TUlankide. Enero 2004

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TU lankide 486 URTARRILA 2004 ENERO TRABAJO Y UNION (T. U. Lankide), Aita José Mª Arizmendiarrietak 1960.eko irailean sortutako aldizkaria Geyser Gastech-eko langileek Fagor Etxetresna elektrikoen aukera sozietarioa onartu dute. Becker se transforma en cooperativa y se integra en MCC. Euskadiko Kutxak 103,5 milioi euroko irabaziak izan zituen 2003an. Visto bueno al MECI 2004-2008 Muy buena acogida a las aportaciones financieras de Fagor Electrodomésticos. EL MARCO CORPORATIVO ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN ESTABLECE LAS ESTRATEGIAS DE FUTURO EN LA INTERNACIONALZIACIÓN DEL GRUPO INDUSTRIAL DE MCC.

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TUlankide486 URTARRILA 2004 ENERO

TRABAJO Y UNION(T. U. Lankide),Aita José Mª Arizmendiarrietak1960.eko irailean sortutako aldizkaria

■ Geyser Gastech-ekolangileek Fagor Etxetresnaelektrikoen aukerasozietarioa onartu dute.

■ Becker se transforma en cooperativa y se integra en MCC.

■ Euskadiko Kutxak 103,5 milioi eurokoirabaziak izan zituen2003an.

Visto buenoal MECI 2004-2008

Muy buena acogida a las aportaciones financieras de Fagor Electrodomésticos.

EL MARCO CORPORATIVO ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN ESTABLECE LAS ESTRATEGIAS DE FUTURO EN LA INTERNACIONALZIACIÓN DEL GRUPO INDUSTRIAL DE MCC.

Aurkibidea

En portada

MCC ha aprobado el MarcoEstratégico CorporativoInternacional 2004-2008, undocumento que perfila el marcointernacional para el GrupoIndustrial en ese periodo.

Se estima que en 2008 lasventas internacionales supondránel 60% del total industrial; laproducción exterior duplicará laactual, con más de 55implantaciones exteriores; y lascompras internacionales sesituarán en torno al 45%.

Caja Laboral: 103,5 millones de euros de beneficios en 200399Geyser Gastech-eko

zuzeneko langileekbazkideak izatera pasatudira.

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ARGITARATZAILEAOTALORAAzatza. 20550 Aretxabaleta.Gipuzkoa.Telefonoa: 943 712 406Faxa: 943 712 339

ZUZENDARIAJavier [email protected]

ERREDAKZIO-KONTSEILUALehendakaria:Juan Mª Otaegi.Kideak:José Antonio Ajuria.Espe Arregi.Juan Cid.Jesús Ginto.Txema Gisasola.José Mª Larramendi.José Mª Larrañaga.Carlos Sarabia. Carmelo Urdangarín.

DISEINUA ETA MAKETAZIOAJosan Martínez Esquíroz

IMPRIMATZAILEAA. G. ELKAR, S. Coop.D. L. BI-2583-89

© AZATZA, S.L. Debekaturik dago kopiaketa, partziala nahiz osoa, jatorria eta, bere kasuan,egilea aipatzen ez bada.

TU Lankideren erredakzio taldeak aldizkarian adierazitako esaneneta iritzien erantzukizunik ez du derrigor bere gain hartzen.

Erakunde laguntzaileak:

TU Lankide paper ekologikoan inprimitzen da.

M O N D R A G O NCORPORACION COOPERATIVA

TRABAJO Y UNION(T. U. LANKIDE), Aita José MªArizmendiarrietak1960.eko iraileansortutako aldizkaria

Mejora sus resultados del año pasado un 3,5%como consecuencia de su elevada actividadcomercial y del mejor comportamiento de losmercados bursátiles

Las empresas de MCC constituyen unaimportante referencia en el fomento de laExcelencia Empresarial en Euskadi y en elconjunto del Estado.

Euskal Kultura

PPeelllloo IIrraazzuu

4 Kooperatibetako berriak14 En portada20 Begi-Belarri22 Aula cooperativa24 Colaboraciones26 Antzinakoak28 3ª edad

29 Viajes30 Euskal kultura32 Libros33 Hirugarren mundua34 Zure hitza35 MCC en la prensa36 Pertsonaia

MCCy la excelenciaempresarial

CAJA LABORAL EUSKADIKO KUTXA

GIZARTE EKONOMIA SAILA DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA SOCIAL

3300

Kontratu mugagabea duten 104 zuzenekolangileetatik 101 Fagorren proposamenaonartu eta kooperatibako bazkidebilakatuko dira.

Euskal arte garaikidearenerakusle nagusietakoa daartista andoaindarra.Bere obraren zati batArtiumen ikus daiteke orain.

2200

Durante los últimos años, asistimos a procesos dereorganización de los sistemas productivos a escalamundial. Surgen nuevos espacios competitivos, seincorporan otros países como competidores potenciales ocomo mercados promisorios, provocando alteraciones degran magnitud difíciles de atisbar hace tan sólo unos años.Esta dinámica no tiene una velocidad constante, se acelera ofrena al son de las cambiantes coyunturas, pero siempreavanzando hacia una mayor internacionalización; sereducen las distancias y se amplía la lista de países, por muyalejadas que estén, que pueden afectar el desarrollo denuestras actividades.

Este hecho objetivo de hoy ya se intuía en laCorporación en sus primeros años de andadura, razón porla cual se impulsó la realización de la Planificación de laInternacionalización. Durante la última década algunosnegocios han avanzado considerablemente mediante eldespliegue de sus facilidades productivas en el mundo y elconjunto de MCC concluye el año 2003 con 38 plantas enel exterior y unas ventas internacionales de las cooperativasindustriales del 50%.

En este nuevo ejercicio 2004 estamos comprometidos adebatir y conformar la Planificación Estratégica 2005-2008,cuya elaboración se está iniciando. Y como en otrasocasiones, se ha estimado conveniente aportar una reflexiónsobre la internacionalización, ya que la generalidad de lasactividades estarán afectadas por este fenómeno.

El trabajo realizado ha tenido dos matices importantesque reflejan la creciente madurez y sensibilización de lasempresas en el campo de la internacionalización. El primeroes que se ha cambiado su denominación. Se le hadesignado MECI 2004-2008 (Marco EstratégicoCorporativo Internacional). La palabra clave es “Marco”, encontraste con el anterior “Plan”. Se trata de reflejar que eldocumento pretende establecer el campo de juego, losaspectos más relevantes a considerar, las preocupaciones yoportunidades a tratar y desarrollar, además de ofrecer unconjunto de posibles estrategias y acciones a emprender.Todo ello, desde una visión general. El segundo es que suelaboración ha sido particularmente participativa: más de40 directivos de cooperativas con realidades en el ámbitointernacional han aportado sus impresiones y fijado lasgrandes líneas de actuación corporativas.

Recogidas las más recientes experiencias, examinadaslas oportunidades y analizados los crecientes impactos de lacompetencia, se ha apostado por un escenario futuroambicioso pero alcanzable. En esa proyección hasta el año2008 adquieren un protagonismo singular el acceso a áreasde mercado poco tocadas hasta el momento, la mayoramplitud y cantidad de las implantaciones exteriores, el

aumento del comercio internacional, -en particular, de lascompras-, y la mayor proporción entre nuestros trabajadoresde personas de otros países. Tendencias ya manifestadas enla actualidad, pero que en el próximo periodo van aacelerarse e intensificarse.

Responder al futuro siempre crea tensiones, necesidadesde cambio y, consiguientemente, la adecuación de lasformas de actuar y de las capacidades. El MECI abordaestos temas desde el respeto a los principios y valores,tratando de hacer evolucionar la realidad y conseguir queMCC se vea reforzada en su capacidad de desarrollo.

Con este objetivo, se han identificado los “ejes decambio”. Esta es una de las aportaciones más importantesdel MECIque consiste en seleccionar aquellas actividades oáreas de trabajo que es preciso abordar con decisión paraalcanzar el escenario 2008.

En el corto plazo, en muchas de estas actuaciones sepueden denotar ciertas dosis de contradicción: por ejemplo,¿cómo crecer en otras áreas, compartir diferentes culturas ypreservar nuestro principios? ¿Cómo desarrollar nuevasfuentes de suministros y crecer en los puestos de trabajo entrenosotros? La internacionalización nos presiona, no paramodificar la dirección hacia la que hemos de caminar, sinosobre todo, para acelerar el paso y constituirnos en actoresdel proceso de cambio. Por ejemplo, acorta la vida de losproductos, limita la supervivencia de los productostradicionales y acelera sustancialmente los procesos deinnovación y la concentración en los pasos de la cadena devalor productivos que aportan mayor valor añadido.

Durante las últimas dos décadas hemos sido testigos degrandes transformaciones de importantes empresas, de nograndes países como los escandinavos, que han sidocapaces de hacer evolucionar sus empresas de perfilproductivo y local hacia empresas de relieve internacional yde tecnologías de gran proyección futura.

En MCC tenemos nuestras propias especificidades, aveces consideradas limitativas para el desarrollointernacional. Sin embargo, somos capaces de adoptargrandes compromisos comunes que pueden llevarnos aobtener enormes resultados. El MECI es una aportación en labúsqueda de la creación de este sentido compartido que nosanime a asumir con ilusión estos desafíos.

A continuación, queda el trabajo de interiorizar en cadacooperativa todas estas reflexiones, adaptarlas a cada unade las realidades y formular el plan estratégico que nos llevea dar una respuesta a las inquietudes y ayude a crear unnuevo planteamiento de desarrollo. El proceso de trabajoensayado en el MECI va a ser una buena referencia, por elpropio procedimiento y por el conjunto de ideas yplanteamientos que emanan del mismo.

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Nuevos desafíos internacionales

EDITORIAL

GRUPO INDUSTRIAL / INDUSTRI TALDEA

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KOOPERATIBETAKO BERRIAK

Fagor Electrodomésticosemite aportacionesfinancieras por valor de 30millones de euros

EL INTERÉS SERÁ DEL 7% HASTA JUNIO DE 2004 Y DELEURIBOR+3,5% A PARTIR DE ESA FECHA.

E l pasado 19 de enero Fagor Electrodomésticos ha lanzadouna emisión de Aportaciones Financieras Subordinadas por

valor de 30 millones de euros, ampliable hasta 60 millones, conel objetivo de reforzar su estructura financiera y captar nuevosrecursos propios que le permitan acometer las inversionesprevistas en su Plan Estratégico, tales como las nuevasplataformas de lavadoras y hornos, así como diversos proyectosdestinados a mejorar el servicio que presta la empresa a susclientes a través de Internet.

Estas Aportaciones tienen un valor nominal de 25 eurossiendo la suscripción mínima de 900 euros (36 Aportaciones).La rentabilidad inicial, hasta el 30 de junio de 2004, se hafijado en el 7%. A partir de dicha fecha el interés se determinarásumando un 3,5% al índice Euribor.

Las solicitudes para la suscripción de esta emisión deAportaciones de Fagor pueden presentarse en el BancoSantander Central Hispano, Caja Laboral Popular, Banco deVasconia y La Caixa.

De acuerdo con la legislación vigente, los socios ytrabajadores de Fagor Electrodomésticos tienen preferencia a lahora de suscribir las Aportaciones Financieras Subordinadas.Para ello, se ha reservado un 50% de la emisión inicial oampliada (30 ó 60 millones de euros) para dicho colectivo y un10% para los socios y trabajadores de Edesa, mientras que el40% restante se destina a cubrir la demanda del resto de losinversores.

Para facilitar a los potenciales inversores toda la informaciónsobre esta emisión de Aportaciones Financieras SubordinadasFagor Electrodomésticos ha habilitado el teléfono gratuito 901 022 023.

Por último, cabe señalar que según fuentes de lacooperativa, las aportaciones han tenido una muy buenaacogida en el mercado, aunque no precisaron la cifraalcanzada a esa fecha.

Geyser Gastech-ekolangileek Fagor EtxetresnaElektrikoen aukerasozietarioa onartu dute

KONTRATU MUGAGABEA DUTEN 104 ZUZENEKOLANGILEETATIK 101 FAGORREN PROPOSAMENAONARTU ETA KOOPERATIBAKO BAZKIDE BILAKATUKODIRA.

G eyser Gastech-eko 101 zuzeneko langile, guztiek kontratumugagabea dutela, Fagor Etxetresna Elektrikoetako

bazkide izango dira, Fagorrek kooperatibizatzeko aurkeztutakoeskaintza onartu eta gero. Horrenbestez, aipatu langileekegindako eta Fagorreko Kontseilu Sozialak babestutako eskaerabat asetzen da, izan ere, ia proiektuaren hasieratik bertatik,langileek bazkide bihurtzeko nahia zuten, Geyser Gastech-ekozuzeneko langile guztien lan baldintzak berdintzekohelburuarekin.

Horri dagokionez, aipa daiteke Geyser Gastech-ekFagorreko 151 bazkide eta kontratu mugagabea zuten 104pertsona enplegatzen zituela zerbitzu eginkizunetan, guztiak erezuzeneko langileak, baina horiek guztiak proiektuaren hasieratiklan baldintza desberdinetan aritu direla. Pauso honen bidezGeyser Gastech-eko zuzeneko langileen lan baldintzakberdintzea lortzen da eta, aldi berean, Fagor EtxetresnaElektrikoetako enplegu kooperatiboen kopurua hazi egiten da.

Geyser Gastech enpresa mistoa da, Fagor EtxetresnaElektrikoek eta Vaillant alemaniar enpresak %50ekopartaidetzarekin osatua; 1997an ekin zion bere jarduerari, bimarken berogailuak eginez. Proiektuaren bilakaera osopositiboa izaten ari da, eta 2003an 52 milioi euroko salmentakizan zituen, 380 pertsonari eman zien enplegua etaFagorrentzat eta Vaillantentzat 600.000 berogailu ekoiztuzituen. Bere produkzioaren %60 esportatu egiten da, eta %40Estatuan saltzen da, Fagorrek bertan %25 baino merkatu kuotahandiago duelarik.

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KOOPERATIBETAKO BERRIAK

F agor Electrodomésticos ha invertido4,6 millones de euros en su planta

de Wrozamet (Polonia) para poner enmarcha tres nuevas líneas deproducción de lavadoras, frigoríficos yencimeras de gas. Con esta nuevainversión, Fagor pretende consolidar suposición de liderazgo en los mercadosdel centro y del este de Europa.

Con una inversión de 1 millón deeuros, la línea de montaje de lavadorasde Wrozamet, que ya se encuentraplenamente operativa, tiene unacapacidad de producción de 140.000 aparatos al año y fabricael 100% de las lavadoras Fagor destinadas al mercado polaco.

En la nueva línea se producen 9 modelos de lavadoras decarga frontal con las marcas Fagor y Mastercook, por lo que elsuministro a los mercados centroeuropeos de otros modelos delcatálogo de Fagor se seguirá realizando desde su planta matriz.

Por otro lado, y con el fin de producir algo más de 150.000encimeras de gas al año, Fagor ha invertido 1,2 millones de

euros en la planta de Wrozamet. Lanueva línea de fabricación deencimeras inició la actividad a finalesde noviembre en periodo de pruebasy se espera que a lo largo de estemes de enero de 2004 comience lafabricación en serie. En esta líneatrabajarán alrededor de 50personas.

En cuanto a la tercera de lasactuaciones en la citada planta, ladestinada a la nueva línea defabricación de frigoríficos que estará

plenamente operativa en abril de 2004, la inversión requerida hasido de 2,4 millones de euros y se espera que en ese ejercicioproduzca alrededor de 134.000 aparatos. La capacidad deproducción de la línea es de160.000 frigoríficos anuales y suplantilla inicial será de 55 personas.

La planta de Wrozamet fue adquirida por Fagor en 1999 yhasta ahora únicamente fabricaba productos de cocción,concretamente hornos y cocinas independientes.

Fagor Electrodomésticosinvierte 4,6 millones de euros en la planta de Polonia

PRODUCIRÁ COCINAS, HORNOS, ENCIMERAS DE GAS, FRIGORÍFICOS Y LAVADORAS.

F agor Arrasate acaba de instalar una nueva líneade corte longitudinal en Holanda, en concreto en

la firma Dingemans, dedicada a la fabricación decomponentes metálicos para la construcción.Dingemans es una de las compañías másimportantes de Europa en su sector.

La línea de corte longitudinal procesará acerolaminado en frío en anchos de hasta 1600 mm yespesores de hasta 3 mm. El peso máximo de lasbobinas es de 25.000 Kg. y la velocidad es de 250m/min. Es capaz de procesar acero de límite elásticoelevado.

La línea está compuesta por un almacén móvilcon capacidad para dos bobinas, un carro de carga, undesenrollador controlado por motor eléctrico, alimentaciónautomática de bobinas, una pala de alimentación automática,rodillos alimentadores, una cizalla circular de alta capacidadcapaz de cortar 30 tiras, tensor móvil de triple efecto, unenrollador con tercer apoyo, carro de descarga con sistema pianoy torreta final. Existe un sistema de cambio rápido de utillaje en la

cizalla circular que permite realizar el cambio de cuchillas en unos4 minutos. Adicionalmente existen sistemas de cambio rápido delos ejes separadores en el tensor y el enrollador.

Toda la línea está controlada desde un ordenador centralsituado sobre un podio desde el que un solo operario puedemanejarla completamente. Dispone de diagnóstico de fallosintegrado.

Fagor Arrasate instala una línea de corte longitudinal en Holanda

PARA LA EMPRESA DINGEMANS, UNA DE LAS MÁS IMPORTANTES DE EUROPA EN SU SECTOR. SE DEDICA A LAFABRICACIÓN DE COMPONENTES METÁLICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN.

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Rochman se adjudica el sistema de inspección de equipajes del aeropuerto de Bilbao

EN COLABORACIÓN CON LAS EMPRESAS FABRICOM Y CRESPO Y BLASCO, INSTALARÁ EN SIETE MESES UN NOVEDOSO SISTEMA DE INSPECCIÓN DE EQUIPAJES.

E l pasado 26 de noviembre la U. T. E.(Unión Temporal de Empresas) formada por

ROCHMAN S. Coop, FABRICOM, Y CRESPOY BLASCO, resultó la adjudicataria delconcurso convocado por Aena para elsuministro e Instalación del Sistema deInspección de Equipajes de bodega delAeropuerto de Bilbao. El importe de laadjudicación ha sido de 1.12 millones de euroscon un plazo de ejecución de siete meses.

El objeto de este expediente es dotar a lanueva terminal de la Paloma, de un sistema deinspección de equipajes basado en un procesomulti-nivel, en el que su objetivo principal es que todos losequipajes sean procesados para conseguir una seguridad del 100% optimizando al máximo la utilización de cada nivel.

El número de niveles de inspección son cinco, con un protocolode actuación típico. Los equipajes que no son aprobados en undeterminado nivel pasan al siguiente donde son sometidos a unainspección adicional. Esto es posible gracias a que en todomomento se efectúa un seguimiento del equipaje, o lo que es lomismo, el equipaje esta identificado y localizado en el sistema.

El proyectoEl alcance del suministro, además deabarcar todos los equiposelectromecánicos y el software quehacen posible este sistema, incluye elmantenimiento de la instalacióndurante un año una vez finalizada laobra.

Esta adjudicación afecta a laDivisión de Manutención de Rochman,que de esta manera comienza arecoger los frutos de una apuestainiciada el 18 de abril del pasado año

con la firma de un acuerdo de colaboración con la empresa belgaFabricom Airport Systems mediante el cual le permitía ofrecer unsistema integral de manutención en el sector aeroportuario.

Por último, cabe reseñar que esta actuación se encuadradentro del marco del Plan de Integración de la inspección en lossistemas de Tratamiento de equipajes que Aena esta llevando acabo en todos los Aeropuertos de la red estatal, con el fin deadecuarlos a la nueva normativa de seguridad de la CEACsurgida a raíz de los atentados del 11 de setiembre.

LKS Ingeniería dirige las obras del parque tecnológico de Oñati

TAMBIÉN PROYECTA Y DIRIGE EL NUEVO EDIFICIO DE ULMA HANDLING SYSTEM UBICADO EN ESTE ESPACIO

LKS INGENIERÍA ha iniciado el proyecto de urbanización y ladirección de obra del nuevo parque tecnológico que se

ubicará en la zona de Urrutxu de Oñati. La cooperativa tambiénse encargará de dirigir la urbanización de toda la zona y dediseñar la primera de las plantas de este espacio, en la que seinstalará Ulma Handling Systems, que contará con 6.000 metroscuadrados.

Las obras, que comenzaron a principios del pasado mes dediciembre, se prolongarán entre ocho y doce meses, por lo que seprevé que concluyan a finales del presente año. La inversiónprevista para la urbanización de este nuevo espacio es de 4,2millones de euros.

Ciudad universitaria y tecnológicaEl parque tecnológico surge de la colaboración entre Ulma y elAyuntamiento de Oñati; ambas entidades han creado la sociedadOuthsa (Oñati Unibertsitate eta Teknologi Hiria S. A.) paraimpulsar esta zona que se destinará al sector tecnológico y aunidades de I+D.

Este proyecto forma parte de un plan más complejo, ya queOuthsa, también quiere crear una ciudad universitaria y

tecnológica que acoja distintos espacios. Todavía no se haestablecido una fecha para que el futuro parque tecnológicocomience a funcionar

El Grupo LKS Ingeniería, empresa de servicios especializadaen la gestión integral de proyectos y obras, cuenta con unaplantilla de 305 personas, y ha culminado el ejercicio 2003 conuna cifra de facturación de 21,7 millones de euros. Mantieneoficinas en Mondragón, San Sebastián, Vitoria, Bilbao, Madrid,Pamplona, Logroño, Santiago de Compostela y Granada.

Infografía de la nueva planta deUlma Handling Systems

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Mondragón Sistemas realiza implantaciones del sistema de gestión de mantenimiento “Máximo ”

INSTALA EN PAPELERA DE ZICUÑAGA LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO.

El Grupo Maier desinvierte en Brasil

REORIENTA SU POLÍTICA DE INTERNACIONALIZACIÓN HACIA EL ESTE DE EUROPA

M ondragón Sistemas ha implantadoen Papelera Zicuñaga de Hernani

(Gipuzkoa) el paquete de gestión demantenimiento asistido por ordenador ygestión de activos “Máximo” de MRO,tras haber llegado a un acuerdo para suintegración con MRO España.

En una primera fase se ha puesto enmarcha la gestión de repuestos demantenimiento y está previsto, en unsegundo periodo, implantar la gestión deproyectos como pedidos, seguimiento delas dedicaciones de horas y gastos de losproveedores etc.

La gestión de mantenimiento“Máximo” consiste en un sistema modular

de gestión de activos con módulos demantenimiento preventivo y correctivo ygestión de repuestos, que permite unaimplantación por fases.

El sistema es compatible con la capturade datos “Tracelia” propia de MondragónSistemas por lo que queda preparadopara realizar la gestión global de laplanta.

Mondragón Sistemas refuerza así suapuesta por la gestión de planta dondeintegra sus propios productos con otroslíderes de mercado en: captura de datos,seguimiento de producción, trazabilidad,secuenciamiento de producción, gestión demantenimiento y control físico de almacén.

L a cooperativa Maier ha decidido vender su planta productivaen Brasil a la Corporación CIE Automotive. Esta desinversión

del Grupo Maier se enmarca en una revisión de su política deInternacionalización, que con la ampliación de la ComunidadEuropea hacia el Este de Europa, se orienta prioritariamente haciala expansión de sus clientes en esa zona, así como hacia elemergente mercado asiático.

El Grupo Maier, empresa de primer rango europeo en eldiseño y fabricación de piezas plásticas funcionales y decoradaspara los sectores del Automóvil y Telefonía, emplea a más de

2.000 trabajadores y tiene su sede central en Gernika.Entre sus clientes se encuentran los principales fabricantes de

automóviles y cuenta con 5 plantas productivas ubicadas, 2 deellas en el Reino Unido, además de las de Navarra, Galicia, y dela central en Gernika.

La facturación global del Grupo Maier en el año 2003ascendió a 206 millones de euros (con un crecimiento del 22%sobre el 2002), de los que el 62% correspondieron a ventasinternacionales.

FAGOR ALTZARIAK KOOPERATIBAK “ALTZARIEN NEGOZIOKO HIZTEGIA” KALERATU DU

Fagor Altzariak kooperatibak euskararen erabilera bultzatzeko“Altzarien negozioko hiztegia” argitaratu berri du. Izan ere,kooperatiba honetan euskara asko egiten den arren, askotan ezda ezagutzen euskarazko hitz egokia eta gaztelaniazkoaerabiltzera jotzen da.

Kooperatibako euskara batzordeak bultzatu duen hiztegihonetan 500 hitz jasotzen dira alfabetikoki ordenatuta.

Formato erabilgarria eta diseinu erraza eskaintzen du altzarilantegi batek egin duen lehendabiziko gaztelania-euskarahiztegiak.

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GRUPO INDUSTRIAL / INDUSTRI TALDEA

Becker se transforma en cooperativa y se integra en MCC

UBICADA EN ALEGIA (GIPUZKOA) SE DEDICA A LA FABRICACIÓN DE CONDUCTORES ELÉCTRICOS DE COBRE Y ALUMINIO.

L a Comisión Permanente del Congreso ha aprobadorecientemente la incorporación a MCC de la cooperativa

Becker, ubicada en Alegia (Gipuzkoa) y dedicada a la fabricaciónde conductores eléctricos de cobre y aluminio. De esta manera, sepone fin a una larga lista de contactos iniciados en 1994 ypromovidos por la cooperativa Ederfil para analizar lasposibilidades de colaboración entre ambas empresas.

Becker inició su actividad en 1945 en Tolosa, centrada en lafabricación y venta de conductores eléctricos. En 1975 logrósuperar una dura crisis de la que surgió el germen de lo que hoyes Ederfil, ya que varios empleados de Becker dejaron la empresapara constituir en Legorreta la cooperativa Ederfil e iniciar una

nueva actividad. A inicios de 2003 la empresaatravesaba un momento especialmente delicado queponía en riesgo los puestos de trabajo de la sociedad,y fue entonces cuando los accionistas acudieron aEderfil para analizar posibles vías de solución. Ederfildiseñó un plan de relanzamiento de la empresa quepasaba por su cooperativización, hecho que se produjoa mediados del pasado año.

Desde un punto de vista empresarial, tras estaoperación, el conjunto Ederfil-Becker inicia un proyectoempresarial compartido que proporciona a ambascooperativas un dimensionamiento empresarial másacorde a las características del sector y una ampliaciónde sus catálogos de productos y mercados.

Empleo cooperativoPero al margen de la trascendencia empresarial de la operación,el aspecto más importante de esta cooperativización es quepermite la consolidación de un importante número de puestos detrabajo. Además, estos empleos serán en régimen cooperativo ypara su consolidación han contado con el apoyo de Ederfil y de laSociedad de Promoción de Empresas de la Corporación, MCCInversiones, amén del propio esfuerzo de los trabajadores deBecker.

Por último, cabe reseñar que la nueva cooperativa Beckeremplea a 55 trabajadores, 47 de ellos socios, y prevé unas ventaspróximas a los 20 millones de euros en 2004.

RECONOCIMIENTO DE FAGOR EDERLAN A SUS SEIS SOCIOS FUNDADORES EN ACTIVO

Los seis socios fundadores de FagorEderlan todavía en activo recibieron elpasado mes de diciembre unreconocimiento institucional por parte dela cooperativa. El acto, enmarcado en loseventos conmemorativos del 40aniversario de Fagor Ederlan, pretendíareconocer la labor de estas personas, quejunto a otras 54 se constituyeron comosocios fundadores de Comet S. Coop. el1 de julio de 1963, pasandoposteriormente a denominarse Ederlan. Enla foto, de izquierda a derecha, LeandroHernández, Jesús Mari Izaguirre, JuanJosé Ansoategi –presidente de FagorEderlan–, José Mari Arkauz, RafaelMuñoz, Marcelino Arenaza y EnriquePérez de Eulate. Zorionak bada guztioi!

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9 URTARRILA 2004 ENERO TU

Euskadiko Kutxak 103,5 milioi euroko irabaziak izan zituen 2003an

BURTSA-MERKATUEN BILAKAERA BAIKORRAK ETA MERKATARITZA LANAK ERAGIN DU IRABAZIEN %3,5EKO HAZKUNDEAIAZKOAREN ALDEAN.

2003ko urtean Euskadiko Kutxaren zerga-aurrekoemaitzak 116,6 milioi eurokoak (19.440 Mpta.) izan

dira, aurreko ekitaldikoak baino %8,7 handiagoak. Zergenostekoak, berriz, 103,5 milioi eurokoak izan dira.

Emaitzen hazkunde hori, egindako merkataritza-lanhandiari eta burtsa-merkatuen portaera hobeari esker lortuda. Kapital-merkatuek 9 milioi eurotik gorako gainbalioaekarri dute eta ohiko banku-negozioak ere hazkundenabarmenak izan ditu, errentagarritasuna %2,9 hobetzearenondorioz, nahiz eta 2003ko interes-tasa ezin txikiagoekizugarrizko presioa sortu duten marjinetan.

Negozioari buruzko datuakBanku-negozioaren etengabeko hazkundea batez ereetxebizitza erosteko hipoteka-maileguetan gertatu da: 4.646milioi euroko saldora heldu dira (773.000 Mpta. bainogehiago) eta horrek esan nahi du %22,5 handiagoak izandirela. Kontsumorako maileguek ere nabarmen egin dute gora, hainzuzen, %14,1. Enpresak finantzatzera bideratutakoez ere bestehorrenbeste esan behar da, %12,1 handitu baitira. Beraz, bezero direnEnpresa Txiki eta Ertainek inbertsio handiak egiten jarraitzen dute.Aurrezkia bereganatzeko zereginean, bitartekoturiko inoren baliabideak%9 handiagoak izan dira, hain zuzen, 9.265 milioi eurokoak (1,5 bilioibaino gehiago lehengo pezetatan).

Urte honetan badago beste datu garrantzitsu bat: telefono bidezkobankua edo Internet bidezkoa erabiltzen dutenak gero eta gehiagodira, zehazki, 116.000 baino gehiago, hau da, bezero-kopuruosoaren %11,2, Espainiako merkatuan zifrarik handienetakoa da.

Bestalde, aipatu behar da urtean zehar sendotu egin dela Gaztela-Leon eta Aragoi-Errioxan Euskadiko Kutxak duen presentzia, 15sukurtsal berri irekitzearen bidez. Horrela bada, orain Komunitatehorietan guztira 93 sukurtsal ditu eta Sarea 336k osatzen dute.

Los resultados de Caja Laboral en 2003 después deimpuestos ascendieron a 103,5 millones de euros, cifraun 3,5% superior a la alcanzada el año precedente. Esteincremento de los resultados es consecuencia delmantenimiento de una elevada actividad comercial, y delmejor comportamiento de los mercados bursátiles,variable esta última que ha aportado una plusvalía dealgo más de 9 millones de euros.

En cuanto a su red de expansión, durante el año seha consolidado la presencia en Castilla-León y Aragón-LaRioja, con la apertura de 15 nuevas oficinas, sumando93 las sucursales ubicadas en estas Comunidades, de untotal de 336 que componen la Red.

103,5 millones de euros de beneficios, un 3,5% más que en 2002

SEGUROS LAGUN ARO RECIBE LA Q DEPLATA A LA CALIDAD DE GESTIÓN

Seguros Lagun Aro recibió el pasado mes dediciembre la “Q de plata”, el reconocimiento a lacalidad de gestión concedido por el GobiernoVasco a través de Euskalit, la Fundación Vascapara la Calidad. La ceremonia de entrega deestos reconocimientos a la excelencia en lagestión tuvo lugar el pasado 11 de diciembre enun acto presidido por el lehendakari Ibarretxe.Seguros LAGUN ARO ha sido la primeracompañía de seguros en obtener la Q de plata,tras ser evaluada por el Club de Evaluadores deeste organismo y superar los 400 puntos según elModelo Europeo de Excelencia EFQM.Zorionak langile guztiei!

GRUPO FINANCIERO / FINANTZA TALDEA

TU URTARRILA 2004 ENERO 10

KOOPERATIBETAKO BERRIAK

GRUPO DISTRIBUCIÓN / BANAKETA TALDEA

Fundación Grupo Eroski gana el IV premio Ecovidrio

EN RECONOCIMIENTO A LA MEJOR INFORMACIÓNSOBRE RECICLAJE Y MEDIO AMBIENTE EN INTERNET.

F undación Grupo Eroski, con el diario del consumidorConsumer.es, ha ganado el IV Premio Ecovidrio a la mejor

información sobre reciclaje y medioambiente en la categoría demedios on line. Otros galardonados han sido ‘Efe ciencia’ en lacategoría prensa escrita y ‘Madrid Directo’, en televisión.

Ecovidrio es una sociedad sin ánimo de lucro creada paragestionar la recogida selectiva y el reciclado de los residuos deenvases de vidrio en España. Entre sus cometidos destaca el deconcienciar a la sociedad sobre la importancia de laconservación del medio ambiente y el reciclado.

Fundación Grupo Eroski edita Consumer.es, que ofrece cadadía noticias medioambientales y amplía esta información conuna Escuela del consumidor sobre reciclaje, una Guía Prácticasobre parques naturales de España, así como otros informes.

Grupo Eroski: empresa solidariaEl Grupo Eroski ha renovado por tercer año consecutivo elreconocimiento de empresa española financiadora de proyectossociales, según el ránking elaborado por Fundación Empresa ySociedad. Por su parte, MRW, Telefónica e Iberia lideran la listade empresas mejor percibidas por su acción social.

Grupo Eroski es la primera empresa española de distribuciónalimentaria con certificación SA 8000, auditado por BureauVeritas Quality International, con compromisos con laresponsabilidad social y el respeto a los derechos humanos enrelación con los consumidores, los trabajadores, losproveedores, y la sociedad en general.

Fundación Grupo Eroski lleva a cabo un amplio programade información al consumidor, actividades a favor del medioambiente e iniciativas de solidaridad, a los que destina el 10%de todos los beneficios de su actividad empresarial.

Entre los aspectos más sobresalientes dentro del programade seguimiento de las iniciativas puestas en marcha, el GrupoEroski destaca por el apoyo y financiación de proyectossociales, siendo igualmente notables los aspectos relativos a suacción social en colaboración con los trabajadores y su apoyoal empleo de personas desfavorecidas.

Campaña solidaria con Irán

GRUPO EROSKI Y CRUZ ROJA ENTREGARÁN A LOS IRANÍES 5.000 DEPÓSITOS DE AGUA Y 3.200 KITS DE MANTAS.

F undación Grupo Eroski y Cruz Roja han puesto en marchauna campaña solidaria para ayudar a los afectados por el

terremoto de Irán. Esta campaña promoverá la recaudación de30.000 euros entre los consumidores, quienes podrán adquirircalendarios de bolsillo al precio de1euro en las cajas de losestablecimientos.

Fundación Grupo Eroski entregará directamente la ayudaeconómica recaudada a la organización humanitaria paraenviar 5.000 depósitos de agua con una capacidad de 15 litroscada uno, y que reúnen las características necesarias para eltransporte, almacenamiento y distribución de agua. También seenviarán 3.200 kits de mantas a Irán.

Catástrofe en IránIrán sufrió el pasado 26 de diciembre el peor terremoto de lasúltimas dos décadas. Las víctimas mortales, aún sin confirmar, secifran ya en cerca de 50.000 personas, mientras que los heridossuperan dicha cifra y millares de personas han quedado sinhogar. El número de familias afectadas supera las 40.000.

El 75% de los edificios de la ciudad de Bam, han quedadototalmente derruidos, puesto que la mayoría eran construccionesde adobe y ladrillo.

Los sistemas de comunicación, eléctricos y de abastecimientode agua, han quedado prácticamente inservibles. Los doshospitales del distrito se hundieron, sepultando a la mayoría delpersonal que se encontraba en su interior. El Gobierno de laRepública Islámica de Irán y la Media Luna Roja Iraní,desbordados por la magnitud del desastre, han solicitado ayudainternacional para poder atender las necesidades más urgentesde la población afectada.

Todos aquellos que deseen obtener información o colaborarcon el operativo de Cruz Roja realizando un donativo puedenhacerlo llamando al teléfono 902 22 22 92.

11 URTARRILA 2004 ENERO TU

KOOPERATIBETAKO BERRIAK

Lea Artibai ha formado a más de 2.000 alumnos en 2003

SUPERÓ LAS 10.000 HORAS DE PREPARACIÓN PROFESIONAL DIRIGIDA A TRABAJADORES Y DESEMPLEADOS.

L ea Artibai Ikastetxea ha cerrado este año un brillante ejercicioque ha culminado con la concesión de la Q de Plata a la

calidad en reconocimiento a la excelencia de su trabajo deGestión. Durante el año 2003 más de 2.000 alumnos hanpasado por aulas y talleres del Campus de Lea Artibai Ikastetxeaen Markina-Xemein, donde se han impartido más de 10.000horas de formación y preparación profesional de trabajadores enactivo de empresas radicadas mayoritariamente en Bizkaia yGipuzkoa, así como desempleados que buscan su incorporaciónal mercado laboral.

Los diferentes Bachilleratos, Ingenierías y Ciclos Formativosestán siendo cursados por un total de 741 alumnos. El apartadoque más alumnado ha movilizado durante este ejercicio ha sido elde la formación contínua dirigida a trabajadores en activo, que haatendido a un total de 1.313 trabajadores.

Asimismo, el servicio de colocación logró emplear a 612

personas en diferentes puestos de trabajo, y además elcentro ha gestionado prácticas de fin de estudios para 256estudiantes en 161 empresas. Lea Artibai es en laactualidad la comarca de la Comunidad Autónoma Vascacon menor índice de desempleo (4,3%).

El centro tutoriza junto a la Fundación Azaro 13proyectos empresariales y ya para este año se esperancrear gracias a esta actividad más de 30 nuevos puestosde trabajo en la comarca de Lea Artibai. Además, elcentro de Markina-Xemein, que trabaja en un proyecto deimplantación de nuevas empresas de economía social(cooperativas), desarrolló durante el pasado ejercicio untotal de 11 proyectos de investigación.

Premio a un trabajo de calidad La Consejera de Educación, Angeles Iztueta, entregó el pasadomes de diciembre a Lea Artibai Ikastetxea el trofeo “Q de plata”en reconocimiento al nivel de excelencia en la Gestión en eltranscurso de un acto presidido por el Lehendakari Ibarretxe quese celebró en el palacio Kursaal de Donostia.

El Gobierno Vasco ha reconocido con el distintivo Q de Plata aLea Artibai Ikastetxea una vez superados los 400 puntos en laevaluación externa llevada a cabo por la Fundación Vasca para laCalidad, EUSKALIT, de acuerdo con el sistema de puntuación delModelo Europeo de Gestión EFQM.

Lea Artibai Ikastetxea es el primer Centro Integral de formacióngestionado en euskera que consigue esta certificación en laComunidad Autónoma Vasca como reconocimiento al nivel deexcelencia en la gestión que ha alcanzado. Es asimismo el primercampus de Mondragon Unibertsitatea que consigue dichodistintivo.

EL DIPUTADO GENERAL DE GIPUZKOA SE ACERCA A MONDRAGÓN

El pasado 23 de enero, Joxe JoanGonzalez de Txabarri acudió a Mondragónacompañado por su jefe de gabinete, JoséAntonio Rodríguez Ranz, y por José RamónBeloki, Diputado para la Ordenación yPromoción Territorial de Gipuzkoa. En esteencuentro, de corte institucional,participaron Jesús Catania y José IgnacioGarate, Presidente del Consejo General deMCC y Secretario Técnico respectivamente,e Inazio Lakunza, como presidente de laMancomunidad del Alto Deba.

ACTIVIDADES CORPORATIVAS / EKINTZA KORPORATIBOAK

KOOPERATIBETAKO BERRIAK

ACTIVIDADES CORPORATIVAS / EKINTZA KORPORATIBOAK

TU URTARRILA 2004 ENERO 12

M ondragon Unibertsitatea ha organizado para los próximosmeses varias sesiones de puertas abiertas en las facultades

de Mondragon Unibertsitatea en Arrasate, Oñati, Eskoriatza,

Ordizia, Elgoibar, Markina e Irún. El objeto de estas jornadas esdar a conocer la oferta formativa así como las instalaciones de lasFacultades de MU.

Jornadas de puertas abiertas en MU

DIRIGIDAS A PERSONAS INTERESADAS EN CONOCER LA OFERTA FORMATIVA DE LAS FACULTADES DE MU.

ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR MONDRAGON Reserva de fecha: Begoña Markaide: 943-712192

26-2-2004 17.3025-3-2004 17.306-5-2004 17.3027-5-2004 (2º ciclo) 17.3012-6-2004 (C. Mayor Viteri) 11.00

ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR GOIERRI-ORDIZIAReserva de fecha: Estitxu Urkia: 943-880062

4-3-2004 17.3029-4-2004

ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR LEA ARTIBAI-MARKINAReserva de fecha: Ludi Elezgarai: 943-169002

27-3-2004 10.3015-5-2004 10.30

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES OÑATIReserva de fecha: Mireia Igarzabal: 943-718009

19-2-2004 18.001-4-2004 18.0013-5-2004 18.00

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ELGOIBARReserva de fecha: Susana Azpilikueta: 943-744132

4-3-2004 18.0029-4-2004 18.00

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES BIDASOA, IRUNReserva de fecha: Larraitz Sein: 943-639129

5-2-2004 18.0011-3-2004 18.0029-4-2004 18.00

FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESKORIATZAReserva de fecha: Iñigo Ramirez de Okariz: 943-714157

26-2-2004 18.3025-3-2004 18.3029-4-2004 18.3013-5-2004 18.30

KOOPERATIBETAKO BERRIAK

13 URTARRILA 2004 ENERO TU

“L’ ESPERIENZA COOPERATIVA DI MONDRAGON” LIBURUA ARGITARATU DA

Dakizuenez, asko dira Arrasate aldera etortzen diren bisitariak, gureEsperientzia Kooperatiboa “in situ” ezagutzeko asmotan. Duelahilabete batzuk Italiatik etorritako Gabriele Darpetti PesarokoKooperatiba ikasketen Institutoko kidea erakunde horretakoordezkaritzarekin Arrasateratu zen. Orduan eskuratu zuen Jose MªOrmaetxeak idatzitako “Didáctica de una Experiencia Empresarial”,eta argitalpen hori oinarri harturik “L´esperienza cooperativa diMondragon” liburua idatzi du. Italiako kooperatiba, irakaskuntzazentroak eta liburutegietan banatzeko asmotan dira gureesperientziaren ezaugarriak ezagutarazteko.

La Facultad de Ciencias Empresariales de M.U. lanza el IV máster en Sistemas de Información Empresarial ERP

PARA CAPACITAR A LOS ALUMNOS EN EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍASDE LA INFORMACIÓN APLICADAS A LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

MU y LKS organizan unas jornadas sobre “la gestión extendida”

DIRIGIDAS A DIRECTIVOS Y RESPONSABLES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS.

E l Máster en Sistemas de Información Empresarial (MSI) –cuyaduración es de 450 horas teórico/prácticas y 250 horas de

proyecto final-, tiene como objetivo capacitar a los alumnos en eluso de las Nuevas Tecnologías de la Información aplicadas a laGestión Empresarial, optimizando los procesos de los Sistemas deInformación mediante el uso de la herramienta “BaaN-ERP” y lastecnologías e-business. El programa consta actualmente de 7módulos: área económico-financiera, ventas y gestión comercial,logística y gestión de materiales, área funcional de producción,“Baan Tools”, gestión de proyectos, nuevas tecnologías: CRM,B2C, B2B, SCM, e-procurement… atendiendo de esta manera lasdiferentes necesidades de la empresa en todos sus campos.

La formación del alumno se completa con la realización deproyectos en colaboración estrecha con el mundo empresarial. Elaño pasado por ejemplo, se contó con la colaboración de BaaN,

Ulma, Fagor, Ikusi, CAF,Steria, Watermark, GrupoGamesa, GrupoOrmazabal e Imeguisa.

Dado el carácterpráctico del Máster, losalumnos que terminan elmismo tienen la posibilidadde realizan prácticas enempresas y la gran mayoríade ellos continúan en ellastras terminar el periodo depráctica.

Para más información: http://www.eteo.mondragon.edu,[email protected].

M ondragon Unibertsitatea y LKS han organizado para lospróximos 3 y 4 de febrero unas jornadas tituladas “La

gestión extendida: e-busines y e-trabajo”.Las jornadas, que se celebrarán en el Aula Magna de la

antigua Universidad Sancti Spiritus de Oñati y en la queparticiparán diversos expertos en la materia, tratarán de analizarlas implicaciones y aplicaciones de las Tecnologías de laInformación y Comunicación (TICs) en la gestión de las empresas.Y es que el hecho de disponer de cualquier información en todomomento y en cualquier lugar y la posibilidad de trabajarinteractivamente con proveedores, clientes, personal externo,administración y otros agentes, está modificando sustancialmente

la gestión de las empresas, ofreciendo nuevas herramientas yopciones hasta hace poco impensables.

A lo largo de estas sesiones se analizarán conceptos como “Laempresa extendida”, “Las TICs en la empresa del presente y delfuturo”, “Estrategias de fidelización de clientes”, “Los sistemasCRM”, así como un buen número de casos prácticos de gestión enlos que las TICs han jugado un papel relevante.

El horario de ambos jornadas será de 8.30 de la mañana a6.30 de la tarde. Para adquirir el programa completo o parasolicitar más información al respecto, MU ha facilitado el siguientee.mail: [email protected], y un teléfono de contacto:943 71 80 09.

Después de seis meses dereflexión estratégica,llevada a cabo en elsegundo semestre de2003 y en la que han

participado activamente más de 50personas, finalmente el Consejo Generalde MCC ha dado el visto bueno al MECI,Marco Estratégico CorporativoInternacional para el periodo 2004-2008. Se trata de un documentocorporativo de extraordinaria importanciaen el que se establecen las estrategias defuturo en la internacionalziación delGrupo Industrial de MCC.

El MECI se ha estructurado en torno atres epígrafes fundamentales: objetivosguía por actividades, objetivos guía poráreas geográficas, y un desglose deaspectos de gestión claves paraconseguir un avance significativo en elproceso de internacionalización delGrupo Industrial.

De manera resumida, hacemos unrepaso de los objetivos derivados de estenuevo plan corporativo deinternacionalización.

Objetivos por actividadesLas estimaciones de ventasinternacionales (exportaciones yventas realizadas por las implantaciones

Se estima que en 2008 las ventas internacionales supondrán el 60% del total industrial; la producción exteriorduplicará la actual, con más de 55 implantaciones exteriores; y las compras internacionales se situarán en torno al 45%.

MCC define su estrategiainternacional 2004-2008

Javier Marcos

TU URTARRILA 2004 ENERO 14

EN PORTADA

exteriores) del Grupo Industrial en 2008supondrían el 60% de sus ventas totales,es decir, 10 puntos porcentuales más queen 2003, ejercicio en el que alcanzaronel 50%.

En cuanto a la producciónexterior, las previsiones apuntan a unauna cantidad que prácticamente duplicala actual y que significaría que el 18% dela producción total del Grupo Industrial en2008 se realizará en las implantacionesexteriores. Para esa fecha, el número deimplantaciones productivas en el exteriorsuperará las 55, empleando en torno a12.000 personas, es decir, el 30% deltotal de trabajadores industriales deMCC.

Otro ámbito de gestión que seimpulsará notablemente a lo largo de lospróximos años será el relacionado conlas compras internacionales, ya quepasarán del 33% de 2003 a alcanzar unnivel próximo al 50% en 2008.

En el área de marketing, lasprevisiones contemplan la apertura deuna nueva delegación corporativa en elexterior y un esfuerzo orientado aincrementar el número de organismosinternacionales con los que se mantienenrelaciones institucionales estables.

Y en el capítulo de I+D, el objetivodefinido para 2008 apunta a laconcrección de nuevas alianzastecnológicas y a la materialización de 15proyectos internacionales de I+D en2008.

Objetivos por áreasgeográficasEn cuanto a la presencia internacional enlos mercados, el MECI prevé lossiguientes objetivos: ■ Profundizar en Europa, sobre todo en

los países del Este y Rusia. ■ Incrementar la presencia en China

potenciando todas las actividades dela cadena de valor (Comercial,producción, compras, marketing eI+D).

■ Aumentar la presencia en EE.UU,fomentando corporativamenteactividades comerciales y de imagen. En lo que a Europa respecta, cabe

destacar que casi el 65% de las ventasinternacionales de MCC se realizarán ennuestro continente, reduciéndose esteporcentaje respecto a la situación actualporque se pretende que las ventas

internacionales vayan a otros mercadosen mayor medida. El objetivo es queaumenten en términos absolutos enEuropa pero que el porcentaje disminuyadel 76% al 64%.

Asimismo, en 2008 se prevé teneroperativas en los países del centro y estede Europa (PECOS) 9 nuevasimplantaciones productivas, llegando aun total de 15. Además, un 10% de lasimportaciones de MCC provendrán deestos países.

China será también un país dereferencia en los próximos años paraMCC: en 2008 tendremos operativas 18fábricas allí y un 25% de lasimportaciones de MCC serán “Made inChina”.

Por su parte, Estados Unidostambién será una referencia importanteen los próximos años, con un incrementoanual de las ventas muy significativo,hasta llegar a un porcentaje del 10% deltotal de las ventas internacionales deMCC. •

“Según las previsiones, el número de implantacionesproductivas en el exterior en 2008 superará las 55,empleando en torno a 12.000 personas, es decir, el30% del total de trabajadores industriales de MCC”.

MCCk nazioartean duen presentzia kualifikatzeko, nahitaezbaldintza hauek bete behar dira:■ Atzerrian salmentak handitzea, batez ere Europan, Amerikako

Estatu Batuetan eta Txinan.■ Ezarpen komertzialak gehitzea.■ Oraingo ezarpen produktiboak sendotzea eta ezarpen berriak

egiten jarraitzea, batez ere Europako ekialdean eta Txinan.■ Nazioartean erosketak handitzea, batez ere Europako ekialdean

eta Txinan.■ Korporazioaren presentzia areagotzea, ordezkaritzen bidez edo,

hainbat eskualde jakinetan, garapen komunen bidez.■ Interes korporatibo handiagoa duten inguru geografikoetan

harreman instituzional egonkorrak izatea (Europa, Txina etaEstatu Batuak).

■ Nazioarte mailan aliantza sare bat eratzea.

MCCren nazioarteko estrategiak

15 URTARRILA 2004 ENERO TU

El aumento de la cifra deexportaciones y laproducción exterior hapermitido alcanzar ungrado de

internacionalización en MCC que hacepocos años habría podido calificarse deinalcanzable.

Sin embargo, las necesidades decrecimiento y de rentabilidad exigen unavance todavía mayor. Para facilitar esteavance se ha definido un marco deactuación que orientará elposicionamiento de los negocios en losprincipales mercados para poder vender,comprar y subcontratar, innovar y, endefinitiva, realizar cualquier actividad quesea necesaria para fortalecer la saludeconómica y financiera de lacooperativa, requisito “sine qua non”para realizar su vocación social.

Este marco se ha definido durante elsegundo semestre de 2003 teniendo encuenta la Política Empresarial aprobadaen el último Congreso y mediante unproceso en el que ha participado unelevado número de directivos deempresas del Grupo Industrial y delCentro Corporativo. En él se establecenunos objetivos guía por actividades de lacadena de valor y por áreas geográficas,que constituyen una referencia de partidaa considerar en las reflexiones que van arealizarse próximamente para el nuevociclo estratégico corporativo 2005-2008.

Asimismo, se han marcado loscaminos, los ámbitos de actuación,donde se debe concentrar el esfuerzo de

la Corporación (conjunto de cooperativasy Centro Corporativo) para conseguir unavance cualitativo y cuantitativosignificativo en el proceso deinternacionalización.

Ejes de cambioEstos 6 ámbitos se han denominado“EJES DE CAMBIO” y son los siguientes:■ Desarrollo de actividades y mercados

prioritarios■ Expansión societaria■ Mentalidad y cultura internacional■ Conocimiento compartido■ Concentración de actividades en

territorios■ Imagen y marca

Lógicamente, para alcanzar los

objetivos de actividades y áreasgeográficas, el primer eje de actuación esel Desarrollo de actividades ymercados prioritarios, potenciandolas “acciones corporativas en Europa(incluida Europa del Este), China yEstados Unidos”.

Este eje tiene además como estrategiabásica el “fomento de nuevas actividadesy negocios en el entorno natural denuestras cooperativas”, que permita lageneración de empleo internoparalelamente a la creación de empleoexterior.

Como segundo eje de cambio se haelegido la Expansión societaria,respondiendo a la política corporativacorrespondiente, que contempla la

El MECI 2004-2008 define los ámbitos de actuaciónprioritarios para conseguir un avance significativo en el proceso de internacionalización de MCC.

Los ejes de cambio

Iñaki Azua y Lola Elejalde, Consultores de LKS S. Coop.

TU URTARRILA 2004 ENERO 16

EN PORTADA

participación de los trabajadores y laresponsabilidad social en las nuevaszonas de actuación. Para ello, ademásde “comunicar, desarrollar y apoyar laimplantación de dicha política”, sebuscarán “fórmulas de integraciónsocietaria de las personas de lasimplantaciones exteriores”.

Por otra parte, se consideraimprescindible para el desarrollointernacional la creación de unaMentalidad y culturainternacional. No podemos actuarglobalmente pensando “localmente”. Lainternacionalización es un procesoimparable que requiere cambios a todoslos niveles de las organizaciones, ennuestras formas de hacer y derelacionarnos, y en la forma de gestionarlas empresas, con una complejidad cadavez mayor. Por ello, “TODOS debemossensibilizarnos” ante la importancia de lainternacionalización y “prepararnos”para afrontar los cambios que nosafecten.

Las estrategias corporativas en esteámbito se orientan a “valorar laexperiencia internacional ”y ladisponibilidad, y potenciar “la formacióny capacitación de las personas” enaspectos relacionados con lainternacionalización.

Dentro de este eje se contemplaigualmente, “la implantación del modelode gestión de filiales y de lasherramientas de gestión utilizadas en lamatriz”, para conseguir “empresasgestionadas globalmente”.

El cuarto eje de cambio es elConocimiento compartido. Elconocimiento de nuestras personas yorganizaciones es uno de los principalesactivos a tener en cuenta en este proceso.La experiencia de las empresas pionerasen la internacionalización puede, y debe,servir a otras para aprender y optimizarsu proceso de implantación exterior. Setrata de hacer aflorar y “compartir elconocimiento y las buenas prácticasinternas” y “captar buenas prácticasexternas” que se puedan aprovechardentro de MCC. Para compartir dichoconocimiento se actuará tanto en lacreación y difusión de “guíasorientativas”, como en la organización de“jornadas para difundir y compartirexperiencias”, y en la utilización de las“tecnologías de la información y la

comunicación” como vías facilitadoraspara este intercambio.

Una forma de compartir y deaprovechar el potencial del Grupo es laConcentración de actividades enterritorios, en polos corporativos o enáreas donde ya existan implantacionesde cooperativas de MCC. El objetivo quese persigue con este quinto eje es elaprovechamiento de las sinergias, tantodesde el punto de vista empresarial(mayor peso en las negociaciones para laimplantación, compartir determinadosservicios comunes,…), como desde elpunto de vista personal/ familiar(proximidad de personas con la mismacultura,…).

En este sentido, la actuacióncorporativa irá orientada a impulsar la“creación y participación en poloscorporativos en determinadas zonas,ofreciendo una serie de servicioscomunes”. Para ello se buscarán formasde “incentivar la implantación” en dichospolos y en zonas donde ya hayaimplantaciones de MCC.

Dentro de este eje se tratará ademásde “conseguir que las delegacionescorporativas, de una forma eficiente yacorde a las necesidades de los clientes,sirvan de germen para accionesregionales conjuntas”. Se contemplará,por tanto, la financiación de las

delegaciones corporativas, la detecciónde las necesidades de las cooperativasen relación con el servicio prestado porlas delegaciones y la valoración delmismo, y la articulación de acciones ensus áreas de influencia.

Finalmente, durante el proceso dereflexión ha surgido de manera reiteradala “inquietud” sobre la forma de abordardeterminados mercados, especialmenteaquellos que nos resultan más complejos,tanto por su gran tamaño como por susgrandes diferencias culturales. Sonmercados en los que la presencia actualde MCC es escasa en comparación conel potencial existente. Por ello, como sextoeje de cambio se ha fijado la IMAGEN YMARCA, en el que se plantean dosobjetivos prioritarios: ■ Promocionar MCC en el mundo

y reforzar su imageninternacional, a través del“mantenimiento de relacionesinstitucionales” estables condeterminados organismos y de la“transmisión de la experienciacooperativa de MCC”.

■ Racionalizar la utilización delnombre MCC y de las marcascorporativas, “definiendo unapolítica de marcas que tienda apotenciar la imagen global de lacorporación”. •

“El fomento de nuevas actividades y negocios en elentorno natural de nuestras cooperativas, que permitala generación de empleo interno paralelamente a lacreación de empleo exterior, será una estrategia básicade cara al futuro”.

Con el despliegue e implantación de las estrategias marcadas en los6 ejes de cambio se facilitará la consecución de los objetivos deinternacionalización, y con el fin de garantizar esta implantación yhacer su seguimiento se han definido las líneas de Dirección ySeguimiento para incorporar las estrategias y objetivos en los planesestratégicos correspondientes, coordinar esfuerzos y ayudar en lasacciones de comunicación del Marco Estratégico CorporativoInternacional.

Líneas de seguimiento del MECI

17 URTARRILA 2004 ENERO TU

El pasado mes de diciembre,la División de Automociónrealizó un viaje a Chinapara conocer de primeramano la realidad de ese

gigante asiático, para recabar la opiniónde empresas occidentales que en su díaoptaron por instalarse en ese País, así comopara empezar a estimar las oportunidadesque ofrece el mercado chino de automocióna las cooperativas de la División. La visitagiraba alrededor del “The ChinaAutomotive Industrie Forum 2003” que secelebró en Shangai el 9 de diciembre.Aprovechando la oportunidad, lesacompañé en el citado Foro y en algunasvisitas a fabricantes de automóviles y decomponentes occidentales implantados enChina. También visité casi todas nuestrasfiliales y mantuve contactos con nuestraspersonas en aquel país.

China: un país gigante, un cambio gigantesco Es imposible resumir en unas líneas lo quees China y por eso no lo voy a intentar.Sólo decir que es el segundo país delmundo en superficie, 9,5 millones de Km2

y el primero en número de habitantes:casi 1.300 millones de personas.

Lo que impresiona cuando se visitaChina es la velocidad de cambio, cambioque se observa no sólo en infraestructuras,entornos urbanos o arquitectura, sino (y estoes muy importante) en actitudes ycomportamientos de las gentes.

La tasa de crecimiento del Producto

Crónica de un viaje corporativo a China, un país de referencia en los próximos años para MCC.

China: un mundo de oportunidades

Jesús Catania, Presidente del Consejo General de MCC.

TU URTARRILA 2004 ENERO 18

EN PORTADA

Interior Bruto (PIB), que está entre 8 y 10%desde hace muchos años, se apreciaclaramente de viaje en viaje. En estaocasión hemos estado en Shangai yalrededores y en Tianjin. En unos pocosaños, Shangai está dejando de ser unaciudad llena de bicicletas, incómoda yabarrotada de gentes pobremente vestidasy se está transformando en una ciudadmoderna, limpia, gentes mejor vestidas, conpresencia de las principales tiendas demoda occidentales y llena de coches.Ahora es un magnífico exponente deconvivencia de lo más moderno, limpio yeficiente del mundo con los rasgos de unpaís tercermundista. Desde el tren delevitación magnética, único en el mundoque sobrepasa los 400 Km/hora, que uneel moderno aeropuerto con la ciudad, hastalos suburbios que rápidamente van dandopaso a modernos barrios residenciales.

Y lo mismo ocurre en el terrenoindustrial, donde se pueden ver las másmodernas instalaciones fabriles enparques industriales enormes yperfectamente urbanizados, con jardinesen perfecto estado de mantenimiento;hasta talleres con niveles de hacinamientoque ya no recordamos por estos lares.

MCC en ChinaEn este entorno, que está incorporandolas formas de hacer occidentales en loeconómico (no en lo político), son variaslas cooperativas que están operandodesde hace algunos años; algunasexportando a China a través deDelegaciones, otras importandoproductos desde China y cuatro conimplantaciones fabriles en el país: lapionera es Irizar, que fabrica autobusespara su venta en el propio país; Orklifabrica componentes también para elmercado chino; y Dikar y FagorMinidomésticos para abastecer sus redesde venta en todo el mundo, sin perder devista las oportunidades que se abren en el

propio mercado chino. En total, estamospresentes en 8 empresas con distintosgrados de participación accionarial, quedan trabajo a 1.480 personas y quefacturan en torno a20 millones de euros.Las exportaciones a China de las otrascooperativas rondaron en 2003 los 12millones de euros y las importaciones seaproximaron a los 85 millones de euros.

Visitas A lo largo del viaje también visitamos elCentro de Formación de MáquinaHerramienta de Tianjin, que estágestionado por Danobat y que supone unexcelente escaparate para sus productosy un importante soporte para lamultiplicación de sus ventas en el País.

Como decía al principio, hemosvisitado varias filiales e intercambiadoimpresiones con las personas enviadasallí y que están al frente de las mismas.

He podido constatar que, a pesar delo que solemos pensar por aquello de queChina es un país complicado y lejano,todos están contentos y convencidos deque para ellos es una oportunidadprofesional importante por muchasrazones, y de que la vida en China no escomo nos la imaginamos desde aquí.

También opinan que la experienciaque están acumulando es muy importantey que tienen mucho que aportar acualquier otra cooperativa que tengaintención de instalarse en el País. Opiniónque comparto totalmente.

También como en otros países, echande menos las sinergias que hubiesenpodido tener entre ellos si las Empresashubiesen estado próximas entre sí, tantoen conocimientos de cuestiones propiasdel País cuanto en la integración yadaptación de sus familias al País,aspectos que como digo, valoran muypositivamente y que contrastan con loscriterios que manejamos desde lascooperativas matrices.

Por último, quiero aprovechar laoportunidad para hacer votos para el totalrestablecimiento de Iván Echeverría,responsable de Fagor Minidomésticos enChina, que estas Navidades, mientrasvisitaba a su familia, ha tenido un accidentemuy grave en nuestras carreteras del queafortunadamente se está restableciendo. •

“China es un país de grandes oportunidades en el quenuestra presencia es cada vez más activa. Nuestraspersonas allí están demostrando una elevadacapacidad de gestión, defienden los intereses de lascooperativas matrices, están ilusionados y tienen fe ennuestro futuro en China”.

A lo largo de la visita, me ha surgido una reflexión: si en los años`90 íbamos a Japón para aprender nuevas formas de gestionarnuestras empresas, ahora tenemos que visitar China para lo mismo;están empezando a ser las principales competidoras de nuestrascooperativas. Porque no sólo compiten por tener costos salarialesbajísimos (otros países con costos parecidos no nos preocupan), sinoque están demostrando gran agresividad comercial, alta flexibilidadproductiva y sobre todo una enorme capacidad y rapidez paracopiar cualquier producto.

En definitiva, China es un país de grandes oportunidades en elque nuestra presencia es cada vez más activa. Nuestras personas allíestán demostrando una elevada capacidad de gestión, defienden losintereses de las cooperativas matrices, están ilusionados y tienen feen nuestro futuro en China.

Están sobre la mesa otros proyectos que permiten augurar uncrecimiento de nuestros negocios y puede decirse que la apuesta quese hizo en su momento por China fue oportuna y nos está abriendoopciones firmes en la economía de mayor volumen de crecimiento delos próximos años.

MCC, China y el futuro

19 URTARRILA 2004 ENERO TU

TU URTARRILA 2004 ENERO 20

BEGI-BELARRI

El pasado 11 de diciembre tuve oportunidad deasistir al acto de entrega del Premio Vasco a laCalidad de Gestión presidido por el LehendakariJuan José Ibarretxe. En este acto se puso de relievecon datos cuantitativos (Ver gráfico 1), el

destacado nivel de las empresas vascas en el progreso hacia laexcelencia en el ámbito europeo.

Parece clara la desproporción en la consecución dereconocimientos europeos, cuyo máximo exponente se haregistrado el año 2003: de un total de 20 finalistas EFQM, 4procedían de la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV),con una población y PIB reducidísimos en el contexto Europeo.Estoy convencido de que en la consecución de estos resultadosha jugado un papel fundamental la labor de Euskalit en sus 10años de existencia, así como la apuesta decidida del GobiernoVasco en el apoyo de estas materias.

He querido profundizar en esta reflexión en el contexto deMCC y después de analizar los datos de reconocimientos deorganizaciones vascas que dispone Euskalit, he encontrado quese reproduce el mismo fenómeno, pues para una contribución alPIB de la CAPV del 3,7%, las empresas integradas en MCCestamos obteniendo un 25% de los reconocimientos (Gráfico 2).Un análisis más detallado por sectores remarca esta tendencia,especialmente en la industria donde el 50% de las empresas

reconocidas son de MCC para un 7,6% del PIB Industrial(Gráfico 3).

Del mismo modo que en la CAPV, en el caso de MCC losresultados no son fruto de la casualidad, sino de un conjunto deobjetivos, estrategias y acciones coordinadas a nivel corporativoy a nivel del conjunto de las cooperativas. En el cuadro adjunto“Hitos corporativos de excelencia empresarial” pretendorecoger algunos de los hitos que a mi entender han contribuidoa estos logros.

El liderazgo de las cooperativasSi bien estos son los grandes hitos a nivel corporativo, no cabeduda de que sin la asunción de las directrices por parte de laspersonas que componen la estructura corporativa y los propiosdirectivos de las cooperativas, no habríamos contado con elliderazgo necesario para llevarlas a cabo. Dada la grandiversidad que entraña nuestra corporación, la materializaciónde las directrices adquiere diferentes velocidades yparticularizaciones según el sector en que se desenvuelve cadauno de los negocios. Son por lo tanto cada una de lascooperativas las que en definitiva establecen sus propiosobjetivos y las acciones concretas para su consecución,involucrando para ello al conjunto de sus personas mediante eldespliegue de objetivos correspondientes. Vaya por lo tanto mi

El compromiso de MCCcon la excelencia empresarial

José Luis Lafuente. Responsable de Desarrollo del Modelo de Gestión Corporativo

El elevado número de reconocimientos externos obtenidos el año 2003es sólo uno de los frutos de un esfuerzo continuado hacia la excelenciaen la gestión desarrollado por las empresas de la Corporación.

233446

891111

14

IrlandaGreciaBélgicaDinamarcaItaliaSuizaHungríaFranciaTurquíaAlemaniaGranBretañaMCCEuskadi

16

España

8

2

Reconocimientos europeos 1997-2003Gráfico 1

Fuente: EFQM

reconocimiento al esfuerzo de todos los que en su laborcotidiana de mejora continua, han contribuido a la consecucióndel reconocimiento de su cooperativa, y por extensión delconjunto de MCC. No quiero, sin embargo, dejar pasar laoportunidad de felicitar a las cooperativas que han conseguidoel reconocimiento en el año 2003, todas ellas citadas al final delartículo.

Un proceso sin finNo quisiera dejar la impresión de que esta es una etapaconcluida a nivel de MCC, que hemos cosechado buena partede los éxitos pretendidos y que ahora deberíamos plantearnosnuevas metas en otras materias. Bien al contrario, pienso que elcamino hacia la excelencia no tiene final, y no es un objetivo ensí mismo, sino un medio para conseguir la mejora permanentede la competitividad de nuestras organizaciones.

El acceso a los reconocimientos externos tan sólo sirve paraconfirmar que estamos en la buena dirección, y por lo tanto sonun elemento de motivación y autoconvencimiento para continuarcon el camino emprendido.

A las organizaciones que infravaloran la consecución de estetipo de reconocimientos por no relacionar la repercusión en losresultados del negocio, les diría que no conozco ningún caso enel que tras vivir la experiencia hayan manifestado que no hamerecido la pena, o que no la volverían a repetir. Por elcontrario, conozco muchos ejemplos en los que la velocidad delos progresos se ha incrementado notablemente por laorientación de todo el colectivo a la consecución de una metaconcreta que actúa como motor de implantación. Mi incitaciónpor lo tanto a plantearse objetivos concretos en este sentido.

Desde el punto de vista corporativo, pienso que debemosfortalecer nuestro compromiso con la Excelencia Empresarial,

formulando directrices y dotando del soporte necesario anuestras organizaciones para que continúen con su mejora decompetitividad. Estoy convencido de que los Planes Estratégicosde nuestras cooperativas para el periodo 2005-2008, incluiránun buen número de líneas de actuación en esta materia y comoconsecuencia, contaremos con un Plan Estratégico Corporativoque garantice el desarrollo de nuestra experiencia empresarialde modo sostenible. •

21 URTARRILA 2004 ENERO TU

Soraluce, Politeknika IkastegiaTxorierri, MondragónGoi Eskola Politeknikoa, Ahizke–CIM, Lea Artibai,Seguros Lagun Aro y Fagor Electrodomésticos(Lavado) han sido reconocidos con la Q de Plata deEuskalit, mientras que el negocio de Cocción de FagorElectrodomésticos fue finalista al premio europeoEFQM a la Excelencia Empresarial.

Los reconocimientos de 2003

1991 ◆ Directriz corporativa de certificación ISO 9000en todos los negocios de MCC.

1993 ◆ MCC participa activamente en la fundación deEuskalit.

1994 ◆ Edición de herramienta corporativa para laautoevaluación con un enfoque matricial, einicio de mediciones EFQM en las empresas dela Corporación.

1995 ◆ Fijación de objetivos de progreso enpuntuación EFQM para el periodo estratégico1997-2000.

1996 ◆ Edición del Modelo de Gestión Corporativo.1996 ◆ Incorporación de MCC al Programa para la

Promoción de la Calidad en el Sector Industrial(PPCSI) del Gobierno Vasco.

1997 ◆ Edición de Herramientas Corporativas para lamedición de la Satisfacción del Cliente y de lasPersonas.

1998 ◆ Primeras “Q de Plata” (Fagor Electrónica eIrizar).

1999 ◆ Recomendación de fijar objetivos dereconocimiento externo para el periodo 2001-2004.

2000 ◆ Primer premio EFQM (Irizar).2001 ◆ Inclusión de indicadores de progreso en la

excelencia en la gestión en el panel de mandocorporativo.

2002 ◆ Revisión en profundidad y actualizaciónpermanente del Modelo de GestiónCorporativo a través de las Buenas PrácticasCorporativas.

2003 ◆ Edición del Modelo de Gestión Corporativopara empresas participadas no cooperativas.

Hitos corporativos en la excelencia empresarial

1712

1 1

61

42

114 4

Total Q Plata Q Oro FinalistasEFQM

PremiosEFQM

33

Reconocimientos basados en EFQM 1998-2003Gráfico 2

20

27

5

10

5

Industrial Educación Financiero2

Detalle por sectoresGráfico 3

Fuente: Euskalit

Fuente: Euskalit

TU URTARRILA 2004 ENERO 22

AULA COOPERATIVA

Ulgunas de las cosas que nos suceden a loshumanos escapan a nuestro entendimiento,como es el caso de la maldad humana, eltrágico realismo de los campos deexterminio o el horror de las guerras.

Otras nos causan un enorme desasosiego aunquepodamos razonar con lógica sobre ellas, como es elhecho del nacimiento de niños con sida, la muerte de unajoven madre en un atraco o la muerte por miles en unterremoto.

Pero también hay dramas, que si bien aún no llegan atragedia, nos llegan a asustar porque tienen el potencialpara serlo. Son hechos soterrados, que afloran endeterminados lugares o durante determinados momentoscomo una realidad cada día más presente, como advertirotras culturas, otras creencias, otros valores en gente con laque nos relacionamos.

Nuestros mayores son ayudados por atentaslatinoamericanas, nuestros edificios son construidos porrumanos o polacos, no nos debe extrañar ver pagodas ymezquitas en nuestro panorama urbano y, como no,compartir juegos, mesa y mantel con mulsumanes,sintoistas o budistas.

Es una de las muchas realidades a las que nosenfrentamos en esta sociedad global, multiétnica, múltipleen cultura y en valores. Como decía un ponente“celebremos la diferencia y el pluralismo”, pero antesescuchemos alguna voz de los que no han tenido voz.

Querido lector, te invito a leer la exposición de uncacique ante los Jefes de Gobierno de Europa (es unaexposición ficticia pero podía muy bien ser tan real comolos discursos de fin de año de nuestras autoridades,siempre que se les dejara expresarse en nuestros democráticosmedios de comunicación).

Para mí, lo que nos dice sobre la deuda histórica de Europaal resto del mundo no tiene desperdicio y podemos tomarlocomo un edificante ejercicio de revisión de nuestros propiospuntos de vista.

La verdadera deuda externa Exposición del cacique Guaicaípuro Cuatemoc ante la reuniónde Jefes de Estado de la Comunidad Europea (08/02/2002).

Con lenguaje simple, que era trasmitido en traducciónsimultánea a más de un centenar de Jefes de Estado ydignatarios de la Comunidad Europea, el Cacique Guaicaípuro

Cuatemoc logró inquietar a su audiencia cuando intervino deesta manera:

“Aquí pues yo, Guaicaípuro Cuatemoc he venido aencontrar a los que celebran el encuentro. Aquí pues yo,descendiente de los que poblaron la América hace cuarenta milaños, he venido a encontrar a los que la encontraron hace sóloquinientos años. Aquí pues, nos encontramos todos. Sabemos loque somos, y es bastante. Nunca tendremos otra cosa.

El hermano aduanero europeo me pide papel escrito convisa para poder descubrir a los que me descubrieron.

El hermano usurero europeo me pide pago de una deudacontraída por Judas, a quien nunca autoricé a venderme.

El hermano leguleyo europeo me explica que toda deuda se

MulticulturalidadJosé Mª Larrañaga

23 URTARRILA 2004 ENERO TU

paga con intereses aunque sea vendiendo seres humanos ypaíses enteros sin pedirles consentimiento.

Yo los voy descubriendo. También yo puedo reclamar pagosy también puedo reclamar intereses. Consta en el Archivo deIndias, papel sobre papel, recibo sobre recibo y firma sobrefirma, que solamente entre el año 1503 y 1660 llegaron a SanLucas de Barrameda 185 mil kilos de oro y 16 millones de kilosde plata provenientes de América.

¿Saqueo? ¡No lo creyera yo! Porque sería pensar que loshermanos cristianos faltaron a su Séptimo Mandamiento.

¿Expoliación? ¡Guárdeme Tanatzin de figurarme que loseuropeos, como Caín, matan y niegan la sangre de su hermano!

¿Genocidio? Eso sería dar crédito a los calumniadores,como el fraile Bartolomé de las Casas, que califican al encuentrocomo de destrucción de las Indias, o a extremistas como ArturoUslar Pietri, que afirma que el arranque del capitalismo y laactual civilización europea se deben a la inundación de metalespreciosos.

¡No! Esos 185 mil kilos de oro y 16 millones de kilos deplata deben ser considerados como el primero de muchos otrospréstamos amigables de América, destinados al desarrollo deEuropa. Lo contrario sería presumir la existencia de crímenes deguerra, lo que daría derecho no sólo a exigir la devolucióninmediata, sino la indemnización por daños y perjuicios.

Yo, Guaicaípuro Cuatemoc, prefiero pensar en la menosofensiva de estas hipótesis.

Tan fabulosa exportación de capitales no fue más que elinicio de un plan MARSHALLTESUMA, para garantizar lareconstrucción de la bárbara Europa, arruinada por susdeplorables guerras contra los cultos musulmanes, creadores delálgebra, la poligamia, el baño cotidiano y otros logrossuperiores de la civilización.

Celebrar el V Centenario: Por eso, al celebrar elQuinto Centenario del Empréstito, podremos preguntarnos:

¿Han hecho los hermanos europeos un uso racional,responsable o por lo menos productivo de los fondos tangenerosamente adelantados por el Fondo IndoamericanoInternacional? Deploramos decir que no.

En lo estratégico, lo dilapidaron en las batallas de Lepanto,en Armadas Invencibles, en terceros Reichs y otras formas deexterminio mutuo, sin otro destino que terminar ocupados por lastropas gringas de la OTAN, como en Panamá, pero sin canal.

En lo financiero, han sido incapaces, después de unamoratoria de 500 años, tanto de cancelar el capital y susintereses, cuanto de independizarse de las rentas líquidas, lasmaterias primas y la energía barata que les exporta y proveetodo el Tercer Mundo.

Este deplorable cuadro corrobora la afirmación de MiltonFriedman según la cual una economía subsidiada jamás puedefuncionar y nos obliga a reclamarles, para su propio bien, elpago del capital y los intereses que, tan generosamente hemosdemorado todos estos siglos en cobrar.

Al decir esto, aclaramos que no nos rebajaremos a cobrarlea nuestros hermanos europeos las viles y sanguinarias tasas del20 y hasta el 30 por ciento de interés, que los hermanoseuropeos le cobran a los pueblos del Tercer Mundo. Noslimitaremos a exigir la devolución de los metales preciososadelantados, más el módico interés fijo del 10 por ciento,

acumulado solo durante los últimos 300 años, con 200 años degracia.

Sobre esta base, y aplicando la fórmula europea del interéscompuesto, informamos a los descubridores que nos deben,como primer pago de su deuda, una masa de 185 mil kilos deoro y 16 millones de plata, ambas cifras elevadas a la potenciade 300.

Es decir, un número para cuya expresión total, seríannecesarias más de 300 cifras, y que supera ampliamente elpeso total del planeta Tierra.

Muy pesadas son esas moles de oro y plata. ¿Cuántopesarían, calculadas en sangre?

Aducir que Europa, en medio milenio, no ha podido generarriquezas suficientes para cancelar ese módico interés, sería tantocomo admitir su absoluto fracaso financiero y/o la demencialirracionalidad de los supuestos del capitalismo.

Nuestras exigencias: Tales cuestiones metafísicas,desde luego, no nos inquietan a los indoamericanos. Pero síexigimos la firma de una Carta de Intención que discipline a lospueblos deudores del Viejo Continente, y que los obligue acumplir su compromiso mediante una pronta privatización oreconversión de Europa, que les permita entregárnosla entera,como primer pago de la deuda histórica...”

Cuando el Cacique Guaicaípuro Cuatemoc dio su conferenciaante la reunión de JEFES DE ESTADO DE LA COMUNIDADEUROPEA, a lo mejor no sabía que estaba exponiendo toda unatesis de Derecho Internacional para determinar LA VERDADERA DEUDA EXTERNA, desde una de lasposibles posiciones culturales que la razón de la historia y de lajusticia legitiman a defender con la misma intensidad que elderecho privado a la propiedad o el derecho de sucesión.

Lo que sólo falta ahora es que esta petición sea elevada,defendida y admitida a trámite ante los TribunalesInternacionales. •

“Nuestros mayores son ayudados poratentas latinoamericanas, nuestrosedificios son construidos por rumanos opolacos, no nos debe extrañar verpagodas y mezquitas en nuestropanorama urbano y, como no, compartirjuegos, mesa y mantel con musulmanes,sintoistas o budistas.

Es una de las muchas realidades a lasque nos enfrentamos en esta sociedadglobal, multiétnica, múltiple en cultura yen valores”.

Prosiguiendo con la colaboración iniciada en T.U.Lankide en torno a “La Empresa Digital Extendidabasada en el Conocimiento” –(CON)ex – nosdisponemos a abordar en este número el área delas Tecnologías para la Empresa (CON)ex.

Como premisa de partida, opinamos que la infraestructuradigital es un catalizador excepcional para que las compañíaspuedan crear ventajascompetitivas diferenciadoras ymantenerlas de forma sostenida,de ahí que la función de nuestroequipo investigador seaidentificar cómo y en que áreaspueden aportar valor las TICs ydeterminar de qué manerapueden integrarse en la prácticadiaria de la gestión empresarial.

Contribución alproyecto estratégico(CON)exCoincidimos en que las TICs por sísolas, no ayudan a crear valorañadido a las compañías; sinembargo, estamos seguros de quepueden impulsar a lasorganizaciones hacia objetivosfundamentales de (CON)ex comoson la creación de nuevos modelosde negocio, la digitalización de losprocesos, el uso intensivo delconocimiento y la empresaextendida que trabaja en red.

En nuestro ámbito de actuación y a raíz del diagnóstico desituación desarrollado por nuestro equipo de investigaciónhemos identificado varias tecnologías que van a posibilitar eldesarrollo de nuevas formas de relación entre personas,procesos y empresas y que van a marcar la evolución de laempresa extendida a medio plazo. Estas cinco tecnologías quedenominamos Capacitadoras son: Groupware, Movilidad,

Procesos, Ontologías & WebsSemánticas y KnowledgeDiscovery, cuya explicaciónrealizamos en el gráficoadjunto.

Estas tecnologíascapacitadoras, a su vez, sebasan en otras tecnologíasbásicas de carácter más generaltales como: Seguridad (paraproteger el conocimiento yasegurar una mínima calidad dela colaboración), Interfacesinteligentes (que permiten lapersonalización de lainformación en organizacionesextendidas y facilitan lainteracción de las personas conlos sistemas) e Interoperabilidad(debido a los diferentes formatosen que se presenta la informacióny su procesamiento) que han sidoidentificadas de manera unánimecomo áreas clave de soporte dela actividad humana en todo tipode ambientes y actividades.

Tecnologías para la empresa (CON)ex

Equipo de Investigación área de Tecnologías para la Empresa, proyecto (CON)ex. MIK S. Coop.

Esta área de investigación del proyecto (CON)expretende identificar cómo y en qué ámbitos de la empresapueden aportar valor las Tecnologías de la Información (TICs) y determinar cómo pueden integrarse en la gestión.

TU URTARRILA 2004 ENERO 24

COLABORACIONES

25 URTARRILA 2004 ENERO TU

Estados EvolutivosUna vez identificadas nuestras tecnologías capacitadoras, nuestrosiguiente paso ha sido definir los estados evolutivos hacia laempresa (CON)ex desde el punto de vista de la mayor o menorintegración de estas tecnologías en la gestión de la empresa digitalextendida basada en el conocimiento. Hemos identificado cuatroEstados Evolutivos dónde la empresa discurre de ser una entidadque procesa información a una empresa colaborativa que integrasus sistemas de información y gestión, de ahí a una que integra deforma proactiva procesos y conocimiento para llegardefinitivamente a la empresa que co-evoluciona en un entorno deredes dinámicas de empresas y relaciones.

La empresa que procesa información. En esta etapa lasTICs son meras posibilitadotas de la organización de lainformación. Se caracterizan por ser sistemas focales, acotadosa un departamento, un equipo de trabajo o un proyecto y porser escasamente adaptables a los usuarios y poco reutilizables.En cuanto a la movilidad, a lo sumo se utiliza el ordenadorportátil para poder trabajar en ubicaciones fuera de la empresay los métodos de comunicación se reducen al teléfono móvil. Losprocesos de Internalización del conocimiento son totalmentetradicionales: lectura de libros, cursos presenciales, jornadas.

Empresa colaborativa que integra sus sistemas deinformación. La implantación de soluciones de gestiónintegradas (soluciones ERP) está consolida, e incluso puedennacer primeras experiencias que buscan establecer canalessólidos entre empresas que colaboran: tipo CRM o SCM. Sueleexistir una intranet donde se publica el “conocimiento”explicitado de todo el colectivo de la empresa y se gestiona deuna manera centralizada. Las buenas prácticas están extendidasen los puestos de trabajo, e incluso es habitual la creación decomunidades de práctica, donde se pueden identificar expertosen ciertas áreas de conocimiento.

Para la gestión de procesos se disponen de motores de

ejecución simples que permiten integrar el ámbito internode los procesos de negocio y realizar controles dedefinición y ejecución sobre ellos. Las TICs que imperanson las basadas en el paradigma cliente-servidor y el usode soluciones groupware es incipiente. Estas plataformasestán basadas en la gestión distribuida mediante perfil deusuario móvil y buscan una identificación global ypermanente del usuario.

Empresa que integra proactivamente procesos yconocimiento. Los procesos de creación e intercambio deconocimiento, explícito y tácito adquieren una relevanciaestratégica en la organización. Esto implica una crecientenecesidad de explicitar, facilitar y promover la comparticióny el acceso al conocimiento de los empleados, de lasestructuras externas e internas de la organización. Lasintranets y extranets son plataformas colaborativas ycontemplan múltiples servicios para la relación entre laspersonas y las empresas independientemente de la variables

tiempo y lugar. Este ámbito de relación, de colaboración,traspasa las fronteras de la organización.

Existen iniciativas puntuales de aplicación de tecnologíascontext-aware, sistemas informáticos que se adaptanautomáticamente a la localización del usuario, al perfil y alperiférico con el cual accede. Las empresas comienzan adesarrollar un lenguaje común, utilizándolo para expresar ycategorizar el conocimiento explicitado e integrándolo con losprocesos. Este lenguaje comienza a extenderse a las relacionescon otras empresas.

Empresa que co-evoluciona en un entorno de redesdinámicas. Esta fase se caracteriza por que la creación eintercambio de conocimiento se realiza a nivel extendido y enbase a alizanzas muy dinámicas.

Los procesos entre las empresas están completamenteestandarizados y existen redes dinámicas de relaciones quepermiten a diferentes máquinas encontrarse unas a otras, asícomo los servicios y recursos que la empresa necesite en unmomento concreto mediante una ágil gestión de competencias.La colaboración entre empresas es natural y transparente.

La información se clusteriza en base a ontologías, lossistemas se centran en el significado de la información demanera que informaciones heterogéneas están integradassemánticamente permitiendo al trabajador del conocimiento suuso en el momento oportuno…

El Ambient Intelligence permite al usuario comunicarse conlas aplicaciones de forma natural mediante Interfaces Inteligentesadaptables, accesibles, robustos, etc. presentes en cualquierentorno: hogar, trabajo, ocio, etc.

Hasta aquí la primera parte del trabajo realizado. De aquí enadelante estamos desarrollando la definición de un modelo dereferencia organizativo parcial de la empresa desde el punto devista de las TICs, el cual se está fraguando a través de los EstadosEvolutivos anteriormente mencionados, y una Herramienta deDiagnóstico que permite detectar la situación desde la dimensióntecnológica de las empresas de nuestro entorno. •

ESTADO EVOLUTIVO 4

ESTADO EVOLUTIVO 3

ESTADO EVOLUTIVO 2

ESTADO EVOLUTIVO 1

Knowledge DiscoveryConjunto de métodos que automáticamentereconocen conexiones y parones en grandesvolúmenes de datos, con el objetivo decapturar conocimiento nuevo y útil.

GroupwareFacilitadoras del trabajo colaborativo entrepersonas que interaccionanindependientemente de dos variablesfundamentales: el lugar y el tiempo.

MovilidadSer móvil es disponer deinformación oportuna en elmomento exacto, mediantedistintos periféricos ycontextualizada. Ontologías

& WebSemánticas

Medio de entendimiento común ycompartido de un dominio, como el sistema

de representación de conocimiento que definelas relaciones entre conceptos y especifica reglas

lógicas para razonar con ellos a través de metadatos.

ProcesoConjunto de procedimientos o

actividades ligadas, quecolectivamente realizan un objetivo

del negocio, dentro del contexto deuna estructura organizacional que

define roles funcionales yrelaciones entre los mismos

.

Tecnologías capacitadoras de la Gestión del Conocimiento

Los tallistas son los artesanosespecializados en laornamentación de muebles demadera de encargo. Dentrode este oficio se han dado

distintos niveles profesionales, siendo losde más cualificación los que se ocupabande los conocidos como de “lujo”.

Estos trabajadores son loscontinuadores de nuestros antepasadosque utilizaron la madera para realizarsobre la misma diversos adornos deacuerdo con la cultura y los usosdominantes en cada época.

La transmisión de los conocimientosque requiere este oficio, de notablecontenido artístico, ha sido habitual entrelos artesanos a través de la observaciónde los maestros y la práctica durantelargos períodos de tiempo.

La fabricación de muebles en la quela participación de los tallistas más

cualificados era necesaria, se haconcentrado en Gipuzkoa, hastaavanzado el siglo XX, en el Urola medio,sobre todo en Zarautz y Orio, así comoen Azpeitia.

Esta actividad artesanal hadesaparecido prácticamente,básicamente por los elevados costes deestos muebles y por los cambios en loshábitos, cuyo ejemplo más significativo esla desaparición de la tradicional sala-comedor, en beneficio de las librerías enlas que actualmente se coloca el televisor.

También influyen negativamente otrasopciones laborales consideradas mejoresy la propia competencia de comunidadescomo La Rioja, donde se mantiene unavariante de esta actividad en la que apesar de estar presente la maquinaria, esnecesaria una notable destreza deltrabajador que lleva a cabo su tarea “apulso”.

Tallistas destacados

Pablo Alkorta Aizpuru (1928), nacido enel zarauztarra barrio de San Pelayo, asícomo Remigio Lertxundi Ibargoyen(1930) y Donato Intxauspe Etxabe (1932)oriotarras de nacimiento y vecinos deZarautz desde hace muchos años, sontres destacados tallistas que muestranlegítimo orgullo por el oficio queejercieron durante toda su vida laboral yque siguen practicando en buena medidapara su propia satisfacción.

Pablo al cumplir los 14 años seincorporó como aprendiz tallista aMuebles Arruti, conocido en Zarautz y suentorno como el Palacio del Mueble; condiez artesanos de esta especialidad erael mayor empleador de tallistas. Seis añosmás tarde pasó a trabajar con JoséAlberdi que había desempeñado el oficioen Garrastazu y Odriozola. Pero, lareducción de la demanda de muebles

TU URTARRILA 2004 ENERO 26

ANTZINAKOAK

Tallistas (I)

Carmelo Urdangarín • José Mª Izaga

Manos de tallista junto a algunas herramientas utilizadas en su trabajo.

LA PRÁCTICA DE LA TALLA ES UN OFICIO ARTESANAL DE ALTO CONTENIDO ARTÍSTICO A PUNTO DE DESAPARECER.

artesanales y el incremento de lafabricación en serie le obligó a finales delos años cincuenta, a establecerse por sucuenta, primero en un local de Azken-Portu y después de Zaldibe-baserria.

En aquella época y con ayuda de sumujer realizó variados trabajos y hoy endía todavía recuerda el dicho "Astealuzea zan baño illa motza", reflejandocon ello las dificultades económicas deaquellos años. Además, la elaboraciónde estos bienes conlleva el dominio dediversos oficios (dibujo y diseño,ebanistería, maquinista, barnizado, …) ydependiendo del tipo de mueble, sufabricación puede durar varios meses.

Por su parte, Remigio empezó atrabajar a los doce años como aprendizde tallista en Arin y Embil, empresaoriotarra fundada en 1887 y dedicadainicialmente a la construcción deembarcaciones de madera para, a partirde 1902 especializarse en la fabricaciónde muebles. El deseo de aprender le llevóa la fábrica de muebles José Esnal tambiénen Orio, donde continuó como tallistadurante una década, pasando después apracticar otros oficios del sector (ebanista,maquinista, etc.). En 1961, diecisiete añosdespués de su salida, volvió a Arin yEmbil, donde permaneció veinticuatroaños hasta su jubilación anticipada,ejerciendo funciones de aprovisionamientoy organización de la producción. Tambiénfue profesor de carpintería durante dosaños en los talleres ocupacionales deZarautz.

Donato Intxauspe ha sido tallista todasu vida laboral pasando desde elaprendizaje, siempre de larga duraciónen este oficio, hasta alcanzar los nivelesde más alta cualificación. Comenzó atrabajar a los catorce años en Arin yEmbil, pasando ocho meses después a latambién empresa oriotarra MueblesAramendi para incorporarseposteriormente a José Esnal dondepermaneció catorce años, tras los cualesvolvió a Arin y Embil donde acabójubilándose transcurridos otros veinticinco.

Aunque la lista de tallistas destacadoses amplia (1909-2001) en la zona deZarautz y Orio, es obligado señalar aJosé Alberdi, al que nos hemos referidoanteriormente y a Santos Azpeitia(1926), que sigue impartiendo clases enArtezaleak, así como a Mariano Gereka(1929). También influyeron en laactividad de los tallistas de la zona los

alaveses Emiliano Virgala, residente enSan Sebastián y Angel Aguirre deMuebles Arruti que venía avalado por“haber trabajado en Francia en unaempresa con más de 100 tallistas”.

Entre los especialistas que no se handedicado al tallado del mueble, cabeseñalar a Braulio Buenetxea Manterola,natural de Mutriku que vive en Zarautz.

Asimismo en Azpeitia ha sido notableel número de tallistas destacados, a pesarde que la introducción de la fabricaciónde muebles en serie, mucho antes que enZarautz y Orio, perjudicó al oficio.

Gabino Aizpuru Odria (Azpeitia1923) empezó su vida laboral comoaprendiz tallista en 1937, con 14 años,en Ignacio Lasa (Muebles Lasa) que yacontaba con otros cuatro artesanos deesta especialidad. Tras doce años en laempresa (de los cuales dos en el serviciomilitar) pasó a trabajar con FernandoOlaizola (1922), al que califica de“artistie”, junto con otros diez tallistas.Trabajaban para varias empresas sobretodo para Muebles Erostarbe, ubicadaprimero en Elgeta y más tarde en Oikina.

La falta de trabajo a principios de losaños cincuenta, le obligó en 1953 adedicarse a la fabricación de consolas,mesas pequeñas, sillas, marcos deespejos y perchas “auxiliarrak”, entreotros, para en 1962 integrarse en lacooperativa Euskalduna, también delsector, que en 1970 se integró enDanona, lo que le supuso el abandono

de la talla, jubilándose 15 años después.Hoy en día talla sin fines lucrativos.

Gabino Aizpurua recuerda que lafabricación de muebles en Azpeitia lallevaban a cabo tres grandes empresas(Dámaso Azkue, Aguirre Hermanos yAzkue y Compañía), y un notable númerode pequeños talleres formadoshabitualmente por los profesionales quedejaban las compañías mayores paraestablecerse por su cuenta. Era frecuenteque no dispusieran de maquinaria,subcontratando las mecanizacionesnecesarias a Beloki.

Manuel Sanjuan Santos (Irún 1928)se trasladó con su familia a Azpeitia en1939, cuando tenía 11 años. Como erahabitual en la zona, en la duraposguerra, se dedicó a la fabricacióndomiciliaria de alpargatas. A los 16 añosingresó en Aguirre Hnos. iniciándose enel aprendizaje de la talla de madera conel vallisoletano Paco Alonso. Recuerdacomo uno de sus maestros, a su hermanoLuis (1926-1986). En 1952 se desplazóa Uruguay continuando en el oficio conmaestros franceses, italianos y españoles“muy buenos”. A su regreso, a finales de1965, se estableció como autónomo,jubilándose en 1993. Actualmente siguetallando como una actividad recreativa.

Además de los tallistas mencionados,destacan José Egibar, azpeitiano, que

desempeñó su oficio en Zarautz y mástarde en Venezuela, y el oriotarra JoséEsnal Errasti considerado comoebanista y “gran mueblero”.

Por su parte, Mikel Sanjuan Aizbitarte(Azpeitia 1968), sigue en el oficio de supadre Manuel en el que se inició casicomo un juego, para profesionalizarse condiecisiete años y pasar a ser autónomo en1993. Cita a Fernando Olaizola comouno de sus maestros, así como al escultorvitoriano Lorenzo Ascasibar. El dominio deldibujo y el manejo del barro le han sido degran utilidad en su trabajo, que lleva acabo en un pequeño taller en Azpeitia. Seha especializado en la ornamentación demuebles de series cortas y de calidad yartículos de regalo y conmemorativos.Trabaja con madera de castaño y cerezoy en cuanto a trabajar para mueblistasdestaca la dificultad para fijar precios quecompensen.

Resulta emotivo observar a su hijoAntxon (1998) jugar con las herramientasen la mesa de tallista adaptada a suedad. ❧

27 URTARRILA 2004 ENERO TU

El maestro de tallistas

José Alberdi.

3ª EDAD

TU URTARRILA 2004 ENERO 28

El equilibrio entre el cuerpo y la mente

Cada vez más, hombres ymujeres agobiados por

problemas laborales ydomésticos, personales ofamiliares, buscan equilibrarcuerpo y mente y“desintoxicarse” en balnearios,gimnasios y centros queimparten yoga, taichi y/oshiatsu. Se trata de disciplinasentendidas por muchos comociencias de la salud por losbeneficios físicos y psicológicosque aportan.

Algunos estudiosos, guiadospor vestigios en la simbología yel arte de Egipto y de laAmérica precolombina,aseguran que el yoga surgió enla antigua Atlántida, pero locierto es que se conservó yperfeccionó durante siglos porsabios y yoguis (maestros delyoga) en India, según datosfacilitados por “Consumer”.

En sus orígenes, el yogaexcluía la idea de Dios, aunquemás tarde se incluyó el sentidoespiritual que prevalece en la vertiente de autorrealización. Pero elyoga y el Taichi (de origen chino) son ante todo ciencias de lasalud.

El yoga no es una religión, ni una técnica gimnástica o unafilosofía, sino una disciplina que ordena el cuerpo y la mente, lomismo que el Taichi es algo más que un arte marcial, ya que seconsidera un sistema de defensa personal, que proporcionaseguridad, pero potencia también la relajación y la concentración,coincidieron distintos especialistas consultados para elaborar estetrabajo.

Cómo iniciarseCualquier edad es válida para iniciarse en el yoga, que convieneempezar a practicar en un centro especializado, aunque luegopueden seguirse en el domicilio las técnicas y los métodos que hansido universalizados (hay ocho ramas básicas): las prácticas delHatha Yoga (ejercicios físicos) y el Radja Yoga (ejerciciosmentales).

En cuanto al Taichi es considerado como un arte marcial quereúne distintas técnicas y disciplinas, y considera al ser humanocomo un microcosmos dinámico unido al macrocosmos, aluniverso. La práctica del Taichi, según distintos especialistas,podría mejorar dolencias circulatorias, respiratorias, digestivas,nerviosas y reumáticas, además de que ayuda a adquirir hábitos

de vida saludables y a controlarel estrés y el sedentarismo ypuede ser complemento de otrostratamientos para vencer hábitostóxicos como el tabaquismo o elalcoholismo.

Reforzar el sistemainmunitarioSegún aseguran los maestros deTaichi, la práctica continuada deesta disciplina permite latransformación de la energíavital (el Qui) en Shen o energíaespiritual. Y en lo que todos losestudiosos y amantes de estasdisciplinas coinciden es que lapráctica de la meditaciónaporta normalmente relajación yconcentración y que laconstancia y la paciencia sonimprescindibles para conseguirresultados.

Vinculado a la medicinanatural, el Shiatsu es un métodono doloroso y sin efectossecundarios que refuerza elsistema inmunitario, equilibra el

sistema nervioso autónomo, mejora el metabolismo y aumenta elrendimiento físico e intelectual, entre otros beneficios.

Es una evidencia que cuando se siente dolor en alguna partedel organismo, inconscientemente las personas presionan la zonaafectada con los dedos, tratando de conseguir algún alivio. Y escurioso que el Shiatsu emplea las yemas de los dedos y las palmasde las manos para aplicar presión sobre determinados puntos delcuerpo con un sólo objetivo: mejorar la salud y eliminar la fatiga.

Los especialistas aconsejan un mínimo de cinco sesiones deShiatsu, de 50 minutos de duración para corregir lasirregularidades y mejorar la salud general, además de una sesiónde recuerdo, cada quince o treinta días, como terapia demantenimiento. Esta terapia aplicada de forma continua crea unarelación de confianza entre el terapeuta y el paciente.

En Japón, la definición oficial de esta terapia es la de ShiatsuYasuragi, en la que sólo se utilizan las manos y los dedos, sinefectos secundarios ni límites de edad y que sirve como barómetrode la salud.

En cuanto a los beneficios, hidrata y tersa la piel, ayuda aconseguir un tono muscular adecuado, colabora en que el sistemaóseo esté fuerte y flexible, restaura el equilibrio, y ayuda a que losórganos abdominales funcionen con regularidad, lo que lleva aque la salud de “dentro” se vea reflejada como belleza “porfuera”. •

ICTEAMANTES DE DISCIPLINAS COMO EL YOGA, TAICHI O SHIATSU COINCIDEN EN CONSIDERAR QUE LA MEDITACIÓN APORTA RELAJACIÓN Y CONCENTRACIÓN.

VIAJES

O rduña, fundada porLope Díaz de Haro,

señor de Bizkaia y sumujer Doña UrracaAlonso, en 1229, es laúnica ciudad de Bizkaia.Ninguna otra poblaciónostenta este título que lefue concedido por el reyde Castilla en el siglo XV.

Su situaciónestratégica, punto deencuentro entre la mesetay la costa, entre Castilla yel Señorío de Bizkaia, laconfiguraron como

población de mercado y feria y le dieron el carácter de puertointerior, de plaza para el cobro de peajes, en una palabra, deaduana. El edificio de la Aduana es el reflejo de esta situación queacabó en 1883 al ser suprimidos los puertos interiores ytrasladarlos a las aduanas de la costa. Ello supuso un duro golpe ala floreciente economía de Orduña.

Ciudad fortalezaComo toda ciudad fronteriza tuvo un pasado litigioso y difícil, yrecuerdo de este pasado son las trazas de ciudad fortaleza con susmurallas. Su plaza es muy particular, fortificada y en forma deestrella como es habitual en la época medieval, y en la plaza está

gran parte de su patrimonio arquitectónico: el hermoso Palacio deMimenza, el edificio de la Aduana, monumental edificio neoclásicode tres alturas con patio interior, la casa Consistorial, etc.

En las afueras, a 10 kilómetros, está el Santuario de NuestraSeñora de la Antigua, patrona de la ciudad. Es el primer templodocumentado en Bizkaia, del año 937, pero de esta primeraépoca no se conserva casi nada salvo una portada ojival yalgunos restos de sus muros. En el siglo XVIII se reforma y elresultado es una construcción dentro del más puro neoclasicismo.

En 1903 se construyó una inmensa imagen de la Virgen quese alza sobre los farallones del monte Txarlazo, asomándose alabismo, visible desde cualquier lugar del valle.

Salto del NerviónA un kilómetro del puerto de Orduña, en dirección a Berberana,una desviación a la izquierda nos indica el acceso a la cascadadel Nervión que marca el nacimiento de la principal arteria fluvialde Bizkaia. Casi 300 metros de caida libre desde las alturas delmonte Santiago convierten a esta cascada, en época de lluvias odeshielo, en una de las más espectaculares de Europa. Elanfiteatro rocoso de calizas por el que se desliza el nacimiento delNervión constituye por sí solo un gran atractivo, haya o no poca omucho agua. Por eso se puede visitar en cualquier época, aunquesi la cascada va con agua el espectáculo es total. La cascada ytoda la comarca puedenverse desde el mirador,un balcón vertiginoso alque se accede andandodesde el área de ociodonde hay merenderos,fuentes, y se disfruta deun extraordinario paisaje.

Si le apetece pasear,una senda que se iniciaen Delika le adentra en elcañón formado por el rioy le lleva a la base de lacascada. Una bonitaexcursión en un parajeespectacular. •

29 URTARRILA 2004 ENERO TU

Orduña: enclave vizcaíno en Araba

BilboBilbao

IruñaPamplona

BaionaBayonne

Donibane-GaraziSt. Jean Pied-de Port

MauleMauleon

GasteizVitoria

DonostiaSan SebastiánDonostia

San Sebastián

“Como toda ciudad fronteriza tuvo unpasado litigioso y difícil, y recuerdo deeste pasado son las trazas de ciudadfortaleza con sus murallas”.

Santuario de Nuestra Señorade la Antigua

Eukeni Olabarrieta

SITUADA ESTRATÉGICAMENTE ENTRE LA MESETA CASTELLANA Y LA COSTA, ORDUÑA FUE FUNDADA POR LOPE DE HARO Y ES LA ÚNICA POBLACIÓN DE BIZKAIA QUE OSTENTA EL TÍTULO DE CIUDAD.

EUSKAL KULTURA

“Zatiak eta lotiak” lana ikus daitekeArtiumen joan den abenduaz geroztik.Nazioartean proiekzio duen artista honekeuskal museo batean erakusketa bat jartzenduen lehenengo aldia da.

Bi hilabete igaro dira Artiumen “Fragmentos ydurmientes” erakusketa inauguratu zenuenetik. Zeresan nahi du zuretzat horrelako esparru bateanerakusteak eta zer balorazio egiten duzuerakusketaz?Lehenengo aldiz erakusten dut euskal museo batean eta,objektiboki espazio guztiak antzekoak diren arren, badirudibaietz, zure lana zure ingurunean erakusteak gehiago eragitendizula. Erakusketan urte eta erdi bateko lana bilduta dago, etaesperientzia positiboa izan da, oso espazio zailari ekitekoaukera eman didalako, neurri ezohikoekin, eta, nire lanaren

bidez, lekuarentzakoesperientzia mota berezi bat

sortu ahal izan dudalako.

TU URTARRILA 2004 ENERO 30

PELLO IRAZU (ANDOAIN, 1963) EUSKAL

ARTE GARAIKIDEAREN ERAKUSLE

NAGUSIETAKOA DA. 20 URTE

DARAMATZA LANGINTZA HORRETAN,

ETA NAZIO MAILAN ZEIN

NAZIOARTEAN ERAKUSKETA UGARI

EGIN DITU. BERE OBRAREN ZATI BAT

ARTIUMEN IKUS DAITEKE ORAIN.

JAVIER MARCOS

Pello IrazuARTISTA

“Ideiaren eta gauzapenaren

Ahots batzuek euskal kulturaren berrikuntzarenfiguretakotzat hartzen zaituzte. Onartzen duzu? Berrikuntza ez da inoiz nire helburuen artean izan.80kohamarkadan, eskulturan lanean ari ginen hainbat artista elkartuginen Bilbon (Badiola, Bados, Moraza) eta, gure erreferentziaklokalak bakarrik ez baziren ere, kanpotik “euskal eskulturaberria” deitu ziguten. Ondoren, bakoitzakgure lanean jarraitu dugu, interesdesberdinak ditugula.

Nola definitzen duzu zure lana? Zerzara gehiago, eskultore,margolari edo marrazkilari?Diziplina horiek lan bereanintegra daitezke? Lan bat zenbat etagehiago definitu,orduan eta aukera gutxiago dago horiuler dadin. Eskulturaren ideia osozabaletik egiten dut lan, eta horrekdiziplinen arteanibiltzeko aukera ematendit, bakoitzaren arauenmende jarri beharrik gabe: egoerak zereskatu, hura izan naiteke.

Zure lanetan zein material etakolore dira nagusi? Konstrukzioari dagokionez zura, kontraxaflatua, burdina,aluminioa eta abar erabiltzen dut, baina, lanaren arabera,material horiek batzuetan nabarmen ikusten dira eta bestebatzuetan, berriz, gordetzen (margotuta, bilduta...). Proiektuarenarabera (Artiumen kasuan bezala), muralak ere egiten ditut:

hormak margotu eta marrazten ditut, lekuen berezkoarkitektura proposatutako lanarekin erlazionatzeko,eta, beste ezeren gainetik, marraztu egiten dut.Koloreari dagokionez, berriz, materialari lotutadago, espazioari, formari eta plazerari.

Zer prozesuri jarraitzen diozu hasierakoideiatik obra burutzeraino?Ideiaren eta gauzapenaren artean alde izugarriadago beti. Ideia berez ez da ezer, uste dut artistabatentzat garrantzitsuena sormen prozesu batgaratzea dela, eta edozein ideia prozesu horrenbarruan integratzen saiatzea. Hizkuntza batgaratzea garrantzitsua da, baina hizkuntza horiheldutasunera iristea, errealitate aldakorrarekin

loturak egin ahal izateko bezain malgua etairazkorra izatea ere garrantzitsua da.

Niri dagokidanez, obra baten hasieraren etabururatzearen artean ez dago aurrez ezarritako biderik, eta,proiektuaren arabera, guzti-guztia sormen prozesu partikularhorren mende dago.

Euskal artea

Zer deritzozu euskal arteari?Euskal Herrian oso artista onak daudela uste dut, Estatukoerreferentzietakoa da arte garaikideari buruz hitz egiten denean.Ildo horretan, azken hamarkadan Artelekuren lana oso

garrantzitsua izan da, biltzeko eta eztabaidatzeko gune gisa,eta ondoren artearen egitura profesionalean integratuz

joan diren artistak sortu dira bertan. Museo berriaksortzeak ere badirudi gizartea artera hurbiltzen

laguntzen duela; hala ere, ekimen pribatuabotatzen dut faltan, azpiegitura profesionala,

esan nahi dut galerien ingurukoa, izan ere, bestearlo batzuetan, horiek bitartekaritza lanakegin ditzakete artistaren eta gizartearenartean; horrek erakuts dezake egiazkigizarte honek arte garaikidean dueninteresa.

Chillida eta Oteiza bezalakomaisuak eszenatik desagertu

dira. Harrobirik sortu al dute?Sinbolikoki umezurtz geratu gara, gure garaiko,gurekin bizi izan diren eta erakutsi egin diguteneskulturaren bi erraldoi desagertu dira, baina artistabakoitza bere garaiari zor zaiola uste dut, eta horiek

joanda artea eta eskultura ulertzekomodu bat bukatu dela iruditzen zait.

Zure erreferentziazko artista?Ikonoklasta samarra naiz, ez dut idolorik, baina artista askomiretsi ditut, arrazoi askorengatik. Garai bakoitzean, artearenpraktikak baldintza desberdinak izaten ditu, baina garaiguztietan artistak hainbat gauza komun dituela uste dut. Arteaarriskatu egiten duzun eremu bat izanik (adimenari zeinemozioei dagokienez), eta hori ez da hain arrunta bestejarduera guztietan, artista bakoitzetik zer edo zer ikas daiteke.

Etorkizunari begira?Madrilgo Soledad Lorenzo galerian erakusketa bat irailean; 15urte dira galeria horrekin lanean hasi nintzela.

Maisulan bat?Sixtotar Kapera

Artetik bizi al daiteke?Bere lanetik bizi daitekeen zortedun horietako bat naiz.

MCC: ezagutzen duzu? Zer deritzozu?Jatorriari buruz eta gaur egungo egoerari zer edo zer badakit;mugimendu kooperatibistak gaur egungo gizartearen beharbatzuei erantzuten lagun dezakeela uste dut, Aberastasunarenbanaketari buruzko ideia justuagoa duelako, kapitalismoglobalizatzailearena ez bezalakoa. •

31 URTARRILA 2004 ENERO TU

artean alde izugarria dago beti”

LIBROS

TU URTARRILA 2004 ENERO 32

La participación de lostrabajadores en laempresa

GEZKI

El libro recoge las ponencias que seexpusieron en un Congreso que secelebró el día 19 de junio de 2003 en elPalacio de Congresos del Kursaal y cuyatemática era la participación de lostrabajadores en la empresa.

Las ponencias son de Antonio AragónSánchez, Sabino Ayestarán, Gurutz BozalUranga, Sylvia Gay, Inazio Iribar, ElíasPagalday, Carme Rangil, Javier San José,y Alfonso Vázquez San Román.

El Instituto de derecho cooperativo yeconomía social de la Universidad delPaís Vasco ha recopilado las exposicionesque analizan, entre otros, los siguientestemas: la participación en la empresa ylos sindicatos, getión empresarial,tendencias y realidades actuales de laparticipación en la empresa, propuestasde UGT Barcelona sobre la participación.

Cuadernos: Mujer yCooperativismo

Confederación Española de Cooperativasde Trabajo Asociado

Como en ocasiones anteriores, Mujer yCooperativismo muestra experiencias einiciativas cooperativas, visiones yperspectivas de mujeres que trabajan endistintos frentes o la de artículos relevantessobre mujeres o género.

En este número la publicación analizala reordenación de territorios, lasconclusiones de la II Jornada de lasectorial de iniciativa social, la igualdadde oportunidades en la FederaciónValenciana de Empresas Cooperativas, Yel cambio de situación de lastrabajadores de hogar. Además, ofreceun debate sobre el tema “Mujer,trabajadora precaria e inmigrada”.Completan este número diversos temas deactualidad como: consulta social enEuropa, mujeres escritoras del mundoislámico, y presupuestos y género.

Kooperatiba eratzekogida praktikoa

Euskadiko Lan Elkartuko KooperatibenFederazioa

Gida labru honen bigarren argitalpengaurkotu hau nornahirentzat da, bainabatez ere, enpresaburu edo ekintzaile-taldeentzat, beren enpresa eraldatu edoberri bat sortu nahi badute, betiere izaerademokratikoa, solidarioa eta parte-hartzailea izango duena.

Publikazio honetan kooperatibaelkarte bat sortzerakoan kontuan izanbeharreko alderdi guztiak daude jasota:kooperatiba sozietate ikuspegitik, eraketaprozesua, udal baimenak eta besteadministrazioa izapide batzuk,kooperatibako zerga arloa,kooperatibaren gizarte segurantza,laguntza publikoak, helbide interesgarriaketa abar.

Dena den, gida honek jasotzen dueninformazio guztia Euskadiko Lan ElkartukoKooperatiben Federazioaren web orrianaurki daiteke (www.euskoop.org) etabaita Elkar-Lan sozietatearen web guneanere (www.elkarlan.coop)

E kuadorko Rukullakta komunitatean interkooperazioproiektua lantzen ari da Mundukide Fundazioa. Ibon

Antero kooperanteak urtebete igaro du hango komunitateangarapen proiektuan laguntzen eta oraintsu bueltatu da.

IBON ANTERO

Zenbat denbora egin duzu Rukullaktan?2003ko urtarrilean joan nintzen Ekuadoeko Amazoniara.Urtebete egin dut bertako komunitate indigenekin elkarrekinbizitzen eta Mundukide Fundazioa eta Markina etaAretxabaletako GKEak (Munduzabal eta Hiruatx) bultzatzenari diren interkooperazio proiektuan laguntzen.

Zertan datza proiektua?Urtero antolatzen den Komunitate Garapenerako EsperientzienTruke-programan, Amazoniako kitxua komunitate bateko partaide bategon zen 2000. urtean. MCCko esperientzia kooperatiboa ezagutuondoren, bere komunitatean ere kooperatibaren oinarria bultzatzekoasmoa azaldu zigun, eta horretarako laguntza eskatu zigun.

Gure aldetik eskainitako laguntza esku zabalez hartu dute etagaur egun bertako materialekin egindako pentsua ekoizten dute,oilasko, txerri eta arraientzat, izaera kooperatiboa duen enpresabatean. Oraintsu, gainera, Ekuadorko Amazoniako nekazaritzakolehen kooperatiba industriala sortu dute: CAIA-k (CooperativaAgroIndustrial de la Amazonia), kitxueraz “bihar” esan nahi du.

Eta zein da CAIA kooperatibaren egoera? CAIAk bi negozio ditu: pentsu ekoizpena eta oilasko ekoizpena.Aurrerapen handiak egin dira 2003. urtean baina, egia esan,oraindik asko dago hobetzeko. Batez beste 600 oilasko eta

20.000 kilo pentsu saltzen dira hilero. Produkzioa eta kalitateahobetzeko helburuarekin bi planta berri egiteko asmotan dira:pentsua ekoiztekoa eta oilaskoen hiltegia.

Bestalde, kooperatiba izanik, estatutuak eta barne araudiakonartu dituzte, eta momentu honetan barne kontseiluak etaantolaketa ari dira lantzen. Azken finean, lehendabiziko pausoakeman dituzte baina lan asko geratzen da oraindik enpresarenkudeaketa hobetzen eta produktibitatea bera hobetzen.

Zein izan da zure lana Rukullaktan?Funtsean lan taldea osatu eta martxan jartzea izan da nire lanaurtebete honetan, batez ere enpresaren kudeaketari dagokiona.Praktikan honela gauzatu da nire laguntza: bezero eta hornitzaileberriak aurkitzeko irizpideak ematen, datuak eta emaitzakantolatzen, emaitzetatik ondorioak ateratzen eta, finean, enpresaribere izaera kooperatiboa txertatzen.

Zer eragin izan du proiektu honek bertakoindigenentzat?Orokorrean, interkooperazio proiektuek antolakuntza maila ona,partaidetza eta autoeraketa maila ona duten komunitateetangaratu dira. Rukullakta 17 komunitateren batura da, baina berekabuz garapenerako aukera gutxi duena. Horregatik, enpresaproduktiboak sortzeak bertako ekonomia aktibatzeko aukeraparegabea da eta, are gehiago, bertako jendeak enpresa berakudeatzen badu.

Eta zer ekar dezake Arrasateko EsperientziaKooperatiboak halako ekimen batean?Gauza asko, baina bi azpimarratuko nituzke. Batetik, enpresaberri bat sortzeak suposatzen duen hasierako inbertsioa, hau da,dirua. Eta bestetik, enpresa kooperatibo bat sortzeko eta aurreraeramateko beharrezkoa den ezagutza ere eman dezake, besteinon aurkitzen zaila den ezagutza izanik. •

HIRUGARREN MUNDUA

33 URTARRILA 2004 ENERO TU

“Koopetiba izanik, estatutuak eta barnearaudiak onartu dituzte eta momentuhonetan barne kontseiluak etaantolaketa ari dira lantzen. Azkenfinean, lehendabiziko pausuak emandituzte baina lan asko geratzen daoraindik enpresaren kudeaketahobetzen eta produktibitatea berahobetzen.”

Rukullaktako komunitatearengarapen proiektuaCAIA IZENEKO KOOPERATIBA SORTU DUTE ETA BI PLANTA ERAIKITZEKO ASMOTAN DIRA.

TU URTARRILA 2004 ENERO 34

ZURE HITZA

Grupo ULMA Partehartzea ordezkaritza organoetan

■ KOKAPENA: OÑATI■ ELKARKETA: AGRUPACIÓN GRUPO ULMA-ERAIKUNTZA DIBISIOA■ COOPERATIVAS: ULMA C Y E, ULMA HORMIGÓN POLÍMERO, ULMA FORJA, ULMA MANUTENCIÓN.■ LANGILEAK: 2.800 PERSONAS■ 2003KO SALMENTAK : 365 MILIOI EURO.

Orain dela 30 urte hasi nintzen lanean ULMAn, etaKontseilu Errektorean zein Kontseilu Sozialeanegondakoa naiz etapa desberdinetan. Gaur egunbi organoetako idazkari teknikoa naiz, eta gainerahorixe da nire zeregina. Izan ere, ULMA Taldekokooperatiba bakoitzak bere ordezkaritza organoakizan arren, Taldeak bereak ditu, eta kooperatibadesberdinetako ordezkariekin osaturik daude.

Langileen artean organo horiei buruzkonolabaiteko ezjakintasun bat dagoela esango nuke,eta somatzen dut benetan dutena baino

erabakitzeko ahalmen handiagoa dutela pentsatzenda, batez ere Kontseilu Errektoreari dagokionez.Egia da, bestalde, enpresaren egoerak eraginhandia duela, izan ere garai batean, kooperatibakurte ez hain onak bizi izan zituenean, eztabaidagehiago egoten zen eta inplikazioa handiagoa zennire ustez. Horretaz gain, eta Kontseilu Errektoreanbatez ere, kooperatibako sekzio guztietako gaiakaztertzen direnez, ULMA C y E kooperatibarenkasuan, behintzat, saiatzen gara organu hau sekzioguztietako langileekin osaturik egon dadin.

Badira 23 urte ULMAn lanean hasi nintzela etanahiz eta aurretik Kontseilu Sozialean egon naizen,orain dela lau urtetik hona Kontseilu Errektorekopartaidea naiz, baina aurten uztea tokatzen zait.Organo hauetan partaide garenok kooperatibariburuzko informazio zabalagoa eta zehatzagoaeskuratzen dugu, askotan gehiegi ezagutzen ezduzun arloez, eta hori beti da positiboa.

Nola indartu Kontseilu Soziala?Bestalde, nire kooperatibaren kasuan KontseiluSozialak indarra galdu duela sumatzen dut, etanolabait langileen ordezkaritza den organo horipotentziatu beharra dagoela iruditzen zait. Egia da,bestalde, lehentasuna eguneroko lana ateratzeadela eta organo hauetako partaide izateakdedikazioa exijitzen duela, denbora eta abar. Halaere, edozein kooperatibaren oinarria direnez,horiek indartzeko zerbait pentsatu beharko genuke.

Lau urte daramatzat ULMAn eta pasa den urtekomaiatzean aukeratu ninduten nire kooperatibakoKontseilu Errektoreko kide. Hasierako aurreritziakgainditu ahala eta Kontseiluko beste lankideenesperientzia kontutan izanik, organo honetanegoteagatik dagokidan ardura eta erantzukizunariaurre egiteko gai izango nintzela onartu nuen.

Langileei organo hauetaz informatu beharraDena den, edozein kooperatiban organo hauek

duten garrantzia ikusirik, gai hauen ingurukoinformazioa langile guztiei zabaltzea beharbeharrezkoa dela deritzot.

Gure kooperatibaren kasuan, ezjakintasunhonen arrazoietako bat esperientzia falta izandaiteke, bazkide gehienok oso gazteak baikara etaez dugu izan orain arte organo hauetan partehartzeko aukerarik. Horregatik, kooperatibakoordezkaritza organoei buruzko informazioaareagotu egin beharko litzatekeela uste dut.

Gerardo Plazaola ULMA C Y E (Construcción)

Maixabel Moyua ULMA Forja

Leire Agirrezabal ULMA Manutención (Handling Systems)

35 URTARRILA 2004 ENERO TU

MCC EN LA PRENSA

C on frecuencia se ha señalado la ausencia de conflictoslaborales en el cooperativismo como un rasgo nada

desdeñable. El mundo del capital sufre el coste de conflictoslaborales, a los que tiene que dedicar no pequeña energía ydesgaste. El alto grado de consenso dentro de la organizacióncooperativa le permite un eficiente funcionamiento de laempresa. Con todo, la superación de la situación conflictivaentre capital y trabajo no sería más que un resultado parcial. Laempresa cooperativa puede ofrecer posibilidades y resultadosmucho más importantes. Ofrece de hecho una ventajacompetitiva frente a las otras empresas. Una ventaja competitivaque es difícilmente superable por las otras empresas.

La ventaja definitiva a la que me refiero está en laparticipación entusiasta de su personal, en su profundaimplicación. Muchas de las empresas industriales en USA y en elresto del mundo desarrollado han entrado por este camino.

Todos reconocen hoy día que el activo más importante sonlas personas en la organización. Pero no basta tener buenagente. Es imprescindible que se identifiquen con la empresa; másaún, que se impliquen profundamente en ella. Sin esta profundaimplicación todas las modas de gestión son soluciones de cortoplazo. Y, sin embargo, hoy día las empresas, sin una entregaentusiasta de su personal, es imposible que triunfen. Con unmero cumplimiento, las empresas están abocadas al fracaso.

E. Lawler, fundador del Centro para las OrganizacionesEficientes de la Universidad de California del Sur, ha publicadorecientemente un libro titulado “La ventaja definitiva”. Llamaventaja definitiva a la profunda implicación del personal en laempresa. Porque entiende que es una ventaja competitiva quepuede sostenerse con el correr del tiempo. Es el reto de lospróximos diez años en el mundo de la gestión de empresas. Vamás allá de las diversas modas de gestión, como participaciónpor objetivos o proyectos, empowering, estructuras horizontaleso planas, círculos de calidad, etc.

La empresa cooperativa(…) Frente a los problemas con que se enfrentan las otrasempresas para entrar por el camino de la implicación profunda,el cooperativismo goza de una situación privilegiada y única.

La empresa cooperativa, que es “una empresa de propiedadconjunta y de gestión democrática”, está en condicionesinmejorables para llevar a cabo, de modo congruente, laimplicación profunda de los socios en la cooperativa:

- Gozan del poder para tomar todas las decisiones másimportantes, ya que por la gestión democrática les competen alos socios todos los asuntos principales que afectan a la buenamarcha de la cooperativa.

- Tiene el derecho a la información, ya que tales decisionesno se pueden tomar sin estar bien informados.

- En cuanto al conocimiento y habilidades, hay unainsistencia reiterada a través de sus principios con que la ACI y

la práctica cooperativa han trabajado desde sus orígenes en eltema de la educación y de la formación social y profesional delos socios.

- Y el cuarto elemento es la participación en los resultados.Ninguna empresa como la cooperativa está en condiciones decumplir con esta exigencia. La superioridad del cooperativismoderiva no sólo de los modos de hacer (la democracia), sinotambién de la equidad en la distribución de los resultados. Lafórmula de reparto, que se mantiene desde sus comienzos hastaahora, es que el beneficio se destina a los socios en proporcióna su trabajo.

Hay otro elemento que no se menciona en las condicionesde la profunda implicación porque no se puede pedir a lasempresas capitalistas, y es la “propiedad conjunta”. El trabajarcomo en algo propio es un elemento importantísimo de laparticipación. Los socios cooperativistas no sólo tienen esesentimiento, sino que realmente son propietarios de lacooperativa.

Con todo, habría que dar un paso más para lograr laprofunda implicación de los socios en la empresa cooperativa.

La democracia cooperativa opera en su vertiente societaria,de los trabajadores como socios, pero no de los socios comotrabajadores. Por eso, con razón, uno de los principios básicosde Mondragón reza así: “El carácter democrático de laCooperativa no se agota en su vertiente societaria sino queimplica un desarrollo progresivo de la autogestión y,consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbitode la gestión empresarial”.

La empresa cooperativa puede gozar de esta significativaventaja competitiva, ventaja verdaderamente definitiva, por tenerestablecido desde sus comienzos la participación en lapropiedad, en la gestión y en los resultados. La gestiónparticipativa representa una modificación radical en el modo deoperar. Este cambio puede tardar años y décadas en las otrasempresas porque los directivos y los trabajadores tienen quemodificar su conducta. Para las cooperativas de trabajoasociado, los vientos soplan a su favor. Es un rumbo a seguir sinposible alternativa. Sólo se requiere que los cooperativistas y susdirigentes hagan descender dicha participación a los nivelesinferiores, no sólo de la democracia societaria, sino también delquehacer empresarial.

En conclusión, podemos afirmar que la empresa cooperativaasume hoy plenamente la vocación empresarial y dispone parasu éxito de dos ventajas competitivas de indiscutible actualidad:su bagaje valorativo y sus condiciones únicas para la profundaimplicación de sus socios trabajadores en la gestión empresarial.

Revista Estudios Empresariales , editada por la ESTEDionisio Aranzadi Tellería, Profesor Emérito de la ESTE

El significado de la experiencia Cooperativa Mondragón

M O N D R A G O NCORPORACION COOPERATIVA

“Gogo handiz hartzen dut erretiroa”

Luis Mari MugikaEuskadiko Kutxako jubilatu berria

Euskadiko Kutxako bulego ibiltarian hasi zen lanean,baina urte asko egin ditu Aramaioko bulegokoarduradun. Urtarrilaren bukaeran jubilatu da“Balento” izenaz ezagutzen dugun Luis Mari.

PERTSONAIAJubilatzeko ordua heldu zaizu. Zermoduz hartu duzu?Ondo, oso gazte hasi nintzen lanean eta.Gainera, osasuntsu sentitzen naiz etagogo handiz hartzen dut erretiroa.

Noiz eta non hasi zinen laneanbada?1956an, 16 urte nituela, UniónCerrajeran hasi nintzen lanean. Gero,soldaduska egin ondoren, 22 urterekinImpreci kooperatiban hasi nintzen, etabertan jarraitu nuen 1970 arte.

Urte horretan hasi zinenEuskadiko Kutxan lanean?Bai, nahiz aldatzeko erabakia hartzeaasko kostatu zitzaidan. Alde batetikEuskadiko Kutxak segurtasuna eta soldataaltuagoa eskaintzen zidan, baina Imprecinbi anaiak utzi nituen eta oso lagunbereziak ere. Gogoratzen dut gainera,handik irten eta denbora gutxira nahikourte txarrak izan zituela kooperatibahonek.

Euskadiko Kutxan, bulegoibiltarian hasi zinen, ezta? Bai, astero-astero Goierri aldea, Azpeitiaeta Aramaio ere zeharkatzen nuen bulegoibiltarian. Bereziki prestatutako kotxebatean zerbitzu desberdinak eskaintzennituen.

Zein zerbitzu eskaintzen zenuen? Batez ere dirua ateratzeko aukera eta,kasu berezietan, Ampo kooperatibanesate baterako, hilero bukaeran joatennintzen langileen soldatak eramaten.Horretaz gain, tramite finantzieroetatikaparteko hainbat enkargu ere izatennituen, askotan garraiolari lana eginez.

Baduzu anekdotarik? Gogoratzen dut behin trafikoko guardiabatek kotxea geldiarazi eta zein zerbitzueskaintzen nuen galdetu zidala, nikazalpena egin ondoren ea pistolarikeramaten nuen galdetu zidan, eta argi etagarbi esan nion ezetz, pistola eramandaere lapurrak berdin kenduko zidala diruaeta. Ez nuen konbentzitu eta bakoitzakbere bidea jarraitu genuen.

Eta noiz heldu zinen Aramaiokobulegora? 1985ean heldu nintzen, bulegoa zabalduzenean, Antxon Igoaren bitartez. Beraz,18 urte egin ditut bertan.

Eta zein balorazio egiten duzu? Ona, oso ona, lanagatik eta baitaherriagatik ere. Bulegoa goiz etaarratsaldez zabaltzeak herrianintegratzeko aukera eman dit, hemenbazkaltzen dut eta, Bergarakoa izanarren,

Aramaion bakarrik “poteatzen” dut.

Asko aldatu da Euskadiko Kutxaurte hauetan? Bai, izugarri aldatu da. Kooperatibabezala, asko handitu denez erlazioengoxotasuna eta hurbiltasuna maila handibatean galdu egin dugula uste dut.Bezeroari begira, berriz, beharrak etaeskaerak igo diren heinean, zerbitzuak ereegokituz joan dira, nahiz eta askotanerlazio pertsonala galdu.

Aramaio bezalako herri txikibatean ere galdu da?Ez hainbeste, gure bulegoan bezeroguztiak ezagutzen ditugulako etaharreman hori mimatzen saiatzengarelako.

Nondik datorkizu Balento izena?Jaio nintzen etxearen izena da.

Jubilatu eta gero, zertan aldatukoduzu bizimodua?Dudarik gabe, lasaiago biziko naiz etagustuko ditudan gauzak egiteko aukeraizango dut: pilotan jokatu, mendira joan,emaztearekin bidaiatu… Dena den,gauza asko orain arte bezala mantendukoditut.

Aramaiora etortzen jarraitukoduzu?Bai, noski, ez egunero orain arte bezala,baina bai sarritan: Orixol aldean bueltabat ematera, Ipurtotz inguruko txabolanlagunekin afaltzera eta abar.