Trillones de dólares que hacen la diferencia.

Trillones de dólares que hacen la diferencia.Aunque las organizaciones se obsesionen con la tecnología y su promesa, las personas siguen teniendo un inmenso valor cuantificable. Y, tal como demuestran estudios de Korn Ferry, deben necesariamente formar parte del futuro del trabajo.

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Los CEOs se enfrentan al desafío de tomar decisiones estratégicas: no sólo dónde invertir, sino dónde sentar las bases del éxito futuro de su organización.Esta realidad los lleva a buscar respuestas a preguntas críticas sobre el futuro del trabajo, y el rol que las personas podrían tener en ese nuevo escenario, lo cual adquiere una importancia significativa para las organizaciones, teniendo en cuenta que la tecnología se ha transformado en un factor decisivo en los entornos laborales globales, haciendo que las personas queden cuasi obsoletas. En una encuesta nacional de una importante consultora, 65% de los norteamericanos dijeron que, en su opinión, dentro de medio siglo las computadoras y los robots van a realizar el trabajo que ahora hacen las personas (Smith 2016). Actualmente, casi la mitad de los empleados de EEUU tienen “alto riesgo” de sufrir los efectos negativos de la informatización y la arremetida brutal de la tecnología, según expertos de Oxford University (Frey y Osborne 2013). Inclusive cuando algunas economías apenas están logrando recuperarse de la Gran Recesión del 2007- 09, ciertos futurólogos ven nuestro planeta llegando a un punto crítico en el cual la tecnología hará que las personas luchen en un “un mundo sin trabajo” (Thompson 2015).

Tomando como base los estudios e investigaciones realizadas, Korn Ferry ha aportado conclusiones significativas acerca del futuro del trabajo, diferenciando lo que es ciencia ficción de la realidad económica. En un trabajo conjunto con expertos del Centro de Economía y Negocios, Korn Ferry ha intentado por primera vez cuantificar el valor en dólares del capital humano con relación al capital físico. Esto nos da una idea verdadera del valor de las personas hoy, y cómo puede dirigirse el potencial humano para generar valor a lo largo del tiempo. La consultora también llevó a cabo una detallada encuesta de opinión para conocer el pensamiento, conocimiento y experiencia de 800 CEOs, Directores Comerciales y Directores de Estrategia de todo el mundo. Ellos han aportado información interesante sobre las personas y su valor: dónde ellos perciben valor hoy en día y dónde estará en el futuro; y dónde se ubica el factor humano en su visión de éxito.

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Contenido. 03 Una nueva visión.

04 El valor del capital humano en trillones de dólares

05 El valor del capital humano a nivel global

06 Cómo se calculan los números

07 El talón de Aquiles de los CEOs.

08 La promesa de la tecnología, ¿no ha sido sobredimensionada por líderes y naciones?

09 Algunas perspectivas del sector acerca de la sobrevaloración de la tecnología.

10 Conclusiones y próximos pasos: liberar el poder de las personas.

11 Referencias.

Cuantificando el valor real de las personas.

Acerca de este estudio.

Este estudio desafía un supuesto que se ha tomado como válido y necesariamente no lo es, que asume que la tecnología ocupa el puesto N° 1 de importancia a nivel corporativo, y sostiene que los activos tangibles son más valiosos que los intangibles, que las personas representan un gasto, y que es la tecnología y no las personas el factor determinante del éxito de la compañía en el futuro del trabajo. En este estudio, los CEOs encontrarán información crucial que podrá cambiar su manera de interpretar dónde radica su mayor fuente de valor.

A partir de este nuevo conocimiento podrán reformular su opinión del poder absoluto de la tecnología como vehículo de mejora del desempeño organizacional, ahora y en el futuro. Para Korn Ferry este estudio constituye una parte importantísima de la respuesta a una pregunta cuyo valor es $1.215 trillones: ¿las personas tienen un lugar en el futuro del trabajo?”.

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| Trillones de dólares que hacen la diferencia |

Cada día los CEOs están más presionados a mejorar el desempeño de su compañía y lograr un crecimiento para generar mayor valor accionario.

A medida que la productividad disminuye y la economía global se desacelera, los líderes deben revisar detenidamente sus activos y descubrir áreas de valor no desarrolladas para reformularlas e impulsar el desempeño. La tecnología ha asumido un rol primordial en la visión colectiva de aquellas organizaciones con alto desempeño, especialmente en la automatización de procesos tradicionalmente realizados por personas, o en el incremento de tareas humanas para generar mayor eficiencia. Si bien esto no es nuevo, cualquier organización a la que le preguntáramos por qué esta situación es diferente en la actualidad señalaría que el ritmo del cambio es el factor diferencial. Sin duda, la aceleración exponencial del cambio ha dejado a muchas compañías totalmente abrumadas por la revolución digital, y dicha transformación ya es muy intensa (véase Vickers y otros 2016, Binvel 2015, y Kingdom 2015). Otros cambios pueden ser inclusive más profundos, a medida que la tecnología sacude los principios más esenciales universalmente aceptados acerca de la grandeza del trabajo y la naturaleza humana del mismo.

Aunque todas las compañías se han apresurado a adoptar la idea consagrada de tecnología como cura de todos los males de desempeño, el efecto que podría tener una potencial fuerza de trabajo “más invisible o menos humana” en el desempeño organizacional no resulta tan claro o evidente. Mientras las empresas buscan transformarse rápidamente en titanes de la tecnología, surge un interrogante: ¿las corporaciones no están pasando por alto la sinergia que existe de hecho entre máquinas y sistemas con las personas que las usan (Colella 2016) ?, ¿no es evidente que son solamente las personas las que pueden inventar, desarrollar, utilizar y recibir los beneficios de la tecnología (Lennon 2016)? ¿No están

perdiendo de vista las compañías el inmenso valor que las personas generan cuando crean y aplican avances digitales y de otra naturaleza en máquinas y procesos (Laouchez 2016)?

¿Puede la tecnología por sí misma generar el desempeño que los CEOs necesitan para obtener valor (Crandell 2016)? ¿Los líderes globales están jugando las “cartas correctas” para su empresa, ya sea en tecnología para el cliente, bienes inmuebles, fuerza laboral o marca? Seguramente las jugadas más fáciles ya hayan sido hechas, a través de tercerización de recursos o deslocalización de plantas productivas. Pero probablemente el verdadero desafío para los CEOs ahora sea determinar dónde reside el valor hoy y dónde estará en el futuro, para distinguir entre su propia percepción de valor y la realidad, sin promesas glamorosas de tecnología que puedan nublar su visión. Que una fuente de valor no sea inmediatamente evidente no significa que no exista.

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Una nueva visión.

“El mundo digital está fundamentalmente cambiando la relación entre compañías, empleados y clientes. La tecnología está fortaleciendo dichas relaciones, rompiendo barreras estructurales, geográficas y culturales, para acercar a los clientes y conectar colegas de trabajo a nivel global. Pero los CEOs deberán prestar mucha atención a las posibles “trampas” de la revolución digital, por ejemplo, cuando se le pide a la tecnología que haga todo el trabajo en detrimento de las personas. Cuando una innovación resulta muy exitosa, tiende a perderse la conexión entre el valor creado y el equipo que dio el puntapié inicial de esa idea genial, olvidando la contribución de dichos individuos. En el futuro del trabajo, los líderes deberán reconocer y captar el valor de todas las personas de su organización para tener

éxito.”

Jean-Marc Laouchez, Director Ejecutivo Global

de Soluciones, Korn Ferry Hay Group

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El valor del capital humano en trillones de dólares.

Aún para los CEOs de las corporaciones multinacionales, acostumbrados a manejar diariamente cifras altas, el valor del capital humano podría sorprenderlos.

Un análisis económico solicitado por Korn Ferry1 concluyó que el capital humano representa para la economía global un valor potencial de $1.215 trillones. Esto representa una cifra 2,33 veces mayor que la cifra del capital físico, que incluye activos tangibles como tecnología, bienes inmuebles y existencias. Según el análisis realizado por Korn Ferry, el capital físico debería estar valuado en 521 trillones de dólares. Si bien las organizaciones siempre colocan la tecnología en el centro de la escena en el futuro del trabajo, en realidad el mayor valor para las organizaciones ahora y en el futuro está dado por el capital humano.

Asimismo, el capital humano representa el generador de mayor valor disponible en las organizaciones: por cada $1 invertido en capital humano, se agregan $11,39 al PBI, según el análisis de Korn Ferry. El retorno sobre el capital humano, es decir el valor versus el costo, es una clara señal para los CEOs: la inversión en personas puede generar valor para la organización en el tiempo, que supera significativamente la erogación financiera inicial.

Hay solamente dos razones importantes por las que las personas representan no sólo un valor financiero significativo, sino también un generador de valor en la organización: el potencial y la valoración. En otras palabras, el desempeño de las personas puede ser influenciado, por lo tanto, tiene gran potencial. Al crear entornos de trabajo adecuados, los CEOs pueden mejorar el desempeño y lograr un esfuerzo de superación, ciertamente algo que las máquinas nunca podrán hacer. Mientras tanto las personas, actuando como capital, también hacen algo que las máquinas no pueden: adquieren experiencia y conocimiento a lo largo del tiempo, de una forma que inclusive los más sofisticados

algoritmos no pueden hacer. Las personas tienen empatía, y cuanto más seniority adquieren, más crece su capacidad para generar valor adicional. En términos económicos: las personas, como activos, adquieren valor. Esto las distingue de los activos físicos, que operan con un límite de productividad y típicamente deprecian su valor con el correr del tiempo. Mientras buscan invertir en tiempo y recursos financieros para resguardar el valor del capital humano y físico en el futuro del trabajo, los CEOs que poseen este conocimiento deberían proteger cuidadosamente la alianza de valor persona-tecnología.

“La realidad económica del valor del capital humano hace que sea más importante atraer y retener a las personas adecuadas ahora y en el futuro. La tecnología por sí misma no puede lograr la productividad mejorada y el valor agregado que necesita cada organización. Los CEOs deben determinar ahora si poseen el pipeline de talento que incremente el valor necesario para impulsar su

estrategia.”

Jeanne MacDonald, Presidente y Director Global de Operaciones, Soluciones de Adquisición de Talento, Korn Ferry Futurestep

1 Para cuantificar el valor relativo del capital físico y humano, Korn Ferry solicitó al Centro de Investigaciones de Economía y Negocios que desarrolle un modelo económico sólido. Los economistas del centro de estudios de-terminaron el valor del capital humano por medio de un cálculo de ingresos durante la vida útil de la persona, que incluye su capacidad para desem-peñar su trabajo y generar valor productivo en el tiempo. El capital físico contiene el valor de los medios de producción tangibles. El cálculo se realizó utilizando los mismos principios aplicados al valor del capital humano, es de-cir, la rentabilidad potencial del bien en uso. Pueden establecerse similitudes relevantes entre el valor del capital físico y humano a lo largo del tiempo. El capital humano no es por naturaleza volátil. Los economistas aseguran que su valor relativo al capital físico se mantendrá al menos durante los próximos cinco años (futuro predecible).

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El valor del capital humano a nivel global.Aunque la estructura y dimensiones de la economía de un país determinan el valor del capital humano con relación al capital físico, la importancia crítica de las personas es evidente, inclusive en aquellas naciones inclinadas hacia la agricultura y actividad industrial.

El sector de servicios en China está creciendo.

48% del PBI provenía de los servicios en 2014 comparado con 40% en 2000. Sin embargo, en el año 2012, 52% de la producción de China correspondía a la agricultura y la actividad industrial. Esto se refleja en la relación entre capital humano y capital físico (2,23), considerada la menor de los ocho países examinados por los economistas para Korn Ferry. Esta tasa refleja la importancia del capital físico para la economía china, además de su capital humano.

Los mercados de servicios muestran tasas más elevadas.

Los mercados cuyas economías basadas en servicios muestran tasas más elevadas, indican que el valor del capital humano supera al del capital físico. Las cifras del PBI en Francia (79%), Gran Bretaña y USA (ambas 78%) muestran que de las ochos naciones encuestadas estos países son los que están más inclinados a los servicios. Asimismo, ostentan los tres índices más elevados de capital humano/capital físico.

La tasa es más elevada en Gran Bretaña.

En Gran Bretaña, el capital humano es 4,23 veces más elevado que el capital físico. Este índice replica las tendencias poblacionales del país, como por ejemplo una tasa superior al promedio en educación posterior al nivel secundario (49,2% de la población entre los 25 y 34 años de edad, comparado con el promedio de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), que totaliza 42,1%). Este resultado refleja que la tendencia está claramente establecida en Gran Bretaña: industrias de gran valor, incluyendo el sector de servicios financieros.

El valor del capital humano es mayor en USA.

Los Estados Unidos retienen el mayor valor en capital humano, con $244 trillones. Lo cual indica las dimensiones de su economía, la mayor del mundo, seguida en segundo lugar por China, con $110 trillones.

Valor capital

humanoPBIen Gran Bretaña =

78%

PBIen Francia =

79%

PBIen USA =

78%

Los mercados de servicios muestran las tasas más elevadas

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Reino Unido

Capital humano

$244 trillonesCapital físico

$62 trillonesTasa

3,92

Capital humano


$6 trillonesTasa

4,23

Capital humano


$13 trillonesTasa

2,48

Estados Unidos

Brasil

India

Sudáfrica Australia

China

Capital humano


$5 trillonesTasa2,31

Francia

Capital humano


$8 trillonesTasa

2,93

Capital humano


$49 trillonesTasa

2,23

Capital humano



Capital humano



Cómo se calculan los números.¿Qué indican los datos económicos acerca del valor relativo del capital humano y físico en ciertos países, particularmente las ocho naciones estudiadas por Korn Ferry? Esta medición se determina según la estructura y dimensiones de la economía del país. Donde la producción e industrias son las grandes impulsoras de la economía de la nación, la relación capital humano-capital físico suele ser baja. Esto demuestra que el valor de los activos físicos es más similar al del capital humano. La priorización de agricultura e industria en el caso de China, por ejemplo, arroja una tasa de capital humano relativamente baja

(2,23). Esto no sucede en el Reino Unido y USA, cuyas economías globales líderes están enfocadas en los servicios. En ambos casos, su tasa de capital humano es mucho mayor, (4,23 y 3,92 respectivamente). El siguiente gráfi co muestra el valor del capital humano y físico, expresado en dólares norteamericanos, correspondiente a los ocho países participantes de este estudio. También expresa la relación capital humano y capital físico.

El valor del capital humano, en todos los casos (ocho países), supera el valor del capital físico.

Nota: Las cifras en trillones de dólares del cuadro arriba han sido redondeadas.

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El talón de Aquiles de los CEOs.

Aunque esta evaluación pueda ser una de las más importantes que hagan en el futuro cercano, los CEOs muestran un punto débil muy significativo en la forma de percibir a las personas, tendiendo a subvaluar el capital humano.

Y poniendo demasiado valor y énfasis en la tecnología y los activos tangibles, según el estudio de Korn Ferry.

Entre ellos existe una clara tendencia a magnificar la importancia relativa de la tecnología en el futuro del trabajo: 67% de los CEOs que participaron de esta encuesta afirmaron que la tecnología creará mayor valor en el futuro que el capital humano, y 63% de los CEOs cree que la tecnología será la principal fuente de ventaja competitiva de su empresa en el futuro. Sin embargo, la realidad económica es muy distinta, ya que es el capital humano, no el físico, quien crea el mayor valor para la organización.

Las percepciones erróneas de los CEOs muestran hasta qué punto las personas están siendo eliminadas del futuro del trabajo, y el riesgo que esto implicará para las organizaciones que no reconozcan el potencial de las personas para generar valor: 44% de los líderes de importantes firmas globales opinaron que la robótica, la automatización y la inteligencia artificial (IA) harían que las personas sean “altamente irrelevantes” en el futuro del trabajo.

Los líderes pueden estar demostrando de forma notoria, lo que los expertos llaman “el prejuicio de la tangibilidad”. Ante la incertidumbre, priorizan en su pensamiento, planeamiento y ejecución, lo tangible, lo que pueden ver, tocar y medir.

Los CEOs se destacan en esto, por supuesto. Usan métricas para graficar las mejores metodologías. Pero no están solos: probablemente las organizaciones también sean las que menos midan los factores humanos, con apenas 4% de participantes de la encuesta de Korn Ferry que consideran que el ingreso por empleado es un indicador de desempeño crítico; 46% de los líderes respondieron que las organizaciones no saben cómo medir el desempeño de su fuerza laboral, y 40% afirmaron que su organización carece de un ejecutivo con responsabilidad específica en el desempeño de las personas.

Sin un esfuerzo de liderazgo específicamente destinado al desarrollo y liberación del potencial de las personas, ¿cómo pueden los CEOs liberar el valor de su fuerza laboral? El alto desempeño no ocurre por casualidad.

“Los líderes están poniendo gran énfasis en las habilidades técnicas y tecnológicas, y en la capacidad para impulsar la innovación en su personal senior recientemente contratado, todos ellos elementos críticos para las organizaciones modernas. Sin embargo, la realidad financiera demostrada en este estudio (en el sentido que el valor de las personas supera el de las máquinas considerablemente), debe hacer reflexionar a los CEOs. Las llamadas “habilidades blandas”, como la capacidad para liderar y gestionar cultura, se transformarán en factores de éxito críticos para las compañías en el futuro del trabajo, mientras los líderes buscan maximizar su valor a través de las personas de su organización.”

Alan Guarino, Vicepresidente, CEO y Board

Services, Korn Ferry Search

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Mientras tanto, el 64% de los líderes que respondieron la encuesta le dijeron a Korn Ferry que consideran a las personas como un gasto para la compañía, y no como generadoras de ingresos. ¿Es posible que los principios contables utilizados en las corporaciones de la actualidad, que registran a las personas como un costo y no un activo, sean los responsables de asignar menor foco estratégico, capital, tiempo y otros recursos a las personas, a pesar de ser éstas generadoras de valor primario?

La tecnología no se crea a sí misma. Tampoco estimula mayor eficiencia por sí sola. Pero los líderes organizacionales e inversores corporativos no parecen establecer la conexión adecuada entre las personas (la fuerza laboral) y la generación de valor, o entre los activos tangibles y su activación por parte de la fuerza laboral. Los estudios de Korn Ferry confirman la noción crítica que, si los CEOs pueden valorar más las personas, y entender su gran valor y potencial, entonces podrán focalizar sus esfuerzos en liberar y optimizar dicho potencial.

La promesa de la tecnología, ¿no ha sido sobredimensionada por líderes y naciones?Quizá los CEOs se hayan dejado llevar demasiado por la promesa de la tecnología. Los datos de Korn Ferry muestran que están tan focalizados en la tecnología, quizá presionados por los accionistas, que pueden pasar por alto el valor de otros activos, en detrimento del futuro de su organización.

Los CEOs suelen clasificar a la tecnología con el valor más alto dentro de los activos de su organización ahora y en cinco años. Ubican a la tecnología administrativa y de servicio al cliente como los principales generadores de valor. Los líderes afirman que la tecnología ocupa un lugar preponderante en su pensamiento y ejecución, es decir, representa entre 40% y 60% de sus prioridades estratégicas, inversión financiera y tiempo en C-suite. Aunque los líderes destacaron que la cultura e innovación se encontraban entre sus cinco prioridades clave, la fuerza laboral no se mencionó en absoluto.

El estudio de Korn Ferry identificó la posible causa de la obsesión de los CEOs por la tecnología: 40% de los encuestados afirmó que han sufrido algún tipo de presión por parte de los accionistas para canalizar la inversión hacia activos tangibles como la tecnología. Cuando

la consultora examinó las cinco áreas principales de mayor énfasis en los informes anuales y demás material relacionado con los inversores, tres de esas cinco áreas estaban representadas por tecnología, excluyendo por lo tanto otros factores de valor estratégico críticos.

La manera en la que las organizaciones gestionan el talento también sugiere que la preeminencia de la tecnología continuará. Los líderes le dijeron a Korn Ferry que a la hora de reclutar nuevos ejecutivos las áreas prioritarias buscadas eran la comprensión del cambio a través de la tecnología, el conocimiento de la tecnología y la capacidad para la tecnología (ubicándose en primer, segundo y cuarto lugar, respectivamente). Los líderes también buscan capacidad y conocimiento financiero (quinto lugar), e innovación (tercer lugar). El entendimiento de la cultura y la manera de gestionar personas se encontraban entre las prioridades de menor importancia para los CEOs a la hora de reclutar líderes.

Los países también han apostado mayoritariamente a la promesa de la tecnología y su valor. Korn Ferry analizó la prioridad y énfasis asignados por los CEOs a los recursos estratégicos, desde los canales de comunicación con el cliente y cadena de abastecimiento hasta la fuerza laboral y la marca. Australia y China son los países que más apuestan por la tecnología en todos los aspectos de la toma de decisiones. Los CEOs de Sudáfrica y Brasil, por el contrario, priorizan las operaciones, incluyendo cadena de abastecimiento, bienes inmuebles e inventarios. Los líderes de EEUU e India han señalado las mejoras para el cliente como su prioridad estratégica, y finalmente los CEOs del Reino Unido priorizan factores humanos, como fuerza laboral, equipo directivo y cultura).

Australia y China son las na-ciones que más están apostando a la tecnología en todos los as-pectos de la toma de decisiones.

64%de los líderes que

respondieron la encuesta consideran

que las personas son un gasto para la compañía,

y no generadoras de ingresos.

40%de los encuestados han experimentado presión de los accionistas para

invertir en activos tangibles, como

tecnología.

Fuente: Encuesta de Korn Ferry con 800 respuestas de líderes en ocho países

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Algunas perspectivas de los talentos del sector acerca de la sobrevaloración de la tecnología¿Hay diferencias entre los distintos sectores industriales en el sobredimensionamiento de la tecnología y la subvaloración del potencial humano? Korn Ferry analizó las respuestas aportadas por los líderes de negocios de los sectores de tecnología, producción, industria, ciencias biológicas, servicios profesionales y financieros y sectores de consumo.

Aunque estas áreas no varían demasiado y tienden a asignar un valor bajo a los activos humanos, existen notorias diferencias en la manera de priorizar recursos por parte de los CEOs para generar valor y ahorrar costos. El valor que los CEOs dan a las personas varía con los desafíos específicos que enfrenta el sector.

Los líderes de servicios financieros y profesionales creen que la tecnología generará el mayor valor para su negocio, con 55% colocando a la tecnología en el puesto N° 1, es decir, 7% más que cualquier otro sector. Los CEOs del sector, que buscan nuevas fuentes de ingresos en un mercado cada vez más estandarizado, también asignan prioridad a la innovación, considerada por el 73% de los participantes como prioridad a la hora de reclutar líderes.

56% de los líderes de este sector afirmó que en los próximos cinco años asignarán su inversión financiera a investigación y desarrollo como prioridad estratégica.

Por el contrario, las empresas de consumo, que se encontraban entre las primeras en integrarse digitalmente y podrían tener menos cambios a futuro, ven la tecnología como la clave para reducir costos.

En tal sentido, 57% de los líderes que participaron de la encuesta de Korn Ferry pusieron este aspecto en primer lugar de prioridad estratégica, es decir 1, 8% por encima de los demás sectores. Mientras tanto, el sector de producción, opina que la fuerza laboral representa la mejor posibilidad de reducir costos, con 57% de encuestados que asignan a esta opción el primer lugar. Los líderes del sector dicen que ya han obtenido mayor eficiencia a través de la automatización.

El sector industrial, que lucha por adquirir mayor capacidad tecnológica, claramente prioriza la tecnología. Esta tendencia se acentúa en los planes comunicacionales de líderes de sector y en el reclutamiento ejecutivo: 72% de los CEOs de este sector consideran que el desempeño tecnológico es una prioridad estratégica en sus comunicaciones externas e internas, mientras que 73% afirmó que el conocimiento tecnológico es el factor más decisivo en el reclutamiento de roles C-suite.

72% de los CEOs del sector industrial asignaron prioridad estratégica al desempeño de la tecnología en sus comunicaciones externas e internas.

Opiniones de los CEOs acerca de los cinco activos Estratégicos de mayor valor ahora.

Tecnología(infraestructura administrativa)

1

Tecnología(productos, servicio al cliente)

2

Cultura 3

Existencias 4

I&D/Innovación 5

Opiniones de los CEOs sobre los cinco activos Estratégicos de mayor valor dentro de cinco años.

Tecnología(productos, servicio al cliente)

1

I&D/Innovación 2

Productos/Servicios 3

Marca 4

Bienes Inmuebles (incluyendo oficinas, fábricas, terrenos)

5

Opiniones de los CEOs acerca de las cualidades más valoradas en un líder.

Entendimiento del cambio organizacional a través de la tecnología

1

Conocimiento de la tecnología 2

Capacidad de innovación 3

Capacidad técnica 4

Capacidad / entendimiento financiero 5

Excelencia / crecimiento en las ventas 6

Conocimiento y entendimiento del cliente

7

Conocimiento /capacidad para entender personas y culturas

8

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Si los líderes reconocen el gran valor y potencial de las personas, a pesar de lo que demuestran los resultados de este estudio según la percepción de los encuestados, ¿cómo pueden maximizarlo para asegurar la prosperidad de su organización?

Para mejorar el desempeño y generar máximo valor en el futuro del trabajo, los CEOs primero necesitan cambiar su perspectiva. Deben superar su propia percepción de la tecnología como generadora de mayor valor en el futuro que el capital humano, y aceptar la realidad económica que las personas son los activos más valiosos de la organización. Los CEOs más sabios serán aquellos que asocien la tecnología a las personas, maximizando el desempeño de ambos activos para generar valor.

Los líderes demuestran una preocupante falta de confianza en su propia capacidad para mejorar el desempeño humano, con un sorprendente 62% de CEOs que afirman no poder influenciar materialmente el desempeño de las personas de su organización. Respaldada por sus investigaciones y larga práctica profesional, Korn Ferry ha demostrado que el desempeño de la fuerza laboral puede ser estimulado, en parte a través de herramientas, condiciones y estructuras que las personas necesitan para hacer un gran trabajo. Las compañías que brindan adecuadamente estos elementos y condiciones a las personas pueden generar un valor superador y significativo (Lewis y Hezlett 2016). Así puede lograrse que las personas no sean un gasto para la compañía, y sí un activo que genere ganancias.

Si bien algunos líderes pueden permanecer ciegos ante esta realidad, es la alianza entre personas y tecnología la que producirá un desempeño mejorado, y no la tecnología por sí sola. Las personas tienen un rol estratégico en el futuro del trabajo, inventando, utilizando, consumiendo y beneficiándose de la tecnología. Como resultado, las personas continuarán siendo la clave estratégica del desempeño organizacional.

“Desde siempre ha sido un gran desafío para los líderes medir el retorno de inversión en capital humano. Ante la falta de información los líderes tienden a concluir que, como no pueden medir fácilmente el valor generado por las personas de su organización, entonces ese valor no existe. El criterio actual de gestión de personas como un costo y no una ganancia evitará que en el paradigma de valor del futuro puedan desarrollarse equipos de alto desempeño. Las personas son la piedra fundamental del desempeño superior, pero las organizaciones no están invirtiendo el tiempo o recursos necesarios

para generar dicho desempeño.”

Tania Lennon, Senior Client Partner, Korn Ferry Hay Group

Conclusiones y próximos pasos: maximizar el poder de las personas.

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| Billones de dólares que hacen la diferencia |

Referencias

Binvel, Yannick. 2015. Accelerating Change: an Automotive Leadership Wake-Up Call. Korn Ferry: Los Angeles. Colella, A. 2016. The Tech-People Partnership. Korn Ferry: Los Angeles.

Crandell, S. 2016. Pivotal People. Korn Ferry: Los Angeles.

Frey, C., and Michael A. Osborne. 2013. The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerization. Oxford Martin School, University of Oxford: Oxford, UK.

Kingdom, S. 2015. Help Wanted: Talent to Tackle the World’s Most Pressing Problems. Korn Ferry: Los Angeles. Laouchez, J-M. 2016. Valuing the Creators. Korn Ferry: Los Angeles.

Lennon, T. 2016. Why the Future of Work Is Human. Korn Ferry: Los Angeles.

Lewis, J., and Sarah Hezlett. 2016. Charged Up: The Value of Discretionary Energy in the Workplace and How to Harness It to Achieve Superior Performance. Korn Ferry: Los Angeles.

Smith, A. 2016. Public Predictions of the Future of Workforce Automation. Pew Research Center: Washington, DC Thompson, D. 2015. “A World Without Work.” The Atlantic.

Vickers, F., Kai Hammerich, Dana Landis, James Lewis, David Zes, Julio Romero, y Bárbara Ramos. Leaders for a Digital Transformation. Korn Ferry: Los Angeles.

Colaboradores

Metodología

En agosto y septiembre de 2016, Korn Ferry encuestó la opinión de 800 líderes de negocios de organizaciones globales multimillonarias sobre el valor de las personas en el futuro del trabajo. Entre los encuestados se encontraban CEOs, Directores de Estrategia y Directores Comerciales, pertenecientes a Gran Bretaña, China, EEUU, Brasil, Francia, Australia, India y América del Sur.

Los sectores industriales representados en la encuesta eran: tecnología; producción; industria (automotriz, energía, gas y petróleo); ciencias biológicas y farmacéutica; servicios financieros y profesionales; y consumo (consumo masivo, medios de comunicación, minorista, y viajes).

Korn Ferry también solicitó al Centro de Investigaciones de Economía y Negocios que desarrollara un modelo macroeconómico para cuantificar el valor del capital humano con relación al capital físico. Este cálculo se realizó basándose en el criterio de ingresos durante el ciclo de vida útil de la persona, estimando el valor de los activos en uso. El análisis contenía información de la OCDE, la Agencia de Estadística Nacional de Gran Bretaña, estimaciones de Barro-Lee sobre educación, y literatura académica. Los valores están expresados en términos de la paridad de poder adquisitivo (PPA) en dólares. Es decir, las tasas de cambio de mercado de dos monedas ajustadas para permitir que el cambio sea igual al poder adquisitivo de la moneda de cada país. La tasa de PPA Internacional, en Unidades de Moneda Nacional (UMN)/$, provenía de información del Banco Mundial. Información adicional sobre el modelo económico de referencia se encuentra disponible sujeta a solicitud.

Stuart S. Crandell, Ph.D., Vice Presidente Senior, Korn Ferry Institute

Michael Distefano, SVP, Director de Marketing y Presidente, Korn Ferry Institute

Alan Guarino, Vice Presidente, CEO y Servicios de Board, Korn Ferry Search

Mwamba Kasanda, Director Senior, Programas de Marketing Global, Korn Ferry

Jean-Marc Laouchez, Director Ejecutivo Global, Soluciones, Korn Ferry Hay Group

Tania Lennon, Senior Client Partner, Korn Ferry Hay Group

Jeanne McDonald, Director Operativo Global y Presidente, Soluciones de Adquisición de Talento, Korn Ferry Futurestep

ACERCA DE KORN FERRY

Korn Ferry es la principal firma de consultoría de personas y organizaciones a nivel global. Ayudamos a maximizar el potencial y las capacidades de las personas para ayudar a los líderes, las organizaciones y las sociedades a alcanzar el éxito. Los 7000 empleados que componen nuestra empresa prestan servicios mediante tres líneas de negocio: Executive Search, Hay Group y Futurestep. Visite kornferry.com para obtener más información.

ACERCA DEL KORN FERRY INSTITUTE

El Korn Ferry Institute es nuestra institución de investigación y analítica, creada para compartir el conocimiento, experiencia y perspectivas de los expertos acerca de talento y liderazgo. A través de estudios, libros, y una revista de edición trimestral, Briefings, buscamos incrementar el conocimiento y entender cómo las decisiones estratégicas de talento inciden en la ventaja, éxito y crecimiento competitivo.

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