , l o único que se e x i g e - a l t rabajador es que adquiera a g i l i d a d para poder cunp l i r con l a

cadencia programada que impone l a l í n e a de producción. La últ ima área donde pasan l a s unidades es l a l l a m d a l í n e a

f i n a l : Esta l í n e a se considera de con t ro l de ca l idad . En é s t a se comprueba l a e s t ab i l i d ad , e l arranque, f r enos , d i r e c c i ón , c i s - tema de luces ; e s tas pruebas se r e a l i z an en unos r o d i l l o s que -- son t o t a l m n t e autorrdticos y que adends checan e l mtor y l a sus - pensión. La s i gu i en t e prueba es l a de l a l l u v i a , adends, se co- locan l i q i a d o r e s . Cabe hacer notar que e s tas inspecciones no - se hacen unicamnte en una s o l a área , s i no en todas l a s ya mn- cionadas, en donde e x i s t en superv isores de con t ro l de ca l i dad -- que v e r i f i c a n l a ca l i dad de cada proceso y cada ensarble . En to - das l a s áreas an te r i o r es a l a prueba de rod i l los se emplea una - cadena autondt ica que es l a que de t e r r ina e l r i tm de t raba j o , - por l o tanto permite un ahorro de fuerza de t raba j o , y por cons i - guiente una e l e vac i ón d e l c a p i t a l .

Ya terminada y v e r i f i c a d a l a unidad, se l e co loca e l se l lo "OK"; e l t o t a l de unidades producidas por d f a son de 185, con u-

na continuidad de 2 minutos y m d i o . P o s t e r i o r m n t e son entrega - das a l departamnto de ventas, quien habrá de

d i s t r i bu i do r e s , diseminados en todo e l pa ls . -

des t ina r l as a los

S T N T E S T S C R O N O b O G T C A S O B R E E L U E S A R R O L L O D E L S T N D T C A T O G E N E R A L U E T R A B A J A D O R E S D E N Z S S A N M E X T C A N A ( S G T N T S S A N - M E X )

E l s i nd i c a t o General de Trabajadores de Nissan Mexicana -- (FTM-CTM) s e cons t i tuye en enero de 1966 en Cuernavaca, Estado de Morelos.

S e i n i c i a una m n i f e s t a c i b n de p ro t es ta t r e s años después - -en f e b r e r o de 1969- porque l a junta local de nuevos dirigentes s i nd i c a l e s , sean sur@dos de c o r r i en t e s d emc rá t i c a s , y e l e c t o s por é s t a s , demcrát icaroente.

En e l ES de novieirbre de 1971 s e l l e v a a cabo l a eleccibn - del Comité ejecutivo. La p l a n i l l a encabezada por Raymndo Jaines obtiene un t r i u n f o mayor i tar io , con e l 98% de los vo tos ; oara le - l a m n t e , l a enpresa continúa r ep r e sa l i a s contra e l nuevo conité ejecutivo. Para febrero de 1972 se r e a l i z a n una s e r i e de mni f es -

tac iones de s o l i da r i dad con e l S ind ica to de Nissan y por l a de! t i t u c i ó n d e l p res idente de l a Junta Loca l de Conc i l i a c i ón y Arb i - t r a j e , corn consecuencia de l a a c t i t ud de l a enpresa y de dicha junta hac ia e l Comité e j e c u t i v o , por r ep r e sa l i a s y v i o l a c i one s - cont rac tua les .

Durante e l ndsm año, octubre de 1972, J a i m s denuncia que en Nissan hay 320 t rabajadores de p lanta y 648 eventuales, que - por s u c a r á c t e r de eventual idad son despedidos cada año. samblea s i n d i c a l , los t rabajadores acuerdan l o s i gu i en t e :

En a-

- Enplazar a huelga por v i o l a c i one s d e l cont ra to l abo ra l , y ,

- para d e s a f i l i a r s e de l a C.T.M.;

s i n erbargo, l a empresa acepta e l 80% de sus demndas y s e evita e l e s t a l l i d o de l a huelga.

Con e s t o s antecedentes i n z d i a t o s , l a enpresa retom su Do- l í t i c a a u t o r i t a r i a y r ep res i va a i n o aceptar l a per tenenc ia a l -

nantener l a d i v i s i ó n propic iada por l a mism, v io lando de e s t a - f o r r a e l contrato colectivo, a l inrriscuirse en l a v i da s i n d i c a l , y a tentar contra l a s decisiones que son e x l u s i v a s de los trabajadores . Durante novierhe de este año, paralelaniente a la a c t i - t u d de l a enpresa, e l s ind i ca to acepta corn mientiros a los enpie dos de l conedor, que s e ven en p e l i g r o de s e r despedidos. Pasan do por a l t o e s t a dec i s i ón d e l s i nd i c a t o d e m c r á t i c o , la enpresa

1 Sind ica to demcrático; para e l l o , recurre a l a CTM, tratando de

privada "Alirrentación S . A . " , en enero de 1973 (escasos dos E s e s después) despide a los trabajadores de Nissan, a propuesta del - Sindicato ce ten is ta de l a r a m gastron6nlca. Los obreros de -- planta deciden no entrar a laborar un d ía , exigiendo s u reinsta- lación.

E s e l e c t o Quirino Delgado corn secretar io General a i canbio de Corité e jecutivo en d i c i e h r e de 1973. Para e l m s de mrzo de 1974 se e s t a l l a una huelga por revisión de contrato y sa lar io siendo un hecho s igni f i ca t ivo de pre-huelga, l a creación del co- mité de delegados de cada departarriento, e l cual e s eleqido por - s u asanblea para resolver problems de carácter loca l . Esta hura1 - g a concluye después de veinte días (por revisión contractual) .

I

Hay t r e s sucesos que mrcan l a vida s indical de los t raba ja - dores de N i s s a n en e l periodo que abarca de febrero a s e p t i e h r e de 1975: e l despido de cuatro obreros, a quienes se re ins ta la -- después de amplias mvi l izaciones , e s Raymndo J a i m s , uno de los cuatro despedidos; l a canpaña por e l pa- d e l reparto de u t i l idg des correspondiente a los años 1971-75, y , en septienbre Jaimes es acusado de haber nialversado fondos sindicales y detenido; no obstante, producto de l a s presiones obreras e jerc idas por numerg sos trbajadores or-nizados; Jaines fue liberado.

En contra de una p lani l la organizada por Orteqa Arenas y o- t r a organizada por l a enpresa, gana l a p l a n i l l a r o j a encabezada por Raymndo Jairres en l a s elecciones sindicales de novienibre de 1975, para nuevo comité ejecutivo. La huelga que e s t a l l a en a- b r i l de 1976, recibe l a solidaridad de organizaciones obreras de Morelos y d e l D.F., edqiéndole a O r t e e Arenas r e a l i z a r paros - e n los sindicatos adheridos a l a U01 (Unidad Obrera Independien- t e ) , organización anplia a l a cual pertenece e l sindicato de N i -

ssan. La h u e l g a termina después de 46 días , e n rayo del '76 y - se evidencía una gran inquietud por los resultados r í n i m s obte- nidos.

En asamblea s indical s e decide desconocer a l comité e j e c u t i V O , por rralversacidn de fondos y huelga " loca", en j u n i o de 1976 bajo e s t a situacidn se elige un nuevo comíte ejecutivo. La hue1 - ga que e s t a l l a en a b r i l de 1977, por revisidn d e l contrato y por

aunento s a l a r i a l es resuelta en pocas horas.

Se i n t u y e una f a l t a de organ-izacibn p o l í t i c a .

Las elecciones para canbio de comitd e jecut ivo, realizadas

en junio de 1977, dan corn resultado, nuevamnte e l triunfo de -

Quirino Delgado. La CTM firm un contrato con Nissam para el personal que se

rd enpleado en la nueva planta fundidora de Lerm, Edo. de Méxi- co (junio-julio de 1977). ( I 1)

En el transcurso de septienbre a octubre de 1977, la enpresa despide a varios trabajadores que se habían destacado por su actividad sindical; cuatro de ellos son delegados departamnta- les y el quinto despedido es Raymndo Jaiines.

En abril de 1978 estalla una huelga que dura 24 horas, por auxrento salarial y revisión contractual.

De dicierrbre de 1979 a dicierbre de 1980, uno de los datos informtivos de relevancia, es que surqen mvirrientos que inpug- nan la asesoría de la UOI, encabezada por Ortega Arenas. ( 12)

En junio de 1984 se dio una revisi6n contractual y el sindi cato de la planta Nissan-Cuernavaca, se encontró en un proceso - de reforma estatutaria.

El mdelo de producción es similar al de la Corrpafiía Chysler pero con myor atención al perfeccionaniento tecnológico y de a- cabados, en la actualidad existen 3 plantas d s en Aguascalientes en donde el Sindicato independiente ha perdido cada vez n$s terre no.

Lo anterior dibuja el panorana laboral en la Industria, ha- bría que agregar ademds, otro riesgo al que temn los trabajadores: la reconversión industrial y , a largo plazo la robotizacidn en - la producción; tal miedo no es infundado, este mdelo utilizado con éxito en los países industrializados, traería dificultades - de liquidez para el empresario =nor y posible desempleo en la - industria.

Un hecho es evidente, el crecimiento de robotización en las Naciones que han adoptado la reconversión, corn es el caso de Ja - pón. tipo tecnológico, este proceso sigue en mrcha.

Analistas coinciden en señalar que pese a los escollos de

El tienpo y las circunstancias tienen la respuesta.

Cona se puede desprender de la relactón de hechos en el desarrollo del sindicato de Nissan, el tipo de demndas que le han dado contenido a sus conflictos, han sido principalmnte de ca- rácter econoíracg y por condiciones de trabajo, ta&ién respecto de problems que se debaten en el espacio sindical corn demandas

de control de los r i tms de l a producción, despidos rasivos que se llegan a hacer, destitución de dirigentes, t i t u l a r i d a d de con - trato, etc. Han luchado por elementos que l e dan fuerza y contenido a l contrato colectivo de trabajo, tales corn: relaciones de trabajo, naturaleza y duración de las mismas, suspensión, ter - minación y rescisidn de l a relación de trabajo, salarios, días de descanso, vacaciones y pernllsos, problemas de higiene y segu- r idad, derechos y obligaciones de l a enpresa y trabajadores, cues - tiones relativas a l a admisión y mvirdentos escalofonarios, en- t re otra serie de derechos y prestaciones.

S i n enbargo, es importante señalar q e los obreros de Nissan han cuestionado sistemáticamente las normas laborales y mnifes- tad0 un constante interés por los problemas de producción.

, ..

F i L U S O F i A V E LOS CiRCULUS V E CALiQAU EFJ "ISSAN MEXlCAhlA S.A. V E C.V.

CONCEPTO D E CALIDAD

Para N i s s a n , l a cal idad es l a c u a l i á a d que satisface a t ra- vés de:

- Currpl ir con los f i n e s para los que f u e creado; - T e n e r un periodo de d u r a c i ó n adecuado; - Pagar un precio j u s t o por l o que se recibe.

Todo ésto porque se r e q u i e r e : m n t e n e r una p o s i c i ó n conpeti t i v a e n e l mrcado, c o n o c e r e l papel de l a C o r p o r a c i ó n e n l a ob-

t e n c i ó n de l a dsm, t e n e r un punto de r e f e r e n c i a hacia dónde se q u i e r e i r ; hablar un l e n g u a j e colrSin; h a c i é n d o las c o s a s b i e n des de l a p r i n e r a v e z .

Es i x p o r t a n t e torrar e n c u e n t a los e l e m n t o s d e l proceso pro

d u c t i v o , que son los e l e m n t o s n e c e s a r i o s para l a e l a b o r a c i ó n de

un determinado producto o s e r v i c i o , porque es n e c e s a r i o saber -- c u á l es l a r e l a c i ó n e n t r e e l los y s u i n f l u e n c i a e n l a c a l i d a d , - aderÍás de c o n o c e r e l enfoque a c t u a l d e l c o n c e p t o de cal idad para i n d i c a r cóm puede n-e jorarse.

Los e l e m e n t o s que i n t e r v i e n e n e n e l proceso s o n : - Materiales - F u e r z a de t raba jo - Equipo y h e r r a n 5 e n t a s - A n b i e n t e o i n s t a l a c i o n e s .

La m n e r a com se l l eva a cabo e l c o n o c i n i e n t o de los elenientos d e l proceso p r o d u c t i v o ( q u e ya r r e n c i o n a m s ) , es a través de l a c o o r d i n a c i ó n que provee un proceso o &todo que i n d i c a r á dónde se hará, q u i é n l o hará, con qué l o h a r d , c6m l o hará.

l a e l a b o r a c i ó n de un p r o d u c t o o servicio se r e q u i e r e conoce^ cam menciondbams a n t e r i o r n i e n t e , e l enfoque que se e s t S dando a c t u a l - m n t e a l c o n c e p t o de ca l idad , y r m r c a r e l calmno hacia dónde que- rems llegar.

Una vez que se e s t a b l e c i e r o n los e l e m n t o s n e c e s a r i o s para

Materiales Product0 o Servicio

PROCESO - Mano de obra Equipo Alrbiente ,-I

I

Para contar con una escelente ca l i dad , é s ta debe s e r contro- lada permnentemnte . E l concepto de control de Cal idad tiene - su p r i n c i p i o y razón de s e r , en e l control de l a producción l a - que, a l c eñ i r s e e s t r i c t a m n t e a l a s e spe c i f i c a c i one s dadas por - e l d iseñor pr imar io (NISSAN MOTOR CO.) y por e l f ab r i can te Secun - da r i o (PXWEEDOR), habrá de reproducir e l misno cuidado i n i c i a l .

Aunque en r e a l i dad l a P lanta T e r r i na l no es tS const i tu ida - corn f ab r i can te de pa r t e s , es su ob l i qac ibn y p r i n c i p i o e l que - todos los conponentes que f o r m n los veh ícu los deben s e r plena=- te garant izados en su ca l i dad y funcionamiento.

La n o r m l i z a c i ó n a l a que se apega e l f ab r i can te ha s i d o e- n i t i d a , en c a s i su t o t a l i d a d , por l a P lanta Terrrinal, l a que, a 10 l a r g o de sus l í n e a s de ensaxrble y en los l abo ra to r i o s de niedi - c i ón , pruebas y a n á l i s i s , mntiene y nuevamnte actfia para veri- f i c a r que todos los conponentes de los veh ícu los DATSUN, es tén - acordes con l a e spe c i f i c a c i ón correspondiente.

Nissan Mexicana s ienpre ha reconocido que sus c l i e n t e s t ie- nen e l i nob j e t ab l e derecho de recibir un producto r e a l i z ado ba j o un estricto c on t r o l de ca l i dad que garant ice su durabi l idad, fun - cionarriento y presentac ión.

e s l a Gerencia de Contro l de Cal idad, cuyas funciones son: Quien s e encarga de l l e v a r a cabo e l Control de l a Cal idad

1 )P laneac ión y Desar ro l l o d e l S i s t e m de Aseguramiento de ca- l i d a d en P lantas NisMex.

I I ) P l aneac ibn , Desa r ro l l o e inp lantac ión de s i s t e m s , &todos y procedimientos para mjorar l a c a l i dad a nivel corpora t i - vo.

1 I I ) P l aneac i ón y d e s a r r o l l o de proyectos de par tes para E-ortc ción : I I I . 1 D e s a r r o l l o de l Proyec to -

111.2 Aseguramiento de Cal idad 111.3 Evaluación de nuestras d e l p r i n e r lote de produccidn

IWP laneac i ón , coordinación y adn-inistracibn de l a s a c t i v i da - des para e l mjoramiento de l a c a l i dad de par tes de inpor ta - ción.

WPlaneac ión , coordinación y adr in i s t rac ibn de l a s a c t i v i da - des para e l niejoramiento de l a c a l i dad en e l mrcado: V.1 Rec lamc ibn de canpo

I - __n_--m-r-- "__i I-

~ -_-- *..".-&"* .+"-.,-v%-~E.--"--

V.2 Canpañas V.3 Mejo ra r i en to de Cal idad en base a es tud ios de mrcado

VI )P laneac ión, p r o m c i ó n y Desar ro l l o d e capac i tac ión sobre -

VI I )P laneac ión , p r o m c i ó n y adr in i s t rac ibn de las ac t i v i dades - ITEMS de c a l i dad a N i v e l Corporat ivo .

de Círculos de Cal idad a n i v e l Corporat ivo .

I) PLANEACION Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CA - LIDAD EN PLANTAS NISMEX.

Son e l es tab lec imiento de p o l l t i c a s bás icas de aseguramien- to de ca l i dad a n i v e l c o rpo ra t i vo ; e l d e s a r r o l l o y emisión de l - flujo bás i co de aseguramiento de c a l i dad a n i v e l corpora t i vo : de s a r r o l l o d e l mnua l bás i co de aseguramiento de ca l i dad ; coordina c i ó n y aseso r l a para l a e laborac ión d e l mnua l de asegurar iento de c a l i dad de cada una de l a s P lantas NisMex, incluyendo r e f ac - c iones ; e l d e s a r r o l l o y emisión de procedi lr ientos para auditor las a l s istem de Asegurarriento de P lantas NisMex; y hacer aud i t o r l a en conjunto con e l asegurar iento de ca l i dad , para l a confirmaci6n d e l cunplimiento de l Iranual de Aseguramiento de ca l i dad de cada una de las P lantas NisMex.

11) PLANEACION, DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS, W T O -

DOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD A NIVEL CORPORATIVO.

Detectando los sisteras, d t o d o s y procedimientos p r i o r i t a - rios a d e sa r r o l l a r ; Haciendo una planeacidn de ac t i v i dades para e l d e s a r r o l l o de los sisteras, d t o d o s y/o proced iv i entos ; d e f i - niendo y emit iendo e l d i a g r a m de f l u j o y/o i n s t r u c t i v o d e l sisterra; coordinando l a s ac t i v i dades para l a inp lantac ión d e l s is te - m: Llevando a cabo una aud i t o r l a i n i c i a l , en conjunto con e l a- seguramiento de c a l i dad para l a conf-irmción d e l cunplil i i iento - del sistem desar ro l l ado .

111) PLANEACION Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE PARTES PARA EX-

PORTACION. 111.1 Desa r r o l l o de l Proyecto .

Con e l d e s a r r o l l o de l proyec to se da un es tab lec imiento de

p o l l t i c a s bás icas para e l desarrollo de nuevos proyectos de partes para exportac ión; l a errisión de f l u j o básico del procedimieg to y responsabilidades para e l desarrollo d e nuevos proyectos de

I

par t es para exportac ión; l a errisión de un p r o g r am de t a l l ado pa-

r a e l d e sa r r o l l o de nuevos proyectos en base a l a s propuestas de Ventas de Exportacidn; y , l a coordinación de ac t i v i dades de desa - rrol lo d e l proyecto .

111.2 Aseguramiento de l a Cal idad Este aseguramiento de ca l i dad se da mediante un e s t ab l e c i -

M e n t o de p o l f t i c a s bás icas de asegurarriento de ca l idad ; de l de-

s a r r o l l o y emisión d e l f lu jo bás ico de aseguraniento de ca l idad; d e l d e s a r r o l l o y emisión d e l rrianual bClsico de aseguramiento de - ca l i dad para proveedores; y , de l a coordinación y asesor ía para e l d e sa r r o l l o d e l mnual de asegurandento de ca l i dad de proveedo - res; además d e l d e s a r r o l l o y emisión d e l procedin iento para rea- l i z a r aud i t o r l as a l s is tem de aseguramiento de c a l i dad de proveedores y de una aud i t o r l a i n i c i a l para l a confirxración d e l CUP - p l imiento d e l manual de aseguramiento de ca l idad .

111.3 Evaluación de Muestras d e l Primr lote de producción Esta eva luac ión se da a t r a v é s de l a coordinación con los -

proveedores para l a e laborac ión y aprobacidn de l a n o r m de ins- pecc ión y de empaque y errbalaje; de l a e laborac ión d e l formto - de inspección de nuestra y d e l r epo r t e de inspección de l a mes- t r a i n i c i a l S.I.R. (Sanple Inspect ion Report ) . ; de l a evaluación de mestras i n i c i a l e s y aprobación de l a s nisms; de l a coordina - c i ón con Proveedores para e l d e sa r r o l l o de es tud ios de capacidad d e l proceso (Cp, Cpk) y de las ac t i v idades o acciones correctivas correspondientes a p r o b l e m s detectados en l a evaluación de l a s nuestras en es tud ios de capacidad d e l proceso y en p i l o t a j e s de transportación; de l a l i b e r a c i ón d e l p r i n e r lote de production

de l a s aud i t o r í as a enbarquec. I V ) PLANEACION, COORDINACION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTI-

VIDADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE PARTES - DE IMPORTACION.

Encargado de representar a NisMex ante Japón, para F s t i o n a r rtejoras a l a ca l i dad y/o reclarraciones de pa r t e s de inportacibn; de l estab lec i r r iento de p o l í t i c a s bás icas para 9 s t i o n a r nejoras a l a ca l i dad y/o reclarraciones de pa r t e s de inportac ibn; d e l des5 r ro l lo y emisión d e l f l u j o e i n s t ruc t i v o de reclamaciones de par

tes de inportacidn por p r o b l e m s de ca l idad. ; d e l d e sa r r o l l o v - e rrisión d e l sistema de r e c l a m c i ó n m n e t a r i a por problemas de ca-

-

l

l i d a d en pa r t e s de inportac ión. V ) PLANEACION, COORDINACION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTIVI -

DADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL MERCADO. V. 1 Rec l amc i ón de carrpo.

Dada po r e l e s t a b l e c i M e n t o de p o l í t i c a s bás icas para e l E joramiento de l a c a l i dad d e l producto en e l mrcado ; d e l desarro - 110 y errisión de l f l u j o de m n e j o de inforxración de p r o b l e m s de c a l i dad en e l mrcado y su i n s t r u c t i v o correspondiente; de fun- gir corn canal de i n f o r m c i ó n de p r o b l e m s de c a v o y sus solu- c iones e n t r e l a s P lantas y l a Gerencia de Servicio ( C a v o ) ; de - l a coord inac ión con p lantas NisMex y proveedores de pa r t e s Nac ig

na l e s para l a i n v e s t i g a c i ón de causas y adopción de acc iones co- r r e c t i v a s de p r o b l e m s de reclamo de campo; de l a coord inac ión - de l a s ac t i v i dades d e l Corrité de mjorarr iento de l a c a l i dad d e l producto, en e l mrcado y de l a Junta P r i n c i p a l de R e c l a m de - C a v o ( I n f o r m c i ó n de avance de m j o r a s ) .

V.2 Caxpañas. Cons is tentes en e l es tab lec i r r i en to de p o l í t i c a s bás icas pa-

r a canpañas; en e l d e s a r r o l l o y emisión de l f l u j o de información e i n s t r u c t i v o para l a r e a l i z a c i ó n d e canpañas; en l a coord inac ión con P lantas y con l a Gerencia de S e r v i c i o , para l a s ac t i v i dades de canpañas en P lantas y en e l Campo; en l a coord inac ión con l a s P lantas , de l a s ac t i v i dades para p reven i r l a reocurrenc ia d e l - problema.

V.3 Mejoramiento de l a Cal idad en base a es tud ios de merca do.

Mediante l a coordinacidn de ac t i v i dades de mejoraniiento de l a Ca l idad en base a estudios de mercado de l producto de Nissan; y, l a coord inac ión de ac t i v i dades de emjoraniiento de l a c a l i dad en base a e s tud ios conparat ivos de rrercado de Nissan y de l a co- pe tenc ia .

VI) PLANEACION, PROMOCION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION so- BRE ITEMS DE CALIDAD A NIVEL CORPORATIVO.

Dados en base a l a de tecc idn d e los ITEMS específicos prio-

r i tar ios a d e sa r r o l l a r ; a l a p laneac ión de l a s ac t i v i dades para e l d i seño y desarrollo de los cursos a i n p a r t i r ; a l d e s a r r o l l o - de material d i ddc t i c o y de apoyo para los cursos diseñados; a l - d e s a r r o l l o de instructores d e P lanta (por cada una de e l l a s ) ; a

la planeación y programcibn anual de los cursos diseñados; a la . coordinación de la for~ración de la estructura organizativa para

el apoyo, asesoría y seguimiento de la aplicacidn práctica; y, a la coordinación, asesoría y confirmción de la aplicación ini - cia1 de los terns desarrollados.

1

VII) PLANEACION, PROMOCION Y ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDA- DES DE CIRCULOS DE CALIDAD A NIVEL CORPORATIVO.

Mediante el desarrollo y emisibn del flujo de información e instructivo de las actividades de los Círculos de Calidad; la planeación de las actividades para el diseño y desarrollo del - curso a impartir; el desarrollo de material didáctico y de apoyo para el curso diseñado; el desarrollo y actualización de ins - tructores de cada Planta; la coordinación de la formación de la estructura organizacional para apoyo, asesorfa y se-imiento de la aplicación práctica; la planeación y programcibn anual de - las actividades de los Círculos de Calidad (Capacitación, form - cidn de grupos, presentaciones de resultados, etc.); la adminis - tración a nivel corporativo de las actividades de los Círculos de Calidad (registros de grupos, de problemas a investigar, pro blemas solucionados, estadísticos, etc.); el promver y coordinar la formación de círculos de calidad; la coordinacidn, qseso - ría y confirmación al arranque de las actividades de los Círcu- los de calidad forrados; la asesoría y confirmción del desarro - 110 contlnuo y permanente de las actividades de los Círculos de Calidad formdos.

Mano de obra- Equipo y herramienta. Anbiente 7

Este sistema no permite establecer un programa constante de

mejoras y t iene una serie de desventajas: provoca desperdicio de m t e r i a l , mano de obra, equipo, e t c . ; retrasa los tienpos de entrega; incrementa e l costo; denerita l a calidad; y , perjudica la i m g e n d e l producto.

CONCEPTO DE CALIDAD POR PREVENCION:

A l igual que e l concepto de calidad por detection, se da en relaci6n a l t ipo de control de calidad que se u t i l i c e . Su d i f e -

rencia consiste en prevenir l a auarici6n de los defectos que pu-

dieran l l egar a tener los a r t í c u l o s - a l f i n a l d e l proceso de pro- ducción; l a mnera corn és to se logra es a través de una constan t e vigi lancia mediante mestreos e n puntos pre-seleccionados(puntos de control) de l a s carac ter í s t i cas c r í t i c a s d e l producto o - d e l serv ic io , adends de capacitar a l a mano de obra y u t i l i z a r -

> ? ~ U C t O O .+ - am.r*] Servicio cIm *sien JO

e l equipo y herramientas adecuados, e n un anbiente y con materia - l e s adecuados tankién, resultando con e l l o un proceso coordinador de vigi lancia interna y de l a planta de proveedores; siendo e s t o , una especie de autocontrol, utilizando a l trabajador corn

i n s p e c t o r propio de las c o n d i c i o n e s d e l proceso.

M i e n t e I v Características Seleccionadas : * Producto * Proceso

Este sistem permite e v i t a r desperdicios; mjorar e l tiexpo de e n t r a g a s ; ahorrar r e c u r s o s ; i n c r e m n t a r l a ca l idad ; mjorar l a i m g e n d e l p r o d u c t o ; y , E j o r a r l a p o s i c i 6 n c o q e t i t i v a .

N i s s a n enpez6 u t i l i z a n d o e l sistema de d e t e c c i ó n ya que no - se c o n o c í a , o no se habla pensado e n u t i l i z a r e l s is tem de me- v e n c i 6 n , pero a l darse c u e n t a de las d e s v e n t a j a s que t ra ía c o n s i - go e l p r i m r o , d e c i d i e r o n b u s c a r un sistema que permitiera establecer una a c t i t u d permanente de m j o r a e n todos los aspectos, - c o n ob je to de poder satisfacer las n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e a t ra - vés d e l p r o d u c t o o servic io que se p r o p o r c i o n a .

de l a c a l i d a d , que p e r e t i r í a n l a v i g i l a n c i a d e l proceso para lograr p r o d u c t o s sat is factor ios que m r j o r a r a n l a p o s i c i d n conpetiti - va e n e l mrcado; ayudaran a c o n s e r v a r l a f u e n t e de trabajo; i n - c ren ientaran las u t i l i d a d e s : a h o r r a r a n costos ; r e d u j e r a n desperdi

c i o s ; p e r p i t i e r a n d i s p o n e r de mayores r e c u r s o s ; m j o r a r a n l a im- gen d e l p r o d u c t o y p e r p i t i e r a n mayor r e c o n o c i r i e n t o p e r s o n a l de - los trabajadores. Es to se lograr la a través de l a a p l i c a c i d n de

l a f i l o s o f í a operativa de N i s s a n ; l a f o r m c i b n de C í r c u l o s de C a -

l i d a d ; y , l a a p l i c a c i d n d e l c o n t r o l - e s t a d í s t i c o d e l proceso.

Era n e c e s a r i o i m p l e m n t a r un p r o g r a m de mjoras c o n s t a n t e s

C T R C U L O S V E C A L I V A V

Para Nissan loa Círculos de Calidad son grupos pequeños de trabajadores (de 3 a 10 nbxim) de la n i sm área de trabajo, que en form voluntaria llevan a cabo actividades de mejoraniento de calidad, productividad y seguridad, corn parte integral de la - Compañía, utilizando metodologfas de solución de problems, propiciando el autodesarrollo y la superación personal, así corn el desarrollo rmtuo, con la participacidn activa de todos sus integrantes.

Estos grupos pequeños, a través de todos los mierbros del - mism, realiza continuamente el control y mejoramiento del área de trabajo, mediante el aprovechariento del dtodo de Círculos de calidad, llevando a cabo la concientización propia y mtua.

Quienes se reunen periodicamente después de su jornada de - trabajo, con el propósito de analizar y resolver problems rela- cionados con su trabajo.

Las caracterlsticas principales de los Círculos de Calidad son :

Son grupos pequeños de entre 3 y 10 personas; La formción de los grupos es en form voluntaria; Los mienbros del grupo son de la misma sección o área de trabajo: El grupo trabaja bajo una mism filosofía y objetivos: El grupo debe desarrollar actividades para: A ) Mejorar el control en su área de trabajo, para niantener -

8 ) Realizar mejoras en su trabajo, mdiante la solución de

C) Mejorar el ambiente de trabajo, mdiante la solución de -

Debe utilizar herramientas estadísticas sencillas para selec- cionar, analizar causas y acciones correctivas de problemas a solucionar: A) Principio de Pareto B ) Tormenta de ideas C) Diagram de Ishikawa D) Histograms.

Participan equitativarente todos sus miembros:

buenas condiciones en su operacidn;

problemas de calidad y productividad:

problems de higiene y seguridad industrial.

-

!

8 ) Sus actividades son contfnuas y permanentes; 9 ) Sus reuniones son, generalmnte, fuera de horas de traba jo ; 10) Desean:

- Mejorar s u participacidn e n l a vida de s u errpresa; - Mejorar l a calidad de viC.a e n su trabajo: - Realizarse corn individuos.

11) Logran: - Autodesarrollo - Reconociniento y respeto - Mejoras tecnol6gicas y adminitrativas - Que s u expresa sea l í d e r en e l mrcado Nacional e Interna-

c ional .

!

HISTORIA Y ORGANIZACION DE LOS C.C .

EN NISSAN MEXICANA S.A.

Nissan Mexicana preocupada por mejorar e l ambiente de trabajo, l a productividad y e l nivel de calidad tomando como base - recursos humanoa, se üio a l a tarea de implementar e l programa de Círculos de caiidad en sus instalaciones, dando inicio en l a planta armadora de CIVAC, ubicada en los linderos de l a ciudad de Cuernavg ca Morelss.

ENERO - SEP ' 8 1 La base que se tomo para fmplementar e l programa (PLANTA CIVAC) de círculos de calidad fueron los resultados de

una ser ie de reuniones que se llevaron a efecto durante e l año 1981; se formaron grnpcs que esta

ban compuestos por supervisores de l a area de -- producción y staff ( Control de Calidad, Control de Producción y Manufactura ) . Habia semejanza - en sus actividades don l a f i l o so f í a de los cfrcu

los de calidad, toda vez que se avocaran a l a - solucidn de probfemas aunque estos no eran selec

cionados por e l qquipo, sino como resultado de - l a información recabada por e l area de control - calidad, por l o que no habia independencia en e-

se aspecto, sino que cada responsable de area de ber ía de cumplir con su función y responsabiii--

dad para cada uno de los problemas.

-

-

-

-

OCTUBRE ' 8 1 Se..llevo a cabo una presentación de trabajos de (PLANTA CWAC) los grupos mas destacados por sus resultados, an

te funcionarios de esta planta con participación de e l director general, ing. Iseei Yoshino, y e l cual expreso un grato reconocimieto para esta ac tividad, invitando a l a formación de equipos si-

- -

- milares a l personal sindicalizado. l

I

DICIEMBRE ' 8 1 Fueron seleccionados 4 personas para presentar -

de l a planta No. 2 , asistiendo 2 supervisores de (PLANTA CIVAC) en Japón un problema solucionado por e l equipo -

producción y 2 de control de calidad, acompaña-- I

I

I

dos por e l Lic. S. Mori, Coordinador de Administra

ción en CIVAC, en esa fecha, -

4 FEB - AGOSTO ' 8 2 Se impartió capacitacidn sobre f i l o s o f í a de cfrcu-

los de calidac? dirigidos a personal sindicalizado por parte de l a gerencia de Inspeccidn y Coordina-

dos por l a Gcia. de Relaciones Industriales, obte-

niendose un resultado favorable en dichos trabaja-

dores logrando sugerencias y soluciones en su area

de trabajo, aunque l o principal fue e l estableci-- miento de una conunicacidn que no se habfa tenido

hasta l a fecha, con l as reuniones de los equipos;- los responsables de l a implantacidn y formación de esta actividad en l a linea fueron, principalmente, los funcionarios del area de producción a cuyo per sonal se dirigieron los seminarios aunque donde hu

bo mayor participacidn es en l a gerencia de produc cidn planta No. 2 , obteniendose e l siguiente resul

tad0 durante 1982,

- - - -

Personal Capacitaco: 703 Sindicalizados 301 Empleados de Confianza -

TOTAL 1004

Grupos de Cfrculos de Calidad formados: Planta No. 1 23 Planta No. 2 1 6

Planta No. 3 5

TOTAL 44 -

Cant. de Participantes en CfrcuLos: 395 ( 39 .3% )

Problemas Resueltos: 104

MAYO ' 82 (PLAMTA LERMA)

inicio de capacitacidn sobre f i losof f a de cfrculos de calidad y herramientas estadísticas dirigidos a

empleados de confianza y personal sindicalizado de I I planta LERMA obteniendose e l siguiente resultado -

durante 1982. I I

Personal Capacitado: 1 0 Sindicalizados

I 102 Ehpleados de Confianza I

Grupos de Círculos de Calidad formados: 5

A pesar de que no hubo problemas resueltos a l 1 0 0 %

se logro l a formación de grupos los cuales inicia-

ron sus reuniones mejorando sus relaciones humanas l a comunicación I para resolver los principales prg

blemas de sus areas y sobre todo l a motivacidn de estos grupos que s i rv ió como ejemplo a sus compañe

ros de trabajo para lograr su participacidn en es-

- J tos eventos de círculos de calidad.

Con esta fecha se emitiá e l instructivo para l a ad

ministreción de cfrculos de calidad en Nissan Mexi

cana S.A. de C.V. e l cual define los mecanismos i n dispensables para l a operacián y e l desarrollo de

- JUNIO ' 8 2

(PLANTA CIVAC) - -

1)

OCTUBRE ' 8 2

los

tes

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

clrculos de calidad, persiguiendo los siguien-

objetivos: Alzar l a moral en e l área de trabajo a través de l as actividades del grupo de círculos de - calidad con l a participacidn de todos con e l

f i n de rea l izar integramente e l control de ca

l idad en sus areas de trabajo y establecer l a

conciencia sobre l a calidad, problemas y mejg

ramianto .

-

Fomentar l a iniciat iva de cada participante y

l a s relaciones interpersonales dentro y fuera

del trabajo.

Participacián voluntaria de los trabajadores en l a solución de los problemas de trabajo.

Mostrar y desarrol lar las habilidades y cono-

cimientos ilimitados de cada trabajador como especial ista en su trabajo. Crear un area de trabajo con mejor ambiente - digno de los trabajadores.

Se l levo a cabo l a primera presentación de los me jores equipos con l a participación de personal sin dicalizado, con l a asistencia de e l Director Gene r a l de Planta de inspección de Contro1.de Calidad de Administración, Invitados a l a planta de Aguas

- - -

calientes y planta LERMA de l a ciudad de Toluca,

as í como de todos los gerentes de planta CiVAC.

Resultados : l e r . Lugar: Grupo "Los Platinos" de planta No.

-

3

( de motores 1

2do. Lugar: Grupo "24 horas a l servicio de l a ca - lidad" de planta No. 2 (Mod.720)

3er. Lugar: Grupo "Renacimiento" de planta No. 1

EElERO - OCTUBRE A l inicio de este año se tuvieron dificultades para

83 e l programa, principalmente por l a reduccidn de - (PLANTA CIVAC) personal, movimiento de trabajadores de un area a

otra, Po que ocasionaba l a discusidn de grupos de

círculos de calidad. Como apoyo por parte del area de administracidn se realizaron una serie de actividades para miembros

de los equipos, destacando como principal e l semi-

nario dir ig ido a trabajadores y sus esposas, donde se trato e l aspecto de anál is is transaccional en - e l matrimonio, ayudando tanto a miembros de los e-

quipos como a sus esposas. Con respecto a l a capacitación de nuevo personal - sindicalizado y empleados de confianza fué mínima,

debido a l a situacidn que atravesaba l a empresa

Personal Capacitado Acumulado ( 1982 - 1983 )

Personal Sindicalizado: 719 311

TOTAL 1030 Personal Empleado -

Grupos de Circulos de Calidad Activos: Planta No. 1 20

Planta No. 2 1 0 Planta No. 3 1 9

49 -

TOTAL

I

Cantidad de Participantes: 420

Problemas Resueltos: 63

__I- ~ - -- ---.-_-- ---*- -- v-.*--"..-.- -.*-----

ENERO - AGO. ' 8 3 En este año mejora l a participación de furicicna-

(PLANTA LERMA)

SEPTIEMBRE ' 8 3

(PLANTA LERMA)

NOVIEMBRE ' 83 (PLANTA CIVAC)

DICIEMBRE '83 (COORPORATIVO)

r i o s para l a rnotivacidn de su personal logrando

con esto una mayor integracidn de cfrculos c?e ca l idad, incrementandose l a capacitacidn, cantidad de grupos de círculos de calidad y mejores resul

tados en l a resolucibn de problemas.

- -

Personal Capacitado Acumulado ( 1982 y 1983 )

Personal Sindicalizado: 106

Personal Empleado : 112 20 Grupos de círculos de calidad activos:

Se l levo a cabo l a primera presentación de resul-

tados de trabajo de los grupos de cfrculos de ca- l idad mas destacados, ante funcionarios de esta - planta; ante funcionarios de. planta CIVAC, como - invitados, y con l a participacidn de ell Director

General Ing. Iseei Yoshino Y .

Resultados: ler . Lugar: Grupo "Halcones" d'e Modelos 2do. Lugar: Grupo "Super Amigos"de Ig ia de planta 3er . Lugar: Grupo ''Sodiacos" de Modelos

Se l levó a cabo l a Segundo presentación de resulta

dos de trabajo de los grupos de cfrculos de Cali-- dad mas destacados durante 1983, ante funcionarios

de esta planta, haciendose destacar l a participa--

cidn de un grupo de cfrculos de calidad formado -- por secretarias de planta No. 3 (Motor) Resultados: ler. Lugar: Grupo -"Old Machig" de planta No. 3 2do. Lugar: Grupo "Sol-Cali" de planta No. 1

3er. Lugar: Grupo "Crislimali" de planta No. 3

Se l lev6 a cabo l a primera presentación a nivel -- coorporativo de resultados de trabajos de los c l r - culos de calidad de planta CNAC y planta LERMA, - ante funcionarios de ambas plantas y del Director General: quien comentd l as siguientes CaracterSstA cas de l evento:

,

1

I

I

I

1) Ha participado un grupo de mujeres

2 ) Participaron grupos de planta LEFMA y exhibie-

3 ) Un grupo de obreros exhibieron sus temas magnL

4 ) Hubo gran variedad de los grupos y de temas, - t a l como exhibicidn de grupos especialistas y grupos mixtos y también los contenidos de te--

mas fueron de mucha variezad.

ron 2 temas.

f icamente.

Resultado de l a Presentación:

l e r . Lugar: Grupo "Super Amigos" de planta Lema 2do. Lugar: Grupo "Sol-Cali" de planta No. 3er. Lugar: Grupo "Halcones" de planta LERMA

1 CIVAC

ABRIL ' 8 4

(PLANTA CiiiAC)

Con objeto de mejorar l a motivación y capacitacidn de cfrculos de calidad en planta CIVAC se form6 un

grupo de 20 instructores de diferenkes gerencias - (Diseño, manufactura, producción, control de cal i -

dad y control de producción) los cuales darán l a - instruccidn a personal de su gerencia para formar

mas grupos de cfrculos de calidad y mayor actividad

de los mismos.

ABRIL-DIC. ' 84 (PLANTA CIVAD Y

LEñMA)

En este periódo se l lev6 a cabo l a capacitación de cfrculos de calidad a personal sindicalizado, forma

c ión de grupos de cfrculos de calidad y resolucidn

de probLemas por los mismos grupos quedando como lo muestra e l siguiente cuadro.

-

CANTIDAD DE PERSONAL CIVAC LERMA CAPACITADO - 280 180

I

CANTIDAD DE GRUPOS I

FORMADOS

CANTIDAD DE PROBLEMAS RESUELTOS

16 14

8 6

OCTUBRE ' 8 4 .( LERMA )

DICIEMBRE '84

( CIVAC )

ENERO ' 85 (CORPORATSV@)

E l 26 de octubre de 1984 se l levd a cabo l a segun-

da presentacidn de resultados de trabajos de los - grupos de cfrculos de calidad ante funcionarios de esta planta, funcionarios de planta CIVAC como invitados, y con l a participacidn de e&-Director Ge- neral Ing. Iseei Yoshino Y . , siendo los 3 mejores:

Grupo Halcones de Modelos Grupo Burbujas Be Ingenierfa de planta Grupo Eclipse de Produccidn Acabado LF-1

Se l lev6 a cabo l a tercera presentacidn de resulta

dos de trabajos de los grupos de cfrculos de cal i - dad, ante funcionarios de esta planta siendo los 4

mejores:

-

Grupo Maquinas Viejas -Cabeza Cilindros P-3 Grupo los Cometas - Subensambles P-1

Grupo Centra -Grupos mecánicos P-1 Grupo Los Chocorroles -Vestidura P-2

E l 8 de enero de 1985 se l levó a cabo en l as instala cienes de l a planta CIVAC, l a segunda presentacidn - corporativa de resultados de trabajos de cSrculos de calidad, ante funcionarios de ambas plantas y de e l

Director General Ing. Iseei Yoshino Y . , siendo los 3

mejores grupos del evento:

-

1.- Máquinas Viejas (CIVAC P-3)

2.- Los Cometas (CIVAC P-1)

3.- Eclipse (LERMA 1

con premios especiales para los equipos "Centra" -

por e l Ing. M. Hiraoka Y. y e l Ing. Y. I r l e . Direc

tor y Subdirector de planta CIVAC respectivamente, as$ también e l Director General Ing. Iseei Yoshino

Y. Premió en forma especial a los grupos "Burbujas" y ''Crislimali"

(CJYAC P-1) y "Crislimali" (CiVAC P-3) otorgados - I

-

I I

PASOS BASICOS PARA INICIAR EL MOVIMIENTO DE CIRCULOS DE CALIDAD.

-

Concientiiacidn y Con- vencirciento de la Alta Gerencia.

Capacitacidn de Círcu- los de Calidad a Nivel Gerencial.

c I i

Inducción y capacita- ción al personal del área seleccionada..

I Forniacibn del Corité de Dirección. I

I 1

I

tores de Círculos de Calidad.

Definición de Políti- cas Generales.

Definición de Objeti- vos.

3) Plan de Trabajo.

Presentacidn de Resul- tados. DifusiGn

I

B A S E T E O R I C A V E LA F I L O S O F T A V E LOS C I R C U L U S V E C A i l V A V

En Nissan, los Círculos de Calidad están basados, teoricamn te en la clasificación de las necesidades, de Maslow, que dice - que la mtivación inplica una condición dentro del individuo, con siderada corn una necesidad, y algo exterior a 61, que se conoce corn un incentivo o meta que satisfaga la necesidad.

-

-

Maslow, c o m mncionarns, clasifica las necesidaaes humanas en cinco categorlas, que están basadas en su teoría de la mtiva- ción hurana, y éstas son:

1) Necesidades Fisiológicas

2) Necesidades de seguridad

3) Necesidad de actividad social

4 ) Necesidad de estimcibn y auto-respeto

5) Necesidad de Auto-realización.

Nissan, t o m la necesidad de auto-realizacibn corn su base para formr los Clrculos de Calidad e iniciarlos dentro de sus - actividades de Control de Calidad: trabajando sobre ésto, de manera que asegure el buen funcionamiento de cada Círculo de Cali- dad, para, posteriormnte y en conjunto, llegar al mejorapiento y efectividad de todos sus procesos, con los consiguientes beneficios que ésto proporciona.

Las ideas básicas para las actividades de los Cfrculos de - Calidad, están representadas en el &bo1 que a continuación ?re- sentams, tratando de representar sus raíces, el tronco en el - cual se sustenta y sus frutos, producto del esfuerzo del esfuerzo de un gran nümro de personas íntimamnte relacionadas al fun cionamiento de estos Círculos de Calidad.

-

CAUSAS DE LA IMPLEMENTACION DE C.C. EN PJISMEX

En e l año de 1981 se empezaron a hacer propuestas por parte de algunos directores de l a empresa Nissan Mexicana, - de implementar en l a Planta CIVAC de ensamblado de automdviles - los cfrculos de calidad.

Esto obedecía primordialmente a que por su mismo - carácter de empresa japonesa, no escapa a l a f i l o so f f a de trabajo en conjunto que se da en dicho pafs oriental . Además se habfa v i s to ya que en México no era tan descabellada

algunas compañias ya estaban funcionando los C.C. con buenos re--

sultados. De manera que los Directores encargaron a un grupo

de sus subordinados que se encargaran del diseño de implementa--- cidn y funcionamiento de cfrculos de calidad en Nismex advirtien- doseles que se deberfa tomar en cuenta a los trabajadores, es de-

c i r se debería pensar en que las trabajadores de l a planta podrián

oponer resistencia.

esta idea porque en

Por tanto, deberfa explicárseles de que se trataban

los cfrculos de calidad, dar explicaciones, asesorfas, etc. , en - todo esto, es importante mencionar que e l sindicar; paso "sin pena

n i g lor ia" o sea que e l l o s no se opusieron n i tuvieron aportacidn

Fue en e l año de 1981, cuando comenzaron a funcio- alguna.

nar los cfrculos de calidad en CIVAC con los siguientes objetivos:

. .

OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON LA

FORMACION DE CIRCULOS DE

CALIDAD

1.- CONTRIBUIR A L MEJORAMIENTO Y DESARROLLO DE L A EMPRESA, ELEVAN-

DO LA PRODUCTIVIDAD, LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y DISMINUYEN-

DO SU COSTO.

2.- MEJORAR EL AMBIENTE DE LAS AREAS DE TRABAJO.

3.- DESARROLLAR Y APROVECHAR LAS HABILIDADES ILIMITADAS QUE CADA - TRABAJADOR POSEE, PROPICIANDO EL AUTODESARROLLO.

4.-;FDMENTAR EL ORGULLO Y SATISFACCION POR L A REALIZACION DEL TRA-

BAJO PROPIO.

5.- MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS.

6.- MEJORAR LA CONCIENCIA DE CALIDAD DE CADA TRABAJADOR.

7.- MEJORAR LA COMUNICACION EN AMBOS SENTIDOS DENTRO DE LA ORGANIZA - CION .

8.- PROPICIAR EL AUTO Y MUTUO DESARROLLO DEL PERSONAL.

9.- AUMENTAR L A MOTIVACION DEL PERSONAL.

ADMINISTRACION DE CIRCULOC DE CALIDAD

EN NISSAN MEXICANA S.A.

OBJETIVO :

1.- Ayudar a l mejoramiento de l a calidad de nuestro prodmcto.

2.- Fomentar l a iniciakivo de cada participante y las relaciones - interpersonales dentro y fuera del trabajo.

3.- Participacidn voluntaria de los trabajadores en l a solucidn de de'! los problemas de trabajo.

4. - Mostrar y desarrol lar las habilidades y conocimientos il imita- dos de cada trabajador como especial ista en su trabajo.

NORMAS BAS ICAS :

1.- Se contard con un lugar donde los miembros de cada grupo se reu- na y participen l i b r e y voluntariamente para e l análisis de los

problemas.

2.- Se ayudarán entre todos los integrantes, intercambiando infcrma - ción para que haya desarrollo y respetuo mutuo.

3.- E l Mimero recomendable de participantes será de 6 a 8 por grupo.

4.- Para los casos en que se requieran pruebas con materiales, equi-

po, proceso y / o instalaciones por los grupos de círculos de Cali csd dad, e l responsable de l levar a cabo e l formato o f i c i a l será e l

superintendente del área a - l a que pertenezca e l grupo de cfrculo

de calidad, quein coordinará con las gerencias de inspeccidn y

manufactura.

-

1 I

5.- La inscripción or ig inal para cualquier grupo se podrá hacer en e l transcurso del año y para l a renovacidn de l a inscripcidn, - en e l mes de diciembre de cada año.

. -

ACTIVIDADES PARA LAS REUNIONES:

1.- Se recomienda efectuar una reunidn por semana

2. - E l l í de r ajustará d ía y hora de reunidn para que todos los miem_

bros participen.

3.- A l in ic io de cada reunión, se aclarará e l temario.

4. - Todos los miembros darán puntos de vista y estos s e r h analiza- dos por e l grupo.

5.- Se respetará e l tiempo destinado para cada reunidn.

6.- E l l í de r distr ibuirá tareas a cada uno de los miembros.

7.- Se aclarará cualquier duda que haya quedado en algún miembro del

grupo.

8.- Se confirmará fecha y hora de l a próxima reunión.

9.- Se reportarán los resultados de cada reunión a los superintenden - tes de .área a l a que pertenezca e l círculo.

FORMATOB DE INFOWACION Y CONTROL:

Con e l objeto de hacer un seguimiento a las actividades,-

se definen los siguientes formatos:

CC-01.-"REGISTRO DE MIEMBROS DE CIRCULOS DE CALIDAD"

1.- Nombre o Pseud6nimo d le grupo

2.- L ista de integrantes y datos principales de los miembros.

3.- Area y turno a l cual pertenecen los miembros.

4.- Número de control del cfr&ulo de calidad (proporcionado por e l - Departamento Administakivo) .

cc-02.- "REGISTRO DE PROBLEMA A INVESTIGAR"

1.- Nombre o pseudónimo y número de control del grupo.

2.- Título, y/o nombre de l problema a investigar.

3.- Motivo y descripción de l a investigación (indicar e l mejoramien - to a obtener con l a solución dB1 problema a investigar).

CC-03.- "MINUTA DE REUNION DE CIRCULOS DE CALIDAD"

1.- Nombre o pseudónimo y nhe ro de control del grupo.

2.- Nombre y nGmero del problema a investigar en esta reunibn.

3.- Fecha y n h e ro que l e corresponda a esta reunibn.

4.- L ista de asistencia de participantes.

5.- Resultade de investigacidn de l a reunión anterior.

6.- Conceptos a investigar del problema tratado para l a reunidn - (por cada uno de los asistentes).

CC-04.- "REPORTE FINAL DE RESULTADOS POR CIRCüLO DE CALIDAD"

1.- Nombre o pseudánimo y número de control del grupo.

2.- Tfulo d l e problema solucionado y cantidad de reuniones-para ha - berlo logrado.

? 3 . - Condición anterior (con e l problema) y corregida, anexando cro - quis y fotograffa para ambos casos y su efecto.

4.- Resultado f ina l del las investigaciones (causa, contramedida, - área responsable y fecha de adopción).

5.- Nhero , nombre y firma de quienes participaron en l a investiga

ción.

NOTA: LOS FORMATOS CC-01, CC-O2 y CC-03, SE LLENARAN EN ORIGINAL

Y 3 (TRES) COPIAS Y SE DISTRIBUIRAN:

a r i s ina l para e l grupo.

1 Copia para l a Gcia, donde pertenezca e l grupo

1.Copia para l a Gcia. de fnspeccibn.

1 Copia para laGcia. de Relaciones Industriales.

Y EL FORMATO CC-04, SE LLENARA EN ORIGINAL Y 5 (CINCO) COPIAS; AGRE

GANDOSE :

1 Copia ppra l a Gcia. de manufactura y

1 Copia para l a Gcia. de Control de Calidad.

-

PRESENTACION DE RESULTADOS: ~ ~-~

1.- Contenido y forma de l a presentación.- Se uti l izarán l as tecni-

cas indicadas en los seminarios de captación.

2.- Los grupos harán presentacidn por cada departamento y gerencia

. . r i o r a nivel planta y empresa.

y por sus resultados serán elegidos para l a presentacián poste-

3.- Presentacián a nivel Planta.- Se harán 2 veces por año (en e l - mes de mayo y octubre).

4.- Se otorgará reconocimiento a los grupos de círculos de calidad que en l a presentación logren los mejores resultados.

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ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO DE CIRCULOS DE CALIDAD P A M

CADA PLANTA NISSAN.

I COMITE DE I I CALIDAD 1

I I

I ASESOR CORPORATIVO U DIR. DE CtBVRDL DE CAt. I

COMITE DE

,

El organigrama de funcionaniento de Círculos d e C a l i d a d se conpone basicalriente de:

Un Comité de Calidad de l a Coirpañía que está i n t e g r a d o p o r

los Directores de P l a n t a s y e l de C o n t r o l d e Calidad que son los encargados de e s t a b l e c e r l a s p o l í t i c a s generales d e C a l i d a d de l a .

Conpañ€a.

a

E L PROCESO DE LAS A C T I V I D A D E S DE CIRCULOS DE C A L I D A D .

DE ACTIVIDADES DE CXR-S EWLBORAWS POR EL- " EN 3ASE AL PLAN COMITE, LOS PROMOTORES DE CfRCUIDS ASESORAN, DAN GDIA Y ASICTEN cm EN m,crm AL REGISW D ~ L CIRCUIX), LA ízzcc~cw DE ms TE= MAS, ANALISIS DE LA SITUACION PRESENTEI PEzLx;RA)IA PARA U S PLA - PORTES " * NES DE MEJORA, TOMA DE MEDIDAS, EvALuAicIa Y mW DE RE-

POR COAYITE.

REGISTRO DEL VERIFICACION POST

DECISION SOBRE EL - PLAN DE ACTIVIDADES

'8

CONCLUSIONES

A l o largo del presente trabajo de investigación observams - que en nuestro país vienen sucediendo diferentes canbios en su - contexto general desde hace ya algunos años, estos se dan a nivel socioecon6rriico- pol ít ico. ha generado es e l desarrollo d e , l a Industria en México.

duda alguna afecta a diversas rams de l a Econorfa Nacional que deben adaptarse a las carbiantes condiciones que se dan.

Dentro de este desarrollo, se ha visto que una de las i n

dustrias más importantes es l a automtriz, ya que ésta genera mi les de empleos y de e l l a dependen michas otras industrias Fan- des y pequeñas que desaparecerían s i aquella no existiera. De - t a l f o r m que l a Industria Automotriz se debe adaptar a las nece sidades del país.

en e l caso de los diferentes decretos que se han promulgado para guiar a esta industria, y a nivel micro, o sea, l a adaptacidn de las conpañfas productoras de autos en su interior, en sus formas

de organización.

S.A. (NISMEX) v ims claramente que ésta es una de las eq re sas - l íderes en e l mercado en su r a m y que poco a poco está ganando

más y más mrcado, y no ~610 en México sino en todo e l mndo. Esta posición privilegiada de Nissan Mexicana ha sido e l

Uno de los principales canbios que se Esto sin

- -

c

-

Esta adaptación es externa, es decir, a nivel mcro, corn

En nuestro caso específico del estudio de Nissan Medcana

producto de muchos años de trabajo de toda l a Conpañla y actualn'eg te , por esa misma razán, se ve obligada a manejar sus recursos en l a f o r m d s eficientelposible.

NISMEX debe canbiar a l a par.

Y corn todo canbia en e l país,

Para i lustrar ésto, e l hecha de que México pertenezca a l GATT hace que NISMEX busque mdernizar sus activos f i j o s , equipos

y maquinarias, con e l propósito de exportar y de no perder merca-

do en México por l a posible introducción de nuevas marcas en e l

pals . los m j o r pagados en e l pals provoca que NISMEX busque para e l los l a autorrealización (segdn l a teorfa de Maslow). Este fue-uno - de los mtivos por los cuales se pens6 en l a impiementación de - nuevas formas de organizacidn en l a Conpañfa, en específico de -

O e l hecho de que los trabajadores automotrices sean de -

los Círculos de Calidad (C-C). Pero no solamente ésto, otro de los mtivos fue el ori-n

msrn de la Conpafifa, ya que siendo NISMEX una enpresa con capital japonés era casi 16gico que se buscaran formas de trabajo pa recidas a las japonesas que tan buen resultado han dado en aquel país y en algunos otros del mndo.

ahora bien, con la implantación de los C-C com pequeños grupos a través de los cuales todos los miembros del mism reali zan continuarriente el control, el mjorarriento del área de trabajo, la concientizacidn propia y mutua de los trabajadores, se buscaba lograr la identificacidn de los Cxltims con la Conpañfa y con sus grupos de compañeros de trabajo; lo cual considerams se está 10 grando (ésto se puede ver y afirmar según las conclusiones del - trabajo "Kilowatitos" en el anexo).

de C-C en la Conpañía se hizo forzando un poco a los trabajadores a formar sus grupos, sin enbargo, paulatinamente los trabajadores fueron viendo en qué consistían los crrculos de calidad y ellos misms, mstrando gran interés, formaron sus grupos. Logrando - con ésto, también pauiatinamsnte, mejorar el control en sus áreas de trabajo, mantener buenas condiciones de operacibn, realizar - ejoras en el trabajo, solucionar problems de higiene y seguridad industrial, participación de los trabajadores en la vida de NISMEX realizaci6n corn individuos, mjoras tecnoldgicas y administrati vas; y algo mucho muy inportante, la permanencia de NISMEX corn una de las empresas líderes en el mercado nacional e internacional. Se ha logrado adends, una myor comunicación entre los dife rentes mndos de la Compañía, tanto altos corn mdios y bajos.

A pesar de és to , se han tenido que enfrentar algunos problemas ya que no todos los trabajadóres buscan su autorealizacidn esto es i6gi~0, pues no todos tenems los misms motivos de trabajo. Entre los problems d s significativos que se han tenido que enfrentar por parte de NISMEX, están: la falta de actitud de querer resolver los problemas, participacign no voluntaria, falta de conocimiento de filosofía, objetivos y funciones de C-C, falta de recursos para soportar las actividades de los C-C, presiones de - trabajo, rotacidn de personal, el no reconocimiento a todos los - C-C que trabajan, no hay retribución mnetaria, no se han satts-

-

-

-

Corn se vio en el trabajo, al principio la iqlantacibn

-

-

fecho las necesidades basicas de los trabajadores, por l a clase

de trabajo que es cansado y no hay energía para quedarse a sesio

nar en C-C, f a l t a de organizacibn, f a l t a de l íderes, etc. Podems decir que NISMEX obtuvo buenos resultados duran-

te los primeros años con l a implenientacibn de Círculos de Cali- dad y según e l los , e l "@xito de las actividades de los C-C des- cansa en e l cumplimiento efectivo de los principios de las teorí

as mtivacionales (Maslow, Mayo, Mc Gregor, Herzberg, etc. ) y l a f o r m cientí f ica (Uso de estadística) de atacar los problemas, en

fatizando en que l as actividades de los C-C, son parte del Control Total de l a calidad en operacibn en l a empresa".

-

-

S i n enbargo, luego de 1 9 8 3 en que l a cantidad de grupos

de C-C fue l a myor en l a historia de Nissan, éstos no han logrado rebasar aquel nbxim. Lo cual es claro indicador de que e l au ge ya no es e l n i sm que en sus primros'anos.

Los C-C en NISMEX están basados fundamntalmente en l a teoría de Maslow, y de acuerdo con e l l a mchos de los trabajadores de l a - empresa no han logrado satisfacer completaEnte sus necesidades primarias, por ende no pueden lograr tanpoco las necesidades de reconocimiento o autorrealizacidn en su trabajo. E l hecho es que no existe promcibn a los erpleados, se les otorgan regalos, pero e l los siguen en sus misms puestos y con e l fism sueldo perci bid0 .

-

Nosotros considerams que ésto se debe a lo siguiente:

-

Por este mt ivo , considerams que no se puede hablar del

éxito total del funcionamiento de los C-C en NISMEX ya que hablar

del éxito de los C-C es hablar del @xito de l a enpresa, es decir,

que se logran los objetivos de los clientes, de los inversionistas de los trabajadores y enpleados.

Hablar del éxito de los C-C-es lograr que efctivaEnCe l a enpresa transform su es t i lo de Dirección por lo que podrfams - l l a m r "Administracibn por Círculos" o dicho de otra manera, una

"Adndnistracibn Participativa basada en l a f i losofea de los C-C",

lo cual requiere: * Un sincero apoyo e involucrandento de toda l a Gerencia, enpezan do por l a Direccidn General. No basta con que se autorice e l pro gram, sino que se acepte sinceraniente l a necesidad de part ic i - -

*par en ei entrenamiento y que efectivamonte se i ieve a l a prácti-

- -

ca este nuevo e s t i l o de Dirección Demcrática, * Que se real ice fntegramente e l proceso de concientizacibn y ca-

pacitación recomadado, sin mtilaciones en los temr ios , n i canbios en l a metodologfa de "aprender haciendo". * Que l a Dirección General y su sta f f incluyan l a i ~ l ementac ión del sisterra en su plan de Progreso y se nonbre un Coordinador Ge- neral para f a c i l i t a r l a elaboración y l a administración del program y l a obtención de datos de actividades y de resultados y l a

renovacidn constante del programa. * Que no se usurpe l a autoridad, n i se soslaye l a responsabilidad de los je fes de todos los niveles, de ser e l l os los l íderes del - C-C en que debe haberse transformdo su "grupo organizacional".

RECOMENDACIONES

1) En l a educación debe incluirse e l desarrollo de una myor conciencia por l a calidad, además de los m y inportantes aspectos de

l a responsabilidad, l a equidad, l a utilizaci6n nacional de los re - cursos y l a contribucidn anplia a l a producción. 2) No debems resi-arnos a que e l adulta del presente no se in- corpore desde ahora a l proceso de desarrollo; por tanto, deben en fatizarse su aculturación y mvi l ización hacia l a productividad y l a calidad.

3) Esta aculturación y mvi l ización del adulto debe aceptarse co- ni0 un proceso gradual, que debe respetar l a cultura, los valo-

- res presentes y e l derecho a l significado individual de ser corn ser.

4 ) Las ciencias sociales deben coordinarse y desarrol lar d todos de diagnbstico 11-6s expeditos a f i n de que su aporte pueda ser aprg

vechado por los pol ít icos, técnicos y enpresarios.

5) Corn conplelrento a l a acuituracidn y mvi l izacidn del adulto a nivel de trabajadores, deben de organizarse grupos que se encar- guen de resolver l a problemática sobre calidad y productividad, - con lo que se enriquecerá e l trabajo y se obtendrán mjoras sig- nif icativas que redundaran en un mayor nivel de vida. 6) A l nivel de mandos internedios y profesionistas, su acultura- ción y mvi l ización deben lograr que se preocupen de su propio ds sarro l lo y del de sus colegas y subordinados y deben invitarlos a

Participar en asociaciones profesionales a través de l a s cuales -

contribuyan a la sociedad. 7) En los empresarios debe desarrollarse una anplia conciencia de responsabilidad social y por l a calidad. 8 ) Los medios de comnicación deben contribuir al reforzamiento de la cultura, la informción sobre el consum y el enriquecinien to del tern. 9) Concretaniente la antropologfa y la sociología, así corn las - demás ciencias sociales, deben dar especial énfasis al desarrollo de la mnatlidad de calidad, entendida ésta, corn l a responsabilidad por hacer bien el trabajo; la comprensión clara de los niveles de calidad económicos; la normiizaci6n; la utilizacidn 6p tima de los recursos; la participación para el mjoramiento de - la calidad; la racionalización del consum y la exigencia, bien entendida, de que los productos y servicios que consuninios sean de la calidad que debe corresponder al precio que pa-ms. 10) Reconiendams que el Gobierno Federal d6 un mayor énfasis a los esfuerzos que, a nivel nazional, se hacen para el desarrollo de una mayor conciencia por la calidad y que a ésto se le dé una de las prioridades principales en el nlan de Gobierno de la nueva administracibn.

-

C Z T A S .

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- de agosto de 1984 . SECOFI.

Acuerdo por e l que se o to rga subs id io a l a s invers iones nuevas - en f a v o r de l a s enpresas de l a indust r ia terminal

a u t o m t r i z . 1 de a b r i l de 1985. S.H.C.P.

Acuerdo que da a conocer l a l i s t a de par tes y componentes que - deben ser considerados corn equipos opc ionales por l a indus t r i a a u t o m t r i z terminal y su red de d i s - t r i bu ido res . 21 de agosto de 1986. SECOFI.

A N E X O .

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CUADRO 1 . 5

Origen d e l Capital de l a s Enpresas A u t o m t r i c e s Terminales en México.

EMPRESA Año de FundaciBn

Chrysler de Mexico 1 9 3 9 Diesel N a c i o n a l 1 9 5 1 Autotransp. Mex. 1 9 7 9 Ford Motor Co. 1925 General Motors 1935 Kenwoth Mexicana 1 9 5 9 Mex. de Autobuses 1 9 5 9 N i s s a n Mexicana 1 9 6 6 Renault de Mexico 1 9 7 8 Trailers de Monterrey 1 9 4 6

*V. A . M . 1 9 4 6 Volkswa-n de México 1 9 5 4

Nacional Total E s t a t a l Privado Ext.

1 O 1 9 9 100 100 O O

6 0 O 50 O O O O 100 O O O 100

100 O 100 4 1 100 100 O O

O O O 100 O O O 100

100 O 100 O 95 9 5 O 5 O O O 100

FUENTE: AMIA.

* DesapareciG.

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NISSAN MEXICANA, S.A. de C.V. OflClNAS GENERALES: AV INSURGENTES SUR NO. 1457 PISOS 1s AL 79 TEL 598-25-00 CON 10 UNEAS TELEX NISMOMEX 0-17-72-500 MEXICO 19 O F. CENTRO DE CAPACITACION: GOLONORINAS NO. El. Esa AGUSnN GUnERREZ COL GENERAL ANAYA TEL 534-32-20 AL 29 MEXICO 13. D.F. - M N T I CUERNAVACA: CARR€lERA FED. CUERNAVACA - CUAUTU KM. 4 5 TEL 5-37-00 TELEX. NISMOMEX E342 'TF=IALPA. MOR ? L A N T A L E R M A : URCUITO DE LA INDUSTRU S/N P A R O U E I N D U S T R I A L L E R M A ,~L91728503-33ESTADODEMEXlCO -

LEIü-fA, MEC., 11 DE DICIE4BFE DE 1985. INGZNIERIA DE PLANTA .

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OBJETIVO:

MEIJTALES' DE I.íAQ,UII?AS SOPLADOR'S DEL D2.4 COR-UCHSS LF/Z 0

EVITAR. COXTO CIRCUITO EX? RESISTZiCLIS C-ACLIO-MS HZRRA-

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INFORZ&lC ION DEL DEP.4RT~4?43\~ : e .

4 ES UN DEPARTX43TO HUY SOFISTICADO QUE CUENTA CON UN NO, TOTAL

DE 11 14AQUIIIAS DIVIDIDAS ZZ 2 SECCIOONES, HA~UIITA PAR4 AREKA SHEEL Y MAQUINA PARA AR3NA C/ CALIZH!J!E,

YA 2UE ZSTE DZPARTAt4ENTO ES LA POATáEORU DB LANSAMIENTO PAR4 -0

üNA B U S U PRODUCCIOI? POR U..SZITSILLA RAZON QUE S I NO HAY CORUON l?O-

HAY ZiíBARaUE.

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COX0 PUDIERON OBSERVAR EL

NUESTROS I-IXTERIALES , TRATX4OS

TZi?IzIJDO UN EXIT0 NOTABLS, ZS - -

A T I T O S * *

GRQT FROBLEMA QUE iros ESTABA ORIGIXXIDO

DE LLEVAR ACABO IUESTRZS 1#3DIl?IC.lC IOITZS

POR LO QUE LOS IITTEGILUTTSS D% KILOJXTI- - -- - - _ - -

- TOS, NOS SENTINOS EASTANTE- SATISFZCHOS -DE I ~ E S T R O S .ESFUERZOS D-~T -cwrzr - PLIR CON NUESTROS OBJETIVOS QUE NOS -a- HKBIAEíOS ~ MARCADO -_ O FIJADO PARA -- AS1 AFORTAR UN B E " I C I 0 A NUZSTRA COl4PAii!IA Y SALIB PRACTICUIE fZ EE-

mrsImos TODOS E I~ .GE IJE R~ , Y ASI EVITAR MZHOS P~"RIDAS DZ PRODUC- - .

CION, PoRQlJS COB TODO ESTO EST.UIOS HACIENDO UNA DESI"I!ZRESmA COOPS:--

RACIOI? AL CUIIPLII.I-IENT0 DE LOS OBJETIVOS DE LA P L k B A L.4 QUE PZRTL--

mcZI\Ios . BíUCHS GRASIASr K I L O ;'I A I! I T O S 1

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. G R A F f C A D€ RESULTADOS DE CO TRA'MED/DAS REALIZADAS

POR KIL OWA TITOS

--- 1

1 2

3 CORTO CfRCU/TO i

FALSOS -CONTACTOS

T€RMOF!AR€S DAdADOS . I

CO TA CTORES UAkkAUOS

NOTA.'

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. . . . . . . - .

PRoBLoylAs DE CIRCULOS DE CALIDAD M A CIVAC

1,- FALTA DE CONVENCIMIENTO DE FUNCIONARIOS DE LA UTILIDAD DE CfRCULOS DE CALIDAD, 2,- FALTA AL& ASPECTO DE MOTIVACI~N PARA QUEBUSE DESPUÉS DE HORAS DE TWO DE

3,- FALTA DE ACTITUD DE QUERER RESOLVER LOS PROBLEMAS,

4 , - FALTA INTEGRACI~N DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA, 51- PARTICIPACI~N NO VOLUNTARIA,

LA GENTE QUE F O M LOS C f f K U S ,

RENAMIFNTO Y GVACITACI~N, -

1,- FALTA MYOR PARTICIPACIÓN A OTROS NIVELES,

2,- FALTA DE CONOCIMIENTO DE FILOSOFfA, OFIJETIVDS Y FUNCIONES DE CfRCULoS DE CA -

31- SEPARACIÓN ENTRE MEJORAMIENTO DE CALIDAD AL PROCESO Y FUNCIONES DE CfRCULOS - LIDAC,

DE CALIDAD,

1,- hLT,1 DE FACILITAWRES DE CfRcULOS DE CALIW, 2,- FALTA DE RECURSOS PARA SOPORTAR u s ACTIVIDADES DE cfRcus DE CALIMI, 31- FALTA DE PFKMCIÓN DE RESULTADOS DE TRABAJOS DE cfRcutos DE CALI^,

4 ,- FALTA LE REGLAS PARA PRESENTACI~N FINAL,

5,- C~MPEENCIA INHIBE POSIBILIDAD DE MWORA, 6,- PRESENTACI~N DE ACTIVIDAD FICTICIA DE cfRcutos DE CALIDAD, 71- ~ Y O R FRUSTRACI~N EN FUNCIONARIOS DESPUÉS DE PRESENTACI~N FINAL,

8 1 - fb SE LE DA LA IMPORTANCIA REQUERIIM POR LA ORGANIZACI~N,

9,- PRESI~N DE TRABAJO IWIDE HACER PRMXI~N A cfncums, 10,- bTACI6N DE PERSONAL,

-1 - - . 1,- fb MY REPORTE DE AVANCES DE TRABAJOS DwiAME EL Kü, 2,- FALTA SEGUIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DE CfRCutoS DE CALIDAD

4 , - f’b HAY PLANES DE MANTENIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DE LOS CfRcULOS,

- 3,- FALTA DE SEGUIMIENTO CONSTAME POR PARTE DE COORDINADORES (0100 Y E,I

7c - C O r J A ~ fL.

RECONOC I PJENT os,-

1,- lb CWPiIR LAS PRocylESAS A'PARTICIPANTES, 2,- FALTA MOTIVACI~N ORGANIZACIONAL PARA CÍRCULOS DE CALIDAD, 3,- DIFUSI~N DE UN PREMIO ( VIAJE A JAPON)

rt,- FALTA DE PREMIACIdN A TODOS LOS CfRClllOS QUE TRABAJAN,

DIFUSIÓN, - 1,- FALTA DE DIFUSI~N DE LAS ACTIVIDADES DE C ~ R C W S DE CALIDAD,

.

.

RELACION DE PROBLEMAS QUE IMPIDEN QUE FUNCIONEN CORRECTAMENTE LO5 CIRCULOS DE CALIDAD PLANTA LERMA

1.- No hay retribución monetaria 2.- L I gruim Lrahjó

no se cumplió. 3.- Insatisfacción por evaluación del concurso final. 4.- No se respetó el instructivo de la presentación. 5.- Falta conocimiento de las técnicas de Círculos de Calidad. 6.- Falta de locales para realizar las reuniones de Círculos. 7.- Falta el apoyo iogístico ( galletas, café, refrescos.) 8.- Falta de homogeneidad en Círculos de CalidadI,dG, Y C;~/-L&~--

9.- Falta de consistencia en los reconocimientos.

Lux- un premio que SL! 1JroineLi.ó y ciuc a l final

10.- Falta de presupuesto en los Círculos de Calidad. 11.- Falta de reconocimiento en presentación final y en Planta. 12.- No hay respeto en la forma de premiación. 13.- Falta de capacidad del Jurado. 14.- Rotación del personal (Personal nuevo). 15.- Trabajador de Lerma no ha satisfecho sus necesidades básicas-

(personal nuevo). 16.- La residencia de participantes lejos de la Planta 17.- No se paga Tiempo Extra por horario. 18.- No se ha certificado la asimilación de coordinadores de Círcu -

los de la filosofía de los mismos. 19.- No hay convencimiento de Círculos de Calidad. 20.- No ha habido induction adecuada

21.- NO se reunen para sus sesiones. 22.- El enfoque para selección de problemas inadecuados. 23.- Falta de asesoria a los Círculos de Calidad. 24.- Por la clase de trabajo es cansado y no hay energía para que - 25.- Mayor capacitación a Líderes. 26.- Improvisación y falta de organización. 27.- Falta de servicio después de horario de sesiones. 28.- Convencimiento de coordinadores para formación y presentación-

29.- Turnos defasados y semanas defasadas provocan desintegración - 30.- Falta disposición de tiempo para capacitación. 31.- Falta de tiempo para atención a Círculos por Coordinadores. 32.- Imposición para formación de grupos. 33.- Falta de involucramiento de los altos niveles de la Compañía. 34.- Deficiencia en las relaciones entre los integrantes de los -

grupos. 35.- Deficiencia en la capacitación de las técnicas de Círculos de-

Calidad a coordinadores. 36.- Falta de hábilidad -

Coordinadores.

por lo que se desconoce el - manejo.de las herramientas de trabajo, de Círculos de Calidad.

darse a sesiones.

de avances.

de grupos.

para vender la idea de Círculos por los

S ERVAC 1 3ii ES :

-

N I 1 I NO. C.C. 1 PRO5LEYA NO.

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I OMBRE DEL G R U P I

T I T U L O D E L F R O V L E M A

F iVO D i LA I~A'ESTIGKIOK

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ROOUIS O FOTOGRAFIA

1 E S E R Y.!!, C I O i E S :

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

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T€ CALIDAD DIA MES I P.NC

- 0 . - 9 .-

- 10.- -

I - RESULTADOS DE I i d V E S T i G A C i O N DE LA R E U N I U N A K T E K I O R :I a

I FECHA INVESTIGACION PARA PROXIMA - REUNlON

I

- EFECTO

1. -

2.-

3,-

4 . -

CUEST IONAR70

5.-"Estoy de acuerdo e n t raba jar xrás duro con t a l de ayudar a l a Conpañía a alcanzar e l g d t o "

------ -- --_-_-_-------------------

6.- "Toraría cualquier puesto para continuar trabajando e n e s t a Co npaiiía "

---------- _-___-_-_--- ----------

7.- " M i s valores y l o s valores de l a Conpañía son my similares"

9 .- "Rechazaría algún o t r o t raba jo e n donde T[E pagaran nbs, para seguir laborando e n e s t a enpresa"

10 . -"Siento m y poca l e a l t a d hacia e s t a Conpañla"

11.-"Mi traba jo requiere de un . a l t o nivel de habilidad"

U . -"Xi t raba jo rn rantiene aprendiendo cosas nuevas c o n c t m t e E n -

13 .-

14. -

15.-

. . " M i t rabajo. E mantiene aprendiendo cosas nuevas constante-

mente"

"Mi t rabajo me da libertad para r e a l i z a r rris actividades l a - borales corn yo quisiera"

GRACIAS POR SU CULABURACTON.

, ..... " . * " - . . " , ..__... ..

.- . L 0.

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1.- ¿Se e s t á n practicanCo en l a eFresa los Círculos <e Control

--- ------------ -- ----------- de Calidad?

Z.-¿Qué causas hiciero:: qur ésto se irplantara en l a Co-asía?

3.-

4 . -

5.-

6.-

7.-

Q -

¿qu i én se enrzr$ d o l dise5c d e l proyecto y puesta en mrcha de los Círculos de Calidad? (a-ntes externos 6 internos)

¿Cuáles'fueron las f6rmlas de intervención de la Dirección y a través de qué recanisms se hizo esta participaci6n?

¿Qué caracterlsticas tienen los Círculos de Calidad enNissan? (En los incisos a,b,c,e subraye la respuesta) a) Participación obligatoria o voluntaria b) A nivel de toda la enpresa o en ciertos departanentos c) Se trabaja por proyectos o sobre la narcha cotidiana d) ¿Quiénes intewan los círculos de calidad? - _ _ _ _ _ . .

----e --- --- e ) Sobre qué aspectos de la mrcha de la enpresa intervienen

los Cifculos de Calidad: i)Control de calidad ii)Organizacidn de l Trabajo

iv)Productividad iii)Servicio a clientes

¿Qué resistencias se han provocado?

8 . -

9.-

10.-

11. -

12.-

13.-

14 .-

15.-

1 16 . -

-2-

;c)uS i n t e r v e ~ c i 6 n tuvo e l sindicato?

------ ------------ --------------

I ?

¿De qué mnera se retribuye a los rrienbros de los Círculos - de Calidad, su participación?

¿Se han introducido canbios tecnoló@cos inportantes en l a - enpresa?, Desae cuándo y cuáles

---- - -- - ----- - -_I_ --- --

¿Opera en la e q r e s a otro cistern tendiente a incremntar la productividad?

¿En qué porcentaje opera l a capacidad instalada en l a erpresa? --- - - ------ ------------ ¿En qué áreas se aplican los Círculos de Calidad, desde cuán - do y cuántos trabajadores, promdio, hay en los círculos?

¿Qué c r i te r io se sigue para establecer l o s círculos de c a l i - dad: (Favor de señalarlos)

a )

b)

C)

E l

e l

Sugerencias de l o s empleados

Inplerentacidn de l a Direccidn

Otros (Mencionar cuáles) ------------ ----- ------------ representante de lod círculos de calidad, ¿es asignado por

Grupo o por l a Dirección? . . . ---- A -_I_---------- -----_--- --- ---.-----

¿Cuáles son los objetivos de los C€rculos de calidad?

4

-3- , I

1 7 . - ¿Cuáles han s i d o los resultados e s p e c l f i c o s , con l a apl ica- 1 1 cien de los Círculos de Calidad: (Favor ae señalarlos)

1

a ) 'Auiri-nto en l a productividad b) Disminucibn e n l a rotación d e l personal 1

1

c) Aumnto e n l a s exportaciones d) Nayor calidad en los productos e ) Aurrento en l a responsabilidad f) Disrr inucibn de desperdicios 9) Aumnto en el e s p í r i t u de grupo

h) Yejora en los problems laborales

.

18 . - ¿En qué porcentaje son aceptadas e inplantadas l a s propuestas

_I_I_- -I------- --- -- - - de los trabajadores de los C-C?

19.- ¿Qué tan inportantes han sido és tas : a) inportantes 5 ) m y inportantes c) Poco inportantes d) S i n inportancia .

20.- ¿Qué tan autbnom, considera,que pueda s e r un C - C , en por-

---- ---- ----- -- ------------- centaje?

21.- ¿Qué problems han surgido,dentro de los Círculos de Calidad?

L E AGRADECEMOS S Q ~ R E M A N E R A su . ATEN-

C T O N Y C O L A B O R A C T O N PRESTADAS.

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