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LIDERAZGO CREATIVO.Un lder es una persona cuyasolidez intelectual le permite

granjearse el respeto y lahabilidad de sus dirigidos.Adems posee habilidades

para coordinar y aunar elesfuerzo de equipos humanos. No obstante rescatar esta

ltima idea es vital, dado que hoy las organizacionesrespiran y transpiran resultados, suele perderse de vista queestas fundamentalmente son redes sociales, formadas y

dirigidas por personas, por lo cual las principaleshabilidades para ser lder, son las de interaccin humana.

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz deliderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, comosi se tratara del contenido de un curso, cules son los

atributos del lder creativo o aprender una serie deestrategias de motivacin. Se requiere en cambioemprender una travesa hacia el interior de uno mismo

antes de poder orientar a otros en la bsqueda de visionespromisorias.

Responsabilidades del Lder creativo

En las organizaciones en donde se ha reconocido elvalor de la creatividad y de la innovacin el lder

tiene entre otros, los siguientes retos:

Promover la innovacin en todas las tareas.

Desencadenar los talentos potenciales de cada uno delos colaboradores.

Administrar el cambio en lugar de slo reaccionarante l.

Generar condiciones para retener a los individuos con

los mejores talentos.

Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energa ycomprometida.

Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus

talentos y capacidades con un desempeo altamentecompetitivo de la empresa.

Generar un sentido de urgencia para facilitaractitudes positivas hacia el cambio.

Mejorar la calidad.

TECNICAS PARA FAVORECER LACREATIVIDADLa creatividad se puede ensear. Con frecuencia, los

pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos yse disponen de varia tcnicas para fomentar estas clases de

pensamientos, especialmente en el proceso de toma de

decisiones. Algunas tcnicas centran su atencin en lasacciones reciprocas del grupo; otras en las acciones

individuales. Como ejemplo de las diversas tcnicas, dosmuy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinectica.

SINECTICAOriginalmente conocida como la tcnica

Gordon (nombrada as en honor de sucreador William J. Gordon) , en este enfoque

los miembros del equipo se seleccionan con cuidado

buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un problema que quiz afecte a toda la

organizacin.En esta tcnica el lder del grupo desempea un papelimportante, de hecho solo el lder conoce la naturaleza

especfica del problema. Esta persona limita y dirige concuidado la discusin sin revelar cul es el problema real.

La principal razn de este enfoque es evitar que el grupollegue a una solucin prematura del problema. El sistemaincluye un juego complejo de relaciones reciprocas del

cual surge una solucin con frecuencia el invento de u nnuevo producto.

DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURASIdentificar las decisiones donde lo central es que las

consecuencias de las alternativas son inseguras. En estetipo de decisiones no se sabe que consecuencia traer laalternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos

instalado en ella, se puede deducir que una vez elegido elcamino puede pasar de todo. Adems de la inseguridad de

las consecuencias, en estas decisiones aparece un elementoque bajo distintos nombres expresa la misma propiedad:Incertidumbre, posibilidadades o riesgo.

4.- ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION,PASOS Y PROCEDIMIENTOSegn Peter Drucker enumera cinco elementos del procesode decisin:

Comprensin clara de que el problema es genrico y solopuede solucionarse a travs de una decisin que establezca

una regla.Definicin de las especificaciones o condiciones limitantesde la solucin.

Obtencin de una solucin correcta, es decir unasolucin que satisfaga plenamente las especificaciones,antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias

para hacer la decisin aceptable.La inclusin en la decisin de la accin necesaria para

llevarla a cabo.Retroalimentacin que ponga a prueba la validez yefectividad de la decisin frente al curso real de los

acontecimientos.

DECISION ES PROGRAMADAS Y NOPROGRAMADAS.Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones

que representan dos extremos: Las Programadas y las NoProgramadas. Estos nombres se han tomado del lenguaje

de la tecnologa de computadoras, en la cual un programase define como un plan para la solucin automtica de un

problema.

DECISIONES PROGRAMADASSon aquella s que se tomanfrecuentemente, es decir sonrepetitivas y se convierte en una rutina

tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se

presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo

bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocenlos pasos para abordar este tipo de problemas.

En estas decisiones la persona que toma la decisin notiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino quesimplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo conpolticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,

que facilitan la toma de decisiones en situacionesrecurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.Son decisiones que se toman en problemas o situaciones

que se presentan con poca frecuencia, o aquellas quenecesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.Las decisiones no programadas abordan problemas poco

frecuentes o excepcionales. Si un problema no se hapresentado con la frecuencia suficiente como para que locubra una poltica o si resulta tan importante que merece

trato especial, deber ser manejado como una decisin noprogramada. Problemas como asignar los recursos de una

organizacin, que hacer con una lnea de produccin quefracas, como mejorar las relaciones con la comunidad dehecho, los problemas ms importantes que enfrentar el

gerente , normalmente, requerirn decisiones noprogramadas.

MODELOS ELEMENTALES DE DECISIN YEVALUACINLos modelos apuntan a asistir a los decisores en el procesode toma de decisiones.Una parte fundamental de la

modelacin es el abordaje de la aplicacin de la teora desistemas para la solucin de los problemas. Este abordajeensea que el contexto de los problemas organizacionales

es tan importante como el problema planteado. Ladefinicin del problema, la recopilacin de datos, laconsulta con los involucrados en la solucin y la

implementacin del cambio son aspectos que se debentomar en cuenta en el proceso

EVALUACION DE ALTERNATIVAS.Segn Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las

alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantacines evaluarla y seleccionar aquellas que contribuirn mejor

al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisinfinal en que tambin se tienen que tomar decisiones en losotros pasos de plantacin: en la seleccin de metas, en

escoger las premisas crticas e inclusos en seleccionar lasalternativas.

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es

probable que se piense exclusivamente en factores

cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir entrminos numricos, como es el tiempo, o los diversoscostos fijos y de operacin.

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Nadie pone en duda la importancia de este tipo de anlisis,

pero el xito de la empresa se pondr en peligro si no setoma en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Los

factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultandifcil d medir numricamente, como relaciones de trabajo,el riesgo al cambio tecnolgico o el clima poltico.

Analisis MarginalLa evaluacin de alternativas quizs incluya utilizar las

tcnicas del analisis marginal para comparar los ingresosadicionales que se producen con los costos adicionales.Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta

se alcanzara, como lo ensea la economa elemental,cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales

son iguales.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POROBJETIVOSLa Gerencia por Objetivos, es una tcnica de direccin deesfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzarresultados, la organizacin necesita antes definir en qu

negocio est actuando y a dnde pretende llegar.Inicialmente se establecen los objetivos anuales de laempresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos

a largo plazo, y los objetivos de cada gerente odepartamento, con base en los objetivos anuales de la

empresaLas ventajas principales que tiene un buen programa deobjetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas

del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten unagerencia participativa, pueden inducir motivacin y

compromiso del personal con los objetivos, representanuna planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugarde hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la

integracin de la estrategia.La Toma de decisiones est ntimamente relacionada conla gerencia por objetivos, ya que los gerentes al identificar

los objetivos a alcanzar deben decidir cul plan poner enmarcha para cumplir lo establecido.

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de losproblemas crnicos de los administradores y profesionalesde una empresa con futuro: nos proporciona un medio para

medir el verdadero aporte del personal de la empresa, adefinir metas comunes de las personas y de la organizacin

y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y untrabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa

personal. Asimismo, prever soluciones al grave problemade la definicin de las responsabilidades de cada una de las

personas que integran la organizacin, y esto elimina laposibilidad que el individuo cambie su personalidad.

PASOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Determinar la necesidad de una decisin:2. El proceso de toma de decisiones comienza conel reconocimiento de la necesidad de tomar unadecisin, el mismo lo genera un problema o una

disparidad entre cierto estado deseado y la

condicin real del momento.3. Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin,se deben identificar los criterios que sean importantes parala misma. Vamos a considerar un ejemplo.

"Una persona piensa adquirir un automvil , los criteriosde decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo,

dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipoopcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que elcomprador piensa que es relevante. Existen personas para

quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; loimportante es que cumpla sus expectativas de marca,

tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. Para el otro comprador lorealmente importante es que sea nuevo, despreciando el

tamao, marca, prestigio, etc."

ASIGNAR PESO A LOS CRITERIOS:Los criterios enumerados en el paso previo no tienenmayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de

ellos y priorizar su importancia en la decisin.Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar loscriterios, da prioridad a lo que por su importancia

condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Siel vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta,

equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo quedispone para su adquisicin o es de menor tamao al quese precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos

encontramos con que los dems criterios son relevantes enbase a otros de importancia trascendental.

Desarrollar todas las alternativas:Es la base de la toma de decisiones y no es ms que

desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tieneque confeccionar una lista de todas las alternativas posiblesy que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de lasdecisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una deellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa

resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndolacon respecto al criterio ponderado.

Seleccionar la mejor alternativa:El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y

lgico, tiene que tener una meta clara y todas la accionesen el proceso de toma de decisiones llevan de maneraconsistente a la seleccin de aquellas alternativas que

maximizarn la meta establecida.

UNESRUNIVERSIDAD NACIONAL

EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZCONVENIO FIEC-UNESR

CATEDRA: MODELOSADMINISTRATIVOS

Integrantes:

Aldana Maria 6.327.480

Alvarez Nella 15.505.606

Delgado Eleonora 13.139.036

Ochoa, Ral 16.034.660Ovalles, Yoselin 10.802.032