TREBALL SOCIAL EN LES ORGANITZACIONS...

Treball Social en les Organitzacions – Josefina Fernández – Pàgina 1

TREBALL SOCIAL EN LES ORGANITZACIONS (622014)CURS 2004-2005

Professores: Rosa Alegre, Irene de Vicente, Josefina Fernández

Tipus d'assignatura: Troncal

Crèdits: 7’5 (4’5 teòrics 3 pràctics)

Pre-requisit: Treball Social i grups

OBJECTIUS

Ampliar els aprenentatges en la coordinació i anàlisi de grups en la seva aplicació en

espais grupals d'abast més ampli i institucional amb la participació tant d'usuaris com de

professionals.

Estudiar i aprofundir la dinàmica i funcionament de les organitzacions com a grups en els

qual intervenen els treballadors socials.

Proporcionar elements metodològics que facilitin estratègies d'intervenció al treballador

social en el marc de les institucions.

Afavorir l'aprenentatge de sistemes d'avaluació i de qualitat en les organitzacions.

BIBLIOGRAFÍA BÀSICA

BLÉGER, J. Psicohigiene y psicología institucional. Buenos Aires: Paidós, 1972.

COULSHED, Veronica, La gestión del trabajo social, Barcelona, Paidós, 1998.

DABAS, Elina Nora, Red de redes, Ed. Paidós, Buenos Aires, 1993,

FERNANDEZ I BARRERA, Josefina, La supervisión en el trabajo social, Barcelona,

Ed. Paidós Ibérica S.A., 1997.


FREIXAS, Jordi, “Algunos elementos psicosociales a menudo olvidados en la práctica del

trabajo social en instituciones”, en Trabajo Social y Salud Mental, Teresa Rossell y

Jorge Tizón, compiladores, Barcelona, Ed. Laia, 1987, Pàgs. 144 a 219.

GOFFMAN, Erving, Internados. Ensayo sobre la situación social de los enfermos mentales. Madrid: Amorrortu; Monguía, 1987.

GRACIA FUSTER, Enrique, El apoyo social en la intervención comunitaria, Barcelona,Ed. Paidós Iberica S.A., 1997.

VAZQUEZ, Irene, Empresa y grupo. Fundamentos de la conducta humana en la organización. Aspectos grupales, Barcelona, E.A.D.A., 1990.

VERNIS, Alfred, i altres autors, La gestión de las organizacions no lucrativas, Bilbao,

Ediciones Deusto, 1998.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTÀRIA.- Es donarà a l'iniciar l'assignatura i en el

transcurs del curs.

Sistemes d'avaluació

Es farà un examen final que s'ha d'aprovar per superar l'assignatura.

Es valorarà la participació a classe, en situacions pràctiques i la realització de treballs

proposats a classe.

Crèdits pràctics: Es realitzaran exercicis pràctics amb suport audiovisual o escrit i

presentacions d'experiències grupals.

TEMARI:

1. El Treball Social en les institucions i organitzacions.

1.1. La institució: Concepte, funcionament dinàmica i condicionaments.


1.2. L’organització formal de la institució i l’estructura de relacions informals. El clima.

La cultura i el saber institucional. La comunicació. Les xarxes socials.

1.3. Anàlisis institucional.

1.4. Conceptes bàsics de disseny organitzacional. Formes organitzatives.

1.5. El Treballador Social com a Director

2. Grups de treball amb professionals.

2.1. El grups de professionals en el marc de la institució.

2.2. Reunions d'equip. Concepte del treball amb equip.

Funcions dels equips. Sistemes de gestió. Equips

interdisciplinaris.

2.3. Estratègies de coordinació inter i intrainstitucionals.

2.4. Tipus de grups de professionals: Grups d'informació, grups per la presa de

decisions, grups de supervisió, grups de sensibilització.

2.5. La Conducció de reunions.

3. Sistemes de qualitat a les organitzacions.

3.1. La qualitat total. Definició i objectius.

3.2. La participació dels ciutadans en la qualitat dels serveis. Els grups de discussió.

3.3. La Supervisió

3.4. Sistemes de resolució de conflictes a les organitzacions: La mediació

4. Tipologíes d'institucions en les que intervenen els treballadors socials. L'acció

comunitària.

4.1. Les institucions del sector públic i del sector privat.


4.2. Les entitats privades sense afany de lucre des dels seus origens (grups d'acció

social, grups d'ajuda mútua, xarxes d'intercanvi...) fins a la seva consolidació. Funcions

del Treballador Social.


07/02/05

[email protected], tutories 12:30 a 14 hores tots els dijous.

L’examen contarà el 80 % i la resta de treballs el 20 %.

Del dossier electrònic cal llegir un d’aquests tres articles (Porcel, Goffman o Freixes) i

fer-ne un comentari de text per lliurar com a màxim el proper 28/02/2005.

Cal anar preparant un organigrama on situem la figura del treballador social.

08/02/05

1. El Treball Social en les institucions i organitzacions.

1.1. La institució: Concepte, funcionament dinàmica i condicionaments.

Quan parlem d’institució se’ns ve al cap poder (emissora i sotmesa a),

responsabilitat, servei, equip interdisciplinar o multi, recursos, persegueix una

finalitat i atenció a la població.

Allò creat i organitzat per una o més persones per arribar a un objectiu

determinat, per tant repercutirà a un servei i a uns recursos. Per a portar-

ho a terme cal responsabilitat, equips de treball, exerceix poder però al

mateix temps està sotmesa a poder de l’administració, l’estat, el capital,

Forma d’organitzar-se de cara a un objectiu determinat.

Resposta organitzada a una necessitat social.

mailto:[email protected]


ELEMENTS PER CONÈIXER UNA INSTITUCIÓ:

- CONÈIXER EL SISTEMA DE RELACIONS FORMALS (ORGANIGRAMA)

- IDENTIFICAR LES FUNCIONS JERÀRQUIQUES (piramidal)

- CONÈIXER LES FUNCIONS TÈCNIQUES (coneixements tècnics per

desenvolupar el lloc de treball)

- CONÈIXER LES FUNCIONS ADMINISTRATIVES (suport organitzatiu de flux a

la pròpia institució)

- CONÈIXER EL SISTEMA DE RELACIONS INFORMALS: afinitats i

desavenències, relacions personals, produeix grups, passadís - cafeteria i wc,

sopars d’empresa, sortides d’empresa,..., intentant afavorir l’augment de les

relacions formals ja que així es podrà treballar millor.

- CONÈIXER LA CULTURA INSTITUCIONAL: Saber institucional, missió, visió i

valors, allò que defineix la cultura genera identificació del grup del que formen part,

genera conformitat. La cultura no està escrita, es transmet, no la podem evitar, la

cultura té que veure amb la ideologia de la institució.

- CONÈIXER EL CLIMA INSTITUCIONAL: percepció ambiental, ens ajuda a

mesurar el clima institucional les dimensions de Gordon i Cummings:

1. CLAREDAT ORGANITZATIVA: l’organigrama ha de ser clar i amb les

funcions ben definides.

2. INTEGRACIÓ I COL-LABORACIÓ ORGANITZATIVA: cooperació, saber

si s’integren uns elements i altres.

3. ESTIL DE DIRECCIÓ

4. ORIENTACIÓ CAP AL RENDIMENT

5. VITALITAT DE L'ORGANITZACIÓ

6. COMPENSACIÓ ECONÒMICA

7. POSSIBILITATS DE DESENVOLUPAR LLURS POTENCIALITATS

8. COM ES PRENEN LES DECISIONS I COM SÓN COMUNICADES

Tot grup té un coordinador de treball, tot això és necessari per a que la institució com a

tal funcioni.


Calen les tres funcions per a que puguem funcionar dins la institució.

10/02/2005

GRUP A:DISCUSSIÓ I POSADA EN COMÚ DE LES IDEES DEL TEXT

INTERNADOS (GOFFMAN)

La primera dificultat que ens hem trobat a l’hora de treballar el text és el fet de

diferenciar clarament la relació dels interns/usuaris amb la institució i el

personal o empreses de serveis amb la institució.

Una altra dificultat que hem tingut ha estat la de l’antiguitat del document, ja

que és de l’any 1961.

Després hem analitzat el document partint dels coneixements que hem obtingut

en aquesta primera setmana de classes i hem destacat el següent:

Sistema de relacions formals: pel que podem deduir del tipus d’institució

l’organigrama deu estar molt clar i molt ben definit.

En referència a les funcions jeràrquiques de la institució, aquestes estan

determinades per l’organigrama i pel tipus d’institució del que estem

tractant. L’estructura és piramidal, tant si es té en compte a l’estructura

composada pel personal de la institució, com si en aquesta es contempla

el paper dels usuaris, que es situen en la base de la piràmide, ja que són

mers executors de les instruccions marcades per la institució, a través

del personal de la mateixa.

Les funcions tècniques de qualsevol institució fan referència a l’objectiu

de la mateixa; en aquest cas, en tractar-se d’una institució total té com a

objectiu principal l’aïllament de persones amb determinades

característiques de la resta de la societat. En el cas concret que ens

ocupa, el tipus d’institució total del qual es tracta és els internats per a

malalts mentals, per tant la seva funció tècnica principal és tenir cura

d’aquells incapaços de cuidar-se per si mateixos, i que poden constituir

de manera involuntària un perill per a la comunitat.


Sistema de relacions informals: al ser una institució totalitària està molt

ben organitzada i pautada i creiem que no s’estableixen relacions

informals entre els interns i els professionals, tot i que suposem que si

s’estableixen entre el grup dels treballadors i entre el dels interns, però

cal tenir present que el moment de les relacions informals per part dels

interns està marcat també per la pròpia institució, la qual organtiza la

totalitat de les activitats que desenvolupen els interns.

Cultura institucional: al ser una institució totalitària la cultura institucional

està molt ben definida i marcada, creiem que els treballadors no tenen

sistemes de participació i que és excessivament piramidal.

D’altra banda, el propi objectiu d’aïllament dels interns respecte a la

comunitat fa que aquest “tractament de reclusió” sigui determinant per a

la cultura institucional, la qual reflexa clarament la diferenciació dels dos

grups, interns i personal, com un fet característic de la mateixa.

Clima institucional: al ser una institució organitzada piramidalment i ser

una institució on és treballen les malalties mentals pot provocar un

augment de les tensions en les relacions laborals, pel que es refereix als

professionals que hi treballen.

D’altra banda, tenint en compte l’objectiu de la institució, la seva cultura,

l’organització i la pautació de les relacions que en ella es donen, cal

suposar que el clima general de la institució deu ser força fred, per la

distància que la pròpia institució general entre tots dos grups, i en

concret en el sí del grup dels interns.

Actualment creiem que tot això ha canviat i que pels centres que coneixem les

relacions que s’estableixen entre usuaris i professionals són molt diferents a les

que es poden suposar del document, ja que ara són institucions de caire més

ambulatori i no tant de servei d’ingrés.

Cabanillas, Marta - Calderon, Josep - Cussell, Ariadna - Ferrer, Anna - Fontelles, Maria José - García, Elisabet - Gil, Laura - Herrera, Rafa


Adreces de correu electròniques: [email protected], [email protected],

[email protected], [email protected], [email protected], [email protected],

[email protected], [email protected].

Aquest document li vam enviar a la professora.

GRUP B:

COMENTARI DE L’ARTICLE “INTERNADOS” D’ERVING GOFFMAN

Dia: 10.02.05

Grup B: Yolanda Casternado, Elisabet González, Maria Armengol, Laura Febrer, Eva

Aguilar, Chesca Fuentes, Rebecca González, Judit del Moral i Delia Bustos

IDEES PRINCIPALS

- Concepte d’institució global: pot definir-se com un lloc de residència i de treball,

on un gran nombre d’individus en igual situació, aïllats per una societat en un

període de temps comparteixen en el seu tancament, una rutina diària.

- Característiques:

1.- Tendència absorvent: pel fet d’aïllar als individus del seu entorn social extren

- Centrals:

1.- Tots els aspectes de la vida es desenvolupen en el mateix lloc i sota una

autoritat única.

2.- No diferenciació entre membres, tots els interns realitzen les mateixes activitats

i reben el mateix tracte

3.- Totes les activitats diàries estan estrictament programades ( fet clau: el maneig

de noves necessitats humanes mitjançant l’organització burocràtica de

conglomerats humans indivisibles.

- Conseqüències:

- El grup d’interns pot sentir-se vigilat i no orientat

- Existeix un gran grup manejat que és el dels interns i un petit grup personal de

supervisors que realitza la seva jornada laboral mentre que els interns tenen limitat

el seu contacte amb l’exterior

- Tot i que la comunicació entre els dos grups és necessària, el grup de

supervisors és qui la controla i la limita

- Per tot això, poc a poc es van formant dos mons socials i culturalment diferents

que tenen punts normals de tangències però molt escassa penetració mútua.










GRUP C:

ARTICLE: “INTERNADOS. TODO SOBRE LA SITUACIÓN DE LOS ENFERMOS

MENTALES”

AUTOR: GOFFMAN

COMPONENTS DEL GRUP:

- Núria González Pérez

- Cristina Checa Arribas

- Mª Carmen Durán Espinar

- Verónica Coll Cambon (avui no ha vingut a classe)

- Cristina García Rocha ( “ “ “ “ “ “ )

- Mª José Guijarro Sánchez ( “ “ “ “ “ “ )

ASPECTES MÉS IMPORTANTS DE L’ARTICLE

- Anomena a la institució com a institució total que compleix la funció socialitzadora i

assistencial de l’individu, aïllant-lo de la societat externa.

- Classifica a les institucions en 5 grups segons els individus que atenen:

Institucions que tenen cura de les persones incapaces i inofensives.

Institucions que tenen cura de les persones incapaces però ofensives.

Institucions que alberguen a individus que poden ser intencionalment perillosos

per la comunitat.

Individus per al millor compliment de les tarees laborals.

Institucions religioses.

- Estableix dos rols diferenciats entre usuaris i personal, provocant una relació de

desconfiança i desigualtat entre ambdues parts.

- Una manera d’exercir poder sobre els interns és censurant la informació per part

del personal.

- Relacions fredes que, fan que els interns no es sentin part de la institució.

COMENTARI PERSONAL DEL GRUP

Creiem que la visió que té en Goffman sobre les institucions és una mica arcaica, ell

concebeix la institució com allò tancat, rígid, artificial i aïllant del mon exterior. Actualment


les institucions han evolucionat cap a una obertura a la societat, els seus usuaris tenen

més llibertat i no són tan rígides com abans.

També el personal està molt més preparat psicològic i socialment per fer front a la

tasca assistencial, tot i que també queden institucions (com les presons i institucions

religioses) que encara avui dia són rígides i estan molt tancades a la societat.

L’autor creu que la família és el recurs més important per no anar a una institució. I

actualment la institució es veu com un recolzament a la família i es treballa

conjuntament amb ella.

Grup: D

Lectura: “Instituciones” Goffman.

Components:

Marta Ballester Frago.

Laia Curto Nogué.

Marta Corral Corral.

Laura Bernabeu Oller.

Carla Casas Valls.

Crítica:

Com a primer punt de la crítica reflexiva del text, comentaríem el fet que una institució

total (hospital psiquiàtric, etc) referma els objectius i els valors pels quals treballem. No

obstant, en certes institucions sovint cauen amb el parany d’exteriotitzar els seus

interns afirmant que resideixin en allà. Per exemple, el fel que hi hagi normes molt

estrictes en un hospital psiquiàtric dóna peu a que els seus interns facin certs actes;

conseqüentment, el personal pot arribar a reafirmar la visió de “persona malalta que ha

d’estar ingressada”.

I aquest punt el compartim amb Goffman a la seva explicació.

També estem d’acord, quan l’autor defineix com a “híbrid social” a aquelles institucions

a les quals la seva pròpia organització i estructura absorbeix a la persona interna

remarcant més les diferències entre la vida en la institució versus la vida en societat,

en el terme més ampli.

Cal mencionar però un punt de desacord amb l’autor quan es refereix al fet que la

supervisió duta a terme pel personal de diferents institucions totals pot esdevenir

“vigilància” en comptes d’assessorament.


Segons la nostra experiència, voldríem debatre aquest punt dient de tot això depèn de

la institució, personal i interns.

GRUP E:

IDEES PRINCIPALS DEL TEXT DE L’AUTOR E. GOFFMAN

Uns establiments socials són els llocs físics on es desenvolupen regularment una

activitat.

Les condicions d’accés són diferents depenent de la seva classificació (comerços,

laboratoris de física nuclear, etc).

La institució determina l’estatus social de l’individu, permet relacionar-se.

Segons l’autor hi ha diferents tipus d’institucions; una d’aquestes son les anomenades

institucions totals; n’hi ha cinc grups. Institucions que s’encarreguen de…

1.- Cuidar persones que són incapaços i indefensos: llars per a cecs, vells, etc.

2.- Cuidar persones que no es poden cuidar d’elles mateixes i que comporten una

amenaça per la comunitat: hospitals psiquiàtrics, etc.

3.- Protegir a la comunitat dels perillosos: presons, etc.

4.- Millorar la tasca laboral: camps de treball, colònies, etc.

5.- Ser refugis del món: convents, claustres, etc.

La característica principal que defineix les institucions total és que els tres àmbits de la

vida (dormir, jugar i treballar) es desenvolupen en el mateix lloc, a diferència d’altres

institucions.

Dins la institució podem distingir entre dos grups; els interns i els supervisors. Entre

aquests dos grups existeixen uns estereotips que venen motivats per la impossibilitat

de passar d’un grup a l’altre.

També ve donat perquè els supervisors poden sentir-se superiors i els interns més

vulnerables, inferiors, etc.

La conversació entre un grup i altre és limitada ja que normalment es manté en la

ignorància als interns sobre aspectes de la pròpia vida. Aquestes restriccions de

contacte i de informació ajuden presumiblement els estereotips antagònics. A mida

que això es va establint sorgeixen dos móns socials, diferents amb poca interacció.


Yasmina Abad

Ester Almunia

Natalia Álvarez

Virginia Blanco

Laura Costa

Ivanna Gimenez

GRUP F:

Alumnas:Raquel Castell Da Silva

Almudena Arqués Burgos

Laura Gallego Paniagua

Marta Alonso Leiva

Ana Cuenca Pérez

Berta Gómez Roig

Raquel Escudero Espinosa

“INTERNADOS” (Goffman)

DEFINICIÓN DE INSTITUCIÓN TOTALLugar de residencia y trabajo, donde un gran número de individuos en igual situación que

están aislados de la sociedad por un periodo de tiempo.

DIFERENTES TENDENCIAS DE INSITUCIONES TOTALES

1. Para cuidar de las personas que parecen ser incapaces e inofensivas. Ej:

orfanatos.

2. Para cuidar de personas como las anteriores, pero además constituyen una

amenaza involuntaria para la sociedad. Ej: personas infecciosas...

3. No se propone como finalidad inmediata el bienestar de los reclusos. Ej: cárceles,

presidios...

4. Cumplimiento de tareas laborales y función instrumental. Ej: escuelas de internos,

cuarteles...

5. Tiene como objetivo la formación religiosa. Ej: monasterios, conventos...


ENSAYOS QUE APARECEN

1º- “Sobre las características de las instituciones totales”; es un examen de la vida

social en estos establecimientos, fundado en los ingresos no voluntarios.

2º- “La carrera moral del paciente mental”; considera los efectos de la

institucionalización sobre las relaciones sociales que la persona tenía antes de internar.

3º- “La vida íntima de una institución pública”; se refiere a la adhesión que se espera

que manifieste el internado hacia su celda.

4º- “El modelo médico y la hospitalización psiquiátrica”; dirige la atención hacia los

equipos profesionales para considerar el rol de la perspectiva medica, a lo que se refiere

a dar a conocer al internado la realidad de su situación.

DEFINICIÓN DE ESTABLECIMIENTOS SOCIALES

Conjunto de habitaciones donde se desarrolla una determinada actividad. Falta un criterio

adecuado para su clasificación.

RELACIÓN ENTRE INTERNO Y PERSONAL

En Institución Total las actividades programadas se desarrollan en el mismo lugar bajo la

misma autoridad. Estas actividades las llevan a cabo personas con las mismas

características. Las actividades están programadas e impuestas a partir de una serie de

normas que tienen que cumplir.

Existe una diferenciación entre los internos los cuales se encuentran limitados hacia el

mundo externo y los empleados que llevarán una vida paralela a la de la institución.

Es necesaria la comunicación entre profesional e interno. Los internos deberían participar

activamente en las tareas a realizar, ya que puede desembocar en crisis de aburrimiento

por parte de los internos. Existe una división significativa entre “el mundo del interno y del

personal”

OPINIONES

Desde nuestra opinión, pensamos que el contenido del artículo de Goffman

“Internados” no se ajusta con la situación actual en este tipo de centros, ya que la

manera de funcionar de las instituciones han cambiado con el proceso de los años.


Dentro del texto también había que destacar la gran diferenciación que se da entre el

profesional y el usuario, hecho que hoy en día también ha ido cambiando incentivando y

reforzando la relación que se da entre ambos.

GRUP G:

M. AMPARO PORCEL I MUNDÓ: COM INTRODUCCIÓ AL TEMA<<ADMINISTRACIÓ I GESTIÓ DE SERVEIS SOCIALS>>.

COMPONENTS DEL GRUP:Judit Aguilera (absent en la sessió d’avui).

Javier Amezcua.

Silvia Burcet.

Jordi Carretero.

Dito Eningo.

Enric Gotanegra.

El texte parla en primer lloc de serveis socials com una prestació d’ajut i per altra

banda com una infraestructura física i técnica que necessita una organització

determinada. Aquesta organització ha de tenir una divisió del treball i una coordinació

per assolir els objectius que es marquen.

Les organitzacions socials necesiten una sèrie de tasques per arribar a aquests

objectius definits.

Kars i Rosenzweig expliquen les organitzacions des de la teoria de sistemas,

considerant que hi ha diferents nivells. Un supra-sistema que es composa del medi

social i específic i uns sub-sistemes primaris què són:

1. Objectius i valors: estan en funció de l’organització.

2. Tecnològic: conjunt de técniques necessaries per a l’obtenció de resultats.

3. Estructural: relacions formals que s’estableixen entre components o parts d’una

organització per tal de que funcioni l’estructura.

4. Psicosocial: definit per les relacions informals dels membres de l’organització

per tal d’aconseguir una productivitat i una comunicació positiva.

5. Administratiu: part burocràtica de l’organització que té a veure amb la pressa

de decisions, informació, planificació i control des del nivell estratègic i operatiu.

La teoria sistèmica ens diu que tots els sistemas són d’igual importància i

necessiten d’una interdependència entre si i qualsevol canvi d’un d’ells afecta el

resultat final.


En una segona part l’article d’Amparo Porcel ens parla d’una part més pràctica del

funcionament organitzatiu. Existiexen diferents estratègies per portar a terme el

funcionament de l’organització:

1. Cúspide estratègica: procura la producció final.

2. Nucli operatiu: equip tècnic que realitza la tasca.

3. Línia mitja o intermedia: correspon a l’autoritat formal, pont entre les dues

anteriors.

4. Tecnoestructura: fan estudis de planificació, projectes i línies de treball.

5. Staff de suport: són totes aquelles unitats per tal de fer funcionar i assolir els

resultats de l’organització.

Per tant, el propòsit central de l’estructura és coordinar el treball per obtenir els

resultats esperats i de qualitat per tal de crear una organització completa.

Tot i això, aquestes estratègies d’organització formal poden ser substituides per

altres mitjans o alternatives i no acabar d’assolir els objectius fixats.

Per ùltim l’article es complementa amb un apartat de definicions relacionades amb

el tema tractat.

14/02/05

ELEMENTS A TENIR EN COMPTE EN UNA INSTITUCIÓ

Bleger, J., 1994

A) FINALITATS I OBJECTIUS

B) INSTALACIONS I PROCEDIMENTS AMB ELS QUE SATISFÀ EL SEU OBJECTIU

C) UBICACIÓ GEOGRÀFICA I RELACIONS AMB LA COMUNITAT

D) RELACIONS AMB D’ALTRES INSTITUCIONS

E) ORIGEN I FORMACIÓ

F) EVOLUCIÓ, HISTÒRIA, CREIXEMENT, CANVIS, FLUCTUACIONS, TRADICIONS

G) ORGANITZACIÓ I NORMES QUE LA REGEIXEN

H) ELEMENTS HUMANS QUE HI INTERVENEN: LA SEVA ESTRATIFICACIÓ

SOCIAL I ESTRATIFICACIÓ DE TASQUES

I) AVALUACIÓ DELS RESULTATS DEL SEU FUNCIONAMENT, RESULTAT

PER A LA INSTITUCIÓ I PELS SEUS INTEGRANTS. ÍTEMS QUE UTILITZA

LA INSTITUCIÓ PER FER-HO

Ítems que utilitza la institució per fer-ho:


Per conèixer i intervenir a la Institució s’ha de dur a terme una indagació operativa

seguint els passos següents:

a) Observació d’esdeveniments i els seus detalls, amb la continuïtat o successió

en que es donen

b) Comprensió del significat dels esdeveniments i de la forma en que es

relacionen o interactúen

c) Incloure els resultats d’aquesta comprensió en el moment oportú amb forma

d’interpretació, assenyalament o reflexió

d) Considerar el pas anterior com una hipòtesis que, en ésser emesa, s’inclou

com una nova variable, i el registre del seu efecte porta a una verificació,

ratificació, rectificació, enriquiment de la hipòtesis o a una nova. Amb això es

torna a reiniciar el procés en el pas a) amb una interacció permanent entre

observació, comprensió i actuació.

15/02/05

Institució segons Jordi freixes:

Fa una aproximació a institució des de una visió psicoanalítica fixant-se en

aspectes inconscients dels grups i les institucions.

Institució = grup, on la seva identitat està marcada pel seu saber, impulsat per

l’objectiu de la institució. Remet als supòsits bàsics d’en BION, el grup es deixa

endur per allò inconscient, mecanismes inconscients amb característiques

pròpies, ...

Per BION , els grups poden ser supòsits bàsics o grups de treball, ...

La institució idòniament funciona com a grup de treball, adreçat a objectius,

amb avaluació dels mateixos, ..., però de vegades es manifesten elements de

supòsits bàsics. Ells sols es donen per resistències a canvi, per tant, estan en

posicionament de no evolucionar, no canviar.

Tipus de supòsits bàsics (no es donen tots tres alhora):

- dependència: grup que depèn d’algú, liderat per algú altre i no creix com

a grup.


- Atac i fuga: al grup se sent agredit pel canvi, pressió per adaptar-se a

institució. I el grup o ataca o fuig / s’inhibeix de la situació d’atac, provoca un no

treball en positiu.

- Aparellament: deliri mesiànic.

En organitzacions podem trobar exemples de d’aquests supòsits bàsics (quan

arribi “x” subvenció, veuràs com tot rutlla.

Si el grup arriba a institució i detecta aquesta situació pot iniciar mecanismes per

canviar-lo, però un cop a dins de la institució és més complicat perquè són

mecanismes inconscients.

Altres autors normalitzen els supòsits bàsics com element de funcionament grupal,

primer dependència, segon aparellament, tercer atac i fuga i quart grup de treball.

Freixas: inèrcia institucional que fa que la màquina funcioni per inèrcia, el que fa és

que vagi fent ... provocant la mort de la institució (portat a l’extrem).

Quan el supòsit bàsic és inconscient, és la forma de funcionar, però no sabem ni

perquè ni quina és la causa, ...

Freixes: despersonalització, l’individu perd part d’identitat personal per incorporar-

se a la identitat col·lectiva de la institució..

En aquest sentit, parla de violència institucional, referit a dirigir a la persona, es

dóna quan la persona veu que no se’l té en compte, coneix el saber institucional i

no se’l recompensa i també amb la imposició normativa. Element coactius dirigits a

tothom. Aquest concepte lliga amb el concepte de supervivència d ela institució.

Freixes: Postures anticonstitucionals. Posicionamnet de mala premsa de la

institució i l’autor manifesta que són necessàries per organitzar-se per fer les

coses.

Freixes: entorn al pànic del treball social diu que cal considerar com és la institució,

no des del punt de vista valoratiu, des de l’ideal i l’enfoc de canvi i no veiem la

realitat.

Document del dossier electrònic:

INSTITUCIÓ

La institució segons J.Freixas és un grup que es caracteritza per un funcionament l'eix

del qual és el SABER institucional. Es caracteritza també per una determinada

manera de fer les coses, per l'organització i el control i perquè serveix a una finalitat

social.

És un grup que es caracteritza per posseir unes pautes de conducta:

- Perdurables i organitzades


- Normes i sistemes de valors. Recompenses i càstigs

- Amb finalitats socials

- Amb funcions organitzades jeràrquicament

- Amb un saber propi

El saber es manifesta com expressió de la veritat i és acceptat formalment. Dintre de

la institució les diferencies de saber donen lloc a les jerarquies.

La institució és un grup amb un tipus de funcionament especial. Es una forma

d'organitzar la dinàmica grupal. En tot grup hi ha aspectes institucionals.

La tendència és sempre de tenir organitzacions amb una estructura piramidal.

Les institucions tenen ansietats per resoldre els problemes dels usuaris, es té un espai

intermitg per catalitzar aquesta ansietat. Si no es resolen les ansietats s'adrecen a la

direcció perquè les contingui, si aquesta no ho fa tornen a l'usuari donant una mala

atenció.

La direcció ha de saber dirigir i necessita espais de reflexió del seu treball, si no

dirigeix adequadament passa els problemes a la franja dels treballadors i aquests als

usuaris.

Cada institució té una estructura determinada. La modificació de qualsevol element

afecta als altres.

L'estructura és jeràrquica el que implica un repartiment desigual del poder donant lloc

a un ordre de subordinació. En principi també són diferents les responsabilitats.

Les organitzacions burocràtiques més jerarquitzades es caracteritzen pel següent:

1er.- Organització burocràtica

2on.- Cadena jeràrquica

3er.- Elevat grau d'especialització

Tenen un sistema de funcionament inamovible i automàtic.

El nivells superiors de la jerarquia es caracteritzen perquè dicten les linees generals de

funcionament (ordres, reglaments...)Moltes vegades existeix un gran desconeixement

dels problemes reals si no funcionen els canals de comunicació. La informació moltes

vegades els arriba incompleta o deformada. De vegades no es vol escoltar la

informació real perquè és incòmode.

Moltes vegades la comunicació formal es transmet pels camins reglamentaris que de

vegades triguen mesos. Quan arriba la informació ja no serveix i s'ha de fer un nou

procés o prendre una nova decisió.

Petites o grans perversions que es solen donar en el si de les institucions

Desplaçament de la prioritat: Les institucions compten amb dos tipus de membres: els

receptors dels serveis i els donadors dels serveis. En principi és per els receptors del


serveis per qui s'ha creat la institució però moltes vegades es converteixen en

subordinats. Els donadors tenen poder sobre els receptors (Necessitat d'organitzar

grups de consumidors, grups de pressió...)

Ascens en la jerarquia: El pujar en l'escala jeràrquica es converteix en un objectiu en si

mateix. Es un privilegi com a recompensa pels serveis prestats a la institució. De

vegades es dóna a canvi d'una subordinació extrema. Com més elevada és la

jerarquia més atrapat s'està en el nivell de poder. Es perden les bases ideològiques.

Organigrama: Moltes vegades existeixen diferencies entre l'organigrama oficial i el

real. Hi han llocs de xivos emissaris (llocs on ningú vol estar). Existeix una diferencia

entre els objectius formals i els tàcits o latents. Patades cap amunt. Existeix una

complicitat en l'anonimat: malgrat que hi ha funcions clares no se sap qui és el

responsable de complir una determinada funció en un moment determinat.

17/02/05

Freixes sovint en parla que l’organigrama formal no es correspon al real. Les

institucions funcionen jeràrquicament. Freixes també en parla de que depèn de que

la persona estigui en un lloc o en un altre. En principi ve determinat per la capacitat

i competència per aquell lloc. Però hem de tenir en compte les influències, que són

una perversió però que no podem eludir que succeeixin. Aquests fets els

anomenem perversió institucional.

21/02/05

Avui han vist una obra de teatre que es diu El dret a escollir.

22/02/05

Avui en grups s’hagué de fer un petit treball sobre l’obra de teatre. El resultat del

treballs dels diversos grups és el següent.

GRUP A

1/ Sinopsi


El sr Artigas era escultor. Va tenir un accident que li va lesionar la medul·la , de

manera que va quedar totalment paralitzat, a excepció del cap. Està ingressat en un

centre per a per a malalts en situació crítica, i es plantegen el trasllat a una unitat per

a pacients més estabilitzats.

El sr. Artigas es queixa de que rep molts tranquilitzants, i diu que no li són necessaris;

no vol que l’anestesiïn l’únic que té conscient que és el cap. En canvi, la posició del

centre és medicar-lo per mirar de “mantenir la seva situació” i “evitar que es faci mal”.

Arrel d’aquesta situació es produeix un conflicte entre centre i pacient al voltant de què

és el millor per a ella i la seva situació, de qui són les decisions a l’entorn d’aquest

benestar i de qui és realment el dret a escollir. Aquest conflicte, que inicialment era

entre pacient i centre, posteriorment es trasllada a l’àmbit judicial.

2/ Qüestions a treballar

1. El rol del treballador social:

La treballadora social de l’obra es presenta com una professional amb la tasca de

“reeducar” al sr Artigas, i aquest és l’objectiu pel qual va a visitar-lo (diu que li farà una

teràpia de reeducació).

Actua a demanda del centre i prioritza la visió d’aquest a l’entorn de la situació del sr

Artigas, amb una actitud de no escolta davant el que aquest li diu. Té una actitud poc

realista, infantilitza al sr Artigas. Intenta fer-li veure altres visions sobre la seva situació,

però ho fa sense respectar la visió del sr Artigas.

2. Violència institucional:

En aquesta institució, la violència neix de la pròpia normativa de la institució a l’entorn

de la imposició de medicació als pacients, sense contemplar el seu punt de vista.

Pel que fa a la violència de la institució cap als seus professionals, aquesta es fa patent

en la mesura que limita les relacions de proximitat i “esbarjo” entre professional i pacient.

P.ex: el zelador i la infermera de pràctiques tenen una relació de més proximitat i són

renyats pels superiors. D’altra banda, la dr. Rovira, que s’acosta al sr Artigas i la seva

realitat, també es “resituada” per al jerarquia institucional. Per tant, tal i com diu Freixas

(pag. 164), la institució no permet les possibilitats de realització personal i professional

dels seus membres, al no tenir en compte la seva voluntat.

3. Normes:


Freixas relaciona les normes amb el rol que el professional desenvolupa a la institució,

i que determina la seva capacitat de decisió. La normativa institucional “arriba” a

professionals i pacients, i l’execució del posicionament professional estarà subjecte al

que permet la normativa. Recuperant la relació rols-normes, cal tenir present que no

sempre qui ocupa una posició de més nivell en el graó jeràrquic és qui fa complir les

normes; en aquest sentit, i relacionant-ho amb l’obra de teatre, és la infermera en cap

qui concedeix i/o nega privilegis als pacients i qui pauta amb més o menys màniga

ampla les actuacions dels professionals al seu càrrec.

4. Cultura:

El saber de la institució és, en aquest cas, el de considerar que és la pròpia institució qui

té la capacitat, competència i deure per a decidir/actuar/treballar a l’entorn de les

situacions dels pacients, que són vistos per la institució com mers receptors de les

accions institucionals.

En l’obra de teatre es fa palés com el fet de no compartir o no dientificar-se amb

aquesta cultura institucional genera malestar, com és el cas de la Dra Rovira, que

intenta contemplar la visió del sr Artigas i posteriorment defensar-la davant el cap de la

institució.

5. Clima:

El clima institucional és força tens. La marcada jerarquia, normativa i el saber

institucional, fan que les actuacions d’alguns professionals estiguin marcades per qui

està present en aquell moment. És el cas del zelador i la infermera en pràctiques, que

tenen una actitud més distesa amb els pacients quan no està la infermera en cap.

D’altra banda, el fet que alguns professionals no s’identifiquin amb la cultura

institucional dóna més tensió al clima de la mateixa.

GRUP B

- SinopsisL’obra de teatre explica la historia d’un pacient que sofreix un accident de trànsit i es

queda tetraplègic. Degut a la seva situació irreversible decideix no seguir vivint.

Finalment es realitza un judici per decidir si el pacient té dret a escollir lliurement.

- AspectesRol de l’assistent social: infantilitza al pacient, resta importància a la situació, no

l’escolta, no el tracte amb respecte, cerca recursos inadequats, fa un diagnòstic de


depressió precipitat i sense cap objectivitat. Pretén treure importància a l’estat en el

que es troba el pacient.

Violència institucional: un exemple d’aquest aspecte es pot veure en el moment en el

que el pacient no vol prendre el medicament i l’injecten perquè consideren que és bo

per a ell. Segons Freixes la violència institucional és el conjunt dels mitjans coactius de

que disposa la institució per a què els seus membres individuals s’adaptin a les

normes. Aquesta violència institucional està justificada per la ideologia de la institució,

és a dir, el saber institucional.

Normes: les normes socials influeixen en les normes de la institució. Es pot veure la

diferent influència que s’exerceix segons la ideologia del metge. Segons el metge

èticament no pot deixar morir un pacient perquè ha de vetllar per la vida de les

persones.

Cultura: la cultura de la institució era allargar-li la vida portant-lo a un altre hospital,

perquè era la ideologia de la institució. El doctor actua d’aquesta manera seguint la

seva veritat, justificant així la seva actuació. Això podria lligar amb el que diu Freixes

de que el saber institucional s’entenen com un saber unívoc complet i de la veritat.

Clima: el clima és el malestar o el bon rotllo del grup que forma la institució. Un

exemple en l’obra és el malestar i control que es viu quan la infermera cap arriba a les

habitacions.

Jerarquia: implica un repartiment desigual del poder donant lloc a un ordre de

subordinació. En principi també son diferents les responsabilitats. Un exemple seria la

relació jeràrquica que es dona entre el doctor i la doctora, ja que el doctor li diu que qui

ha de decidir és ell perquè el pacient és seu i perquè és el responsable de la unitat.

Funció de l’organització: una funció assistencial mèdica, amb l’objectiu d’estabilitzar

els pacients crítics. Les institucions tenen una funció pedagògica, ja que un dels seus

objectius prioritaris és fer internalitzar el saber institucional.

Treball en equip: hi ha postures molt diferenciades entre els diferents professionals, de

fet s’acaben creant dos grups. Les jerarquies condicionen molt el treball amb equips i

dificulta la comunicació fluida.

GRUP C : Cristina Checa, Mª José Guijarro i Cristina García

1. SINOPSIS


El senyor Artigues és un pacient ingressat en un centre hospitalari a causa d’un

accident de trànsit que li porvoca una lesió irreversible a l’espina dorçal i com a

conseqüència es queda inmovilitzat de coll en avall. És a partir d’aquest moment quan

queda lligat als professionals del centre, ja que ha de rebre continuament una

assistència personalitzada.

Davant l’ incapacitat per poder fer qualsevol cosa i la poca possibilitat de millorar la

situació, el senyor Artigues decideix que vol marxar de l’ institució per morir d’una

forma digna. Això crea un conflicte ètic que ve donat pel desig del pacient i l’ètica

professional dels metges de l’ institució.

2. ASPECTES A TREBALLAR

2.1 Rol de l’Assistent Social

El personatge de l’Assistent Social és el d’una professional que careix d’habilitats

tant importants com l’empatia, l’escolta activa... Des del moment que entra a l’habitació

es pot observar aquesta falta d’habilitats : infantilitza al pacient d’una manera

exagerada.

Sembla com si volgués tapar la situació real que viu el pacient, oferint-li una sèrie

de recursos materials que no poden tenir cap utilitat en aquell moment.

Té uns objectius esteriotipats i davant de qualsevol obstacle que sorgeix en la

conversa que té amb el pacient, ignora la demanda real d’aquest i es centra en

aquests objectius que ja té establerts.

2.2 Violència institucional

La violència institucional es pot veure com una mera forma de control per a que

es compleixin les normes.

Un dels exemples més evidents d’aquesta violència és el moment en que, per

sobre de qualsevol desig i decisió del pacient, el doctor l’injecta la medicació.

Existeix una constant presió sobre el desig del pacient.

També es podria considerar violència institucional la que es genera entre els

professionals, ja hi ha opinions contraposades en quan a les correctes actuacions.

2.3 Normes


Com a tota institucció, en aquest centre hospitalari també existiexen unes normes

implícites que han de ser compartides i respectades per tots els membres (pacients-

professionals) i que regulen la cultura institucional (silenci, ordre, cumpliments de les

funcions de cada professional establertes en funció de la seva posició jeràrquica...)

Com a exemple observable en l’obra ens podem referir a les situacions en que l’

infermera en pràctica ha de cumplir les indicacions de l’infermera cap.

2.4 Cultura

Quan parlem de la cultura institucional fem referència a tot el coneixement del

funcionament de la institució en general (les conductes que són o no adecuades

respectant les normes establertes a la institució, l’estructura jeràrquica...).

La cultura la podem trobar sempre i en tots els membres que formen part de la

institució

A l’obra s’observa que són el professor i l’infermera cap els personatges que

tenen més interioritzada aquesta cultura. Però també el Senyor Artigues és conscient

d’ella (en tot moment reconeix els estaments definits dintre de l’equip de treball, quines

són les normes establertes per preservar l’harmonia de la institució -ordre, silenci...-)

2.5 Clima

El clima que ens trobem a l’institució fa referència a l’ambient que es dóna dintre

d’aquesta entre els diferents membres (professional-professional, pacient-professional).

Es pot mesurar segons:

- La claretat organitzativa, punt bastant observable en aquest centre hospitalari,

ja que existeix un continu control sobre tot i està bé organitzat.

- La integració i col.laboració organitzativa és imposada, ja que l’estil de direcció

és autoritari; això provoca que sigui difícil tenir la possibilitat de desenvolupar

les potencialitats d’altres professionals (per exemple, l’infermera en

pràctiques), ja que totes les funcions són imposades pels professionals que

ocupen alts estaments en l’escala jeràrquica.

2.6 Jerarquia

Aquest centre hospitlari és una institució jeràrquica on estan delimitades i

marcades les funcions de cada càrreg. El nivell més elevat dels estaments és qui té el

poder de decidir i dirigir les actuacions dels altres professionals ( el professor dirigeix

l’actuació de la doctora – en aquest cas es crea un conflicte -, l’infermera cap sobre

l’infermera en pràctiques...)


2.7 Funcions que té aquesta organització

Aquesta institució desenvolupa una funció assistencial - clínica. Dóna estància a

pacients que es troben en estat crític i preserva la vida d’aquests pacients, funció aquesta

primordial.

Es tracta d’una institució que cumpleix tots els objectius que té establerts.

GRUP DGRUP D: Marta Corral, Marta Ballester, Carla casas, Laia Curto i Laura Bernabeu

1. SINOPSIS1. SINOPSISL’obra transcorre en un hospital, i gira entorn d’un pacient que, arrel d’un accident de

cotxe, queda paralític de coll en avall.

Fruit d’aquesta situació, el pacient ha de rebre un tractament médic continuat i una

atenció personal a tots nivells (higiènica, alimentària...).

Aquesta incapacitat física, el personal de l’hospital la trasllada a una incapacitat

mental, reflectint-se conductes parternalistes, no reconeixement del malalt com una

persona plenament conscient amb el dret a escollir el seu tractament, etc. Aquesta

situació, lligat al pronòstic de no millora, fa que l’usuari decideixi no continuar vivint. El

pacient reclama l’alta mèdica, com a mitjà per aconseguir una durada del tractament

mèdic i, en definitiva, la mort.

Part del personal sanitari no accepta aquesta decisió, obrint-se un procés judicial entre

aquesta posició i la voluntat del malalt. Després d’un llarg debat i reflexió (basat,

fonamentalment, en l’argument que arrel de l’accident el malalt no es troba en les seves

plenes facultats mentals i això el fa prendre aquesta extrema decisió), el jutge decideix

acceptar la voluntat del pacient.

2. ASPECTES A TREBALLAR A PARTIR DE LES CLASSES DE TREBALL SOCIAL2. ASPECTES A TREBALLAR A PARTIR DE LES CLASSES DE TREBALL SOCIAL

EN LES ORGANITZACIONS I L’ARTICLE DE JORDI FREIXAS:EN LES ORGANITZACIONS I L’ARTICLE DE JORDI FREIXAS:

a.a. Rol de l’Assistent Social Rol de l’Assistent Social

Aquest paper es presenta com a un professional procurador de recursos materials.

Auqest professional actua de manera excessivament “materialista”, infantilitzant el malalt.

En cap moment ajuda al pacient a treballar la nova –i desesperant- situació, sinó que fins

i tot defuig del tema, proporcionant-li recursos materials innecessaris en aquell moment.

És un personatge secundari però que, amb la seva actuació, potencia aquesta imatge de

la institució hospitalària.

b. b. Violència institucionalViolència institucional


Tal i com planteja l’autor Jordi Freixas, la violència institucional és aquell procés

mitjançant el qual la institució –en aquest cas l’hospital- procura que els seus membres

s’adaptin a les normes institucionals.

En aquesta obra, aquestes normes es veuen reflexades a través de:

- establiment molt marcat i definit de rols i funcions, les quals es té l’obligació de

respectar i seguir;

- només determinats estaments jeràrquics tenen l’accés a la informació, privant-se

aquesta al pacient i als estaments més baixos;

- l’obligació de seguir una pauta horària molt marcada, pauta alimentària, etc.

c. c. NormesNormes

Per tal que l’hospital dugui a terme la seva funció pedagògica, s’estableixen normes com:

silenci,

transmissió de tranquilitat, impossició de voluntats des dels estaments més elevats als

inferiors (com demanar la presència de la infermera quan arriba l’advocat).

d. d. CulturaCultura

Aquesta cultura institucional es manifesta a través de la necessitat que tant els

treballadors com els pacients coneguin l’estructuta jeràrquica de la institució, coneguin i

utilitzin el llenguatge mèdic (creiem en l’obre com molt sovint es fa ús d’aquest llenguatge

per evitar que el pacient s’assebenti de la seva situació), coneixement de les conductes

adequades (fer que els treballadors respectin les normes establertes-ordre, no alterar la

relació amb el malalt..., la recomanació que els treballadors no s’afeccionin als malalt...).

e. e. ClimaClima

S’aprecia un clima, o dinàmica, tensa, rígida, formalitzada....que duu o que els diferents

individus duguin conductus molt estereotipades, estructurades.

f. f. JerarquiaJerarquia

Es reflexa de forma molt evident la presència de diferents estaments, el nivell més elevat

dels quals és qui posseeix el saber institucional complert i, per aquesta raó, és qui

dirigueix i estableix les normes institucionals.

g. g. Funció que té aquesta institucióFunció que té aquesta institució

Procurar la millora completa o, el major grau de benestar físic i mental, de l’usuari.

h. h. Treball en equipTreball en equip

Sí que es dóna un treball en equip, però aquest està molt marcat pels límits de la

normativa i la jerarquia de la institució, i es basa en un mer traspàs d’informació,

d’acompliment de normes....

És un treball en equip poc afavoridor se suport entre companys, contenidor...

i. i. Inèrcia institucionalInèrcia institucional

El conjunt de normes, l’establiment de rols i funcions molt marcades, la cultura


institucional...afavoreix que tot funcioni sota una dinàmica aparentment operativa. No

obstant, aquesta inèrcia es veurà trencada davant el plantejament de quelcom extern a

aquesta dinàmica.

3. REFLEXIÓ GRUPAL3. REFLEXIÓ GRUPALTot i que és evident que aquesta representació mostra una dinàmica institucional

estereotipada, exagerada, creiem que en determinats centres, en certa manera, es

reflexen certs elements aquí treballats.

Personalment, creiem que en algunes institucions es tendeix a visualitzar els malalts, a

les persones discapacitades, a la gent gran...com a subjectes passius als quals se’ls ha

de protegir i cuidar, però no entenent la necessitat de tenir en compte el seu punt de

vista.

No pretenien posar tòpics o estereotipar, només reflexionar sobre la presència de certes

dinàmiques que poden generar aquestes conductes.

A diferència del que mostra la figura de la treballadora social en aquesta obra, creiem

imprescindible respectar la voluntat de l’usuari adult, encara que en certs moments no

compartim la decisió o aquesta no sigui la més adequada per ell.

GRUP E: Yasmina Abad, Ester Almunia, Natalia Álvarez, Virgina Blanco (absent),

Laura Costa i Ivanna Giménez

1. Sinopsis de l’obra.El pacient és el senyor Mateu Artigues, tetraplègic a conseqüència d’un accident de

trànsit, però que manté estables les seves funcions superiors. Porta ingressat sis

mesos a l’hospital, enllitat sense moure’s i amb constant ajuda del personal mèdic.

Degut a la seva situació física, s’inicia un conflicte entre la ètica dels professionals i la

seva voluntat.

2. Contesta.a) Rol de l’Assistent socialLa seva actuació està influenciada pel Doctor Viladomat. Tracta de convèncer, no

d’ajudar al pacient. No sembla tenir en compte les seves opinions, no l’escolta. No es

presenta maternal i sobretot potencia la imatge institucional.

b) Violència institucionalEs pot donar entre personal, entre pacients i entre personal i pacients.

Moltes vegades el personal medica al pacient sense el consentiment d’aquest.


c) NormesEstan molt jerarquitzades. Un exemple seria que la infermera rep les ordres de la

metgessa.

d) CulturaLa ideologia de la Institució és “la vida davant tot”. En situacions extremes com

aquesta, on també es desperta angoixa entre els professionals, empren la medicació

del pacient com a mitjà per a desangoixar-se.

e) Clima- Relacions formals entre els professionals.

- Estil de direcció directiu.

- Hi ha molta organització i està tot estipulat a causa d’aquesta direcció.

- Cap al final, el clima es fa més tens per que alguns professionals es posen a favor

del pacient i d’altres no ho accepten.

f) JerarquiaEns presenten una Institució totalment jerarquitzada.

g) Funció que té la organitzacióFunció de control mèdic, farmacològic i assistencial dels pacients.

h) Treball en equipEs treballa en equip i cadascú desenvolupa el seu rol professional. Tot i això, no poden

estar en contradicció amb l’opinió del metge-director.

i) Inèrcia institucionalExisteix una inèrcia institucional però hi ha elements que podrien provocar el canvi.

Compleixen tot molt estrictament (aspecte que en part esdevé molt positiu), i els

professionals tenen una part de comprensió tot i que actuïn tan jeràrquicament.

3. Reflexió grupal.A partir d’aquesta obra, hem pogut observar el funcionament d’una institució molt

jerarquitzada i com a partir d’un enfrontament de voluntats entre professionals i pacient

s’arriba a un conflicte per la decisió presa pel pacient i sobre el seu dret a escollir. El

paper de la treballadora social considerem que no ha estat l’adequat, fet que ens ha

possibilitat destacar tot allò que no hauria d’haver fet i allò que sí hauria d’haver fet o

tingut en compte davant una situació com aquesta.

GRUP F: Marta Alonso, Almudena Arques, Marta Cayuela, Esther Fernández y Elena

Fraile

1) Sinopsis de la mencionada obra


El protagonista de la obra, sufre un accidente de tráfico que lo incapacita

físicamente (tetrapléjico) para ejercer sus funciones como profesor de arte. La obra se

desarrolla a partir de su ingreso en la institución (unidad de agudos), mostrándose en

ella todas las relaciones establecidas entre el protagonista y los profesionales, así

como también, las relaciones entre los mismos profesionales. El tema que prima en

todo momento es el “derecho de las personas para decidir sobre sí mismas”. Aparecen

diferentes posturas respecto al debate que genera una muerte voluntaria.

2) Aspectos en los que interesa fijarse

1. Rol de la Asistente social

- Paternalista

- Poco realista

- No empatiza

- No elabora el duelo, no existe una contención ni una actitud de escucha

- Actuación mecanizada: necesidad-recurso

- Trato infantil hacia el paciente

- La ts no se presenta ni es presentada al paciente

2. Violencia institucional

- Se fuerza al paciente a hacer cosas en contra de su voluntad, como por

ejemplo, en el momento en el que los doctores quieren ponerle una inyección

con tranquilizantes

- Violencia entre profesionales por las diferentes posturas (entre el director y la

doctora que lleva al paciente)

- Control al paciente, por ejemplo, reducción de las horas y lugares para hacer

las necesidades, la limpieza sin preservar la intimidad.

3. Normas

- Código ético de los médicos: “salvar la vida del paciente”

- Protocolos de actuación (Visitas de la ts con paciente, de las enfermeras,…)

- Toma de decisiones de manera jerárquica

4. Cultura

- Hay unas normas y una escala de valores que justifican la actuación de la

institución


- Se establecen que conductas son adecuadas y cuales inadecuadas

- Los uniformes (blancos) determinan una parte de la cultura de la institución, así

como también el lenguaje

5. Clima

- Estilo de dirección autoritario

- Clima tenso entre profesionales (cada uno adopta diferentes posturas)

- Se generan relaciones más informales entre las jerarquías más inferiores y

formales entre las más superiores

6. Jerarquía

- Estructura jerárquica muy marcada

- Toma de decisiones de los status más elevados

7. Función que tiene esta organización

- Función medico asistencial

- Función sanitaria

- Atender a personas en estado crítico

8. Trabajo en equipo

- Existe un buen trabajo en equipo en la institución

9. Inercia institucional

- En este caso, lo que desea el paciente, necesita de tiempo, debido a que son

necesarios abogados y un juez para llevarlo a cabo.

3) Reflexión grupal

En cuanto a la obra de teatro, pensamos que ésta refleja de una forma muy

clara el funcionamiento de una institución jerárquica donde la persona con más status

es la que toma las decisiones y también del conflicto que se crea cuando hay

opiniones contrarias.

Creemos que ante todo es el individuo es el que tiene que decidir sobre su

vida, valorando siempre que tenga capacidad para ello. Opinamos que el papel de la

Trabajadora social es negativo y se aleja mucho del auténtico rol que debería ejercer

en este tipo de situación.


GRUP G: Judit Aguilera, Javier Amezcua, Silvia Burcet, Jordi Carretero (absent en la

sessió d’avui), Noemí Cuadrado (absent en la sessió d’avui), Dito Eningo i Enric

Gotanedra.

1. Sinopsis de l’obra:El protagonista, després d’haver patit un accident de trànsit i degut a les lesions, es

veu “condemnat” a viure la resta de la seva vida a un llit i a ser depenent de

terceres persones.

Després de sis mesos a l’hospital, i veure que no hi haurà millora, decideix que la

millor opció per acabar amb el seu patiment és que li donin l’alta i pugui tornar a

casa per morir dignament.

A partir d’aquesta decisió es genera un debat dins de la institució sobre el dret

d’una persona a decidir sobre la seva vida.

2. Aspectes a comentar:- Treballadora social: el rol és totalment maternalista i infantilitza a l’usuari. És

poc professional perquè no empatitza amb l’usuari, no es presenta com a

professional, dóna falses esperances a l’usuari, actua per ella mateixa,... Hem

observat una manca d’habilitats professionals.

- Violència institucional: la trobem representada en la poca consideració als drets

de l’usuari. Per exemple, quan l’usuari rebutja una dosis i li administren el

doble. Aquesta violència és utilitzada com una eina de control.

- Normes i jerarquia: és una institució en la que entren en contradicció la

normativa institucional per salvar l’usuari i la voluntat personal d’aquest. En

aquest cas, la jerarquia és molt marcada i despersonalitza l’individu englobant-

lo en la totalitat de l’estructura de la institució.

- Cultura institucional: la cultura de la institució, en aquest cas, té a veure amb el

saber fer dels metges per salvar vides. L’usuari és un element extern a la

institució que qüestiona aquesta cultura institucional.

- Clima institucional: esta supeditat a la jerarquia institucional. En aquest cas és

poc distès en vertical, tot i que horitzontalment és més obert i proper. Aquesta

jerarquia no deixa desenvolupar llurs potencialitats.


- Funció de la institució: com hem dit a la cultura institucional la funció és salvar

vides. Per tant, es tracta d’una funció bàsicament assistencial, del propi àmbit

sanitari.

- Treball en equip: hi ha una aparent coordinació que en realitat no existeix,

perquè no hi ha una unificació de criteris.

- Inèrcia institucional: la institució actua a partir d’uns dogmes, els quals l’única

persona que qüestiona és l’usuari.

- Altres: nosaltres destacaríem la figura de la infermera en pràctiques. Aquesta

pot representar un dels supòsits bàsics de Bion: deliri messiànic. L’usuari la

veu com la salvadora de la seva situació, ja que no esta impregnada de la

inèrcia institucional.

3. Reflexió grupal:L’obra ens ha permès visualitzar les mancances a les que pot arribar una

institució degut a la rutina i les cronificacions.

Per altra banda, hem pogut veure el conflicte entre l’organització, els seus

criteris,.. i els drets dels usuaris.

També hem vist allò que no ha de fer un/a professional del treball social.

Per últim, creiem que quan es marquen uns objectius institucionals s’ha de tenir

en compte l’opinió i les expectatives dels usuaris, en la mesura del possible.

GRUP H Ana Cuenca Pérez, Raquel Escudero, Berta Gómez, Raquel Castell i Soledad Escobar.

EXERCICI DE L’OBRA DE TEATRE: EL DRET A ESCOLLIR

1). SINOPSIS DE LA MENCIONADA OBRAL’obra tracta d’un home que a conseqüència d’un accident de cotxe queda paralític tot

i que conserva les seves facultats mentals. Desprès de sis mesos d’ingrés es un

hospital a la unitat de cures intensives i sent conscient de que la seva situació no pot

millorar, decideix no continuar vivint. Però es troba amb la negativa de la direcció de la

institució, que creu que la funció principal del centre es conservar la vida dels pacients,

i en aquest cas, considera que el pacient no es troba amb plenes facultats mentals per

decidir.


2). ASPECTES IMPORTANTS

2.1. Rol de l’Assistent SocialEl rol de l’assistent social davant el pacient motiva una desigualtat professional -

pacient. Tracta al pacient com si fos un nen, amb una actitud paternalista, i no informa

de la realitat de la situació i dels drets que té com a persona. A més no pot contenir

l’ansietat i agitació del pacient, produint al mateix temps angoixa en aquest.

2.1. Violència institucionalA l’obra podem veure constantment reflectida la violència institucional, tot exercint

pressió envers l’usuari, considerant el punt de vista objectiu del metge, per sobre del

punt de vista subjectiu del propi pacient, objecte del tractament. El director del centre

es veu com responsable únic de la situació en que es troba el pacient, i per tant,

considerant-lo incapacitat mentalment.

2.3 NormesEs veuen reflectides normes molt marcades respecte les funcions jeràrquiques.

I per altre banda podem distingir entre:

Normes implícites: Per exemple, donar la medicació sense el consentiment del

pacient.

Normes explícites: Per exemple, L’estricta relació de poder entre els professionals que

no afavoreix el treball interdisciplinari.

2.4 CulturaLa cultura de la institució es regeix per les relacions de poder en funció del càrrec que

ocupa cada professional.

2.5 ClimaHi ha una clara organització, però supeditada al poder jeràrquic, que no permet la

integració i col·laboració entre els diferents professionals.

L’estil de direcció és molt tancat i autoritari. No permet desenvolupar les potencialitats

dels diferents professionals.

Les decisions són preses exclusivament pel director del centre, sense tenir en compte

l’opinió del altres professionals.

2.6 JerarquíaLa jerarquia de funcions es dona de manera autoritària i estricta, quedant supeditades

les posicions de menys càrrecs a aquelles que tenen més poder.

2.7 Funció que té l’organitzacióLa funció principal segons el director de la institució, es fer prevaler la vida del pacient

per damunt de tot. Complint les funcions sanitàries i assistencials.


2.8 Treball en equipTot i que es dona una coordinació entre els diferents professionals, cal dir que no hi ha

una bona comunicació dins l’equip, ja que no es té en compte l’opinió dels

professionals.

2.9 Inèrcia institucionalEs basa en el compliment estricte de les normes i les jerarquies de funcions sense

donar opció a canvis.

3). REFLEXIÓ GRUPAL L’obra reflexa que el més important és el dret de poder escollir i que la posició

autoritària davant el pacient no afavoreix el funcionament dels diferents professionals,

ni de la institució. A més de tenir una repercussió negativa en l’evolució del pacient.

24/02/05

LA RELLEVÀNCIA DE LA TEORIA DE LA GESTIÓ PEL TREBALL SOCIAL

VERONICA COULSHED, 1990

- L’ESTUDI DE LA GESTIÓ NO ES POT SEPARAR DE L’ESTUDI DEL

TREBALL SOCIAL EN SI, EN REALITAT, EXISTEIX UN GRAN NOMBRE

D’APTITUDS PRÀCTIQUES DIRECTES QUE EL PODEN TRANSFERIR A LA

PRÀCTICA INDIRECTA: si som capaços de fer-ho bé amb els usuaris serem

capaços de traslladar-ho a la nostra feina i les nostres relacions laborals amb

els companys, al treball del dia a dia.

- SE HA DE TENIR EN COMPTE QUE ALGUNS NOUS MÈTODES

D’INTERVENCIÓ NOMÉS SÓN EFECTIUS QUAN HO PERMETEN LES

ORGANITZACIONS. EXISTEIX UNA CONNEXIÓ ENTRE : LA CONFIANÇA,

LA COMPETÈNCIA I EL CONTEXT.: hem de ser conscients que només farem

bé el nostre treball si estem inmersos en la nostra gestió del treball.

- A MÉS DE LES LIMITACIONS PERSONALS TAMBÉ HI HA RESTRICCIONS

INTERPERSONALS I ESTRUCTURALS DINS DE L’ORGANITZACIÓ: una

cosa és el que un pot fer bé, capacitat, ... i altra és el que la institució et permet.


- MOLTES VEGADES S’ESTUDIA EL DESENVOLUPAMENT COMUNITARI I

LA PLANIFICACIÓ SOCIAL I A PARTIR D’AQUÍ S’ESTUDIEN LA

FORMULACIÓ DE POLÍTIQUES, EL DISSENY DE PROGRAMES I EL

DESENVOLUPAMENT DE NOUS SERVEIS. EN CANVI SOVINT NO

S’ESTUDIA COM GESTIONAR EL PERSONAL O COM CONDUIR ELS

CANVIS EN ELS GRANS SISTEMES QUE SÓN EL CENTRE DEL CANVI.:

sovint obviem la capacitat de les institucions per generar canvi, ser motor de

noves polítiques.

- MALGRAT QUE ESTIGUEM FAMILIARITZATS AMB L’IMPULS DE

RELACIONS IGUALITÀRIES AMB ELS USUARIS I DE XARXES

COMUNITÀRIES EM PREGUNTO FINS A QUIN PUNT ESTEM PREPARATS

PER AUTOCAPACITAR-NOS, I SI SABEM EL QUE SIGNIFIQUEN

REALMENT LA PARTICIPACIÓ, LA NEGOCIACIÓ, LA COL·LABORACIÓ I LA

COORDINACIÓ FORA DEL NOSTRE DEPARTAMENT.

- EXISTEIX UNA DIFERENCIA ENTRE UNA RESPONSABILITAT SOCIAL QUE

LA MAJORIA DELS TREBALLADORS SOCIALS TENEN CAP ALS SEUS

USUARIS I LA FORMA EN QUE AIXÒ S’EXPRESSA EN LES ESTRUCTURES

DE RESPONSABILITAT ADMINISTRATIVA. WARHAM (1977) DISTINGEIX

EL SIGNIFICAT DE RESPONSABILITAT DEL DE “RESPONDRE A” JA QUE

EL PRIMER ÉS PERSONAL I EL SEGON ES REFEREIX A

L’ORGANITZACIÓ. ELS PROFESSIONALS NO ES VEUEN NOMÉS PER

LES RESPONSABILITATS QUE TENEN PER LA SEVA POSICIÓ EN

L’ORGANITZACIÓ DE TOTA MANERA “RESPONDRE A” TAMBÉ TE A

VEURE AMB EL QUE ET PODEN “DEMANAR RESPONSABILITATS”.:

diferenciació entre responsabilitat i respondre a ...

JOYCE WARHAM, 1977 “AN OPEN CASE: THE ORGANISATIONAL CONTEXT OF

SOCIAL WORK”, LONDRES, ROUTLEDGE & PAUL

28/02/05

COMUNICACIÓ A LES ORGANITZACIONS


COMUNICACIÓ A L’EXTERIOR I A L’INTERIOR

“Comunicar és establir contacte amb d’altres mitjançant idees o fets buscant una

reacció al contingut del comunicat per tancar el contingut comunicacional “.

A l’organització, comunicar “És la informació gradual i seleccionada que permet als

integrants de l’organització, tan si son directius com subordinats, posseir un

coneixement adient dels temes que els afecten personalment i professionalment. És el

vehicle per ajustar les formes de comportament a les exigències actuals i futures”

A l’organització s’ha de comunicar perquè els seus membres han de comprendre els

seus objectius perquè d’aquesta manera adquireixen compromisos de treball. No es

poden executar decisions i plans de forma adient si no es coneix o no s’entén la

política de l’organització.

Cada component de l’organització necessita i desitja tenir informació del què hi

succeeix i saber com s’integra la seva tasca en el sistema. És la forma de col·laborar

en la seva gestió de forma eficaç.

La comunicació interna ha d’anar orientada a integrar i motivar a tots els membres de

l’organització, amb la finalitat de mobilitzar i dinamitzar les seves capacitats cap a la

creativitat i la innovació per prestar serveis de la màxima qualitat, mitjançant

l’adequació de tota l’organització a les exigències externes.

La comunicació interna ha de ser utilitzada pe explicar, sensibilitzar, formular

necessitats, estructurar grups de treball i donar vida als projectes fent difusió tan de

totes les informacions com dels resultats.

Els resultats d’una política equivocada de comunicació són els següents:

- Escassa identificació amb l’organització

- Indefinició dels llocs de treball i de les tasques a realitzar

- Aprofitament escàs dels recursos humans

- Establiment d’una comunicació informal

LA COMUNICACIÓ DESCENDENT


Les informacions que es generen a l’organització arriben i es generen en primer terme

en l’equip directiu però les dades han de circular per tot el sistema per podrir a

cadascun dels components segons les seves necessitats.

Es tracta de crear tants canals de comunicació com comandaments hi hagi a fi i efecte

que la informació permeti organitzar l’activitat en el seu conjunt.

Fruit de la comunicació descendent, tots els components de l’organització han de

saber:

- Perquè i per a que treballa

- En quin punt s’insereixen els objectius i els èxits o fracassos específics amb els

genèrics de l’àrea i de l’organització

- Dificultats actuals o que es preveu que poden aparèixer a curt, mitj o llarg

termini en el funcionament de l’organització

- Resultats actuals tan favorables com adversos.

LA COMUNICACIÓ ASCENDENT

És la comunicació que s’estableix de baix a dalt sia per canals formals o informals.

És important perquè suposa:

- Un feed-back que permet prendre mesures més oportunes

- Una participació en les decisions dels integrants de l’entitat

- Un augment de la motivació especialment si les suggerencies són tingudes en

compte

Està estretament lligada a la qualitat i estil de direcció.

LA COMUNICACIÓ HORITZONTAL

És aquella que es produeix entre els mateixos nivells de l’organització per raons de

similitud o complementaritat de funcions. Quan és sistemàtica i col·lectiva dóna lloc a

la sistematització de grups de treball.

El seu objectiu fonamental és potenciar les relacions inter i intradepartamentals per

aconseguir la cohesió i actituds favorables a la cooperació en les tasques.


Es pretén evitar els monopolis d’informació que perjudiquen àmpliament a les

organitzacions. Reforcen la necessitat de treballar en equip.

- Problema de sobrecàrrega d’informació

- La conversió de la informació en planificació

Comentaris en torn a la transparència anterior:

La informació que es dóna/traspassa és aquella que té per objectiu facilitar la tasca.

Cal que es prepari i no produeixi excés informació.

Recull experiències de companys:

- comunicació en trobades informals.

- Formals (consells comentar informes).

- Importància d ela comunicació no verbal.

- Relacionada amb el treball en equip.

- Necessitat d’espai, temps (temps i físic) disminueix o es manté.

- Forma (escrita, oral i no verbal).

- De la institució capa a l’exterior.

- Saber transmetre la informació.

Sobre el valor que li donen:

- Important

- Fonamentals.

Les habilitats són comunicar-se i captar la comunicació.

La comunicació dels membres de l’equip, que forma part del treball, encara que no s’hi

hagi parlat és formal. Fa referència a oficialitat de l’espai.

El que té a veure amb concepte formal es relaciona amb espais, per tant hi ha espais

que queden a cavall.

Distorsions: es poden produir moltes, per tant no hi ha una bona comunicació.

Caldria llegir l’article d’ULLOA sobre comunicació o contracomunicació. En ell destaca

els rumors com a mitjà habitual de comunicació, q dificulten les tasques a fer, ... És la

part més extremista de les relacions informals.


01/03/05

INTERVENCIÓ EN XARXES SOCIALS

1. ORGANITZACIÓ DE LA INTERVENCIÓ I ANÀLISI DE LES ORGANITZACIONS QUE TENEN LES XARXES

2. INTRODUIR AQUESTA ORGANITZACIÓ EN TORN ALS PROBLEMES

3. GENERACIÓ D’UNA HISTÒRIA COMUNA. CAL ANALITZAR QUÈ ELS UNEIX I QUÈ ELS SEPARA

4. PROPOSTES ALTERNATIVES

5. CONSOLIDACIÓ D’AQUESTES ALTERNATIVES

E.D.DABAS, 1993

1. LES XARXES SOCIALS SÓN LA DESCRIPCIÓ DE CERTES INTERACCIONS. SOVINT SÓN “BORROSES” I ALESHORES SE LES DENOMINA XARXES INFORMALS QUAN SOVINT SÓN UN FENÒMEN AUTOORGANITZAT. EL QUE NO ESTÀ PRESENT ÉS L’ELEMENT ORGANITZADOR.

SI HI HA LIMITS MASSA RÍGIDS ES PROBABLE QUE SIGUI PERQUÈ SIGUI MOLT AUTORITÀRIA O AMB MOLTS ELEMENTS DE BUROCRATITZACIÓ. CAL PENSAR PERQUÈ DE LA PROPOSTA D’INTERVENCIÓ QUE TAMBÉ IMPLICA SABER FINS QUAN.

2. ORGANITZACIÓ ENTORN DELS PROBLEMES. ÉS IMPORTANT PARTIR DE COM ES VEU EL PROBLEMA PER PODER INTERVENIR-HI.


3. GENERAR UNA HISTORIA COMUNA. A PARTIR D’AQUÍ ES VEU COM DELS DIVERSOS PROBLEMES PODEN SORTIR ALGUN PROBLEMA COMÚ QUE ELS UNEIXI I QUE DÓNA SENTIT A ESTAR JUNTS.

ÉS IMPORTANT EXPLORAR TOTES LES VEUS I PERSPECTIVES RECORDANT QUE HAN DE PARLAR LES PERSONES I NO LES ORGANITZACIONS

4. A PARTIR D’AQUÍ PODEN APAREIXER LES PROPOSTES ALTERNATIVES, POSIBILITANT FORMES ALTERNATIVES DE DESCRIURE I CERCAR SOLUCIONS. TAMBÉ SE LES DENOMINA “NOVES HISTÒRIES” (SLUZKI)

HAN D’INCLOURE UNA DIMENSIÓ TEMPORAL, JA QUE MARQUEN ELEMENTS D’EVOLUCIÓ I CANVI, PROGRESSIÓ I FUTUR; IMPLIQUEN UNA ACTITUD CONSTRUCTIVA; HAN DE BASAR-SE EN LES COMPETENCIES PREVIES DEMOSTRADES COM EN ELS RECURSOS QUE POSEEIXEN.

5. LA CONSOLIDACIÓ D’ALTERNATIVES IMPLICA QUE S’HAN DE CONFRONTAR SOBRE EL TERRENY LES NOVES PROPOSTES-HISTORIES, INTRODUIR LES MODIFICACIONS NECESSARIES, PROVAR DIFERENTS ESTRATÈGIES, EQUIVOCAR-SE COMPARTINT EL QUÈ PASSA AMB ELS ALTRES. COMPROVAR QUE ÉS DIFICIL RESOLDRE-HO TOT PERÒ QUE ÉS UN NOU APRENENTATGE DE COM ENFRONTAR-SE A LES NOVES SITUACIONS-PROBLEMA.

INTERVENCIÓ EN XARXES SOCIALS: Comentari de la transparència

Com definim les xarxes socials?

- Interrelació entre diferents actors: persones, actors, grups, ...

- Relacions formals i informals de grups i persones.

- Relacions per a que fem xarxa:

- Afectives: parentiu.

- No afectives: laborals, influència, parentiu.

Tipologia Xarxes Socials:

FISHER KNORE i KUKLINSKY

Relació sentimental Relacions sentimentals


Relacions Comunicació

Relació Formal Relacions autoritat i poder

Relacions Parentiu

- Les xarxes socials són invisibles però pesen molt.

- És important el fet que les relacions de xarxa social tenen comportament de

centralitat, estan influenciades per la xarxa social, perquè encara que no et

coneguis amb algú altre estàs en xarxa amb ell i et coneixes.

- És important la intensitat del vincle de la xarxa i la direccionalitat.

- Malauradament es produeixen en el mateix espai i temps, en canvi, se’ns

planteja el fet de si no hi ha relació entre ells també poden estar en xarxa.

Fent referència al temps cal tenir en compte que has de tenir durada i

continuitat en el temps.

Ara els sistemes de comunicació i concepció global fan possible que ens

plantegen xarxes més enllà.

- Els continguts de relació de xarxes, el que en ells es traspassa pot ser molt

variat, cal tenir present el fet de la influència que es produeix pel fet d’estar en

xarxa. Estem connectats. Cal veure amb qui i en quina intensitat.

- El poder i influència són components de xarxa, en funció d ela ubicació en la

mateixa tindràs més poder?

- Cal veure quines són les xarxes que fem? Com utilitzar les xarxes que tenim

per fer-ne un diagnòstic? I com es poden crear xarxes?

- Una característica fonamental de xarxa és que són molt dinàmiques.

- La xarxa quan ha existit, existeix. És possible recuperar i revitatlitzar.

- El que fa possible rentabilitzar les xarxes socials són diferents motius.

- La importància de la xarxa no és la importància d’un més que altre, sinó la

intensitat (com ets de central tu per una personal i per una altre?).

- Cal tenir consciència de pertànyer a xarxa social.

- Cal tenir present el contingut o valor que se lo dóna a la xarxa social.

- Sóc receptor o donador de xarxa? (Es relaciona amb el poder).

Després en grups s’ha parlat sobre la relació de les xarxes socials i les

organitzacions i se li ha lliurat un resum.

GRUP A:Membres del grup: - Marina Gil i Sole Escobar (Grup H)

- Marta Cabanillas i Anna Ferrer (Grup A)


Les xarxes socials poden fer aparèixer organitzacions, per exemple quan un gup d’amics

creen una organització.

Les organitzacions en si mateixes ja són una xarxa social, ja que comparteixen un

temps i un espai. Si aquestes són fortes o dèbils dependrà d’altres factors.

El contingut o tipus de relacions que es poden crear pot ser divers.

Per molt que intentem determinar la xarxa (amics, familia, feina...) aquestes sempre

van interrelacionades, és a dir amb les mateixes persones pots compartir diferents

xarxes.

Parlant més del treball social, creiem que el professional té un paper important alhora

de potenciar i crear xarxes, tan dins de les organitzacions (entre els diferents

membres) com amb altres organitzacions i com ajudar a potenciar les xarxes del propi

usuari.

El tema de xarxes socials, tot i així, creiem que és difícil de delimitar, ja que costa

donar-se de totes les xarxes a les que pertanyem, donat que sovint queda molt

relacionat a un vincle o afectivitat. Sovint, relacionem xarxes socials amb el concepte

de contacte directe o proximitat, és per això que costa identificar la pertinença a una

xarxa on pot donar-se el cas que entre alguns membres ni tan sols es coneguin.

El fet de que les xarxes dins les organitzacions siguin fortes i es potenciïn, pot afavorir

el bon funcionament de la mateixa.

El saber que pertanys a una xarxa, ajuda a sentir-se recolzat alhora de desenvolupar

el projecte, tan personal com grupal.

D’altra banda ens qüestionem el fet de si el sentiment de pertànyer a una xarxa, pot

dificultar la inclusió en altres. Per exemple, el treball que estem realitzant, aquest noy

grup configurat per les circumstàncies, és fruit de diversos factors, d’una banda les

absències en els respectiu grups inicials i d’altra el fet que haguem de “funcionar” com

a grups establerts, fa que ens costi crear noves xarxes com ha succeït avui. Aquest fet

el podem relacionar directament amb les organitzacions, en quant els grups de treball

són eines importants de funcionament dins de les institucions.

GRUP B

COM CREIEU QUE ESTÀ CONNECTAT EL TREBALL SOCIAL A LES

ORGANITZACIONS AMB LES XARXES SOCIALS?

Si entenem la xarxa social com una eina de suport per l’individu-família des del

treball social, les institucions i les organitzacions hauran d’intentar potenciar i

reforçar els vincles de les xarxes socials.


Pot facilitar les xarxes socials dels individus i, alhora, aconseguir uns millors

resultats si les organitzacions treballen entre elles. Si hi ha més xarxa social, hi

ha més facilitats de recursos.

Les organitzacions també poden dificultar el desenvolupament de xarxes

socials perquè a vegades estan massa jerarquitzades, amb normes estrictes i

pot ser dificultós treballar amb elles.

El treball social pot donar dinamisme a les organitzacions i ajudar així a facilitar

xarxes socials i trencar amb la idea anteriorment exposada.

Estar vinculat a una organització pot facilitar tenir més poder a les xarxes

socials.

La influència que exerceix la xarxa social sobre l’individu pot crear distorsió en

el treball a l’organització en determinades situacions.

GRUP C:Assistents: Mª José Guijarro, Cristina Garcia, M. Carmen Duran, Cristina Checa.

Dintre d’una organització podem trobar diferents tipus de xarxes socials segons les

jerarquies, que totes elles formaran part de la mateixa xarxa (macro), però segons la

intensitat i la proximitat seran més o menys intenses. Per exemple el director general

d’una organització i la administrativa formen part d’una mateixa xarxa, però segurament

els llaços més forts estan amb els més propers amb ells i potser no tenen sentiment de

pertànyer a la mateixa xarxa.

El tipus de xarxa social ens pot arribar a dir quin és el tipus d’organització o de

funcionament d’aquesta. Per exemple si hi ha una xarxa social molt forta i consolidada

segurament el funcionament de la organització serà més participatiu, més actiu,...

En una organització es dóna una xarxa social ja que tots el membres comparteixen un

espai que és la raó per la qual pertanyen a la mateixa xarxa social.

És molt important des del Treball Social conèixer les xarxes socials dels individus per

tal de buscar recursos més propers a la persona, que per aquest fet poden ser més

eficients.


El treballador Social haurà de saber reconèixer la seva pròpia xarxa social i la de les

diferents organitzacions en les que treballa per tal de treure el màxim profit dels

recursos que puguin oferir-li.

Conèixer la xarxa social de la organització permetrà al Treballador Social definir o

contextualitzar el mapa de relacions.

La xarxa social ens permet donar a l’individu un suport emocional, psicològic,... (ajuda

informal), dintre de la organització. Es pot establir una ajuda mútua dintre dels embres

d’aquesta xarxa social.

Les organitzacions permeten als seus usuaris ampliar les seves xarxes socials.

Grup DGrup D : Carla Casas Valls, Laia Curto Nogué, Laura Bernabeu Oller i Marta Ballester

Frago.

La relació entre el Treball Social en les organitzacions i les xarxes socials:La relació entre el Treball Social en les organitzacions i les xarxes socials:

- Tenint en compte que el treballadors social que treballa en organitzacions

intervé sobre un sector de la població determinada, és imprescindible que

conegui, prèviament, les xarxes socials existents en el territori (associacions de

veïns, serveis, moviments socials, ...).

- A petita escala, el treballador social ha de conèixer la xarxa social de

l’usuari/família, ja que la potenciació d’aquesta xarxa pot ser un recurs en sí

mateixa.

- Els treballadors socials comunitaris han d’apostar per enfortir les xarxes

socials de la comunitat com a mecanisme de prevenció de dinàmiques de

marginació, d’anonimat, d’aïllament...

- El professional del treball social disposa de diferents metodologies per a

conèixer les xarxes socials d’un territori. El sociograma (individual o

comunitari), la coordinació amb altres serveis implicats en la zona, etc.

- Recolzar una bona xarxa social garantirà el principi de subsidiaritat en la

comunitat.

- Hi ha d’haver una relació entre les diferents xarxes socials d’un mateix territori,

perquè existeixi una dinàmica social potent (capaç de mobilitzar-se en un

moment donat per una causa social concreta). Per aconseguir aquesta

vinculació el treballador social haurà d’assumir un rol de neutralitat, mediador,

bon comunicador.

GRUP: E (totes excepte Virgínia Blanco)


Després de reflexionar sobre el paper de les xarxes en la vida diària i especialment la

seva importància dins el treball social, creiem que dins aquesta disciplina és molt

important l’estudi de les xarxes socials, tant a nivell de la organització, com de cara al

treball amb els usuaris.

Creiem que dins la xarxa que és la institució, es van configurant diferents tipus de

relacions, les que estableixen els professionals entre ells, els professionals amb els

usuaris, els professionals amb altres institucions, etc.

Per altra banda des del treball social és molt important el treball en equip i per tant es

potencien molt les xarxes socials entre tots els professionals d’aquest àmbit, per fer

projecte comuns, intercanvi d’informació, opinions, etc. Els tipus de vincles que poden

unir aquestes xarxes socials de treball poden ser afectius i/o de treball, funcionals,

d’interessos, etc.

Per la nostra experiència en les pràctiques, podem dir que una bona xarxa social és

molt important a l’hora de la pràctica amb els usuaris, ja que agilitza la coordinació

entre els professionals, l’intercanvi d’informació entre professionals, les derivacions,

etc.

En conclusió, podem dir que les xarxes socials esdevenen imprescindibles pel bon

funcionament de la institució.

GRUP F:Alumnes: Almudena Arquès, Marta Alonso, Esther Fernández

Pensem que són molt importants les xarxes socials que envolten tant l’organització

com al Treballador Social.

Aquestes no tenen perquè coincidir, ja que, el professional pot tenir la seva xarxa

pròpia independent de la de l’organització.

Hi ha una relació molt estreta entre el treballador social i la seva xarxa social més

propera.

El treballador social elabora la seva pròpia xarxa de treball, això ho fa mitjançant un

establiment de contactes, coordinacions, coneixement dels recursos i serveis, etc.(...)

Per tal de crear una xarxa àmplia i oferir serveis als usuaris.

La interacció dels actors dins de la xarxa pot influir en el treball del professional limitant

el seu treball o donant-li possibilitats d’actuació.


El treballador social treballa activament amb la xarxa social dels usuaris a diferents

nivells ( familiar, individual, comunitari o grupal), per tal de proporcionar-li el màxim

benestar possible.

És important que la xarxa relacional del treballador social tingui una proximitat

geogràfica i una continuïtat en el temps, ja que, és un objectiu del Treballador Social

proporcionar als usuaris recursos propis per evitar la desvinculació del servei.

Dintre de la xarxa interna de l’organització, considerem que és de gran importància la

comunicació que s’estableix entre els professionals de les diferents disciplines per

poder fer derivacions internes adients i donar una atenció integral a l’usuari.

Grup G : Judit Aguilera, Dito Eningo, Eric Gotanegra, Silvia Burcet, Javier Amezcua i

Noemí Cuadrado

IDEES:

-Una organització està formada per una xarxa social concreta i definida. En ella

es donen unes relacions formals i informals que ajuden a estructurar-la.

-A la Xarxa Social hi ha diferents graus de poder dintre de l´organització

determinada per la jerarquia. És aquesta la que influeix en les relacions entre els

diferents actors.

-Una organització és una Xarxa Social en si mateixa perque es donen unes

relacions de persones determinades en un espai i temps concret. Aquestes relacions

estan determinades pel saber institucional i influenciades per altres elements que pot

ser no es donen en altres Xarxes Socials. Per aquest motiu pensem que aquesta

Xarxa Social concreta es formada de forma accidental tot i que despres es poguin

derivar relacions informals.

03/03/05

Avui s’ha comentat primer el treball en grup fet el dia anterior.


Característiques de la xarxa significativaFont: Esquema elaborat amb base en Sluzky, 1995

07/03/05

Avui hem respost a dos test que ha de penjar al dossier sobre els rols autoritaris i

democràtics.

08/03/05

Avui hem tractat el tema del treballador social com a director.

RED SIGNIFICATIVA

CARACTERÍSTICAS

ESTRUCTURALES

TAMAÑODENSIDAD

COMPOSICIÓNDISPERSIÓN

HOMOGENEIDAD/HETEROGENEIDAD

FUNCIONALES

COMPAÑÍA SOCIALAPOYO EMOCIONALGUIA COGNITIVA Y

CONSEJOSREGULACIÓN SOCIAL.

AYUDA MATERIAL Y SERV.ACCESO A NUEVOS CONT.

ATRIBUTOS RED

FUNCIÓN PREVALECIENTEMULTIDIMENSIONAL

RECIPROCIDADINTENSIDADFRECUENCIA

HISTORIA

Escola de Treball Social, 03/01/-1,


EL TREBALLADOR SOCIAL COM A DIRECTOR

Els treballadors socials poden estar especialment preparats per dur a terme tasques

directives i organitzatives però sovint no volen assumir-les. Coulshed planteja que en

realitat els Treballadors Socials ocupen molta part del seu temps en tasques d’atenció

indirecta que els capaciten especialment en dur a terme aquestes tasques.

Les tasques del professional/ director estan relacionades amb la comunicació y la

relació amb el personal, la ajut als altres perquè aconsegueixin els seus objectius, la

supervisió els seus esforços, el manteniment de la moral, la consulta d’un ampli ventall

de fonts d’informació abans de prendre una decisió, la introducció i el control de les

crisis i la resolució de problemes.

És important destacar que els directors hauran de valorar-se per la seva capacitat de

delimitar les fronteres entre les energies disponibles per la seva carrera i pels

compromisos personals i familiars. Es una forma de prevenir la síndrome del “burn

out”.

Coulshed destaca per incentivar la idea dels treballadors socials com a directors el

següent:

1. Malgrat l’amplitud de qüestions lligades als serveis socials, aquest no és un

camp massa especialitzat i està relacionat amb el que s’entén com “patiments

privats i qüestions públiques”

2. Els treballadors tenen el seu propi llenguatge, cultura i aptituds. S’ha de

reconèixer el domini de la planificació i la presa de decisions; els seus valors a

l’entorn de l’autodeterminació i el respecte cap a les persones que ha de

reflexar-se en els processos administratius; moles treballadors socials

participen en activitats que tenen que veure amb el desenvolupament

professional fora del treball (associacions, col·legis professionals, consells de

participació…) que haurien de rebre suport des de l’organització.

3. Qualsevol pla pel desenvolupament de serveis o per qüestionar els que es fan

haurien de reflexar el principi d’igualtat d’oportunitats que prové de les

tradicions del treball social: un compromís amb una pràctica antirracista i

antisexista.


4. S’accentuarà la importància de les relacions entre clients i treballadors, entre

els membres de l’equip, amb d’altres disciplines i també amb d’altres

organismes locals, regionals i estatals.

5. El que distingeix la gestió dels serveis humans de la d’altres sectors és el fet de

que moltes institucions depenen d’altres organitzacions i s’ha de tenir en

compte la influencia d’aquest organismes més poderosos.

6. L’enfocament directiu no sempre és el millor malgrat el que diu la literatura

sobre gestió; els serveis haurien de ser globals i adients en comptes de ser

fragmentats i impersonals, i han de lligar-se en la mesura del possible amb les

necessitats d’una comunitat particular. Qualsevol servei que pugui donar una

entitat ha d’estar molt lligat als receptors del servei (han d’estar pensats per a

ells, per tant s’ha de pensar en la globalitat. La tasca és equilibrar els receptor i

els ofertors.

7. Els serveis socials operen en un entorn molt “turbulent” sovint subjecte a

capricis polítics i canvis provocats pels mitjans de comunicació el que suposa

molta flexibilitat en els plans a llarg termini.

8. Mentre es fa front a tota aquesta incertesa, el responsable d’una organització

de serveis també ha de reconèixer que el personal treballa partint de teories

imperfectes, d’aconteixements imprevisibles i d’ideologies en conflicte sobre les

“causes” del comportament humà.

9. Potser el més important és que el director ha de prendre el compromís amb el

sistema client-organització que implica comprometre’s amb els serveis i amb

els treball dels professionals.

Per parlar de la direcció i estils de direcció en general és important analitzar els

plantejaments de les teories “X” i “Y”PLANTEJAMENTS BÀSICS DE LES TEORIES “X” I “Y”

TEORIA “X” : Autoritari

L’ÉSSER HUMÀ PER NATURALESA, TE UNA REPUGNÀNCIA INNATA ENVERS EL TREBALL

L’ÉSSER HUMÀ PREFEREIX ÉSSER DIRIGIT A FI D’EVITAR RESPONSABILITATS

L’ÉSSER HUMÀ TE MOLT POCA AMBICIÓ I PREFEREIX LA SEGURETAT (EN ESPECIAL LA

SEGURETAT ECONÒMICA) SOBRE TOTES LES COSES

L’ÉSSER HUMÀ ES, PER NATURALESA, ÍNTIMAMENT EGOISTA, INDIVIDUALISTA, CENTRAT EN SI

MATEIX I INSENSIBLE A LES NECESSITATS DE L’ORGANITZACIÓ ON TREBALLA

TEORIA “Y”: per excel·lència democràtics i participatius. Alguns elements burocràtics (assegurar normes)

L’ÉSSER HUMÀ PER NATURALESA, I SEMPRE QUE ES DONIN DETERMINADES CONDICIONS EN

L’AMBIENT DE TREBALL, ÉS CAPAÇ DE SENTIR TANTA SATISFACCIÓ AMB L’ESFORÇ FÍSIC I

MENTAL COM EL QUE SENT EN SITUACIONS D’ESBARJO

L’ÉSSER HUMÀ ÉS CAPAÇ D’AUTOCONTROLAR-SE

L’ÉSSER HUMÀ, SOTA CONDICIONS NORMALS NO SOLAMENT ASSUMEIX, SINÓ QUE PROCURA


QUE LI ASSIGNIN RESPONSABILITATS

L’ÉSSER HUMÀ POSSEEIX LA FACULTAT D’UTILITZAR LA IMAGINACIÓ I L’INGENI EN LA RECERCA

DE SOLUCIONS ALS PROBLEMES DE L’ORGANITZACIÓ ON TREBALLA

O ets d’una tendència o de l’altre, això influeix en la direcció. Si ets director i penses

que les persones són “x” dirigiràs d’una manera i a l’inrevés. Com a treballador social

director pressuposarem que s’hauria de tenir la tendència “y”, perquè la nostra filosofia

parteix de les capacitats de les persones. També la visió que té el director pot fer

d’excusa per arrepenjar-se.

Mcgregor, Douglas. El aspecto humano de las empresas.-- México : Diana, 1990.

LES TEORIES “X” I “Y” I ELS SIS FACTORS CLAU

FACTOR Nivells TEORIA “X” TEORIA “Y”

TREBALL

A LES PERSONES NO ELS HI

AGRADA EL TREBALL, PER

NATURALESA EL REBUTGEN

A LES PERSONES NO ELS

DESAGRADA EL TREBALL I PODEN

ARRIBAR A DISFRUTAR-HI

RENDIMENT

S’HA D’OBLIGAR ALS

TREBALLADORS A QUE REALITZIN

EL SEU TREBALL

ELS TREBALLADORS SÓN

CAPAÇOS DE RECÓRRER A

L’AUTOCONTROL I A

L’AUTODIRECCIÓ

MOTIVACIÓ

L’ÚNIC ELEMENT DE MOTIVACIÓ

QUE FUNCIONA ÉS L’AMENAÇA I

EL CÀSTIG

ELS TREBALLADORS REACCIONEN

MILLOR ALS RECONEIXEMENTS I A

LES RECOMPENSES

BENEFICI PERSONAL

EL PRINCIPAL BENEFICI QUE

CERQUEN ELS TREBALLADORS ÉS

LA SEGURETAT EN EL TREBALL

LES PERSONES CERQUEN

FUNDAMENTALMENT OBTENIR

SATISFACCIÓ EN EL TREBALL QUE

FAN

RESPONSABILITAT

ALS TREBALLADORS NO ELS HI

AGRADA, LA REFUSEN

ELS TREBALLADORS L’ACCEPTEN

LIDERATGE

ÉS PRECISA UN LIDERATGE

CRÍTIC I AUTOCRÀTIC

ES POSSIBLE EXERCIR UN

LIDERATGE DEMOCRÀTIC I

PARTICIPATIU

10/03/05

Hem continuat comentant l’article anterior les anotacions estan en cursiva inserides al

text.

14/03/05


Avui hem llegit i comentat l’article de la Teresa Rossell, Servicios sociales y política

social “Trabajo en equipo” de la revista número 46, les principals qüestions a tenir en

compte sobre els equips interdisciplinaris són:

Grups de persones

Coneixement especialitzat dels membres

Implicació del treball en equip

Diferents punts de vista dels membres

Cohesió/tensió del grup

Funció/rol del coordinador/a del grup.

EL EQUIPO INTERDISCIPLINARIOExtret de l’article de Teresa Rossell: “El equipo interdisciplinario” (Revista Servicios Sociales y Politica Social nº 46)Resum realitzat i exposat a classe per Raquel Gómez i Berta Escudero

Definiciones:

DOUGLAS

Cooperación Finalidad no alcanzada por un solo individuo

Requisitos: o Conocimiento especializado

o Estructura y organización del trabajo

o Conductor del grupo es conocedor del tema en

grupo

BRILL

-Grupo de personas Especialización

Responsable de decisiones o acciones

-Interacción de los miembros realizar planes o acciones

finalidad

Influir en el medio

-Dos focos de Atención: *Autoorganizarse y mantenerse en grupo

*Crecer como equipo


PLENCHETTE-BRISSONET

-Forma de trabajo y funcionamiento trabajo en equipo

-Relación individuo-equipo:

-Función especifica de cada miembro dentro del grupo

-Dentro del grupo tiene más peso quien lo ha constituido

EQUIPO INTERDISCIPLINARIO

Equipo interdisciplinar, comporta: participación

implicación

responsabilidad

Interdisiplinariedad, comporta: integración conceptual

metodología

Varias definiciones según:

ANDER EGG Y FOLLARI

Interdisciplinariedad no comporta solo unión de diferentes profesionales, sino que

también la reflexión y la acción común.

RUEDA

Pertenecer a un equipo Proceso de discusión

Fortaleza en grupo


Equipo interdisciplinario formado por diferentes profesionales diferentes, los cuales

efectuan aportaciones diferentes.

LEAL Equipo de trabajo como una composición multicidisciplinaria. El trabajo en equipo exige

una apuesta personal y implicación de los miembros.

Características del EQUIPO INTERDISCIPLINARIO:

a) Reunir a todos los miembros alrededor de un objetivo común.

b) Cada miembro tiene unas funciones y tareas designadas que realizará desde la

filosofía y el objetivo común del equipo.

c) El equipo establece una estructura formal, organización y normas de trabajo, que

son conocidas aceptadas por todos los miembros.

d) La presencia de un coordinador, es una función indispensable.

e) El trabajo en equipo interdisciplinario se desarrolla dentro de un marco institucional

y en un contexto social determinado.

Condiciones para su desarrollo:

Para el TRABAJO EN EQUIPO INTERDISCIPLINARIO son necesarias unas

condiciones para facilitar su labor:

-Tener un marco institucional

-Poseer una base ideológica explícita ( en los servicios personales)

-Motivación de los miembros del equipo

-Orientación de objetivos, supervisión y evaluación

-Imprescindible figura del coordinador

-Cada miembro del equipo ha de aportar los conocimientos de su disciplina.

-Flexibilidad, paciencia y tolerancia

-Atención vinculante

La tarea, el proceso, los miembros y el coordinador de equipo interdisciplinario


TAREA

-Alcanzar objetivos

-Qué es necesario?

Cooperación en el grupo

Estructura de trabajo “ BRILL”, propone Proceso de Trabajo para nuevas temáticas:

o Definición del problema a tratar

o Finalidad e implicaciones del grupoo Definir objetivo

o Tareas y actividades para tal objetivo

o Responsabilidades, funciones a asumir por los miembros

o Puesta en marcha de métodos, procesos

o Revisión y evaluación mediante y final del proceso.

Espacios Tarea del Equipo

Funciones, dificultades del equipo, etc..

-Coordinador presenta la tarea al grupo, el cual actuará con tal de conseguir sus

objetivos, por lo tanto esta debe ser lo más realista posible para evitar frustración.

PROCESO

- Necesario tiempo de integración y rendimiento satisfactorio

- Una vez integrado se deberán seguir una serie pautas para mantener esta cohesión.

- Tendencias del Equipo integrado:

Dependencia hacia el coordinador

Críticas estereotipadas hacia institución, actitud de usuarios, etc..

Menos exigencias en cuanto al trabajo a realizar

LOS MIEMBROS Y EL COORDINADOR

-Rol asignado fijo

Variable

-Grado de Adhesión Equipo No constante


Dependencia factores

Objetivos

-Las características personales de los miembros del grupo son diferentes

-Relación entre Coordinador y Grupo Condicionan cohesión

Coordinador Indispensable en grupo

Coordinador // líder:- No es necesariamente que Coordinador sea Líder de grupo.

- Compatibilidad del posible Líder del grupo con Coordinador cuando.

o No interfiera en labor del coord.

o coord. No abandone su función por dependencia con Líder.

Función Coordinador: Cohesión de Grupo y Alcance de objetivos:

Dinamizador

Procurar condiciones de trabajo

Moderador

Avanzar al grupo en sus actuaciones

Presa de decisiones por parte de grupo

Superar conflictos.

Representante ante la comunidad o institución del grupo.

BENEFICIOS y DIFICULTADES del trabajo interdisciplinario:

DIFICULTADES

BENEFICIOS

Obstáculos en el servicio o institución en la que se trabaje.

Desde la función específica de cada profesional, poder transmitir la finalidad que se

pretende conseguir.

Estructura vertical muy jerarquizada.


Comprender las funciones de cada miembro de forma complementária.

Difícil relación entre profesionales con profesiones próximas.

Ayuda intelectual y emocional.

Perspectiva más amplia y integral

17/03/05

Primer hem comentat els següents aspectes que donarien pas a la lectura per

grups d’una situació pràctica i resposta de 4 preguntes que properament lligarem

aquí.

Procés del treball en equip:

Globalitat en l’enfoc

Especifitat professional

Valoració interdisciplinària

Proposta global

Propostes específiques articulades i coordinades

Que ha d’oferir l’equip?

Visió integrada

Aprofitament i optimització dels recursos

Fecundament mutu, creativitat i crítica.

Després hem fet la lectura i li hem lliurat el treball que properament enganxarem

aquí les opinions del tos els grups..

REGISTRE D’UNA SESSIÓ D’EQUIP D’UNS SERVEIS SOCIALS D’ATENCIÓ PRIMÀRIA

Grup A: Josep Calderon, Rafa Herrera, Marta Cabanillas i Anna Ferrer


1) Condicions de l’equip:

- Elements positius: parlen obertament entre els membres de l’equip, dins del

treball personal de cada treballador hi ha un espai per reunir-se. Hi ha

preocupació i implicació per part de tots els membres de l’equip. Tenen una

visió interdisciplinària del treball.

- Elements negatius: no hi ha escolta mútua, donat per l’estrès de cada

professional i la sobrecàrrega de treball costa veure el treball en equip. Manca

la figura d’un coordinador/a d’equip que ajudi a canalitzar les demanes,

queixes...

Després de veure els elements positius i negatius del cas pràctic, volem destacar

que les condicions d’equip es donen positivament en qüestions d’organització,

d’espai i temps, però a la vegada negatives en qüestions purament funcionals, és a

dir, tot allò que té a veure en el treball. Per concloure dir que veiem imprescindible

la figura d’un coordinador/a.

2) procés de l’equip:

Què ha d’oferir l’equip: els membres de l’equip intenten fer un treball

interdisciplinar i una visió integrada, malgrat les condicions quotidianes sovint

venç aquesta visió, creiem important, però l’esforç, la voluntat i la disposició.

Referent a l’afavoriment i optimització de recursos, primer de tot dir que ens

falten elements per a poder avaluar aquest punt. Malgrat això dir que si que hi

ha una optimització: l’exemple de la Senyora X on es busquen noves vies per a

poder donar-li un recurs. Veiem doncs, la cerca d’estratègies com un element

constructor de recursos.

El fet del fecundament mutu, la creativitat i la crítica, creiem i com hem fet

referència a la pregunta 1, que l’absorció que té cada professional amb els

seus problemes fa que no pugui florir aquest aspecte important del treball en

equip. Tot i així les visions creatives són acceptades per tots els membres i fins

i tot aquestes son motivades.

El procés de l’equip: el procés no és seguit correctament donat que hi ha una

manca d’organització, d’operativitat dels objectius a curt termini. Demostrant

una descoordinació real de les tasques de les funcions, ja que malgrat tothom

té veu, ho fan des de la seva disciplina sense construir una visió global. Tot i

així l’equip amb les seves mancances intenta tirar endavant, però el fet de no

tenir un referent dificulta molt la tasca.


3) Equip i institució:

Suposem que l’equip metafòricament parlant, és com un “bolet”, donat que aquests

afloren, se’ls deixa existir, però quan comencen a ser “varinosos” se’ls talla l’arrel.

Dit d’una altra manera la institució deixa “viure” l’equip fins que comença a crear-li

problemes.

Possiblement en el moment que l’equip manifesti les queixes i propostes que es

veuen de forma clara en la reunió, a la institució, aquests seran, segurament

silenciats. Per tant creiem que hi ha una comunicació poc fluida.

4) Altres aspectes.

Ens manquen moltes dades per a poder desenvolupar el cas pràctic, com: origen

de la institució, jerarquia, context, components de l’equip, lloc de reunió de l’equip,

freqüència, si manquen membres a la reunió...

GRUP B:

Es tracta d’una sessió d’un equip interdisciplinari, dons són professionals d’un mateix

centre, especialitzats cada un d’ells en àmbits diferents.

Tenen casos comuns, és a dir, que cada professional fa un tipus d’intervenció

determinada en funció a la seva especialització, però tots treballen per aconseguir un

objectiu comú.

En el supòsit pràctic que tenim exemplificat, dóna la sensació de que en el grup hi ha

bona comunicació que es tradueix en un bon clima de treball. Creiem que això és així,

per què entenem que és positiu que en un grup els seus membres siguin capaços

d’expressar el seu malestar, o parlar d’allò que no els agrada. Les membres d’aquest

grup , inclòs fan crítica sobre la organització del treball.

Hi ha un moment en la reunió en la que es veu com entre elles són capaces d’arribar a

un acord en referència a un dels casos que tenen, el de la dona vídua que rep una

pensió de viduïtat. Dóna la sensació que comparteixen mateixos punts de vista a l’hora

d’abordar determinades situacions.

També creiem que, tot i l’aparent bon funcionament del grup, sembla que no estan

ben organitzades a nivell de feina. La TF( Treballadora Familiar ), es queixa de que no

fa la feina que li tocaria, i el , mateix passa amb la ES( Educadora Social ), a aquesta

queixa que realitzen les dues professionals, s’acabarà sumant la de la

TS( Treballadora Social), la qual comenta que està desbordada de feina. Així dons,

arriben a un punt de queixa general, però en cap moment proposen un canvi en ferm o


alguna alternativa al respecte. Acaben sense escoltar-se les unes a les altres, i tirant

“pilotes fora”, no es donen l’espai necessari per parlar del que realment les neguiteja.

Sembla que els falta una definició clara del treball que han de realitzar, ja que la

proximitat professional els crea confusió de tasques.

Hi ha un moment en l’espai de queixa que la TS li diu a la TF que hauria de reclamar

en un altre espai que no fos aquell, inclòs li comenta que el seu problema és que no

disposa d’un lloc propi, com ara una taula o un despatx. Considerem que en aquest

cas la TS està dipositen la responsabilitat que pertocaria al grup fora d’aquest. En lloc

de buscar una solució, o escoltar el que li passa a la TF, tallen la qüestió localitzant-la

fora del grup.

Una figura, considerem que indispensable per què un grup funcioni ( i més tractant-se

d’un grup interdisciplinar), és la d’un coordinador. Sembla que en aquest grup no hi ha

ningú que assumeixi aquest paper. En un principi dóna la sensació que aquest rol el pren

la TS, però en el decurs de la reunió aquesta es va prenent posició com una treballadora

més, i no assumeix ni es fa càrrec de les queixes que escolta de les membres del grup.

Com a coordinadora hauria d’haver recollit les queixes o comentaris, i després comenta-

les amb una persona responsable del servei, en el cas que hagués estat necessari.

Respecte a la institució, hem vist que el grup no se sent reconegut, creuen que la feina

que fan no és valorada com els agradaria que ho fos. Se senten desbordades, amb

massa casos per treballar, i aquesta dinàmica, diuen que les obliga a posar en pràctica

una metodologia bàsicament burocràtica. Reben queixes dels usuaris, i senten que no els

poden atendre com els agradaria. Sembla que la institució funciona en base a un ideal de

feina, en lloc de proporcionar als treballadors els recursos necessaris per treballar en

base a la realitat amb la que es troben.

GRUP C:Cristina Checa Arribas, Mª Carmen Durán Espinar, Núria González Pérez, Mª José

Guijarro Sánchez, Verónica Coll Cambon (avui no ha vingut a classe) i Cristina García

Rocha (avui no ha vingut a classe).

1. Com es donen les condicions d’equip en aquest cas?

Entre els membres de l’equip sembla que no hi hagi motivació, perquè les seves

funcions s’han limitat.


En un equip és molt important la funció del coordinador, la de facilitar el procés

d’integració i cohesió del grup. Però segons la informació que tenim, aixó en

aquest equip no es dóna, no hi ha la funció de coordinador.

Perquè es dongui bones condicions de grup, és important que hi hagi límits entre

les funcions de cada professional, i que cadascú les conegui per tal de que la

institució i els usuaris tinguin una imatge de l’equip com una unitat articulada. En

aquesta reunió de l’exercici, observem que els propis professionals no reconeixen

les seves funcions i els seus límits, i en algun moment manifesten que les seves

professions es solapen. Però són conscients i plantejen fer una proposta

organitzativa de divisió del treball.

Aquest grup no es mostra pacient, ni tolerant d’un professional cap a l’altre.

2. Ofereix aquest equip les possibilitats que ha d’oferir i segueix un procés adient?

Com ho fa?

L’equip no ofereix les possibilitats adients perquè realitzen un treball molt mecànic,

no busquen solucions creatives pels usuaris, i pels seus problemes professionals.

El treball que realitzen, per tant, no resòl els problemes, no es comuniquen

efectivament, es tallen i no s’escolten, i no es senten membres participatius del

grup.

3. Com veieu aquest equip en la relació a la institució?

Encara que no parlen directament de la institució, sembla que aquesta tampoc

facilita els espais adients per realitzar un bon treball. És possible que el mal

funcionament de la institució sigui la causa de que aquests professionals estiguin

desmotivats.

GRUP E: Yasmina Abad, Ester Almunia, Virginia Blanco i Laura Costa

Després del treball que varem fer a classe sobre l’article de Teresa Rossell, el treball

interdisciplinari, i a partir de la lectura del cas pràctic que avui treballem arribem a les

següents conclusions; un equip de treball ha de complir certes condicions, entre altres:

Igualació (hem de partir de la premissa d’igualtat entre els membres de l’equip).

Diferenciació (cadascú en la seva disciplina).


Adaptació de la interdisciplinarietat.

Cohesió

Flexibilitat

Referent al cas pràctic observem que en aquest equip, cada un dels professionals té

un rol professional propi de la seva disciplina però el volum de casos que han de

treballar no els permet dur a terme correctament aquest rol professional i es queixen

de que simplement fan gestions. Sobretot la TF reclama deixar de fer de gestions que

li encarrega la TS i poder dedicar-se més a les seves tasques del Servei a Domicili.

Però la TS necessita la seva ajuda perquè està totalment estressada i si ningú l’ajuda

no pot “resoldre” totes les demandes.

Aquesta situació d’estrès i de malestar a causa del desbordament que pateixen pel

volum de feina provoca que la cohesió del grup es debiliti i que el treball en equip sigui

quasi ve nul i les relacions entre els membres de l’equip cada cop més tenses.

En l’equip també es veu que desapareix aquesta igualació entre les professionals ja

que, per exemple la TF ha de deixar de fer les seves funcions pròpies per a fer les

gestions que li mana la TS, i aquí, aquesta, exerceix un rol autoritari.

L’ES també manifesta que ella sola no pot treballar tots els casos, que necessita

l’ajuda de les altres professionals, però un cop més la falta d’inadaptació a la

interdisciplinarietat que provoca l’alt volum de feina, impedeixen dur a terme un bon

treball en equip.

No creiem que l’equip ofereixi un procés adient, primer perquè en la reunió d’equip el

tractament de casos es fa molt per sobre, i no en parlen en prou i empatia, l’actitud que

demostren és força superficial. Els tracten molt per sobre sense profunditzar i sense

serietat. Però creiem que això també pot ser causa del desbordament i estrès que

pateixen.

La relació de l’equip amb la institució no deu ser gaire bona. Això ho deduïm de la

conversa que mantenen. Tots els membres de l’equip manifesten malestar tant pel

gran volum de feina com per no poder dur a terme correctament el seu rol

professional. Quan en un equip ben cohesionat passa això es pot fer una “queixa-

proposta” al coordinador de la institució per plantejar la problemàtica que tenen,

encanvi aquest equip decideix que tot continui igual sense manifestar rea a ningú i la

conseqüència de que el malestar entre ells continuarà augmentant.

GRUP F:Marta Alonso, Almudena Arqués i Laura Gallego.

Aspectes a analitzar:


1. Les condicions déquip no compleixen moltes de les condicions perqué un grup

funcioni amb eficàcia. La comunicació que hi ha al grup és oberta però no s

árriba a objectius comuns amb els quals es comprometi cada persona.

El equip és conscient de que hi ha una problemàtica, però no són capacos de

resoldre-la, per aquest motiu, alguns membres del grup es resignen a la seva

situació sense produir cap canvi. No obstant, abans de realitzar un canvi

important, els membres consulten al grup la seva proposta perquè els ajudi a

prendre una decisió.

Tornant al tema de la comunicació, es dona una comunicació oberta entre els

membres del grup, però aquesta no és efectiva, perquè tothom parla però ningú

escolta.

2. No, perquè séscolta però existeixen desacords entre els membres del grup,

que provoca que no sárribi a una sol.lució consensuada. Les propostes que es

fan són de tipus individual i no grupal.

3. Bé, perqué les demandes dels usuaris són resoltes de manera adequada, però

el malestar intern de cada professional, a la llarga, pot repercutir dúna manera

molt negativa en el funcionament de la institució i en els mateixos usuaris del

servei.

GRUP H: Berta Gómez, Raquel Escudero, Raquel Castell, Ana Cuenca, Sole Escobar,

Marina Gil.

- Com es donen les condicions d’equip en aquest cas?1. Creiem que és un cas de treball interdisciplinar entre professionals perquè

cadascú dóna el seu punt de vista sobre els seus casos i els dels altres.

2. La treballadora familiar es sent poc motivada, i sobretot que la seva feina no

està reconeguda. En general els tres professionals estan bastant descontents i la

desmotivació era el que es feia present en l’ambient de la reunió.

3. A pesar que hi ha una bona coordinació entre els professionals de l’equip,

sembla que les condicions de l’entitat/institució (l’excés de feina) no afavoreixen un

bon funcionament de l’equip.

- Ofereix aquest equip les possibilitats que ha d’oferir i segueix el procés adient? Com ho fa?La coordinació interna entre l’equip de professionals (treballadora social,

treballadora familiar i educadora social) és positiva, perquè comenten els casos

conjuntament, però per altra banda veiem un seguiment molt sistemàtic dels casos


(no hi ha un tractament profund de les demandes) que por ser produït pel gran

nombre de casos que porten, i del poc temps del que disposen.

Segueixen una metodologia adequada ja que es reuneixen en equip, i després fan

la supervisió i avaluació dels casos; tot i que pensem que ho fan d’una manera

molt superficial (pels factors que hem comentat abans: volum de casos i temps).

- Com veieu aquest equip en relació a la institució?Una de les condicions necessàries per al desenvolupament d’un treball en equip

interdisciplinar és tenir un marc institucional que determini o permeti el treball en

equip. En aquest cas, creiem que la institució genera una sèrie d’obstacles que

dificulten el treball en equip com la desmotivació, l’acumulació de feina, la falta de

temps,... i això fa que es creï una mica de conflicte, de tensió entre els membres.

El marc institucional on es treballa, a vegades es contraposa al context social en el

que es treballa.

- Altres aspectes que considereu d’interès.Respecte l’estructura, en aquest cas, la informal s’imposa sobre la formal. Ja que

les tensions entre els professionals afecten al treball en equip. I es fa evident que

en aquesta sessió, una dificultat que apareix en els grups interdisciplinars: quan

més pròximes són les professions, més difícil és la seva relació, perquè tendeixen

a aparèixer diferències i competitivitat.

29/03/05

Avui hem comentat el treball pràctic de reunió en equip.

31/03/05

LES LLEIS DEL TEMPS

El temps no és elàstic

El temps no és renovable

El temps transcorregut no es recupera mai

El que no es pot fer avui no es pot fer demà. Demà es faran unes altres coses.

Tot el que es fa en una institució implica el “consum” d’un període de temps

determinat.

Incrementar la productivitat vol dir fer més coses en un mateix, o menor, període

de temps.


Els lladres del temps: Pèrdues de temps en iniciar la jornada

Pèrdues de temps a causa de la desorganització

Pèrdues de temps degut a les desviacions

Pèrdues de temps a causa d’implicar-se en excés

Pèrdues de temps a causa de l’excés de burocràcia.

Al tenir objectius ens ajudaran a tenir consciència del temps, del que he fet. La

planificació i els cronogrames ens ajuden a organitzar-nos.

El fet d’avaluar allò que hem fet i quan ens ajudarà a veure en que hem gastat el

temps (tècniques retrospectives).

04/04/05

McGregor diu que per un equip eficaç cal: atomsfera de treball interessada, clima

informal, ambient relaxat, ... Es donen moltes discussions però fent referència al treball

de l’equip. La tasca i objectiu és benentesa per tothom i cadascú discuteix lliurament

tots els temes. La gent s’escolta entre ells i la discussió és ordenada. La gent no ha d

etenri por de parlar i d’expressar les idees. Es manifesten desacords, el grup no evita

el conflicte , aquest es posa sobre la taula. És important que no hi hagi la tirania de la

minoria, que un grup de pocs s’imposin, pels motius que siguin. La majoria de les

decisions s’han de pendre d emanera consensuada, per tant, el desacord no ha de ser

pemanent, s’ha d’acceptar allò que s’acorda.

Les crítiques són freqüents, obertes, ... no existeixen crítiques personals, si que es

poden produïr alguns atacs més personals.

La gent expressa els seus setiments i les seves emocions de formal lliure.

Quan es planteja una acció hi ha assignacions clares i aquetes són acceptades, es

refereix més a la tasca d egrup.

Què pot provocar que no passi això? Quina és l’assignació de tasques? Debat a classe.

- Tenir la sensació que un sempre fa la feina de tots, ja sigui real o no. Allò

important és que e spugui expressar i discutir.

- La desco0neixença del treball de l’altre.


McGregor diu que el coordinador no ha de dominar l’equip i l’equip tampoc s’ha de

deixar dominar. L’equip ha de ser conscient del que fa, de les tasques de cada

membre i de l’equip en general. No totes les decisions s’han d eparlar en equip.

Mc Gregor annex 12, el treball en equip.

TECNIQUES DEL TREBALL EN EQUIP ( Dyer, William G., Team Building, Adison Weley Publishing Company, 1987)

L'Equip ha de comptar amb les condicions necessàries per l'esclariment continu de la problemàtica institucional i del sistema d'atenció que els condiciona en el seu funcionament. És interessant l'anàlisi detallada de l'ampli repertori de fenòmens psicodinàmics individuals i grupals que tot responent sovint a mecanismes inconscients, s'internalitzen en l'equip, determinant comportaments que influeixen activament en les relacions interpersonals i dels equips en les seves tasques. En el caní de la reflexió es pot passar de la sobredeterminació inconscient a l'adequació estratègica conscient i planificada. (Anàlisi institucional, supervisió, grups Balint)

És important arribar a un acord real sobre l'objecte de treball i com enfocar-lo. L'acord en les opcions ideològiques i ètiques bàsiques és imprescindible perquè un equip interdisciplinari pugui orientar-se en l'acció social.

Cal fer una ordenació i discussió del material més important en grup. Les discussions han d'ésser ordenades perquè sigui de veritat productiu i interdisciplinari si és el cas. S'ha d'evitar les culpabilitzacions que només fan que originar més defenses i no s'aporta l'honestedat necessària.

Modalitats bàsiques del treball en equip i equip interdisciplinari

- Teoria pràctica- Planificació- Execució- Organització- Acció directa- Conjunció entre planificació i execució

Aspectes centrals del funcionament dels equips

- Centrar els objectius i les prioritats- Analitzar i establir la forma en que s'ha de realitzar el treball- Examinar la forma en que treballa el grup i els seus processos tals com les normes, la presa de decisions i la comunicació- Examinar les relacions que existeixen entre les persones que realitzen el treball.

Dificultats que es plantegen en els equips

Sorgeixen problemes a l'entorn del refús de la igualació (pot ser per qüestions acadèmiques, de pagament, de jerarquia, d'status, de poder històric, de corporativisme...)


Problemes externs: L'equip està sobredeterminat en la seva feina, el seu grau d'autonomia real així com les seves capacitat de pensar i actuar estan condicionades per aquest context.

L'equip està determinat no tant sols per la institució en la que desenvolupa les seves activitats quotidianes sinó també per les administracions i organismes que planifiquen, ordenen i financien els programes d'atenció.

Hi ha dificultats que procedeixen d'imposicions des de la política, la ideologia d'un grup de pressió, o els interesso econòmics d'algú.

Les diferències marcades d'status són dificultats, característiques com l'afany de protagonisme o la intolerància...També pot ser una dificultat la negació de la diferencia, quan tot es barreja. La negació de la flexibilització en la jerarquia. Entrem en el problema de la jerarquització. Cal un cap però aquest ha d'ésser democràtic. L'equip és un grup i li cal un coordinador d'aquest grup. ("Democràcia pura" de John Longres, coordinador rotatiu de l'equip cada sis mesos)

Altres problemes en els equips

- Algunes persones no han après amb claredat quines són les seves funcions especialment pel que fa a alguns aspectes concrets.

- Alguns tenen por al cap i fan veure que saben algunes coses que en realitat haurien de preguntar

- Alguns volen utilitzar sistemes antics i clàssics mentre que d'altres volen implementar-ne de nous

- No s'ha arribat a plantejar objectius comuns amb els qual es comprometi cadascú.

- Les decisions són preses per algú, però d'altres no en fan cas o hi estan en desacord sense manifestar-ho

- Hi ha gelosia entre diversos equips (departament i manca un treball conjunt)

- Fins i tot quan són conscients d'un problema no saben què fer per resoldre'l

Característiques d'un equip productiu

- El cap te un interès personal en que cada persona se'n surti

- El cap se sent orgullós dels resultats del grup

- El cap ajuda al grup a treballar conjuntament per establir les seves pròpies condicions de treball.

- El grup se sent orgullós dels seus resultats i te la satisfacció de veure que hi han persones de fora que s'interessen pel què han fet

- El grup no se sent pressionat per canviar


- Abans de fer qualsevol canvi el grup és consultat prèviament

- El grup desenvolupa un sentiment de confiança

Com diagnosticar les necessitats de desenvolupar el treball en equip?

L'organització del grup de treball es basa en dos pilars: els resultats del treball (outputs) i els processos o dinàmiques del propi grup. Si alguna d'aquestes dues coses comença a fallar cal tenir en compte aquests aspectes per fer un diagnòstic inicial.

Característiques del treball en equip eficaç segons McGregor.-

1. El clima es força informal, còmode, relaxat. No hi ha grans tensions. Existeix una atmosfera de treball on la gent es preocupa i està interessada. No hi ha senyals d'avorriment

2. Es donen força discussions on tothom participa però sempre en relació a la tasca de l'equip. Si la discussió es surt del tema algú el retorna al seu camí en poc temps.

3. La tasca i l'objectiu del grup està ben entès i acceptat pels membres. Es dóna una discussió lliure dels objectius fins que tots els membres s'hi comprometen.

4. La gent s'escolta entre ells. La discussió és ordenada i no es va d'una idea a un altra que no tingui relació. Es presta atenció a cada idea. La gent no te por de ser considerada eixelebrada per donar idees creatives i novedoses encara que puguin semblar extremes.

5. Existeixen desacords. El grup s'hi sent còmode i no evita els conflictes a canvi de que tot sembli fàcil i tranquil. Les raons de desacord s'analitzen i el grup intenta resoldre-les en comptes d'intentar dominar al que estar en desacord.

Per altra banda no existeix una "tirania de la minoria" Els individus que no estan d'acord no semblen intentar dominar el grup o expressar hostilitat. El seu desacord és una expressió d'una diferencia d'opinió i esperen ésser atesos per poder cercar una solució consensuada.

De vegades hi ha desacords bàsics que no poden resoldre's. El grup pot viure amb ells, acceptant-los però no permetent que bloquegi l'activitat de l'equip i els seus esforços. Quan una acció s'ha de prendre malgrat el conflicte que ha general i el no haver-hi acord s'ha de fer tot deixant per reconsideració futura aquesta actuació.

6. La majoria de les decisions es prenen de manera consensuada de manera que quedi clar que tothom està d'acord en continuar. No és freqüent que els individus que no estan d'acord en una determinada actuació que mantinguin el seu desacord en privat i simulin un consens.

7. Les crítiques són freqüents, obertes i relativament còmodes. No existeixen grans atacs personals ni de forma oberta ni de forma encoberta. La critica te un to constructiu ja que està orientada cap a eliminar els obstacles que dificulten la realització de la tasca.


8. La gent se sent lliure d'expressar els seus sentiments aixicom les seves idees tant en relació als problemes com a les realitzacions del grup. Existeixen poques "agendes ocultes" Sembla que tothom sap força bé com els altres se senten.

9. Quan es planteja l'acció es donen assignacions clares i aquestes són acceptades amb rapidesa.

10. El coordinador de l'equip no el domina i tampoc el grup deixa que tot ho digui i decideixi el coordinador. De fet, si s'observa l'equip actuant es pot veure com fins i tot el lideratge s'intercanvia depenent del tema i de les circumstàncies. Els diferents membres de l'equip, donat els seus coneixements i experiència, estan en situació moltes vegades d'actuar com a "recursos" de l'equip. Quan el seu coneixement predomina actuen com a líders.

11. L'equip és conscient del què fa. S'atura sovint a analitzar com fan les coses o què és el que pot estar interferint en un moment determinat. El problema pot ser de procediment o pot ser un membre que està interferint. Sigui el que sigui, es tracta obertament fins que es troba una solució.

Característiques de l'equip eficaç segons Liskert.-

1. Els membres són competents en totes les funcions directives o no que es requereixen pel funcionament del grup i per la interacció entre el coordinador i la resta i entre els membres entre ells.

2. El grup porta funcionant el suficient temps com per haver desenvolupat una bona relació de treball i ben estructurada entre els seus membres.

3. Els membres de l'equip s'hi senten atrets i son lleials als seus membres inclòs el coordinador/a.

4. Els membres i leaders tenen un alt grau de confiança entre ells.

5. Els membres han ajudat a incorporar uns determinats valors de funcionament del grup i són per tant uns valors rellevats i acceptats per tots ells.

6. Els membres del grup estan molt motivats pels valors del grup i per aconseguir els objectius que aquest s'ha proposat. Cada membre fa el que pot per aconseguir que l'equip compleixi els seus objectius. Cada membre espera dels altres que faran el mateix.

7. Tot tipus d'interaccions: la resolució de problemes, la presa de decisions... es realitzen en un ambient de suport. Es donen suggeriments, comentaris, idees, informació, crítiques constructives. Totes aquestes aportacions es reben amb un bon esperit. Existeix un gran respecte entre els membres tant en com es reben les contribucions com en com s'ofereixen.

8. El coordinador de l'equip exerceix una més gran influencia en establir un bon ambient de treball pel seu estil de treball. Te una forma de portar l'equip més de tipus cooperatiu que no pas competitiu.


9. L'equip està sempre a punt a ajudar a cada membre que desenvolupi adequadament les seves potencialitats. Els coneixements són compartits d'una manera oberta, oferint-los als altres.

10. Cada membre accepta el paper que te atorgat dins de l'equip sense ressentiments. No existeix el tipus de pressió externa pel treball que sent en els equips dirigits de tipus molt jeràrquic. Els objectius del grup són suficients per estimular als membres a fer el seu treball el millor possible. Els membres tenen suficient influència com perquè el grup no s'imposi uns objectius o una tasca a realitzar que estigui fora de les seves possibilitats la qual cosa generaria pors i frustracions.

11. Tant el coordinador com la resta de membres pensen que poden arribar a molt. Existeix una gran expectativa de treball però el propi grup l'anivelli quan és necessari.

12. Quan és necessari o possible, els altres membres del grup poden ajudar a un dels membres perquè pugui fer adequadament la seva part del treball si no se'n surt per si sol. Existeix un funcionament d'ajuda mútua.

13. L'atmosfera de suport d'un equip que funciona estimula la creativitat. El grup no demana conformitat cega. La norma no és "el cap sempre te la raó". Busca sempre noves alternatives per resoldre els problemes que poden anar sorgint en el camí tant a l'equip com a la institució en general.

14. El grup funciona també en base a la "conformitat constructiva" quan cal que s'estigui d'acord en temes administratius o mecànics que serveixen per facilitar el treball i la productivitat sempre que no afectin la creativitat.

15. Existeix una gran motivació a compartir amb el grup tota la informació que es creu que pot ser important per les activitats de l'equip.

16. De la mateixa que existeix una gran motivació per comunicar també existeix una gran receptivitat per rebre les informacions que aporten els diferents membres del grup. Les comunicacions es consideren sinceren i no s'hi cerquen segones intencions.

17. Existeix una marcada tendència a influir en el grup i una marcada acceptació de ser influït pel grup.

18. Tots els membres de l'equip se senten segurs en prendre tot tipus de decisions que els semblen adequades perquè tant els objectius com els valors del grup són molt clars per tots ells i estan molt ben acceptats.

19. El coordinador del grup ha estat seleccionat amb molta cura. Te una gran capacitat de lideratge i ha estat acceptat per tot l'equip. La institució facilita el nomenament democràtic del coordinador del grup.

Dificultats en la coordinació dels equips

Aquesta és una de les dificultats més comunes en els equips encara que moltes vegades no són tan clares pel propi coordinador/a. Els problema no és que el cap difereixi en les opinions sinó en com actua davant de les diferències. Una conseqüència molt comuna


davant de les diferencies és l'existència d'una gran conformitat en el grup. Els subordinats senten que la millor manera de relacionar-se amb el cap és fent tot el que ell diu. Creuen que el millor és seguir el què els manen. Dóna menys preocupacions que estar en conflicte tot el temps.

Moltes vegades aquesta conformitat pot ser real ja que el cap s'ha ocupat de rodejar-se de gent que és molt dependent i d'aquesta manera elimina qualsevol possible conflicte (però també la riquesa de comptar amb opinions diverses).

Per altra banda, pot existir la conformitat aparellada amb una resistència passiva. És el cas en que els membres manifesten acord amb el cap públicament però que privadament s'hi oposen, de forma subtil boicotegen decisions que s'han pres i no les executen sense que es faci massa evident.

La posició oposada a la conformitat exagerada és l'oposició extrema quan es manifesten obertament els desacords amb el cap i no es fa res del què diu. Cada vegada que el cap es reuneix amb l'equip es dóna una situació de lluita i conflicte. En aquest cas s'eviten les trobades i reunions.

En aquests casos els coordinadors adopten postures marcadament autoritàries demanant obediència encara que no s'estigui d'acord amb el què es demana i s'utilitzen mètodes de control extern.

També apareixen els conflictes quan els subordinats no confien en la capacitat del coordinador ni amb la seva competència en el treball que s'ha de fer. No creuen que el cap els passi informació clara ni honesta, ni creuen que els representi de manera adient, ni que farà el què els ha promès. Quan no existeix confiança els membres es guarden molt del què dir o manifestar en les sessions.

Mc. Call i Lombardo (1983) varen fer un estudi sobre les raons perquè els caps fallen en el seu rol de comandament els resultats varen ésser els següents:

1. Insensibilitat cap els altres- intimidació.2. Arrogància, tracte distant...3. Dificultat de confiar amb els altres4. Excés d'ambició, fer política, pressionar massa per aconseguir els objectius5. Incapacitat de manegar els problemes, no els admet, els amaga o trasllada la culpa als altres6. Excés de comandament: inhabilitat en delegar i crear esperit d'equip7. Incapacitat de seleccionar i aconseguir un personal eficaç8. Incapacitat d'analitzar els fets globalment i estratègicament9. Incapacitat d'adaptar-se als superior de forma diferent10. Excés de dependència en els superiors

Dificultats entre els membres de l'equip

Les dificultats entre els membres és un dels símptomes principals del mal funcionament d'un equip. Aquestes dificultats es manifesten de formes diferents: La gent es baralla contínuament, no es tenen simpatia entre ells, existeixen conflictes de personalitat, tenen ideologies i valors molt diferents.


Normalment els senyals de problemes en l'equip són grans manifestacions de desacords sense cap intenció d'arribar a acords, queixes cap al coordinador indicat una incapacitat de salvar les diferencies entre ells, eviten als altres membres a no ser que sigui essencialment necessari de relacionar-se, falten a les reunions i fan un treball de baixa qualitat, estableixen subgrups per anar en contra de l'altre bàndol, comunicacions mínimes.Existeixen uns qüestionaris realitzats per analitzar l'existència de problemes en el grup. Aquests son els següents:

I. IDENTIFICACIO DEL PROBLEMA: Fins a quin punt existeixen els següents problemes en el teu equip de treball?

Poca Alguna Alta evidencia evidencia evidencia

1. Baixa producció de 1 2 3 4 5 l'equip2. Queixes en el si de 1 2 3 4 5 l'equip3. Conflictes o hostilitat 1 2 3 4 5 entre els membres4. Confusió de les tasques 1 2 3 4 5 a realitzar 5. Manca d'objectius clars 1 2 3 4 5 o poc compromís en realitzar-los6. Apatia o manca d'interès 1 2 3 4 5 o compromís dels membres de l'equip7. Manca d'innovació, de 1 2 3 4 5 prendre riscs, imaginació o presa d'iniciatives8. Reunions d'equip 1 2 3 4 5 ineficaces9. Dificultats de treballar 1 2 3 4 5 amb el coordinador10.Comunicacions pobres: la 1 2 3 4 5 gent te por de parlar. no s'escolten o no es parlen11.Manca de credibilitat 1 2 3 4 5 entre els membres entre ells i el coordinador12.Presa de decisions que no 1 2 3 4 5 s'entenen o en les quals no s'hi està d'acord13.La gent te la sensació de 1 2 3 4 5 que el bon treball no està reconegut ni premiat14.No s'anima als membres a 1 2 3 4 5


treballar conjuntament

Cal sumar els punts obtinguts. Si els punts estan entre 14 a 28 no hi ha massa evidencia que calgui fer un treball especial per regenerar l'equip ja que aquest funciona prou be. Si la puntuació és de 29 a 42, hi han certs problemes però no una pressió excessiva a no ser que hi hagi dos o tres items amb la puntuació màxima. Si la puntuació es troba entre 43 a 56 has de fer un treball seriós per reconstruir un veritable treball en equip i si és més de 56 es converteix en una prioritat absoluta.II. Estàs preparat (tu o el teu coordinador) a iniciar un programa de recuperació de l'equip? Considera les manifestacions següents. Fins a quin punt et són aplicables a tu o al teu departament o equip?

BAIX MITJ ALT

1. Ets sents còmode compartint 1 2 3 4 5el teu lideratge i la presa dedecisions amb els subordinats iprefereixes treballar en un ambient participatiu2. Creus que es necessària una 1 2 3 4 5gran interdependència entre lesfuncions i els treballadors perarribar als objectius 3. L'ambient extern es molt 1 2 3 4 5canviant i tens que planificarbe amb tot el personal perpoder adaptar-vos a aquestesnoves condicions4. Sents que necessites les 1 2 3 4 5opinions del teu personal perplanificar canvis importantso desenvolupar noves estratègieso procediments5.Creus que es necessari 1 2 3 4 5 consultar a tots els membres delequip sobre les decisions, elsobjectius i els problemes deforma continuada 6.Els membres de l'equip es 1 2 3 4 5complementen entre ells i sóncapaços d'establir un ambientde cooperació7.Els membres de l'equip estan 1 2 3 4 5lo suficientment junts per trobar-se quan ho necessiten8.Sents que necessites comptar 1 2 3 4 5amb l'habilitat i disponibilitatdels teus subordinats per resoldre els problemes segons elmillor interès de la institució


9.La comunicació formal no és 1 2 3 4 5suficient per l'intercanvi a ferentre els membres de l'equip tantd'informació com de punts de vistacom de decisions.

BAIX MITJ ALT

10.L'organització requereix 1 2 3 4 5 l'utilització de grups de presade decisions, gestió de projectesorganització del treball per millorar els sistemes d'organització convencionals11.Creus que és important 1 2 3 4 5abordar els temes delicats i crítics amb l'equip12.Estàs disposat a analitzar 1 2 3 4 5 el teu propi rol i treball amb el teu equip13.Sents que existeixen 1 2 3 4 5problemes interpersonals queno s'han resolt i que necessiten tractar-se amb totsels membres de l'equip14.Necessites espais per 1 2 3 4 5 trobar-te amb la gent del'equip per establir elsobjectius i els compromisosper assolir-los

Si la puntuació total està entre 50 i 70 estàs ben encaminat per portar endavant el teu equip. Si la puntuació està entre 35 i 59 necessites parlar amb el teu equip per veure què podeu fer per millorar el seu funcionament. Si la puntuació es de 14 a 34 no estàs gaire preparat per fer funcionar el teu equip.

III. Utilitzaries un consultor extern per ajudar en la creació d'un funcionament d'equip?

1. El coordinador se sent còmode SI NO ? triant sistemes diferents i novedosos amb el personal?

2. El personal tendeix a utilitzar SI NO ?temps fora del servei i en temesque no són propis del treball del'equip?

3. Els membres es comuniquen amb SI NO ?facilitat i donen dades fiables?


4. El teu equip treballa generalment SI NO ?unit sense grans conflictes ni apatia?

5. Estàs segur que el coordinador no és SI NO ?un dels motius principals de les dificultats?

6. Existeix un bon compromís entre el SI NO ?coordinador i els membres de l'equipper aconseguir un funcionament efectiud'aquest?

7. El sistema de gestió del coordinador SI NO ?és coherent amb el funcionament de treball en equip?

8. Creus que tens suficients SI NO ? coneixements sobre el treball en equipper començar un programa sense ajut?

9. El teu personal se sent prou SI NO ? capacitat per iniciar un programa de suport a l'equip sense ajut extern?

Si has marcat sis o més "SI" probablement no necessites cap tipus de consultor extern. Si has encerclat quatre o més "NO" probablement necessites un consultor. Si tens una barreja de "SI" i "NO" i "?" probablement hauries d'invitar a un consultor extern per poder parlar de la situació i prendre una decisió conjuntament.

LA PRIMERA SESSIO DE TREBALL EN EQUIP

Primer pas:Aconseguir el compromís de les persones a participar a favor de la construcció de l'equip.

Generalment aquest pas es dóna perquè s'han captat signes de funcionament deficient o de mal ambient. Es poden observar conflictes entre les persones, queixes o una baixa assistència a les reunions.

Generalment si es planteja la necessitat de fer quelcom perquè l'equip funcioni millor es rep una bona resposta. Tanmateix les preguntes que es plantegen són les següents: Necessitem millorar el funcionament de l'equip però: "Què poden fer? Quan temps ens ocuparà? Estem segurs que les coses milloraran i no empitjoraran si ens posem a treballar per la construcció de l'equip? Quan i on podem iniciar el procés?" i "Necessitem un consultor extern o un mediador?"

Per explorar l'interès en iniciar un programa de recuperació de l'equip el coordinador pot fer diverses actuacions: 1) Enviar un memoràndum a tots els membres explicant la seva preocupació i valoració de que cal fer un programa de treball en equip i demanar opinions,


2) Tenir entrevistes amb cadascun dels subordinats, 3) Treure el tema en una sessió d'equip per fer-ne una discussió oberta, 4) Fer primer la 1 o la 2 i després la 3.

Treballar les resistències.- Moltes vegades quan s'intenta abordar el problema es poden trobar resistències en un o més membres de l'equip. Si la resistència es general i no es comparteix la visió del coordinador que cal fer alguna cosa per millorar el funcionament de l'equip potser serà convenient invitar a un consultor extern que entrevisti a tots els membres perquè descobreixi quina és la base de els resistències, quin és el problema real i quines accions recomanen que es prenguin.

Les resistències normalment apareixen per les següents raons:

- La gent te la sensació que si treballen en equip pot ser com un "camp de batalla". Es veuran obligats a confrontar-se entre ells o en temes que son molt delicats i que a la vegada poden afectar al treball a realitzar

- La gent sent que se'ls pot confrontar amb un treball defectuós i prefereixen que aquest tema no es tracti davant de tot el grup

- Saben que el problema bàsic està en l'equip (cap dominant, lluites personals entre dos membres, polítiques molt restrictives des de l'exterior, massa treball i poca gent per fer-lo) i no veuen com el treball en equip pot ajudar

- Hi ha molt treball a fer i el treball en equip prendrà un temps preciós. No veuen que els guanys siguin proporcionals al temps que es perdria

- Han experimentat un funcionament molt dèbil de l'equip i han sentit moltes histories sobre males experiències i les seves conseqüències nefastes.

Siguin quins siguin els factors que portin a la resistència han de ser confrontats d'una manera honesta. La millor manera de treballar les resistències en una reunió preliminar es aportant les raons descrites com a possibles, descriure quins serien els objectius de les reunions d'equip i definir quins són els límits per evitar conductes destructives.

Es necessari que es confiï en l'habilitat del coordinador de portar a la llum els problemes però a la vegada evitar crítiques exagerades o confrontacions extremes. La regla bàsica és que la funció de l'equip es cercar la solució dels problemes, treballar els temes de l'equip i millorar el seu funcionament, no crear més problemes. S'estableix que si algun membre veu que les sessions estan començant a ésser destructives per algú, te el dret i la responsabilitat de dir: "Em sento incòmode per la forma en que les coses estan funcionant i em pregunto si això està realment resolent els nostres problemes".

Segon pas: Establint l'ordre del dia.-

Normalment tothom vol saber de què parlaran o què tractaran en les sessions de treball d'equip. Només dient a les persones"dedicarem tres dies per desenvolupar un treball d'equip" sense indicar què es discutirà el que és més fàcil que passi és que això desperti ansietats i redueixi el compromís.

Existeixen formes diferents per donar a conèixer l'ordre del dia:


1) El coordinador pot establir un ordre del dia i fer-la circular perquè si afegeixin temes i si facin esmenes i observacions, 2) L'equip pot establir el seu propi ordre del dia en una de les sessions de treball, 3) Una persona externa pot entrevistar a les persones i fer una llista de problemes comuns o temes que han d'ésser discutits.

Exemple d'ordre del dia establert pel coordinador i circulat després per observacions i esmenes:

1. Finalitats a. Quina ha de ser la finalitat de la sessió de treball d 'equip? b. Quins serien els objectius generals pel nostre departament? c. Quines serien les finalitats per tu mateix?

2. Planificació estratègica. On desitjarien estar d'aquí un, tres o cinc anys?

3. Expectatives. Què esperen de les altres persones de l'equip? De la gestió? Quines són les expectatives del cap respecte als altres membres de l'equip?

4. Presa de decisions. Qui pren les decisions i quines decisions pren? Com haurien de donar-se les decisions?

5. Organització. Estem organitzats adequadament?

6. Moral. Quina és la moral en el nostre departament? Com podria millorar-se?

7. Relació amb d'altres departaments. Com treballem amb els altres departaments o equips?

8. Punts forts i punts dèbils. Quins són els nostres punts forts com a departament? Els nostres punts dèbils? Com corregim les nostres debilitats?

9. Problemes actuals. Hi ha alguns tipus de problemes o preocupacions no esmentades que hem de clarificar?

Un altre tipus de tema de reunió s'estableix dient: "Quan haguem contat fins a tres has de senyalar a la persona o persones amb qui estàs tenint els problemes més importants. D'acord? un, dos, tres.." A partir d'aquí s'inicia la sessió.

Un altre equip pot fer un ordre del dia força simple:

1. Quins són els problemes més grans que el nostre equip està confrontant actualment?

2. Què és el que està dificultant que el nostre equip sigui tant efectiu com podria ser?

3. Quines accions hem d'emprendre per resoldre els nostres problemes i millorar les nostres expectatives?


Tercer pas: Establint la sessió d'equip: dia, hora i lloc.-

No existeixen grans recerques que estableixin quin és el temps adequat per reconstruir un equip. Una forma seria la següent:

1. La primera sessió hauria de ser llarga (dos o tres dies)Justificació: És difícil aconseguir un bon clima per tractar els temes delicats i necessita temps. Si no tens un temps considerable sempre estàs començant. A més alguns problemes són molt complexes i necessiten temps per analitzar-lo amb cura.

2. La primera sessió ha de fer-se fora del lloc de treball.Justificació: Si els membres es reuneixen en una sala del lloc de treball existeixen moltes més possibilitats de distraccions, trucades, anades al despatx, fer treballs urgents a l'hora de dinar o del cafè.

També és important tenir en compte que aquestes sessions no s'ha de fer mai en període de gran crisi ni quan hi ha una gran pressió de treball perquè aleshores els membres estan a la reunió pensant que haurien d'estar a la feina.

Quart pas: La primera sessió.-

De vegades es pot començar amb un acte més social com un dinar o esmorzar. D'altres es pot iniciar amb una reunió al matí. En qualsevol cas hi ha una sèrie de temes que s'han de tractar a l'inici:

- Detalls de funcionament. Hora i durada de les sessions i els menjars. Descansos. Forma de rebre i fer trucades telefòniques.

- Discussió del objectius de la sessió. Manifestació de compromisos per part del coordinador.

- Introducció i clarificació del paper del moderador

- Revisió de l'ordre del dia. Donat que la gent ha d'haver vist l'ordre del dia per endavant no ha de ser cap sorpresa. De tota manera cal tenir l'oportunitat de fer algun tipus d'esmenes i especialment marcar les prioritats en els temes que es volen tractar primer.

Es important que el coordinador assumeixi la conducció de la sessió. És una reunió que ha de resoldre problemes i prendre decisions que després cal que s'implementin.

Cinquè pas: Treball d'equip a dos nivells.-

Després que l'ordre del dia s'ha fet amb un ordre de prioritats. l'equip comença a tractar els temes. Ho faran de la manera que els sigui més habitual de treballar. Tanmateix cal clarificar que sempre hi hauran dos nivells de treball o dos ordres del dia.Quan l'equip assumeix un tema de treball el moderador i a poder ser també qualsevol membre pot demanar de tant en tant que l'equip es pari per analitzar com estant treballant. Aquest és el paper del moderador-facilitador com a consultor del procés. L'equip es centre aleshores a analitzar com estan treballant.


És bastant possible que donat que l'equip segueix uns processos inadequats els seus problemes no es resolguin. Els equips han de comprometre's a treballar als dos nivells i no sentir-se frustrats si passen del treball a l'anàlisi del procés i retornen al treball i a l'inrevés.

05/04/05

PREPARACIÓ D’UNA REUNIÓ DE COORDINACIÓ PER LA MILLORA ATENCIÓ A LA GENT GRAN

Grup A: Anna Ferrer i Marta CabanillasPunts de reflexió

1. Delimitació del territori: Districte, barri, zona,…

2. Definició de quins són els agents implicats o als quals volem implicar en aquest

procés de millora. (serveis, entitats, persones, òrgans de representació).

3. En la conjunció dels punts anteriors trobem que, molt possiblement, hi hauran

serveis públics, serveis privats, entitats i d’altres que són compartits amb

d’altres territoris que no ens són propis.

Caldrà, doncs, establir comunicació i posterior coordinació amb serveis similars

al nostre, com ara amb els CSS de zones limítrofes a la nostra.

4. D’altra banda, trobem prioritari establir contacte amb el teixit social que treball

en l’àmbit de la gent gran; destacant les entitats formades per aquests en al

defensa dels seus interessos i en promoció de la seva situació.

5. Jo, com a treballadora social d’un CSS, estic en el marc d’una institució amb la

qual he de comptar a l’hora d’iniciar qualsevol projecte.

Discurs a l’entorn del projecte

Pensem que la millor manera d’articular aquest projecte de “millora d’atenció” passa

inicialment per fer una definició prèvia de què es considera “millora”, “atenció a la gent

gran” i quins “àmbits d’atenció es troben englobats”. Un cop fet això, en el marc de la

nostra institució, caldrà treballar en la direcció d’incorporar o atreure cap al projecte als

altres agents implicats per a poder iniciar el treball de definició comuna.

En tant a com contactaríem amb aquests agents, el primer pas a realitzar es definir qui

és l’encarregat de fer aquest contacte (cal, per tant, un treball coordinat en la pròpia

institució i l’establiment d’un professional referent del projecte, que serà qui exercirà la

figura i tasques del coordinador, i que no ha de ser necessàriament el coordinador del

centre de serveis socials).


El contacte inicial s’ha de fer, en la nostra opinió, a través d’una carta on s’exposarà

l’esperit del projecte i on es donarà compte que hi ha una definició inicial del projecte,

però que està “en construcció”, esperant les seves aportacions i participació activa, no

sols d’acció sinó també de reflexió, des de gairebé els inicis.

Pensem que aquesta carta no s’haurà d’enviar, sinó que haurà de ser portada en mà

pel coordinador del projecte, tenint present que s’aproparà a les entitats i serveis que,

en bona mesura, ja coneix i que són territorialment properes al CSS.

Aquest portar en mà, que inicialment pot semblar una “pèrdua de temps”, és òptim

donat que entronca directament amb l’essència del projecte, de millora d’atenció.

A més, és una immersió en el projecte i una inversió adreçada a la “resposta segura”,

així ho esperem, d’aquests agents al projecte.

El projecte en sí seria un primer pas per l’establiment de canals de coordinació que

ens plantejàvem a l’inici del procés. Tot i que no coneixem la situació en profunditat,

esprem i desitgem que aquests canals no s’hagin d’establir “ex-novo”, sinó que el que

vulguem sigui optimitzar els canals ja existents, o com a molt reformular-los o redefinir-

los.

Diem això perquè partim de la convicció que el treball social és, en bona mesura,

coordinació: de persones, de serveis, d’entitats, d’energies, de potencialitats,... I que,

en l’exercici de la nostra professionalitat, tindrem aquests canals mínimament

establerts i, si no és així, aquest serà un bon moment per adonar-nos de les

mancances que tenim com a TS i com a institució.

Per a convocar la reunió inicial ho farem a través de la carta que hem lliurat en mà, en

la qual emplaçaríem a un dia i una hora per la reunió a la nostra institució.

L’ordre del dia d’aquesta reunió serà, fonamentalment:

1. Presentació dels assistents, de les entitats, serveis o col·lectius que

representen, i també dels absents que s’han excusat, però volen participar.

2. Presentació, per part del coordinador, de l’embrió del projecte.

3. Torn lliure de debat entorn al mateix establiment dels fonaments del projecte de

construcció comuna.

4. Establiment d’un protocol de coordinació i emplaçament per a la següent sessió

de la reunió, a la qual ja hi assistiran els representants dels agents interessats

a ésser part del projecte.

Grup B : Laura Febrer, Elisabet González, Delia Bustos, Maria Armengol, Judith del Moral, Rebeca González.


Primer, com a Treballador Social, hauria de tenir clar el Projecte de Coordinació que

volgués dur a terme.

Un cop establertes les pautes del Projecte elaboraria un llistat amb les Entitats i

Serveis amb els que consideri importants contactar.

Respecte a Serveis procuraria parlar amb alguna persona responsable (càrrec), i/o

que mostrés cert interés en el tema. En quan a Entitats, procuraria establir contactes

amb aquelles persones que per la seva tasca social pogués encaixar amb el Projecte.

Després del contacte telefònic amb les persones convocades a la reunió, les visitaria

individualment per fer una presentació acurada, presencial i oferir-li, un resum del

projecte per tal d’aclarir quines són les linies del mateix, i aixi acudir a la reunió amb

bastanta informació previa, lo que facilitarà la presa de decisions al respecte.

Posaria un dia i una hora, que li anés el millor posible a tothom, per tenir una primera

reunió informativa.

Per la reunió treballaria el resum del Projecte i establiria un ordre del dia (Guió de la

reunió).

Un cop establerta la reunió, s’ha de tenir en compte, transmetre la informació d’una

forma clara i a l’abast de tothom, tenint cura que tots els procediments quedin

equilibrats entre les diferents entitats i/o persones que formaran part del Projecte.

Dintre de la reunió és important que els objectius quedin clars per evitar futures

confusions en cas de que es realitzi el Projecte.

Grup C: Cristina Checa Arribas, Mª Carmen Durán Espinar, Cristina García Rocha, Mª

José Guijarro Sánchez, Verónica Coll Cambon (avui no ha vingut a classe) i Núria

González Perez (avui no ha vingut a classe).

Passos a seguir per preparar la reunió de coordinació:

1. Contactar amb els diferents professionals del propi servei social, així com fer

una reunió d’equip per informar als companys de la necessitat de fer unes

reunions de coordinació.

2. Decidir i establir els diferents serveis, entitats i professionals que treballen amb

gent gran, per informar-los del proejcte i conèixer la seva opinió.

3. Realitzar el projecte on s’estableixin els objectius de les reunions, la

metodologia, coordinador de cada reunió, durada, lloc i peridiocitat de les

reunions.


4. Expossar el projecte als diferents professionals per mesurar el grau de

participació.

5. Fer les reunions de coordinació i consensuar el projecte comú.

6. Fer les modificacions necessàries segons el consens.

Exemple de la primera reunió de coordinació:

Presentar als assistents presents, i al coordinador/ a.

Objectius:

1. Presentar com seran les reunions de coordinació.

2. explicar la necessitat de fer una coordinació.

Metodologia:

Presentació dels assistents.

Exposició de la Treballadora Social de la necessitat d’establir canals

de coordinació per una millor atenció a la gent gran del territori.

Explicació dels avantatges d’establir una coordinació entre els

diferents serveis, entitats, per aconseguir aquesta millora.

Torn de paraula als diferents professionals assistents per conèixer

les seves preguntes i suggerències.

En funció de les aportacions fetes pels assistents, establirem un guió

per la següent reunió.

Conclusions i establir lloc, dia i hora per la pròxima reunió.

Grup F : Almudena Arqués, Marta Alonso, Laura Gallego, Esther Fernàndez, Marta

Cayuela

Planificació de la reunió de l’equip interdisciplinari per estudiar la viabilitat del projecte i

informar als altres professionals de la iniciativa de la treballadora social. Aquesta

iniciativa planteja la possibilitat de millorar l’atenció a la gent gran del territori, a partir

d’una coordinació i cooperació efectiva dels organismes formals i informals que es

troben a la zona. Per començar tindrem en compte els següents pasos:

1 ) DEFINICIÓ DEL PROBLEMA

- atenció deficient a la gent gran del barri

- necessitat d’establir canals de coordinació

2 ) PLANTEJAR SOLUCIONS I/O ALTERNATIVES


- ampliar l’atenció al col.lectiu mitjançant la coordinació amb persones i/o entitats

externes

- plantejar la possibilitat de crear recursos propis per a millorar l’atenció

3 ) DISCUSSIÓ DEL PROBLEMA PLANTEJAT PER LA T.S.

- balanç dels aspectes positius i negatius

- punts de vista dels professionals implicats

- plantejament d’altres alternatives

4 ) PRESA DE DECISIONS

- execució de la proposta : organitzar i realitzar una reunió amb persones

i /o entitats del barri o de la zona que considerem implicades amb el col.lectiu

- decidir amb quines entitats establirem contacte. Casals, centres de dia,

residències, associacions o agrupacions de gent gran,….

5) ACCIONS

- posar-nos en contacte amb el coordinador o el professional de l’entitat.

- Concretar dia i hora per a una reunió conjunta dels implicats

GRUP G: Xavier Amezcua, Silvia Burcet, Jordi Carretero i Dito Eningo.

Procés:El treballador social detecta una problemàtica de manera directa en vers aquest

col·lectiu o perquè hi ha hagut una demanda d’aquest al centre d’atenció primària.

Posteriorment el treballador social després d’un estudi, anàlisis de la problemàtica,

dels recursos existents i les seves mancances estableix un pla de treball.

El pla de treball implica: - Elaborar un llistat d’entitats/persones del barri, amb les seves adreces i

telèfons.

- Procurar una millor coordinació entre ells i els Serveis Socials d’Atenció

Primària.

- Etc.


El treballador social presenta a les entitats/persones del barri la detecció d’un

problema, l’establiment d’uns objectius i el pla de treball en el que és necessari que

ells participin en un marc de treball comunitari per millorar l’atenció a la gent gran.

Hem de tenir present que no és un ordre establert, ja que a l’hora de detectar el

problema potser s’ha comptat amb la participació d’algun agent social8entitat/persona)

per tal de fer l’estudi.

Grup H : Sole Escobar, raquel Escudero, Raquel castells, Berta gómez, Ana Cuenca i

Seila García.

Ets el treballador social d'un centre de Serveis Socials d'Atenció Primària i has pensat

en l’interès d'establir canals de coordinació per una millor atenció a ala gent gran del

territori. Explica el procés que seguiries per organitzar i realitzar una reunió amb les

persones i les entitats que consideris implicades.

Principalment els actors implicats al procés seran:

atenció primària, de salut i serveis socials, casal d'avis, associació de veïns, centre de

dia i/o residència de barri, el capellà de la parròquia, voluntariat d'entitats.

Finalitat:

Establir coordinació entre els diferents serveis i persones vinculades a la gent gran per

tal d’aconseguir el major benestar de la gen gran del barri en concret.

Objectius generals:

Millorar o procurar un millor benestar de la gent gran del barri

Objectius específics:

1. Establir un canal de comunicació entre els diferents actors implicats.

2. Conèixer el funcionament de cada una de les institucions per tal de treballar

conjuntament.

3. establir unes línies d’actuació comuns, elaborant protocols d’actuació entre tots

els membres o serveis que hi participen.

PROCÉS D’ORGANITZACIÓ

Planificació

- Informar als assistents del dia, l’hora i lloc de la reunió a través d l’e-mail,

telèfon i /o correu. Funció que realitzaria la treballadora social de serveis

socials d’atenció primària. Confirmar assistència, sempre des del compromís i

voluntariat.

- La treballadora social ha de cercar un lloc adequat per a la reunió que sigui

espaiós, d’acord amb els horaris laborals de tots els membres assistents.


- Prepara individualment els temes a tractar. On la treballadora social actua com

a coordinadora.

Execució

- Presentació dels membres.

- Ordre del dia amb els temes que es tractaran.

- Reunió coordinada per la treballadora social.

- Tractar els temes, analitzar-los i fer una avaluació de tot el que s’ha dit a la

reunió.

- Acords i compromisos per la pròxima reunió, així com establir la data d’aquesta

Actuació

- Personal de cadascú dels membres de les entitats

- Conclusions generals extretes de la reunió per tots els membres de l’equip

11/04/05

LA REUNIÓ

Fases: preparatòria, execució i posterior (execució d’allò acordat).

ORDRE DEL DIA

- Persona, departament o entitat.

- Dia, hora i lloc

- Participants (a títol professional, en representació de una institució,

etcètera, ...).

- Temes a tractar (ordenats en una seqüència lògica : del més senzill al més

complicat, del més breu al més extens, etc...).

- Durada de la reunió.

EL PAPER DEL COORDINADOR DE LA REUNIÓ

- Presentar-se i presentar als participants.

- Lectura d el’acta de la reunió anterior (si s’escau).

- Introducció al tema i referències anteriors.

- Llegir l’ordre del dia i proposar/acceptar canvis si cal.

- Definir normes, temps per temes, forma d eprendre decissions.

- Temes: presentar cadascún del temes, demanar criteris i informació i

propostes, sintetitzar les aportacions, conclusions / presa de decisions.

- Conclusió: sintesi / acords, propostes per a noves reunions.


ALGUNS ELEMENTS A TENIR EN COMPTE PEL COORDINADOR

- Control del temps

- Control de la situació

- Estimular la participació

- Ajudar al que tendeixen a no participar, a ser poc clars

- Sintetitzar recollint les diferents opinions i alternatives, incluint les aportacions

de tots els participants.

- Treballar sobre dades objectivables, crciteris fonamentals empiricament o

teoria.

- Mantenir el nivell d etreball.

- Evitar: perdre’s, repeticions circulars, excessiva emotivitat, agressions.

REUNIONS

Els equips i els grups de treball funcionen a mitjançant reunions. Les reunions es

plantegen i serveixen per:

- Solucionar problemes que no es poden resoldre individualment

- Per prendre decisions

- Per intercanviar informació

Els treballadors socials poden participar a reunions:

a) En l 'equip del seu Servei. En aquest cas aporta la seva especificitat professional

b) Quan es desplaça en representació de la seva institució

En aquest cas cal tenir en compte que les funcions de les reunions solen ser de

formació, coordinació, derivació, de casos... El Treballador Social es desplaça a més

de per aportar

la seva visió professional, l'especificitat que representa la seva institució o servei. Se li

demana que informi i representi els criteris de funcionament, política social ... de la

seva

institució.

c) En funció de la seva professió. Hi ha reunions que es realitzen entre assistents

socials per compartir experiències i generalment amb funcions formatives. Cal vigilar


que no siguin reunions de "catarsi" solament. (Reunions dels Col·legis professionals,

associacions professionals...) Reunions multidisciplinaries.

En les reunions s'ha de tenir sempre en compte al participar-hi:

- Qui convoca

- A qui es convoca

- En qualitat de què es convoca

- Amb quin objectiu es convoca

Es poden fer seqüències de reunions amb un objectiu comú (p.e. treball en equip) però

a la vegada cada sessió ha de tenir un objectiu clar que poden ser generals i a la

vegada acotats.

ESQUEMA DEL FUNCIONAMENT D'UNA REUNIO

Què cal fer abans?

1) Fer un esquema sobre: - Tema i objectiu a assolir

- Punts a ressaltar

- Conseqüències i solucions possibles

- Assistents probables i les seves característiques

2) Planificar la reunió: - Programa què es dirà i com es dirà

- Horari a mantenir

- Preveure preguntes i informació necessària, així com possibles

discussions

3) Preveure els detalls: - Lloc, hores, material, copies, films, pissarra...

- Citacions i informació precisa

- Comoditat en l'ambient material

Que cal fer després?

4) Promoure l'acció posterior:

- Seguir el curs de les decisions adoptades

- Informar als interessats

- Controlar l'execució d'allò promès


- Agrair la col·laboració

Segons Irene Vazquez és molt important tenir en compte que segons es dugui a terme

la reunió els resultats poden ser molt diferents.

Elements a tenir en compte a la fase prèvia o preparació

Hem de pensar en la precisió claredat de l'objectiu que pretenem aconseguir, es a dir,

Per què ens reunim.

En l'elecció de participants hem de tenir en compte que poden ser diversos:

- Persones que estan implicades directament

- Persones que poden o han de ser consultades

- Persones a les que cal informar

(Les dues darreres poden tenir-se en compte com a participants directes o com a

participants indirectes)

En la preparació del lloc cal tenir en compte que s'ha de buscar que sigui còmode però

que a la vegada no hi hagi interrupcions (telèfon, visites...). Cal pensar si cal lliurar

documentació abans o en la reunió.

Desenvolupament de la sessió

1) Iniciació: - Inici puntual i amistós

- Clarificació de l'objectiu de la reunió

- Anunciar l'ordre del dia, punts de discussió i la metodologia a seguir

2) Presentació del tema a tractar: - Concretar els fets i iniciar la discussió

- Mirar que participi tothom

- Estimular, suggerir i demanar idees

- Coordinar els punts de vista

- Mantenir-se en el tema i en l'horari

3) Conducció de la discussió: - Animar-la, concretar...

- Demanar col·laboració i repartir responsabilitats

- Usar adequadament les ajudes i la informació preparada


4) Resum i cloenda: - Anomenar els acords i decisions preses

- Obtenir un pla d'acció i responsables

- Data de la nova reunió, si es precisa

- Fomentar la cordialitat i acabar a l'hora

Funcions del coordinador

El funcionament inicial de les etapes de la reunió és responsabilitat del coordinador

que també ha de repartir la seva funció per tant en tres eixos bàsics:

a) El contingut de la sessió

b) Els participants (considerats individualment)

c) En relació al grup considerat com a tal

a) En relació amb el contingut : El coordinador ha d'intervenir per a:

- Exposar el tema, proposar el pla de treball i fixar els objectius

- Fer respectar el tema, l'ordre del dia, el pla de treball i els objectius

- Avaluar com es va desenvolupant la sessió

- Formular les conclusions intermèdies, resumint les opinions emeses, les

posicions que s'han pres, decisions a les que s'ha arribat...

- Determinar la posició respecte a l'objectiu general

b) En relació als participants:

- Aconseguir ordre i disciplina en les intervencions

- Contenir als que xerren massa i estimular als silenciosos per aconseguir un equilibri

de participació. ( no ha de ser maximalista ja que ha de tenir en compte les peculiaritat

de

cadascú)

- Equilibrar els moments de discussió i de reflexió

- Ha d'estar alerta sobre el que es diu, qui ho diu i als fenòmens grupals (conflictes,

emocions...)

- Ha d'evitar preguntes:- Intimes o impertinents

- Que exigeixen un monosíl·lab per resposta

- Que no tenen res a veure amb el tema

- Que no donen cap informació

- Que són desagradables cap a terceres persones


- Ha d'utilitzar preguntes: - Que ajudin a obtenir la informació que es necessita

- Que ajudin a serenar els ànims

- Que ajudin i fins i tot obliguin a definir-se

- Que creïn tensió en situacions especials

c) En relació al grup com a tal

- El conductor actua com a la consciència del grup, bona o dolenta segons el cas

- És el regulador de la dinàmica del grup, contribuint especialment al manteniment del

grup en les condicions òptimes per a la seva producció i funcionament

- Oportunament, també pot prendre la "temperatura del grup" si veu que el clima

canvia sensiblement pot fer que cada participant expressi la seva opinió sobre el

funcionament de la discussió (Aquest "test" cal que sigui voluntari i no ha de fer un

recorregut formal. El que parla ha de dir de manera explicita perquè està o no d'acord)

- Trencar el bloqueig del grup en cas de conflicte fins i tot a costa de la tasca

- No trencar els silencis "ajudar a reflexionar"

(Veure dificultats en la coordinació i "tests" d'identificació de problemes i autoavaluació

del coordinador)

TIPUS DE REUNIONS

a) Per donar informació. Cal presentar la informació amb un esquema lògic utilitzant

mitjans audiovisuals fins i tot. En el ordre del dia han de quedar rellevats els temes a

informar. Acompanyar documentació.

b) Per rebre informació. Plantejar preguntes obertes sobre un tema base ajudant a

que tothom pugui donar les seves informacions.

c) Per prendre decisions, executives. (transparències)

d) Per preparar projectes, documents

e) Formatives o d'estudi i recerca


AUTOAVALUACIÓ DEL COORDINADOR

1. He fallat en la preparació de la reunió? (lloc, pissarra, documentació, contingut...)

2. S'ha començat a l'hora?

3. Ha participat tothom en la discussió?

4. He preguntat sobre els punts importants i de forma tal que s'han presentat

interessants punts de vista?

5. He evitat ser autòcrata, afavorint la presentació d'idees i la seva lliure discussió?

6. He mantingut la discussió sobre el tema, evitant les disgressions?

7. He escoltat i deixat parlar al grup més que he pres personalment la paraula?

8. M'he esforçat en conduir als assistents per a que manifestessin el seu punt de vista,

tenint en compte l'opinió dels altres i respectant-la

9. M'he abstingut de prendre part en les controvèrsies?

10.He usat preguntes que portessin el tema cap endavant o cap enrera?

11.He evitat discutir les opinions que el grup manifestava?

12.He resumit lleialment i breument els punts d'acord i desacord que el grup

manifestava?

13.He conduït constantment el fil de la discussió, sense perdre'l en cap moment?

14.He usat la pissarra amb èxit?

15.He mantingut l'atenció de tots de forma creixent?


16.He controlat els meus gestos i la meva actitud en la reunió?

17.He portat el grup a una conclusió i s'ha elaborat un pla d'acció en comú?

18.He fet un esquema de la reunió i de les decisions adoptades?

19.La reunió ha acabat a l'hora?

EXPOSICIÓ M. CANET i COMENTARI A CLASSE:

COORDINACIÓ DINS DEL PROPI SISTEMA DE SALUT

UNITAT DE TS

DE EAP

PROGRAMES DE ABS

ATDOMAjuts tècnics

DAP(Direcció atenció

primaria)

AMB EL PROPI EQUIP

PADES(AT.

PALIATIVA)

HOSPITALS

SOCIOSANITARIS

HOSPITALS DE DIA

XARXA DE SALUT

ToxicomaniesSalut mentalAtenció a la

dona


COORDINACIÓ AMB LA RESTA DE SERVEIS DE BENESTAR

LA COORDINACIÓ AMB SERVEIS SOCIALS

o COORDINACIÓ PER UTILITZACIÓ DE RECURSOS COMPARTITS

(CASOS COMPARTITS COM EL PROGRAMA D’ATENCIÓ DOMICILIARIA)

o COORDINACIÓ PER A LA DEMANDA DE SERVEIS

ESPECÍFICS(SERVEIS ESPECÍFICS: BUGADERIA, DEMANDES ECONÒMIQUES, ETC)

o COORDINACIÓ PER AL SEGUIMENT DELS CASOS

DERIVATS A L’EBASP I URGÈNCIES SOCIALS(INTERCANVI D’INFORMACIÓ PER LA MILLORA DELS TRACTAMENTS DE

CASOS)

UNITAT DE TS DE

EAPSERVEISSOCIALS

DEBASE

CONSELLCOMARCAL

SS. ESPECIALITZATS

GENT GRANDISMINUITS

INFANCIA

SERVEISEDUCACIÓTREBALL

HABITATGESEGURETAT CIUTADANA

OCI I CULTURA

ASSOCIACIONS I FUNDACIONS


PROBLEMES RELACIONATS AMB LES COORDINACIONS DEL TREBALL SOCIAL

o PROBLEMES CONJUNTURALS

COORDINACIONS INFORMALS (CRITERIS POC

DEFINITS)

RELACIONS INSTITUCIONALS POC CONSOLIDADES

INFLUEIX EL SISTEMA INDIVIDUAL I CASUÍSTIC

S’APROFITEN CONTACTES I INFLUÈNCIES

INFLUEIX EL CRITERI PERSONAL

FALTA LEGITIMITAT I SUPORT INSTITUCIONAL

o PROBLEMES ESTRUCTURALS

NORMALITZACIÓ: ESTABLIR UN MARC GENERAL, QUE DEFINEIXI

FUNCIONS I OBLIGUI A COORDINAR-SE.

SECTORITZACIÓ: UNIFICACIÓ TERRITORIAL QUE IMPLICA MENYS

COSTOS I AUGMENTA L’EFICACIA I LA RENDIBILITAT

LA COORDINACIÓ DELS TREBALLADORS SOCIALS DINTRE L’ATENCIÓ PRIMARIA DE SALUT

Les coordinacions poden ser dintre del propi sistema de salut o fora.

DINS DEL PROPI SISTEMA DE SALUT

Aquestes coordinacions comencen dintre el mateix sistema de salut amb el

tractament de casos amb el mateix equip o el Pades.

Es pretén buscar una línia comuna entre el metge, infermer/a, i treballadora

social alhora de treballar el casos. Aquestes coordinacions no serien treball en equip

que té unes implicacions de més continuïtat en els processos.

Una bona coordinació ajuda a millorar el tractament de la problemàtica de

l’usuari.

També existeixen coordinacions entre UFISS hospitalàries, l’equip de Treball

Social dels Hospitals per traspàs d’informació social que pot ser determinant alhora de

l’ingrés o de l’alta mèdica, centre sociosanitaris tant per ingressos com per descansos


temporals, residències o també amb diferents programes que es porten a terme des

d’atenció primària de salut com ATDOM, ajuts tècnics. També amb el DAP que es el

centre administratiu per demandes d’assistència sanitària, reclamacions, especialistes,

etc

O amb centres relacionats amb salut com toxicomanies o salut mental on les

demandes venen donades per la derivacions de casos o per al plantejament de

programes específics davant situacions amb problemàtiques socials reiteratives.

Aquestes coordinacions poden ser formals (via petició administrativa, reunions)

o més informals (telèfon).

FORA DEL PROPI SISTEMA DE SALUT

Normalment el gran volum de coordinacions es fa amb els serveis socials o

consells comarcals. Aquestes coordinacions estan motivades per:

- la utilització de recursos compartits (SAD)

- demanda de serveis específics

- seguiment dels casos derivats

Cal dir que també hi ha coordinacions amb serveis especialitzats com infància,

disminuïts, etc

I depenent del territori on treballem podem trobar-nos amb la necessitats de

coordinar-nos amb serveis específics com educació, oci, treball, etc. I amb

altres associacions o fundacions privades que poden oferir serveis adients a les

necessitats dels nostres usuaris.

PROBLEMES QUE ES PODEN DONAR EN LES COORDINACIONS DEL

TREBALL SOCIAL

PROBLEMES CONJUNTURALS

Existeixen coordinacions més formals o més informals entre els diferents

sectors socials.

Això vol dir que hi ha coordinacions informals amb criteris poc definits, que

poden partir de relacions institucionals poc consolidades.

En molts casos acaba funcionant el sistema individual i casuístic, és a dir, es

posen en marxa les influencies i els contactes personals per resoldre en molts

casos les problemàtiques més difícils i fer que s’actuï per un criteri personal

més que professional.


Cal més legitimitat per als treballadors social d’atenció primària de salut i més

suport institucional en el marc de les nostres coordinacions.

PROBLEMES ESTRUCTURALS

NORMALITZACIÓ: fa falta un marc general dins l’àmbit de salut que en

defineixi les funcions i atribucions, i obligui a coordinar-se a determinats àmbits

on la problemàtica socio-sanitària té una importància rellevant.

Cal establir models en els quals els centres públics i privats quedin articulats

per tenir un control de l’equitat.

SECTORITZACIÓ: importància de la unificació territorial. Resulta més àgil i

menys costosa la coordinació amb serveis i per tant augmenta l’eficàcia i la

rendibilitat. Però la diversitat i el solapament de divisions territorials implica més

confusió i més lentitud a l’hora de realitzar les coordinacions.

- Aparició de malalties cròniques fa que s’hagin de dur a terme accions

conjuntes amb altres tipus de serveis de benestar per poder oferir una assistència

integral.

- La salut té relació directa amb el nivell de pobresa a causa de factors com

l’envelliment, estils de vida,..i per tant es necessiten accions que donin una

cobertura social.

- El sistema de salut ha de vetllar per la salut de la població assistida i també

procurar la salut de la comunitat a la que assisteix.

- El treballador Social d’atenció primària de salut ha de tenir un paper d’enllaç

entre els sistemes de salut i els serveis de benestar.

OBJECTIUS DE LA COORDINACIÓ

1.- OBJECTIUS PER LA MILLORA DE L’ATENCIÓ A L’USUARI:


- Que l’usuari tingui una via d’accés a la xarxa de serveis clara i propera.

- Que la persona rebi una atenció integral.

2.- OBJECTIUS PER ACONSEGUIR LA MÀXIMA EFICIÈNCIA DEL SERVEI:

- Proporcionar seguretat en el sistema.

- Proporcionar confiança a l’usuari.

- Donar confiança als treballadors.

CONCLUSIONS

1.- Una bona coordinació aporta qualitat i potència els serveis de salut.

2.- La coordinació de les unitats d’atenció primària de salut amb altres serveis aporta

complementarietat com a sistema d’enllaç entre el sistema de salut i la resta de

serveis.

3.- Aquestes coordinacions comporten un alt grau de complexitat.

4.- Les coordinacions ens ajuden a comprendre que tots necessitem les tasques dels

altres.

5.- Cal que la coordinació interna i externa funcioni de manera regular, amb

organitzacions capaces de dialogar i sumar esforços.

6.- Una bona coordinació necessita una bona actuació dels professionals i de la

política de les organitzacions.

Núria Gonzàlez i Cristina Checa (exposició realitzada a classe a partir de l’article: - Canet, Mercè, “La coordinació del treball social de salut amb els serveis de benestar”, Revista de treball social, nº 166, Juny 2002, págs. 67-78.)

15/04/05


Visionaització de la pel·lícula Recursos Humanos.

19/04/05

Treball sobre la pel·lícula: Recursos Humanos

GRUP A: Marta Cabanillas, Anna Ferrer

1) Tipus d’organització i tipus de direcció:

- És una organització força jerarquitzada, típica d’institució empresarial on hi ha

una clara diferenciació entre l’equip directiu (els que prenen decisions, les

quals no tenen perquè estar comunicades/consultades a la resta de membres),

l’equip administratiu executor (no estan a la cúspide però tenen un paper

important alhora d’executar les decisions de l’equip directiu) i finalment els

treballadors (obrers i administratius d’escala inferior). Podríem dir que

l’organització té un organigrama molt clar on tothom sap quines són les seves

tasques.

- El clima que trobem en aquesta organització és força tens entre els tres grups

diferenciats, molt marcat per la dificultat que troba l’empresa en la seva

rendibilitat i que es tradueix en la possibilitat de tancament i el conseqüent

neguit de perdre el lloc de treball. Aquesta situació de “complexitat ambiental”

es veu agreujada pels conflictes de comunicació entre els diferents grups i dins

de cada grup.

- D’altra banda pensem que hem de tenir en compte, per acabar de situar

l’organització on el Frank fa practiques, que estem parlant d’una planta de

producció (fàbrica) on els treballadors són considerats, només, mà d’obra,

aquest fet alimenta per part de la direcció aquesta organització jeràrquica on

els treballadors no participen en la pressa de decisions a cap nivell i on si es

consulta és més aviat una “representació teatral” sense contingut. En definitiva

és una trampa.

- En quant a la direcció trobem dificultats per delimitar el model seguit entre

l’autoritari i el burocràtic, ja que trobem moltes connexions i punts en comú

entre els dos models.

Durant la pel·lícula, però es veuen escletxes “fictícies” del model consultiu.

L’exemple més clar és la consulta que es fa als treballadors sobre les 35hores,

aquesta és “venuda” com una voluntat de l’empresa a fer participar al

treballador i conèixer la seva opinió, però malgrat la bona iniciativa de Frank, la

consulta està instrumentalizada i té unes intencions de tancament clares.


2) Informació empresarial pública

Creiem, que davant del tipus d’organització que ens trobem, no tota la informació pot

ser pública. Fet que no implica que la informació que es comuniqui hagi d’estar

manipulada, falsejada o que contingui una segona intenció.

Pensem que és un tema complex i que cal baixar a situacions concretes per veure que

pot ser i que no pot ser públic. En el cas concret dels acomiadaments, creiem que

aquests han de ser comunicats un cop decidits.

3) Els sindicats

No actua de forma correcte, per començar no hi ha una única veu sindical i no tenen

capacitat d’unir forces entre les diferents visions. Hi ha tres interlocutors del cos

sindical amb l’empresa i queda palès que la possibilitat de diàleg sindicat-empresa

només existeix en dos d’ells, donat que la senyora “ataca” amb la seva opinió però no

escolta la veu dels altres (ni dels altres representants ni de l’empresa).

Creiem que el fet de que els treballadors no simpatitzin amb els sindicats, en gran

mesura, ve determinat per la por dels treballadors a perdre el seu lloc de treball i pel

posicionament individualista. D’altra banda tampoc ho afavoreix que no hi hagi cap lloc

de trobada en la pròpia empresa. En definitiva, els treballadors no veuen que el que

defensen els sindicats són els drets de tothom. Considerem per altra banda, que no

tothom està disposat/capacitat per afrontar una situació de conflicte evident en

l’empresa.

4) Estudiant en practiques

Per començar, creiem, que el lloc escollit per a realitzar les practiques no és gens

adient, ja que d’alguna forma en Frank hi està implicat/vinculat familiar, econòmica i

emocionalment. Aquest fet fa que perdi una mica de mires quina és la seva funció real.

Està bé que aporti noves idees i que es mostri pròxim però cal que assumeixi quin és

el seu rol dins l’organització.

Pensem que el seu posicionament és lògic en la situació concreta però dubtem que el

posicionament fos el mateix si el pare d’en Frank no hagués treballat allà.

5) Conflicte mediable:

Donades les característiques de l’empresa i la forma en que es prenen les decisions,

creiem que la situació és negociable, en quant obtenir millors condicions en el cas dels

acomiadaments, però difícil de portar a terme una mediació, ja que per a fer-ho el


primer pas és que les dues parts tinguin una predisposició, fet que no es dona en la

pel·lícula.

Pensem que estan obligats a negociar per força sindical però tampoc veiem gaire

predisposició a mediar el tema de l’acomiadament.

D’altra banda pensem que hi ha un conflicte “en naixement” entre l’empresa

acomiadadora i els treballadors “supervivents” on si que podem trobar un espai per a

mediar i explicar aquesta situació d’acomiadament, ja que porta molt malestar

(reconciliació).

6) Anivellar poders

Creiem que aquesta anivellació de poders mai es podrà dur a terme donades les

característiques de l’empresa, tot i així una forma d’acostar les posicions podria ser

una més participació per part dels sindicats, cosa que veiem força inviable en el cas

concret.

7) Treballador social coma mediador

Com ja hem apuntat en la pregunta 5, veiem possibilitats de mediació en el que hem

denominat “conflicte naixent” i aquest paper podria ser assumit per un treballador

social, cridat per qualsevol de les parts. El que si veiem clar que aquest mediador ha

de ser extern.

Grup B: Laura Febrer, Yolanda Casternado, Rebeca González, Delia Bustos, Maria

Armengol, Judith del Moral, Elisabeth González, Eva Aguilar.

PREGUNTES PEL.LICULA “RECURSOS HUMANOS”

1. Quins tipus d’organització representa la fàbrica on en Frank realitza les

practiques. Tipus de direcció.

La fàbrica on en Frank realitza les practiques és representada una organització amb

una direcció autoritaria, jerarquitzada i manipuladora, ja que utilitzen el mètode

consultiu per a semblar que la direcció de la fàbrica té en compte l’opinio dels seus

treballadors.

2. Considereu que la informació empresarial hauria de ser pública?


Sí, perque per a que tota empresa funcioni en unes condicions bones i apropiades és

necessari que tots els estaments que organitzen l’empresa i, en general tots els

treballadors que en aquesta treballen, han d’estar informats del funcionament intern de

l’empresa, i de totes les accions que els hi puguin afectar.

3. Creus que el Sindicat actua de manera correcta en el decurs de la pel.licula?

Per què creus que els treballadors no simpatitzen amb aquests?

Sí, perque els sindicats intenten defensar els interessos i drets dels treballadors de la

fàbrica. Per una altra banda, els treballadors no simpatitzen amb el sindicat per por a

perdre el seu lloc de treball.

4. Des del punt de vista d’haver estat un estudiant de practiques, consideres que en

Frank podria haver actuat d’una altra manera. Justificar la resposta.

Sí, en Frank podría haver actuat d’una altra manera, com per exemple parlant amb el

sindicat, parlar amb els treballadors de la fàbrica amb la direcció...etc.

Malgrat que entenem que en Frank optés per aquesta mesura per possicionar-se com

a part implicada, perque el nom del seu pare estava en el llistat, i pel tracte que li

donaven els seus caps, perque aquests l’estaven manipulant i utilitzant per a portar a

terme les seves accions contra els treballadors. És per aquests motius, juntament amb

el fet de que ell se’ m’adona dels interessos i plans dels caps i de que aquests

s’aprofiten d’ell que en Frank decideix possicionar-se en contra dels caps de

l’empresa.

5. Creus que el conflicte que apareéis en la pel-lícula es podria mediar?

Sí, pensem que el conflicte que apareix a la pel.lícula es podría mediar sempre i quant

existis una tercera part neutral que fomentés el dialeg entre les dues parts i que a més

s’encarreguessin de buscar un acors satisfactori per a totes les parts implicades.

6. Quin tipus de politiquees serien necessàries per tal d’anivellar els poders entre

empreses i treballadors.

Polítiques laborals que fomentin la participació principalment dels obrers per tal de

situar-los més a menys al mateix nivell dels empresaris, tal i com succeix gràcies al


Tribunal Laboral de Catalunya. On malgrat èsser la mediació laboral una mesura

actual, és molt apropiada per a ajudar a resoldre determinats conflictes entre

treballadors i empresaris.

7. Creus que un Treballador Social podria dur a terme la mediació del conflicte?

Sí, perque un Treballador Social pot realitzar o dedicar-se a la mediació tot havent fet

una formació específica sobre la mediació i tenint o comptant amb unes habilitats,

capacitats per a poder portar a terme una optima, satisfactoria i neutral mediació.

Grup C: Cristina Checa, Mª José Guijarro, Cristina García

1) Quin tipus d’organització representa la fàbrica on Frank realitza les practiques.

Tipus de direcció.

On Frank realitza les pràctiques podem dir que es tracta d’una institució amb un

funcionament molt jeràrquic, ja que els rols dels obrers i dels alts càrregs estan molt

definits i marcats. Existeix una jerarquia estratificada.

La direcció és autoritària. Les normes de funcionament són molt estrictes i són

respectades tant per part dels obrers com per part dels alts directius.

No existeix una comunicació directe entre els diferents estatus.


La informació empresarial ha de seguir tot un procés, des de que es comença a

estudiar la situació quan es dóna algun problema o canvi, fins que es plantegen les

possibles solucions o alternatives al problema.

Existeixen representants dels treballadors a través del quals es pot fer arribar a

aquests treballadors els possibles canvis que poden haver a l’empresa i les solucions

que es plantegen per millorar la situació. Per tant, la informació ha de ser pública.

En aquest cas es pot generar un sentiment de pertinença i implicació per part dels

treballadors.

La comunicació entre treballadors i directius és important perqué es poden evitar

conflictes com el plantejat a la pel.lícula.

3. Creus que el sindicat actua de manera correcta en el decurs de la pel.lícula? Per

què creus que els treballadors no simpatitzen amb aquest?


El sidicat ha de tenir la funció d’enllaç, d’ informador entre els treballadors i els

directius, i a la inversa. Ha de defensar els drets dels traballadors i a de ser

representatiu per aquests.

A la pel.lícula, només quan el problema ha generat un conflicte, es fa una reunió al

gimnàs per donar informació i és llavors quan es comencen a movilitzar.

No actuen de manera correcta perqué en cap moment demanen l’opinió dels

treballadors als quals representen. A més, sembla que defensin més els seus

interessos personals i les seves ideologies polítiques que els interessos dels

treballadors.

També destaca el paper de la senyora pertinent al sindicat que no és capaç de

dialogar i negociar.

Tot aquest conjunt de motius són pels quals els treballadors no simpatitzen amb el

sindicat.

4. Des del punt de vista d’haver estat un estudiant en pràctiques, consideres que

en Frank podia haver actuat d’una altra manera. Justifica la resposta.

En primer lloc podem dir que és difícil per un estudiant en pràctiques manifestar les

seves idees i opinions, ja que en ocasions poden ser poc considerades pels demés

empresaris o treballadors. No té el suficient poder (o cap) per decidir cóm s’ha d’actuar

o no, i més en el cas d’en Frank, ja que l’empresa on realitza les seves pràctiques

careix de diàleg i comunicació entre les diferents jerarquies.

Tot i així, no es descarta la possibilitat que l’estudiant en pràctiques pugui mediar entre

els treballadors i els empresaris.

5. Creus que el conflicte que apareix a la pel.lícula es podria mediar?

L’estudiant en pràctiques por comunicar i transmetre als empresaris la importància que

té el poder establir un diàleg entre aquests i els treballadors, ja que sense aquest

diàleg i comunicació poden surgir conflictes (com el presentat a la pel.lícula) i tot aixó

pot desencadenar en unes conseqüències negatives que afecti al bon funcionament de

l’empresa.

Tot i així, encara que no és impossible intentar mediar, si que destaquem la dificultat

que es pot presentar al fer-ho , ja que la direcció és la que té el poder de decidir i

actuar, utilitzant aquest poder quan ells vulguin i de la manera que més els interessi.

Els directius tampoc se senten identificats amb els treballadors, no hi ha una empatia i

es careix de comunicació. Aixó pot fer més dificultosa la mediació.


6. Quin tipus de polítiques serien necessàries per tal d’anivellar els poders entre

empreses i treballadors?

El tipus de política que es necessita és un tipus de política on els sindicats i els

treballadors que representen a la resta tinguin més força i puguin ser partícipes en les

decisions que es prenguin a l’empresa. Un tipus de política on es fomentés el diàleg ,

la cooperació, la transperència...

7. Creus que el Traballador Social podria dur a terme la mediació del conflicte?

El Traballador Social té la formació , les capacitats i habilitats necessàries per poder

dur a terme una eficaç funció mediadora.

La seva formació li permet desenvolupar una escolta activa dintre del procés, ser

empàtic, li permet sintetitzar l’argument de les parts i treure els punts en comú, ser

imparcial... tots aspectes importants per dur a terme un bona mediació

GRUP D: Laura Bernabeu, Carla Casas, Laia Curto, Marta Corral.

1. És una direcció controladora, autoritària i molt jerarquitzada.

2. Allò que faci referència als treballadors i a la seva forma de treballar hauria de ser

públic perquè dóna confiança als treballadors, més sentit de pertinença i de

cooperació.

3. Creiem que el sindicat no actua de la forma més adient perquè no intenta cercar

solucions als conflictes sistemàticament durant tota la pel·lícula.

Si analitzem la película, ens adonarem com al principi actua radicalment sense donar

opció a un acord amb l’empresari i això provoca que després forçosament els

treballadors que, en un principi no eren partidaris del sindicat, s’uneixin aquests en

adonar-se que els enganyen i amaguen informació.

Tot està molt burocratitzat i jerarquitzat, existeix molt control i distanciament.

4. Havent estat estudiants de pràctiques, creiem que podia haver actuat de diferents

maneres:

a) limitar-se a fer d’observador.

b) denunciar-ho a algun organisme extern a l’empresa.

Depenent del caràcter de cada persona s’actuaria d’una forma o d’un altra.


5. Creiem que tot conflicte es pot mediar, per tant seria una bona solució dur a terme la

mediació.

6. Tot i que la jerarquització és quelcom necessari, pensem que es podrien dur a terme

polítiques de cooperació entre els diferents nivells; algunes d’elles poden ser:

participatives, amb transparència d’informació, amb menys burocratització i més

familiarització, millor comunicació i buscar la figura d’un mediador exterior a l’empresa.

7. Pensem que un TS podria dur a terme la mediació d’un conflicte, però també ho

podria fer una persona que tingués una formació específica per a desenvolupar-ho.

Grup E (absent Virgínia Blanco)

1. Quin tipus d’organització representa la fàbrica on Frank realitza les pràctiques. Tipus de direcció.

Es tracta d’una organització petita amb una jerarquia clarament marcada. El director és

autoritari i ràpidament perd els nervis, sobretot quan algú no opina com ell, que hi

poden haver represàlies. Hi ha un clima tens entre la direcció i els obrers, sobretot per

la dificultat de comunicació. Tot i que s’intenta donar una imatge de participació

mitjançant la consulta sobre les 35 hores laborals, en realitat no és més que una

manipulació.


Creiem que tot i que tota la informació empresarial no pot ser pública si que ho hauria

de ser aquella que afecta directament als treballadors. Sempre hi ha d’haver

mecanismes per garantir la confidencialitat, però en aquest cas els treballadors ho

haurien d’haver sabut per veu de la direcció abans d’enterar-se’n per altres fonts.

3. Creus que el sindicat actua de manera correcta en el decurs de la pel·lícula? Per què creus que els treballadors no simpatitzen amb aquest?

Creiem que el sindicat hauria de representar els drets dels treballadors abans que els

propis ideals. Potser pressiona excessivament sense dialogar i saber què és el que

realment pensen els treballadors. Creiem que els treballadors no simpatitzen almenys


durant tot el procés, ja que veuen que el sindicat és molt ideològic, molt personalitzat i

jerarquitzat.

4. Des del punt de vista d’haver estat un estudiant en pràctiques, consideres que en Frank podia haver actuat d’una altra manera. Justifica la resposta.

Segurament hagués pogut actuar d’una altra manera, i de fet creiem que si el seu pare

no hagués treballat a l’empresa la seva implicació no hagués estat la mateixa. Creiem

que és normal que inicialment es posicioni a favor de la direcció i que vulgui conèixer

els treballadors, els sindicats, etc.

5. Creus que el conflicte que apareix a la pel·lícula es podria mediar?

Creiem que el conflicte és mediable entre els treballadors, mitjançant els sindicats, i

l’empresa. Caldria, però que el sindicat fos veritablement representatiu dels

treballadors i que els acords als que s’arribés mitjançant el procés de la mediació

afavorissin a les dues parts. El mediador podria ser perfectament un treballador social,

o un altre professional preparat adequadament, sempre i quan fos una persona no

vinculada a l’empresa.

6. Quin tipus de polítiques serien necessàries per tal d’anivellar els poders entre empreses i treballadors?

Caldrien polítiques més igualitàries i menys jeràrquiques, que tinguessin en

consideració els drets dels treballadors i no els consideressin simples obrers. Caldria

una major comunicació entre empresa – sindicats – treballadors.

7. Creus que el Treballador Social podria dur a terme la mediació del conflicte?

Si, ja que és un perfil professional molt adequat sempre hi quan estigui format en

mediació de conflictes. També cal que la persona tingui algunes aptituds personals

que facilitin la comunicació i la bona entesa en la mediació.

GRUP F: Marta Alonso, Almudena Arqués, Esther Fernández, Laura Gallego.


1. Organización muy jerárquica y burocratizada. No se tiene en cuenta la

participación de los trabajadores. Los jefes siempre tienen la razón, no admiten ni

cuentan con la opinión de los status inferiores. El estilo de dirección de la fábrica

es burocrático y directivo. En la película, tanto para el protagonista como para el

pueblo, la fábrica representa el crecimiento y el desarrollo.

2. Pensamos que si que debe ser pública toda aquella información que incumbe a

los trabajadores, sobretodo y más especialmente si se trata de su futuro

profesional. Creemos que se tiene que tener una política de empresa

transparente y consultiva, aunque también creemos que hay algunos temas

específicos que se deben tratar desde los puestos más altos con el fin de no crear

conflicto ni repercutir de manera negativa tanto en los trabajadores como en su

trabajo (como por ejemplo, ascensos, cambios de puestos de trabajos, etc...).

3. Creemos que no actúan de la manera correcta, ya que son demasiado

extremistas y reivindicativos. Actúan muy a la defensiva porque se sienten

continuamente atacados por la directiva, es posible que esta actitud junto a la

situación tan tensa que se vive entre la empresa y el sindicato, sea el motivo por

el cual los trabajadores no se sienten identificados con ninguno de los dos

bandos. También pensamos que el sindicato toma una actitud muy independiente

que hace que los trabajadores no se sientan arraigados a él.

4. Pensamos que hay muchas maneras de actuar dependiendo de la personalidad

de cada uno y de cómo se posicione él ante las prácticas. Él podía haberse

posicionado de una manera más pasiva, observadora y menos participativa, pero

creemos que es correcta su manera con la que se enfrenta a la situación dadas

las características organizativas de la empresa. También se ve una evolución en

la actitud que Franck toma, al principio muy activo y muy cercano a la posición de

los directivos, y a medida que pasa el tiempo, se va identificando más con los

obreros, a los que inicialmente veía como una parte poco importante de la

empresa. Este cambio es más fuerte contra más conocimiento tiene él de la

manera de pensar de los jefes de la empresa.

5. Consideramos que si que se podría mediar este conflicto, a través de un

profesional externo a la empresa y al sindicato, un mediador que les proporcione

un espacio y el ambiente adecuado para que puedan tener una comunicación


más fluida, necesaria para poder llegar a un acuerdo que favorezca a ambas

partes. Pensamos que sin esta figura intermediaria el conflicto es tan fuerte que

sería casi imposible de mediar, ya que ambas partes tendrían que ceder, algo a lo

que no están dispuestos.

6. Políticas sociales y laborales que fomenten el trato igualitario, disminuyendo la

distancia jerárquica, también que otorguen más poder a los trabajadores,

consultando temas de interés general para la empresa. Políticas que fomenten

también la motivación mediante diferentes tipos de incentivos y la mediación ante

los conflictos.

7. Creemos que el trabajador social es un profesional adecuado para llevar a cabo

la mediación por su formación específica en el conflicto social. También hay

trabajadores sociales formados específicamente para la mediación del conflicto,

pensamos que éste puede ser un buen profesional que podría solucionar de

manera eficaz el conflicto que se da en la empresa.

Grup G-7: Judit Aguilera, Javier Amescua, Silvia Burcet, Noemi Cuadrado i

Dito Enieno.

1. Quin tipus d’organització representa la fàbrica on en Frank realitza les pràctiques. Tipus de direcció. Creiem que el tipus de direcció de l’empresa es de lideratge burocràtic donat

que es dóna importància a les normes de l’empresa preocupació perquè les

coses es mantinguin igual, respecte els nivells jeràrquics, no es tenen en

compte l’opinió dels treballadors en la presa de decicions, no s’estimula la

comunicació ascendent i els caps sempre tenen la raó.

2. Considereu que la informació empresarial hauria de ser pública? Creiem que per un bon funcionament ha d’haver-hi transparència suficient per

afavorir la comunicació interna i externa en l’organització empresarial. Tot i així,

considerem que hi ha informació técnica que podria ser legítimament

confidencial pels propis beneficis de l’empresa (econòmics, productius...).

3. Creus que el sindicat actúa de manera correcte en el decurs de la pel·lícula ?. Per què creus que els treballadors no simpatitzen amb aquests ?.


Creiem que no actúa correctament perquè son poc flexibles (el cap del sindicat

és extremista dificultant l’arribada de resolucions al conflicte), poc obert al

diàleg amb poques habilitats negociadores, ... que produeixen que molts

treballadors no se sentin identificats amb el sindicat.

4. Des del punt de vista d’haver estat un estudiant en pràctiques, cosideres que en Frank podria haver actuat d’una altra manera. Justificar la resposta.

Considerem que hi ha dues parts en les pràctiques d’en Frank. En una primra,

actúa correctament perquè es posiciona com a observador entenent el

funcionament i oferir propostes de treball. En una segona part, perd els papers

quan accedeix a documents privats (éticament incorrecte) i es deixa portar més

pels seus sentiments que no per la seva funció d’estudiant. D’alguna manera,

creiem que aquest canvi ve influït per l’actitut que l’empresari adopta amb

l’estudiant quan l’impedeix la participació d’ell en un moment concret.

Finalment, Frank adopta una implicació que el desborda com a estudiant en

pràctiques i com a persona.

5. Creus que el conflicte que apareix en la pel·lícula es podria mediar ?. En principi, creiem que es podria mediar en un conflicte com aquest entre

sindicat i empresari. El problema és que en Frank adopta aquest rol sense ser

la seva feina. De totes formes, no podria realitzar aquesta tasca perque es

posiciona en una de les dues parts perdent així la neutralitat. Així mateix, la

figura del mediador ha de ser una persona externa a l’empresa.

6. Quin tipus de polítiques serien necessàries per tal d’ anivellar els poders entre empreses i treballadors. Millorar polítiques que afavoreixin la comunicació, la participació, la implicació,

la creativita,... i que hi hagi un canvi en el que la funció més important sigui

coordinar i no exercir el control. Així mateix, creiem en les polítique que

promoguin i fomentin la formació dels seus treballadors.

7. Creus que un Treballador Social podia dur a terme la mediació del conflicte ?. Per les habilitats professionals del Treballador Social podria exercir com a

mediador en qualsevol àmbit.


Grup H: Soledad Escobar López, Ana Cuenca Pérez, Berta Gómez Roig, Marina Gil

Llovera, Raquel Escudero Espinosa, Raquel Castell Da Silva.

1. Quin tipus d’organització representa la fabrica on en Frank realitza les pràctiques.

Tipus de direcció.

Considerem que l’organització de la fàbrica on fa les pràctiques en Frank és una

organització de caràcter jeràrquic, i es caracteritza de:

- Perquè hi ha una organització burocràtica basant-se des d’un punt de vista

superficial i no establint comunicació amb els treballadors, els quals són els

més afectats.

- Perquè hi ha una escala jeràrquica on els nivells superiors d’aquesta són

els que marquen les línies d’actuació de la fàbrica: “En todas las empresas

hay jerarquias y es bueno respetarlas”, diu el jefe d’en Frank.

- I per l’elevat grau d’especialització, on les funcions de cada treballador

estan molt definides i limitades sense poder-se sortir d’aquestes.

L’estil de direcció és totalment autoritari, ja que la direcció assumeix totes les decisions

i responsabilitats sense tenir en compte a la resta de personal, mantenir un control

estricte sobretot el que fan els treballadors, no permet desenvolupar la creativitat dels

treballadors, que els caps sempre tenen la raó, sense que aquests participin, tal i com

ens constata en la pel·lícula: “Las reuniones de directivos quedan entre ellos y no se

tienen que consultar con las fases”, diu el jefe d’en Frank.


Creiem que en el cas de la pel·lícula la informació, sí hauria d’haver estat pública, ja

que és una informació que afecta directament als treballadors i al seu entorn més

directe. Tot i que considerem que hi ha una certa informació que h de ser confidencial,

però que l’empresa ha d’actuar amb transparència i honestedat davant els

treballadors.

3. Creus que el Sindicat actua de manera correcta en el decurs de la pel·lícula?

Perquè creus que els treballadors no simpatitzen amb aquests?


Creiem que el Sindiat no actua de manera correcta, ja que amb la seva radicalitat i

posició sistemàtica bloqueja les decisions i acords que, per el camí de la negociació

potser, es podria aconseguir. Per un altra banda cauen en l’errr de no escoltar als

treballadors, és a dir, no mantenir una comunicació entre ells, que faci que representin

les seves idees. Per aquest motiu els treballadors pensen que la posició dels sindicats

sigui més política que pragmàtica. Podem dir que la mala relació informal entre el jefe i

la representant del Sindicat dificulta la comunicació entre ells.

4. Des del punt de vista d’haver estat un estudiant en pràctiques, consderes qe en

Frank podria haver actuat d’una altra manera? Justifica la teva resposta.

Tenint en compte que en Frank és un estudiant en pràctiques, la seva actitud és

massa radical. La nostra experiència ens pràctiques ens fa adonar-nos qeu la

seguretat del Frank no és l’habitual entre els estudiants que es troben en aquesta

situació. Creiem que en Frank segueix massa els seus idealss, i en canvi, en la nostra

experiència en ha fet veure que la posició de l’estudiant és més d’aprenentatge i no

pas de tanta creativitat. Hem de tenir en compte que el protagonista té un sentiment

especial cap a l’empresa on fa les pràctiques ja que , tota la seva família ha treballat

durant molts anys, i ha fet que entressin diners a casa.

5. Creus que el conflicte que apareix en la pel·lícula es podria mediar?

Creiem que hi un conflicte a tres bades: treballadors, sindicats i els jefes. Pensem que

si treballadors i sindicats, des d’un primer moment, s’hagessin escotat i negociat, hi

podria haver hagut una millor entesa entre les dos parts.

La mediació seria possible entre Sindicat (inclosos els treballadors) i la directiva de

l’empresa, sempre que les dues parts estiguessin disposades a dialogar i en segon lloc

cedir i posar-se en el lloc de l’altre amb al finalitat d’establir una acord.

6. Quin tipus de polítiques serien necessàries per tal d’anivellar els poders entre

empreses i treballadors?

En primer lloc creiem que s’haurien d’aplicar polítiques que afavorissin la comunicació,

ja que existeix un gran desconeixement dels problemes reals per part dels


treballadors, degut a que la informació que els arriba és incompleta i deformada; no hi

ha uns bons canals de comunicació. Polítiques que afavorissin la participació i la

formació dels treballadors, per a que puguin defensar els seus drets i millorar la seva

situació dins de l’empresa.

Tal i com diu en Frank, en la pel·lícula l’informe de les 35 hores ha de servir per a

contractar més treballadors i no per suprimir els drets d’aquests.

7. Creus que un Treballador Social podria dur a terme la mediació d’un conflicte?

Creiem que un TS sí podria dur a terme la mediació d’aquest conflicte, tot i que aquest

hauria d’estar especialitzat en mediació i en concret en temes laborals, per a conèixer,

des del punt de vista legal els drets i deures dels treballadors i empresaris.

21/04/05

Comentari a calsse grupal de la pel·lícula Recursos Humanos.

25/04/05

QUALITAT

És el garu en que les característiques dun producte o servei acompleix els objectius

pel qual va ser creat.

La qualitat ha de ser mesurable, objectivable. La cultura de la qualitat és un voler, una

tendència en l’organització de primar la qualitat. La qualitat té una relació directa amb

l’avaluació, calen indicadors. Comença a un hospital on s’observaven els resultats de

les intervencions quirúrgiques. El metge que va estudiar això va ser acomiadat.

CULTURA DE LA QUALITAT

Un dels objectius claus de l'avaluació és estimular la gestió de la qualitat interna dels serveis i promoure una cultura de la qualitat.

Requereix un model organitzatiu adient que consti tant d'un equip de direcció com de diferents estructures de suport de caràcter professional, tècnic i administratiu. Ha d'assegurar l'autonomia dels serveis i per això el control de la qualitat ha d'incloure tant l'avaluació dels resultats com dels procediments i els processos d'intervenció. Els processos avaluadors sempre han de tenir com objectiu fonamental la millora de la qualitat dels serveis que s'ofereixen.


En l'àmbit de les polítiques socials, la qualitat reflecteix el desig, no només de defensar normes mínimes per a promoure la millora de la situació dels ciutadans, sinò una divisió més equitativa del progrés. Implica un nivell òptim de protecció social, de bons serveis socials, accessibles a totes les persones, oportunitats reals per a tothom i la garantia de poder gaudir de tots els drets fonamentals i socials.


LA GESTIÓ DE LA QUALITAT: DIAGNÒSTIC, PLANIFICACIÓ, APLICACIÓ I AVALUACIÓCarme Panchon i Iglesias, 2001

AVALUACIÓ

Serveis i recursos disponibles- adequació a les necessitats Indicadors de rendiment, estàndars i índex de qualitat,

quadres de comandament, etc,

DE LA INTERVENCIÓ

SEGUIMENT DELS RESULTATS DES DE LA PERSPECTIVA

DE LA UTILITAT DELA INTERVENCIÓ

CULTURA DE LA QUALITAT Model organitzatiu que pugui produir serveis, tant de prevenció

com d'intervenció, d'acord amb les necessitats detectades

AVALUACIÓ DELS RESULTATS

FUNCIONAMENT AMB CONTROLQUE PERMETI L'AUTONOMIA DELS SERVEIS

AVALUACIÓ DELS PROCEDIMENTS

I ELS PROCESSOS D'INTERVENCIÓSERVEI PÚBLIC

Que forma part d'una estructura més àmplia que és un sistema de serveis socials de responsabilitat pública

PRINCIPIS DE GESTIÓ- Organització enfocada al client- Lideratge- Participació del personal


- Enfocament al procés- Enfocament del sistema cap a la gestió- Millora continua- Enfocament objectiu cap a la presa de decisions- Relació mútuament beneficiosa amb l'organitzacióQualitat Total, EFQM i ISO- La qualitat total és una filosofia empresarial nascuda al Japó i que parteix del concepte de qualitat del producte. Posteriorment aquest concepte passa a relacionar-se no solsament amb la qualitat del producte sinò amb la qualitat de tota l'organització. Aquesta filosofia necessitava fer-se tangible d'alguna manera i varen surgir diferents models com el de l'EFQM a escala europea.

El model EFQM no és una norma i no s'obté cap certificat a partir d'aquest. És un model compost de criteris i subcriteris que són avaluats en l'organització per aconseguir els seus punt forts i febles i definir plans d'acció conseqüents. S'utilitza bàsicament per l'avaluació de les organitzacions feta per personal intern o extern per arribar a l'ideal d'Excel-lencia i poder copsar les oportunitats de millora.

Els sistemes de qualitat segons normes ISO 9000 es desenvolupen utilitzant la norma ISO 9000 i la seva família. Segons aquesta norma s'especifiquen una sèrie de requisits que ha de complir una organització. Desprès de l'adequació de l'organització a la normativa i el desenvolupament de la seva corresponent documentació que reflecteix el modus operandi de l'organització (manuals de qualitat i procediments), una organització, cetificadora neutral, analitza si realment l'organització compleix amb els requisits de la normativa. Si el sistema es desenvolupa correctament, l'entitat certificadora emetrà el corresponent certificat indicant la conformitat del sistema.

Les similituds que hi ha entre aquests tres conceptes és que tots són models que han estat creats per la millora contínua de resultats en les organitzacions i que estan relacionats amb la qualitat. La diferència més important és que la Qualitat Total és una filosofia, el model EFQM és un model de Qualitat Total i la ISO 9000 és una norma que pretén gestionar/ assegurar la qualitat dels sistemes.

L'AUTODIAGNOSTIC DE LA QUALITAT BASAT EN EL MODEL EUROPEU D'EXCEL.LÈNCIA (EFQM)

Aquest model cerca la gestió de l'excel-lencia i va ser desenvolupat per la European Foundation for Quality Management. Respon a una filosofia basada en la recerca de l'excel-lencia i la Qualitat Total, els fonaments de la qual són:

Conceptes fonamentals d'Excel-lència:

1. Orientació vers els resultats2. Orientació al client3. Lideratge i coherència en els objectius4. Gestió per processos i fets5. Desenvolupament i implicació de les persones6. Aprenentatge, Innovació i Millora continus7. Desenvolupament d'Aliances8. Responsabilitat Social


1. L'orientació vers els resultats implica que l'excel-lencia depèn de l'equilibri i la satisfacció de les necessitats de tots els grups d'interès rellevants per a l'organització.

2. L'orientació al client enten que el client és l'àrbitre de la qualitat del producte i del servei. La millor manera d'optimitzar la fidelitat del client és una orientació clara cap a les necessitats dels clients actuals i potencials.

3. El lideratge i coherència en els objectius es refereix a que els comportament dels directius porta a la claretat i unitat en els objectius de l'organització i a un entorn que permet que les persones que hi treballen cerquin aconseguir l'excel-lència.

4. La gestió per processos i fets parteix que les organitzacions actuen de manera més efectiva quan totes les seves activitats estan ben interrelacionades i es comprenen i gestionen de manera sistemàtica i que les decisions es prenen a partir d'informació fiable que te en compte a tots els seus grups d'interès.

5. El desenvolupament i implicació de les persones està relacionat amb el fet que el potencial de les persones de l'organització aflora perquè hi ha valors compartits i una cultura de confiança i assumpció de responsabilits que fa que tots s'hi impliquin.

6. Aprenentage, Innovació i Millora continus. Les organitzacions tenen el seu més alt rendiment si apareix aquesta cultura general.

7. Desenvolupament d'alliances implica que l'organització és més efectiva si els seus integrants estableixen unes relacions mútuament beneficioses basades en la confiança i el compartir coneixements.

8. Responsabilitat social. La millor manera de servir als interessos a llarg termini de l'organització i les persones que la integren és adoptar un enfocament ètic, superant les expectatives i la normativa de la comunitat en el seu conjunt.


ELS CONCEPTES FONAMENTALS DE L'EXCEL-LÈNCIA EN LES DIFERENTS ETAPES DE MADURESA DE L'ORGANITZACIÓ

Concepte Fonamental

Inici En Marxa Maduresa

1. Orientació vers els resultats

S'identifiquen tots elsGrups d'interèsrellevants

S'avaluen les necessi-tats dels grups d'interès de manera estructurada

Hi ha mecanismestransparents per a equilibrar les expec-tatives dels grupsd'interès.

2. Orientació al client S'avalua la satisfacciódel client

Es posen en relacióels objectius amb lesnecessitats i expec-tatives del client. s'investiguen qües-tions de fidelització.

S'entenen, mesuren i s'actua sobre elsimpulsors empresa-rials de les necessi-tats de satisfacció del client i qüestionsde fidelització

3.Lideratge i coherèn-cia en els objectius

Es defineix Visió iMisió

S'alineen la política,les persones i els processos. Existeixun model de lideratge

Hi ha valors compartitsi models ètics en tots els nivells de de l'organització

4. Gestió per pro-cessos i fets

Es defineixen elsprocessos per as-solir els resultats desitjats

S'utilitzen dades i informació compara-tius per a establir objectius ambiciosos

S'entèn i utilitzaplenament la capa-citat dels processosper a impulsar millores en el rendiment

5. Desenvolupamenti implicació de les persones

Les persones accep-ten la propietat i la responsabilitat pera resoldre problemes

Les persones sóninnovadores i creati-ves a l'hora d'impul-sar els objectius del'organització

Es faculta les perso-nes per a actuar i compartir obertamentconeixements iexperiències

6. Aprenentatge, Innovació i Milloracontinus

S'identifica i actuasobre les oportunitatsde millora

La millora contínua és un objetiu acceptat per tots els individus

S'estenen i integrenles innovacions imillores d'èxit

7. Desenvolupamentd'Aliances

Existeix un procés deselecció i gestió deproveïdors

Es reconeixen lesmillores i els assoli-ments dels proveïdorsi s'han identificat elspartenaires externsclau

L'organització i elsseus partenaires clausón interdependents.Els plans i les políti-ques es desenvolupenen comú a partir deconeixements compartits

8. ResponsabilitatSocial

Es comprenen i escompleixen els requi-sits legals i normatius

Existeix una implicacióactiva en la societat

Les expectatives de lasocietat es mesuren is'actua sobre elles


ISO 9000

Aquest és el nom atorgat a una sèrie de normes internacionals de garantia i gestió de la qualitat en les organitzacions. El seu origen es remunta a l'any 1950 iniciant-se en l'àmbit militar i estenent-se inicialment als sectors automobilístics i farmacèutics.

L'any 1987 es publica la primera edició de les normes ISO a escala europea. A escala internacional es du a terme la primera revisió el 1994 anomenant-les com a normes d'assegurança de la qualitat basant-se solsament als processos de producció. La següent, del 2000 es basa a la recerca de l'excel-lència i passa a dir-se Gestió de la qualitat.

Els objectius bàsics d'aquest canvi són: Aconseguir el consens, emfasitzar en les necessitats de mesurar la satisfacció dels clients, facilitar la interpretació de la Norma i fer compatibles les versions ISO 9001 que cerca l'Eficàcia i la ISO 9004 que cerca l'Eficiència amb Mesures de millora i, per últim, promoure la gestió integral de la qualitat.

El sistema de gestió de Qualitat

Els principis de Gestió de Qualitat són el següents:

Organització orientada al client Lideratge Participació del personal Enfocament a processos Enfocament del sistema envers la gestió Millora contínua Enfocament objectiu cap a la presa de decisions Relació mútuament beneficiosa amb el subministrador

El sistema de Gestió que utilitza l'organització es recolza en una base documental que és un Manual de Qualitat, document que recull la política de qualitat, el sistema organitzatiu i les responsabilitats, també requereix d'un Manual de procediments del Sistema de Gestió i per últim el Registre de totes les activitats.

Els procediments requereixen que l'organització posi per escrit, sota un format estàndard i per a cada un dels requisits, que és el que cal fer, com cal fer-ho i qui és el responsable. Es important que una persona sigui la responsable del Sistema de Gestió de la Qualitat per delegació de l'equip directiu.

Bases de la normativa ISO 9000:2000

No te un caràcter prescriptiu sinò que exigeix que cada organització defineixi:


La seva Política de qualitat: S'han de posar per escrit les bases de la Política de Qualitat de l'organització, on ha de constar els objectius i els compromisos per aconseguir-los. La Direcció ha d'assegurar-se que s'han entès.

Definició dels seus procesos: El procés és un àmbit d'actuació que implica una activitat o activitats que requereixen un seguit d'etapes que donen valor a les entrades a fi i efecte de produir unes sortides que satisfacin les necessitats del client intern o extern. Els processos poden ser estratègics (proposen directrius), operatius o de suport.

El procés el que fa és dir-nos QUE fem i per a QUI ho fem i el procediment ens diu COM.Identificació de processos crítics: Cal identificar quins són els Factors Crítics d'Èxit (FCE) de l'organització. Un FCE és un element en el qual s'ha de ser especialment excel-lent atès que pot determinar l'èxit o el fracàs de l'organització. Ha de satisfer la condició de necessari i suficient. Un cop determinats els FCE podrem identificar quins processos de l'organització hi tenen impacte directe. La identificació d'aquests processos crítics ens permetrà fer la priorització de processos que asseguraràn la millora continua. És imprescindible que les persones de l'organització s'hi impliquin. Els requisits són:

VOLER.- S'ha de tenir la intenció determinada de participar en la millora continua. Cal un clima de comunicació oberta i honesta.

SABER.- S'ha de canalitzar adequadament l'energia creativa de les persones cap a la millora continua. Per aixó cal assegurar-se que les persones estan enfocades cap a la satisfacció del client i que saben què millorar i que tenen la formació necessària: saben com millorar.

PODER.- S'ha d'invertir no solament en hores sinó en recursos. Cal proveir a les persones de la delegació de poder i els recursos necessaris per poder copsar tot el procès de millora identificat.

La millora continua

La millora continua es basa en el sistema d'aprenentatge següent:

PLAN: S'han de planejar i definir els objectius desitjables i elegir els mètodes adequats. Conèixer i analitzar l'organització.

DO: Consisteix en dur a terme el treball i les accions correctores necessàries. Aquí s'hi inclou la formació necessaria.

CHECK: És el moment de verificar, avaluar i controlar els possibles efectes i resultats. Comprovar si els objectius s'han aconseguit.

ACT: Normalització d'aquests resultats mitjançant la documentació adequada, descrivint allò après. Es tracta de formalitzar el canvi produït o l'acció de millora aconseguida.

La millora contínua permet planificar aprenent de l'experiència i els resultats anteriors.

La certificació com a objectiu.


La certificació és la garantia de que s'està complint amb la Norma. Per aquest motiu, existeixen les Entitats de Certificació. Són entitats que amb independència i competència tècnica, expedeixen un certificat a l'organització que demostra mitjançant una Auditoria que el seu Sistema de Gestió de Qualitat és conforme amb la Norma. Un cop s'ha aconseguit s'audita anualment per confirmar la seva continuitat.

Fonts:

- Marzo, Maite y Sandra Montané, “Models de Qualitat: FGM i ISO”, Educació Social, revista d’Intervención Socioeducativa, nº 21, maig-agost 2002, págs. 24-41

- Panchón i Iglesias, Carme, "La gestió de la qualitat en l'acció socioeducativa", Educació Social, revista d’Intervención Socioeducativa, nº 21, maig-agost 2002, págs. 10-23

- http://www.forocalidad.com : Temes generals sobre qualitat- http://www.calidad.org : Actualitat sobre qualitat- http://www.aec.es : Associació espanyola per a la qualitat- http://www.enac.es : Entitat Nacional d'Acreditació de Qualitat

Per la qualitat cal avaluar, es miren els resultats nperò també els procediments i els

processos d’intervenció.

Abans: qualitat=resultats. Ara: qualitat=resultats + processos d’intervenció

Principis de gestió de la qualitat: hi ha varis principis per promoure un servei de qualitat

(participació del personal: implicació, satisfacció del personal).

El tipus d’organització també està relacionat amb la qualitat i també la podem

relacionar amb el clima, si hi ha un bon clima sembla que hi ha més qualitat (relació

mutuament beneficiosa amb l’organització).

Quan hi ha tots aquests factors (principis) la qualitat serà millor.

CONCEPTES BÀSICS DE LA QUALITAT (3 nivells conceptuals)- Qualitat Total: terminologia iniciada a Japó i inicialment lligada al resultat del

producte final, posteriorment lligada als processos. Concepte dinàmic, ja

que ara és el nivell del resultat tenint en compte el procés, concepte molt

ampli.

http://www.enac.es/

http://www.aec.es/

http://www.calidad.org/

http://www.forocalidad.com/


- EFQM: European Foundation for Quality Management, Fundació Europea

per a la gestió d ela qualitat. Lligada amb el concepte d’excel·lència. No són

normes sinó que són més aviat directrius, ja que l’excel·lència implicaria:

orientació vers els resultats, orientació al client, lideratge i coherència en els

objectius (lideratge en la gestió de l’organització), gestió per processos i

fets, desenvolupament i implicació d eles persones, aprenentatge –

innovació – millora contínua, desenvolupament d’aliances (actors i

intervinents) i responsabilitat social (nivell d’implicació social que té

l’organització).

De manera més desglosada ho trobem als conceptes fonamentals

d’excel·lència en les diferents etapes de maduresa de l’organització, quadre

QUADRE DEL DOCUMENT INSERIT ANETRIOR DE CULTURA DE LA QUALITAT

26/04/05

- ISO: normes internacionals centrades en determinats barems a partir de les

quals s’estableixen protocols i s’obtenen certificats.

Reconeixement europeu, formal d’excel·lència, de qualitat. En principi no és

obligatori, en alguns àmbits si (depèn del sector o per obtenir segons que).

L’any 1987 es van començar amb les ISO 9000.

ANNA ANNEX 17

Els principis de la implantació de sistemes de qualitat són: voler, poder i saber (per a

que existeixi la qualitat s’han de donar tots tres).

Segons la norma ISO hi ha conceptes de míllora contínua:

ANNA ANNES 18

Planificar (plan), fer (do), avaluació o verificació (check), assentar aquesta manera de

fer (acting).

En les normes ISO hi ha un suport documental: Manual de qualitat, de procediments i

un registre. Sent l’objectiu final una certificació.

Dins dels Serveis Socials o personals hi ha certes dificultats:

- Intangibilitat: no és palpable, costa molt de veure. És poc objectivable.

- Heterogeneïtat: no és un servei concret, és variat.

- Simultaneïtat del consum i la producció (el consum s’efectua en el mateix

moment que e sprodueix).

Gestió de la qualitat en els serveis:


a) Identificació de les característiques dels serveis (catàleg).

b) Definició dels factors de qualitat del servei (a partir fonamentalment de

l’experiència de l’usuari)

c) Determinació dels indicadors o estandards de servei per valorar o mesurar la

qualitat.

La EFQM valora el pes dels criteris de la següent manera:

CRITERI PES ESPECÍFIC

Nivell de satisfacció de l’usuari 20

Clima organitzatiu i gestió dels Recursos Humans 18

Impacte social de l’entitat 6

Lideratge de la direcció 10

Valors i objectius de l’entitat 8

Gestió dels recursos 9

Gestió dels processos 14

Resultats econòmics 15

ANNA ANNEX 19. Factors generals de qualitat en els serveis, més dirigit a nocions

generals de qualitat, no són tan concretes.

Són casi els indicadors, però com ja hem diot abanas, a SS, costa molt d eveure

aquesta qualitat ja que els factors són intangibles.

“DEBATE SOBRE LOS FACTORES DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS”

Desarrollo de la sesión

La pregunta con la que empieza el debate es la de qué factores consideramos

importantes que un servicio debe tener para ofrecer calidad en sus servicios, en

función de la experiencia de nuestras prácticas.

Algunos de los indicadores interesantes que surgen en el debate acerca de este tema

es el de “dar siempre una respuesta al usuario”, ya que a menudo, comenta Laia, la

impresión que tienen éstos cuando llegan a un servicio es la de desatención. En esta

misma línea orientada a la atención al cliente, otro de los factores importantes que

plantea Marta es “la escucha activa”.Pues aunque a veces no es posible dar una

respuesta o solución inmediata al usuario desde el servicio; porque no cuenta con los

medios o recursos suficientes o por cualquier otro motivo, poner atención e interés en


lo que nos cuenta, es una forma de ofrecer calidad en la relación usuario-profesional

haciéndole sentirse bien atendido.

“Concretar acciones” en el servicio, comenta Rebeca, es un indicador más que se

plantea a la hora de ofrecer calidad; éste estaría orientado a los resultados, en

definitiva al producto/servicio que finalmente se ofrece al usuario. Se habla de que a

veces, muchos de los proyectos que se plantean en las instituciones, finalmente no

son llevados a la práctica y quedan simplemente en planes teóricos. Una de las

posibles causas que se apuntan en este sentido es la falta de recursos como principal

problema a la hora de materializar los proyectos, en definitiva, el financiamiento. Laia,

que ha realizado las prácticas en el programa de inserción laboral “Aprendre a

aprendre”, comenta que éste es un problema que afecta a los propios profesionales;

ya que en su centro de prácticas con el cambio de gobierno, se vieron obligados a

atender en menos tiempo al mismo número de usuarios mientras esperaban la

subvención necesaria, por lo que afecta de forma negativa a la calidad del servicio.

Como contrapartida a la cuestión de concretar acciones, Marta plantea la idea de que

a veces ocurre justamente todo lo contrario, y “se actúa sin parar a reflexionar qué se

está haciendo y de qué modo se está actuando”. Además de que a menudo la

valoración del buen funcionamiento de un servicio parece quedar supeditada al

número de usuarios, es decir, se le da una excesiva importancia a “la calidad

cuantitativa”, y no tanto a la “calidad cualitativa”.

Yolanda explica que es importante “ver desde dónde se planifican los servicios”.

Cuenta que en Tarrasa han aprobado una ley de barrio, que consiste en una

redistribución de impuestos para mejorar los servicios del barrio vecino, la cual ha sido

elaborada por un abogado economista. Desde su punto de vista, en este caso, éste

debería haber tenido algún tipo de asesoramiento desde la vertiente más social, contar

con recursos humanos.

Josef comenta en este sentido, que es necesario la participación del personal

adecuado para hacer realmente una planificación de calidad.

Rebeca que ha participado a través de sus prácticas en el “Plan comunitario de la

mina”, hace referencia a la mala utilización que a veces se hacen de los presupuestos.

Y cuenta que el mismo presupuesto que destinaron al Plan de transformación de la

mina, fue el que emplearon en la construcción del edificio “triangle”, cuya función es

simplemente estética. Silvia comenta que hay que ser realista y que no todo puede ser

destinado a los Servicios Sociales.

Josef explica que lo importante es ver hasta qué punto un servicio cumple o no con los

indicadores de calidad, estaría orientado hacia la coherencia con los objetivos por los

que ha sido creado. Entre estos indicadores uno es “la gestión de recursos”. Se trata


de hacer frente a una realidad: “Contamos con estos recursos…y la cuestión es cómo

podemos organizarlos para ofrecer la mejor calidad”. En este sentido, si el servicio no

dispone de los medios suficientes, esto supone una falla en el sistema de calidad.

Marta enfatiza en la calidad de la planificación y en el hecho de pensar

constantemente en la optimización de los recursos. Para ello, se debe hacer una

evaluación de las necesidades reales de la población que se trata y destinar esos

recursos dónde realmente exista la necesidad. Dice que hay que conjugar la cuestión

de la calidad con el debate ético de cómo hacer nuestro trabajo y cómo administrar los

recursos.

Rebeca comenta que a veces en situaciones de recursos escasos, se han organizado

de forma muy eficaz y se han obtenido muy buenos resultados. Por lo que en la

calidad del servicio debe imperar por encima de todo el modo de actuar de los

profesionales, ya que en definitiva son los profesionales los hacen el servicio.

Orientado al desarrollo e implicación de las personas.

Ana comenta que influye en gran parte la capacidad de implicación, de empatía y de

conexión con el usuario, por parte del profesional.

Josef nos aclara que no debemos pensar sólo en la calidad que ofrece la institución,

sinó en la calidad que como sistema se puede ofrecer, pues para conseguir una

calidad general se debe implantar en todo el sistema. Para ello es necesario imaginar,

en primer lugar, que tienen que ofrecer las organizaciones para conseguir esto:

buenos profesionales, que el usuario se sienta atendido, escuchado, o una buena

difusión del servicio (el impacto social), entre otros. Y en segundo lugar, preguntarnos

si el servicio sirve realmente para lo que se ha sido creado.

Otra de las cuestiones que surgen es la de contar con los equipamientos adecuados

y necesarios (ordenadores, calefacción, espacio suficiente…), ya que si son

inexistentes o escasos, influye tanto en los profesionales como en los usuarios que no

son atendidos en un espacios adecuado. Pues también, la calidad del servicio viene

derogada por la calidad profesional. Además se comenta la importancia del

sentimiento propio (del profesional) respecto la calidad de los equipamientos con los

que cuenta el servicio.

Se cuestiona por otra parte si debemos relacionar siempre “servicio privado con

calidad”, “servicio público con deficiencias”.

Finalmente se llega a la conclusión de que la calidad de un servicio es un conjunto de

elementos, y que no depende exclusivamente de uno. El hecho de llegar a cumplir con

todos estos factores, es llegar al desideratum de la excelencia. Así como que no es

cuestión de más calidad el hecho de ofrecer más servicios. Por otra parte, a pesar de

que el déficit presupuestario en los servicios se pueda “solventar” con una socorrida


adaptación a éstos, con esto el servicio deja de ofrecer “la calidad total” que

promueven la “Fundación Europea por la Gestión de Calidad” (EFQM) y la ISO. Es

importante no enfocar sólo la calidad de los servicios en el resultado final que ofrecen,

ya que una buena organización, gestión y evaluación de las acciones durante el

proceso dará seguro un mejor producto final.

Por otra parte desde la perspectiva del profesional, es importante adquirir compromiso

y responsabilidad en nuestro trabajo, pero sin que ello nos lleve a asumir una excesiva

carga de responsabilidad y funciones que no son de nuestra competencia y

corresponden a otros.

Resumen realizado por: Soledad Escobar i López

Han participado en el debate: Seila Garcia Gutiérrez, Marta Cabanillas Hidalgo,

Anna Ferrer Prada, Marta Ballester Frago, Laia Curto Nogué, Judit Aguilera Cano,

Sole Escobar López, Silvia Burcet Pérez, Cristina Checa Arribas, Mamen Durán

Espinar, Rebeca González Lorente, Laura Febrer Venegas, Eva Aguilar Martínez,

Yolanda Casternado Boada i Jose Fernández i Barrera.

28/04/05

Els grups de discussió són un tipus de grup estructurat (de 7 a 10 membres) on es

discuteix/treballa a l’entorn d’un tema / activitat en una conversa guiada. Mètode

qualitatiu per contrastar i ampliar dades.

L’avaluació de serveis es fa en grups de discussió. Metodologia tècnica per comptar

amb l’opinió dels usuaris. Altres mètodes: enquestes, entrevistes, ... Això és per

avaluar serveis.

Però també pot haver-hi grups per a implementar serveis., en definitiva és una tècnica.

Característiques: de 7 a 10 membres, amb característiques concretes, discussió

verbal, dades qualitatives, les persones han de ser (homogenees, participin en 1 o 2

sessions màxim).

DOCUMENT INSERIT ANETRIOR DE CULTURA DE LA QUALITAT

EL GRUP DE DISCUSSIÓ

El grup de discussió és un tipus especial de grup pel que fa als seus objectius, tamany, composició i procediments. Un grup de discussió està compost generalment per entre set i


deu participants que no es coneixen entre ells. A aquests participants se’ls selecciona perquè tenen unes determinades característiques en comú que els relacionen amb el tema objecte de discussió grupal.

Són grups en els quals el conductor assumeix un paper menys directiu i dominant ja que ha de permetre que el informador pugui donar opinions sobre les àrees que ell considera més importants. En l’àmbit dels serveis socials a molts països s’han introduït com a mètode per respondre dels recursos que s’hi inverteixen i per tant cal veure el nivell de satisfacció de l’usuari i investigar quines són les àrees que cal millorar i/o modificar.

El grups de discussió permeten aportar informació sobre percepcions, sentiments i actituds dels usuaris dels programes de serveis socials. Permet que els professionals observin la realitat des del punt de vista de l’usuari.

Els grups de discussió com a mètode de control de qualitat i com a mètode de conèixer la opinió dels usuaris d’una manera més estudiada és que moltes vegades el propi usuari no té una idea plenament formada del què pensa. El grup influeix ja que moltes persones necessiten escoltar el punt de vista dels altres abans de formar-se el seu propi punt de vista personal. Les actituds i punts de vista relatius a productes, serveis o programes es desenvolupen en part en interacció amb d’altres persones.

El grup de discussió per això és preferible que estigui format per persones que no es coneixen per no influir-se més que per l’efecte del grup i del producte en sí mateix. El conductor del grup ha de tenir molt de compte de no jutjar les respostes sinó tant sols tenir-les en compte i d’observar el llenguatge corporal, que també pot comunicar l’aprovació o desaprovació encara que s’estigui dient un altre cosa.

Quan s’inicia la discussió el conductor ha de manifestar la seva aprovació a que es donin explicacions alternatives, pot dir alguna frase com: “No hi han respostes correctes ni equivocades, només hi han diferents punts de vista. Exposin els seus punts de vista encara que siguin diferents del que d’altres han donat. Estem tant interessats en els comentaris negatius com en els positius, i a vegades els negatius són més útils”.

Característiques dels grups de discussió.- Les característiques dels grups de discussió es relacionen amb els elements components del grup:

a) Persones queb) Posseeixen unes característiques determinadesc) que ofereixen dadesd) de naturalesa qualitativae) en una conversa guiada

El nombre és important que no excedeixi a les 12 persones perquè si és més gran es tendeix a la disgregació. Els participants volen parlar però no poden fer-ho.

Les persones han d’ésser homogènies però no han de conèixer-se massa. Les persones que interactuen de manera regular, ja sia socialment com laboral presenten dificultats especials per les discussions grupals ja que poden estar responent en funció d’experiències, fets o discussions anteriors. En el cas de serveis socials d’atenció primària o un determinat programa, l’homogeneïtat pot venir pel fet de ser ciutadans a qui els pertoca el servei o que han sigut usuaris del programa.


S’ha de tenir en compte que els grups de discussió són una tècnica de recollida de dades. Els grups produeixen dades d’interès. Difereix per tant de l’objectiu de d’altres interaccions grupals en que el propòsit és arribar a un consens, elaborar propostes, superar un conflicte...

Els grups de discussió produeixen un material qualitatiu que aporta coneixements sobre actituds, percepcions i opinions dels participants. Aquests resultats s’obtenen mitjançant preguntes obertes en les que els participants puguin triar la manera de contestar, i també mitjançant l’observació dels participants mentre es produeix la discussió grupal. Presenta un clima de naturalitat en el que els participants són influïts per, i influeixen en, la resta de participants de la mateixa manera que succeeix en la vida real.

S’estableixen en base a una discussió guiada. Els temes a tractar han d’ésser escollits prèviament i ordenats basats en una anàlisi de la situació. Les preguntes s’han d’enquadrar en un context que sigui comprensible i lògic pel participant. Les preguntes han de ser obertes i escollides prèviament. Les preguntes tanmateix han d’ésser amplies tot evitant preguntes que permetin respostes de sí o no que no donarien lloc a la discussió i la interacció grupal. Són bàsicament preguntes d’opinió i punts de vista.

Els grups de discussió es poden posar en marxa prèviament a iniciar un programa d’intervenció, mentre es realitza i a la seva finalització.

Avantatges dels grups de discussió.-

És un mètode d’investigació social: recull dades de la vida real en un entorn social. És flexible Posseeix una validesa subjectiva Ofereix resultats ràpids te costos reduïts

Limitacions dels grups de discussió:

Permeten un menor control que les entrevistes individuals Les dades són difícils d’analitzar els conductors han d’estar ben i especialment formats les diferencies intergrups poden ser problemàtiques no és fàcil reunir un grup les discussions han de fer-se en un entorn facilitador

El procés dels grups de discussió:.- El procés consta de tres fases: el disseny de l’estudi, la realització de les discussions i l’anàlisi i redacció de l’informe a partir dels resultats obtinguts. La discussió en sí mateixa també te tres fases: el disseny de les preguntes, dominar les tècniques de moderació i seleccionar als participants.

Les preguntes en els grups de discussió.- La qualitat de les respostes està directament relacionada amb la qualitat de les preguntes. Han d’aparentar ser força espontànies però han d’haver estat seleccionades cuidadosament de manera que afavoreixin que sorgeixi la màxima quantitat d’informació.

Pel general s’elaboraran un màxim de deu preguntes i sovint amb cinc o sis n’hi haurà prou. Han d’evitar-se els perquè perquè tenen un component inquisidor. S’ha de començar oferint una informació bàsica consistent i suficient perquè se sàpiga què es pretén. Una mateixa pregunta pot ser contestada molt diferentment segons el què


l’interlocutor interpreta que s’espera que contesti. (Exemple de la Sra. que en una mansió se li pregunta si hi ha algú amb ella. Pot contestar que no hi ha ningú encara que hi hagi la serventa, el xofer i la cuinera. Si és un metge i pregunta qui resideix a la casa perquè investiga una epidèmia la senyora li citarà tots els que hi són)

Les preguntes s’han d’ordenar de lo general a lo específic. Per exemple en el cas de voler saber si consideren que un programa d’atenció a la dona creuen que es adient és millor començar preguntant en genèric que creuen que ha d’oferir un programa d’atenció a la dona per poder entrar després a preguntes més concretes sobre el programa específic.

S’ha de tenir en compte però que poden sorgir nous elements i que el moderador ha d’estar obert a introduir noves preguntes que suggereixin aquests nous elements que han sorgit.

Exemple: El Centre cívic d’una determinada població no es massa utilitzat. Això posa en qüestió la seva idoneïtat i que cal fer per millorar-lo. El guió de l’entrevista adreçada a membres adults que actualment no hi participen podria ser:1. Parlem de quines són les seves activitats recreatives favorites2. Podrien descriure quina va ser la darrera vegada que varen participar en activitats de lleure organitzades pel barri?3. Alguns de vosaltres heu citat activitat que estaven coordinades per associacions del barri una d’elles és el centre cívic, Què us ve a la ment quan penseu en el Centre Cívic.4. Si poguéssiu canviar alguna cosa en el Centre Cívic, què seria?5. Intenteu recordar la darrera vegada que vàreu fer una col·laboració econòmica o personal amb una organització/associació. Què us vàreu plantejar en el moment d’escollir aquella organització en particular?

Característiques de la conducció-moderació.- El moderador ha de tenir un bon coneixement de la dinàmica de grups. El moderador exerceix un control suau, no intrusiu, sobre el grup. El discurs es va encarrilant i quan ells participants introdueixen tòpics irrellevants el moderador ha de fer tornar la discussió al seu lloc de manera subtil. El moderador també és també qui ha de saber quan el tema ja està prou tractat i passar al següent punt.

El moderador ha de tenir un cert coneixement sobre el tema que és objecte de discussió per poder jutjar tots els comentaris amb una certa perspectiva i reforçar les àrees que siguin més importants. També és important un cert sentit de l’humor per ser capaç de trobar-li un cert sentit humorístic latent a les situacions ordinàries.

De vegades també pot ser idoni tenir un ajudant que pot prendre notes mentre es fa la sessió i que pot observar la comunicació no verbal entre els participants. Si hi ha una segona parella d’orelles i d’ulls es pot incrementar el total d’informació recollida. També és la persona que pot donar la volta a les cintes magnetofòniques en el cas que la sessió es registri amb magnetòfon.

És important que el moderador s’imposi l’autodisciplina de escotar als altres en situació de grup i que eviti expressar els punts de vista personals.

La guia de discussió hauria d’ésser memoritzada. Les preguntes clau han de ser entre sis a deu encara que puguin tenir subapartats. Es pot tenir una còpia amb totes les preguntes a mà per donar-li una ullada ràpida de tant en tant però llegir-les trencaria la dinàmica.


Judith Langer1 ofereix una sèrie d’exemples de preguntes que apareixen en la ment del conductor mentre la discussió s’està produint i que pot ajudar a conduir-la:

Què més necessito preguntar per comprendre el comentari que ha fet aquest participant? Què és el què ha intentat dir? Perquè pensa d’aquesta manera?

Està apareixent en la conversa tot el que necessito saber per comprendre el problema i donar resposta als objectius de l’estudi? Hi ha alguna pregunta que hauria de fer i que no estigui a la guia ?

Quant de temps hem utilitzat ja ? Serè capaç d’abordar tots els temes? Quin significat tindrà tot això finalment? Què estic aprenent sobre els desitjos, les

creences o la conducta de l’usuari? Quines idees em suggereix tot això perquè siguin aprofitades per resoldre aquest problema en particular?

Com podria anar més enllà de les racionalitzacions i copsar els seus desitjos reals? He d’assolir el nivell de les emocions i impressions que encara no hem analitzat, saber el què et passa per la ment abans de censurar-ho. És important el què sentiu i no solament el què opineu?

Estratègia prèvia a la reunió: La petita presentació.- Mentre les persones del grup va arribant, el moderador ha d’ésser capaç de mantenir una conversa informar tot evitant de tocar els temes claus per els quals s’els ha cridat. Si comencen a tractar-los en la conversa informal seran reacis a fer-ho després quan hi sigui tot el grup i no tindrà el mateix efecte.

Pel transcurs de la reunió s’ha de tenir en compte que un 40% dels participants estan disposats a comunicar les seves opinions immediatament, un 40% serà més introvertit i parlarà solament quan trobin una oportunitat molt adient. La resta (20%) es mostrarà silenciós durant tota la reunió i solament intervindran molt rarament. La sessió ha de durar entre 90 a 120’.

Inici del grup de discussió.- Els primers moments són crítics. En un curt moment de temps el moderador ha d’ésser capaç de crear una atmosfera que sigui al mateix temps permissiva i reflexiva, comentar les normes bàsiques i deixar establert el to de la discussió.

S’ha de tenir sempre en compte que els grups són imprevisibles i que els membres d’un grup poden començar a parlar tot seguit i d’altres hi poden tenir més dificultats. El esquema que Krueger2 recomana és el següent:

La benvinguda Revisió general del tema a tractar Les normes bàsiques La primera pregunta

Si els participants parlen sense escoltar-se tots a l’hora pot caldre que el moderador digui algo com: “Intentin parlar d’un en un: Estem gravant la sessió perquè no volem oblidar cap dels seus comentaris, i si hi ha varies persones parlant al mateix temps no es sentirà res en la gravació i perdrem part de la conversa. En principi ens anomenarem pel nom i sàpiguen que en cap cas anomenarem els seus noms

1Judith Langer, “Clients:Check qualitative researcher’s personal traits to get more: Qualitative researches: Enter entire marketing process to give more”,Markiegint News, septembre nº8. (Clients: analitzant les característiques personals dels investigadors qualitatius per ser més eficaços: Investigadors qualitatius: Utilitzar els processos del marketing per conseguir més)2Richard A. Krueger, El grupo de discusión, Ed. Piràmide, Madrid,1991.


associats a cap comentari en el nostre informe final. Poden estar segurs que el què diuen és estrictament confidencial. Estem tant interessats en els comentaris negatius com en els positius, pensin que els negatius de vegades són de més utilitat”.

Dos tècniques especials d’aquests grups són la pausa i la sol·licitud d’ampliació. La pausa de cinc segons s’utilitza després d’un comentari individual. Això permet que surtin punts de vista alternatius o mostres d’acord amb el comentari expressat. La petició d’ampliació és quan es demana una informació addicional amb preguntes com les següents:

Podria explicar millor això darrer que ha dit? Ens podria donar un exemple del què acaba de dir? Podria comentar quelcom més? Alguna altre cosa? Si us plau, intenti aclarir més el seu punt de vista. Crec que no l’he entès molt bé.

S’ha de vigilar amb les respostes als comentaris dels participants intentant no emetre aprovacions o desaprovacions al què han dit. Algunes són no verbals com per exemple assentir o negar amb el cap o verbals com dir: “Excel·lent, fantàstic, molt bé”. Si es fan conscientment sense exageració poden ajudar en la discussió però si s’extralimiten poden evitar que sorgeixin idees que es capta que el conductor no apreciarà o no li agradaran.

Al finalitzar la sessió és important agrair a les persones la seva participació i despedir-los. També es pot fer una síntesi del tractat que a la vegada ens serà d’ajuda per el procés posterior d’anàlisi. Tot depèn dels seus continguts.

L’anàlisi de les dades.- L’anàlisi de les dades consisteix en examinar, categoritzar, tabular o reorganitzar d’alguna manera les dades aconseguides en la sessió: L’anàlisi parteix de la seqüència següent:

Dades directes Frases descriptives Interpretació

Mentre que el procés descriptiu porta a un resum el procés interpretatiu porta cap una comprensió. La interpretació te en compte la evidencia del què està més enllà de les paraules concretes reflectides en una transcripció i inclou les anotacions recollides així com el clima que rodejava els comentaris dels participants, el grau de vaguetat dels exemples i la consistència o inconsistència de les afirmacions realitzades.

És important que dels grups s’hagi recollit el següent:

Modificacions del guió de la sessió Característiques dels participants Frases o paraules descriptives utilitzades pels participants quan parlaven dels

temes més rellevants Subtemes en què s’observi que els participants amb característiques comunes

adopten punts de vista semblants Avaluació de l’entusiasme dels participants i del to general de la discussió Consistència entre els comentaris dels participants i el comportament observat Comunicació no verbal (assentir amb el cap, gestos d’avorriment, frustració,

ansietat..) Noves vies d’investigació a ser ampliades o eliminades en altres grups

Per a l’anàlisi s’han de tenir en compte cinc factors:


Les paraules. S’ha de pensar tant en les paraules utilitzades com en el sentit que tenen

El context. Analitzar en quin context s’han dit: Estimulades pel moderador, per els altres participants, per una frase concreta...

La consistència interna. Els membres d’un grup de discussió modifiquen i fins i tot poden donar-li la volta a una expressió o opinió manifestada. Cal cercar les pistes de què és el que l’ha produït.

La precisió de les respostes. Les respostes concretes i basades en experiències personals han de tenir-se més en compte que les preguntes que siguin imprecises i impersonals. Per exemple, té més importància una manifestació que diu: “Crec que aquest programa sobre les dones és bo perquè jo hi he participat” a la que diu: “Sembla un programa bo, les dones l’haurien d’utilitzar”.

Les idees bàsiques. La persona que fa l’estudi-avaluatiu pot estar tan ficada en l’immensitat dels comentaris que perdi de vista les grans tendències o idees que sorgeixen en tot el discurs. Cal que pugui captar les idees bàsiques. De vegades pot ser convenient deixar un bon descans per poder reflexionar-hi.

L’informe.- L’informe és especialment important per a l’avaluació de programes socials. Ha de tenir en compte els destinataris i ha de vetllar perquè el missatge es trameti amb facilitat. Un informe eficient ha de complir tres funcions: La primera i principal és la de comunicar els resultats., la segona és la de desenvolupar una descripció de com s’ha fet l’estudi i la tercera funció és la d’oferir un registre cronològic del què hem trobat. L’estil recomanable d’un informe inclouria els següents punts:

Portada. Títol, nom de les persones que hi han intervingut, nom de qui va adreçat i data.

Resum. Es descriurà les raons per les quals s’han fet els grups de discussió i enumerarà les principals conclusions i recomanacions.

Índex. No cal si l’informe és breu. Descripció del problema, punts clau i metodologia. Resultats Limitacions i explicacions alternatives. Les limitacions es refereixen a les parts que

limiten l’aplicabilitat de les troballes. De vegades es poden plantejar explicacions alternatives que s’han d’oferir en l’informe escrit.

Conclusions i suggeriments Annex. Es sol incloure el guió del grup de discussió.

De vegades els informes també poden ser orals encara que sempre és més convenient que el treball avaluatiu quedi convenientment documentat.

EXEMPLE D’INFORME D’UN GRUP DE DISCUSSIÓ.

Del llibre de Richard A. Krueger, El grupo de discusión. Guia práctica para la investigación aplicada, Ed. Piràmide, Madrid, 1991.

Es tracta dels resultats d’uns grups de discussions fets amb pares del barri per saber quina predisposició hi havia a la participació dels seus fills en associacions juvenils.

“Como padres, ¿qué es lo que buscan en una asociación juvenil?

En cada sesión grupal, los padres citaron varios factores, entre los cuales hubo dos características que fueron mencionadas más a menudo. Estas características hacían referencia a las aptitudes de los monitores adultos y a que la asociación


fuera conveniente. Los padres indicaron su interés en que sus hijos estuvieran en contacto con adultos que comprendieran y se relacionaran bien con los jóvenes. Este tema de las aptitudes del monitorado fue expresado de diversos modos, concediéndose mayor importancia a las características personales que a los conocimientos o a la experiencia técnica de los voluntarios. Otra preocupación de los padres de esta comunidad era la de que el compromiso con la asociación no interfiriera con las actividades familiares, laborales y demás compromisos sociales. Los padres estaban más inclinados hacia asociaciones juveniles que encajaban en su estilo de vida. Otros factores mencionados con menor frecuencia se relacionaban con los valores de la asociación juvenil y con las posibilidades de autorrealización y logro.

Algunos de los comentarios típicos por parte de los padres fueron:

El responsable debe ejercer una influencia positiva, ya que los chicos suelen idealizar a sus monitores (Mary, GD1)

Los monitores constituyen la parte más importante de una asociación juvenil. No admito a un chiflado como monitor de mis hijos (Esther, GD1)

Busco un adulto que sea paciente y al que le encante trabajar con mis chicos (Marge, GD2)

Coste reducido. No puedo permitirme costear viajes costosos (Bill, GD1) Tengo cuatro chicos y no voy a llevarlos a cuatro organizaciones distintas. O se

apuntan todos en la misma asociación o en ninguna (Tom,GD2) Tenemos ciertos horarios en la familia, y las actividades del grupo no deberian

interferir con ellas. (Esther, GD1)

Los padres se mostraban bastante dispuestos a debatir sobre las características deseables en una asociación juvenil. A la cabeza de tales características se encontraban los factores relativos a los adultos responsables de los chicos. Los padres citaron algunos ejemplos específicos de cualidades que sería deseable que tuvieran estos voluntarios. Cada padre tenía una noción de cual era su líder ideal que en parte estaba basado en alguna experiencia pasada, bien fuera de la niñez o como adulto. A la hora de escoger una asociación juvenil el resto de las caracerísticas estaban subordinadas a la competencia de los monitores. Este punto fue el primer factor citado en ambos grupos de discusión y afloró de nuevo repetidamente en el transcurso de ambas conversaciones. Los padres creían que contar con unos buenos monitores era importante por dos razones. Por un lado, era necesario mantener el interés de los jóvenes, y por otro éstos podían representar para los jóvenes un modelo positivo a imitar.

Una característica secundaria, aunque también importante, a la hora de evaluar una asociación juvenil hacía referencia a que se pudiera ajustar a la estructura familiar. La organización tenia que ser adaptable al estilo de vida familiar, específicamente en los aspectos de horarios y dinero.

Resum extret del llibre: Richard A. Krueger, El grupo de discusión, Ed. Piràmide, Madrid,1991

02/05/05

Grups de discussió: converses guiades amb unes determinades característiques per


extreure dades al voltant d’un tema. No és la tècnica més participativa però serveix per

tenir en compte l’opinió de l’usuari, també per avaluar.

Avantatges dels grups de discussió: participació, relativament senzill d’aconseguir,

barat.

Desavantatges: la interpretació de les dades té una certa difcultat, certa complexitat

per reunir a la gent, les persones que condueixen han d’estar preparadades.

Fases:

1. Disseny: quins grups, tipus de població, guió de preguntes obertes (entre 5 i

10).

2. Execució.

3. Avaluació / interpretació

Disseny.

- El guió de preguntes (5 a 10) ha d’anar de lo més general a allò més

específic. Per diverses raons, crear clima i per fer aflorar els sentiments,

opinions, ... aquest ordre ens farà acotar més.

- Per triar les persones el que va millor és que entre elles no es coneguin.

- No s’han de donar grans explicacions a l’hora de convocar-los.

- Disseny de preguntes.

- Tenir en compte dia/hora .../serveis com guarderia, ...

Execució.

- El conductor ha de ser poc directiu per no marcar les opinions.

- Depén del conductor la qualitat de la reunió.

- Va bé tenir un observador (un ajudant / Col·laborador).

- Durant la reunió s’ha d epresentar als membres, dir les normes, …

- Grabació, almenys de la veu, però cal demanar permís

- Totes les opinions són vàlides, s’ha de deixar clar això als participants

- Aclarir la confidencialitat des del punt de vista de qui ha dit el què.

- Seguir el control del tema, que tot asllò que s’havia previst hi surti.

- Quan acaba és important agraïr la’ssistència i la participació, així com fer

una síntesi i donar importància al que hagi sortit.

Interpretació.

- Veure si s’han donat modificacions en el guió, s’han incorporat coses

noves?

- Interpretar elements no verbals.

- Veure si en determinats temes es donaven agrupaments


- Si hi ha més d’un grupn de igual característiques quan interpretem el primer

podem valorar modificacions per fer els altres.

- Setiments, claredat, … anàlisi.

- S’ha de recollir tot en un informe: índex, descripció tema, resultats (incloent

l’anàlisi de dades), incorporar si han variat coses, conclusions i propostes.

COMENTARI DE L’ARTICLE: “Els usuaris de serveis socials, de clients a compradors.” Brian Munday.

Grups de participació ciutadana (segons l’article):

Reunions públiques: convocats per l’ajuntament per motivar la participació

ciutadana per debatre temes de manera oberta. Tenir en compte al ciutadà.

Jurats ciutadans

Grups de discussió

Forums d’usuaris dels serveis: forma sistemàtica, cada cert temps sobre un servei.

Forums temàtics: més generals per un tema concret: l’oci.

Forums d’interès: interessos concrets

Forums de barri/veïns: el carmel, també anomentas àgores, periòdics, va qui vol.

Gestió dels serveis per part dels usuaris: usuaris potencials siguin els gestors del

servei.

03/05/05

CONFERÈNCIA D’IRENE VAZQUEZ i M.LUISA CRESPO. LA REUNIÓ. Diapositives al dossier electrònic

Direcció de reunions i equip de treball.Les institucions com la societat canvia amb el temps, si no es canvia es mor, però com

s’enfoca aquest canvi?

L’home és un ser social com a tal té la necessitat de reunir-se amb altres amb

diferents objectius.

Quan ens reunim hi ha dinamisme i energia emocional.

Cada reunió és única, mai serà igual que altre. És un moment en el que es produeixen

dos nivells de conducta.:

- Objectiu, formal.

- Informal, inconscient o parcialment inconscient.


Formal

Aspectes intel·lectuals o cogniscitius

Aspectes tècnics i nivell conscient

Informal

Aspectes afectius i emocionals

“procés de grup” relacionats entre els

membres. És latent però no es

manifesten sempre.

Són els que originen: col·laboració,

resistència, conflicte, …

Per superar les diferències que

presenta cal que el coordinador tingui

formació en psicologia.

El grup sempre origina sentiments, si són positius ajudaran a la tasca d egrup i si són

negatius dificultaran la tasca.

Treball en equip: Avavntatges i desavantatges.

- Avantatges: el grup és més que la suma de les parts; molts enfocaments i

més informació és igual a millor objectivitat; millors decisions, millor

comprenssió d eles decssions, major implicació.

- Desavantatges: imposició d’idees, dominància d’algunes persones, pasivitat

d’altres, major inversió de temps, conflictes, pitjors decisions, desimplicació.

El nombre ideal d’un grup és de 5 individus.

Ajuda a la identificació: dona identitat al grup, afiliació, augment de la seguretat del

grup.

Estimula la creativitat.

El grup necessita tenir un procés de maduració (això es veu com una dificultat) i per

aconseguir aquesta maduressa cla un temps, si no deixem aquest temps no

funcionaria, cal un temps per a que el grup s’integri.

Un altre problema és la manipulació que exerceixen algunes persones, si existeix cal

identificar-ho, també hem de tenir en compte aquells membres que no participen.

Les reunions

La conducció d ela reunió és molt important.

Quan s’entra en una organització som individus aïllats, a la teoria hi ha varis

mecanismes d’integració.

Influència


Relació entés com comunicació.

Productivitat que aportaré al grup.

Entrevistes

Relació

I Organització Tècnica

Reunions: molt determinades per l’opinió de cadascú. Unitats socials:

sovint tapats per interessos, …

El treball en equip efectiu: el treball conjunt, aprendre a resoldre els problemes,

compartir una visió, comunicar-se efectivament, sistema sentit de pertinença.

Si jo no em sento bé o identificat amb l’organització difícilment podré treballar en grup.

Una cosa és el saber i l’altre el saber fer, el saber fer es mostra treballant, és la

competència.

Misió: la finalitat

Visió: és el que ens dóna sentit de pertinença, idea que tenim del que ens

agradria ser com a persona indivivual i organització.

Fases d’evolució dels equips:

1. Orientació

2. Tensió i insatisfacció, objectiu

clasificar i consolidar

3. Experimentació i eficiència,

objectiu afiançar el compromís

4. Maduressa productiva, objectiu

liderar a distància.

Les tasques del líder són diagnòsticar la fase en que es troba l’equip i activar el

creixement i l’avanç cap a la maduresa.

ORIENTACIÓ

Conductes dels membres Conductes efectives del líder

Preocupació per ser acceptat.

Búsqueda de rols

Presentació de recursos i habilitats

Assegurar el respecte i l’atenció.

Donar “Cancha”

Avaluar les capacitats i disposició de cada


personals

Acceptació de l’autoritat formal

Búsqueda de directius

Expectació alta sobre possibilitats i

resultats

Baixa producció

Baixa orientació al rendiment

membre

Mostrar lideratge i donar confiança

Donar informació i orientació

Presentar els objectius i els recursos

disponibles.

Orientar a l’equip cap a la definició dels

ressultats possibles i esperats

TENSIÓ


Enfrontaments sobre idees, mètodes i

rpopostes

Discrepàncies

Formació d’aliances i subgrups

Presa per passar a l’acció

Problemes d epoder

Tanteig per acostar postures

Més interés pel rendiment

Es dubta d el’eficàcia del líder

Afavorir l’emergència de punts comuns

Fer valorar el benefici de les diferents

aportacions

Respecatr subgrups

Assegurar l’anàlisis i la presa de

decissions argumentades

Assegurar responsabilitats d’acord amb

les capacitats

Estructurar la comunicació

Assegurar l’organització

Donar directrius i facilitar

Aquesta etapa és decissiva perquè o tira endavant o es trenca.

RESOLUCIÓ


Organització treball

Consolidació del que es vol

Augment de la producció

Comunicació efectiva

S’accepta la complementarietat

Es consolida el respecte a l’individualitat

Reparteix la influència

Millorar els sistemes de treball

Assegurar l’equitat en les tasques

(distribució)

Integrar el potencial individual i del equip

Facilitar l’aprenentatge

Potenciar el treball en equip

Assegurar continuïtat i col·laboració

conjuntes

Compartir lideratge

Assegurar sistema

Sistematitzar l’avaluació continuada


PRODUCCIÓ


Es treballa amb interdependència

Motivació pel logro i l’èxit en els objectius

Resolució àgils de problemes

Orientació al rendiment

Confiança en la capacitat de l’equip

Fort sentit de pertinences

Relacions interpersonals intenses i

flexibles

Estimular la cohesió

Avaluar resultats i fer viure l’èxit

Potenciar l’aprenentatge

Incentivar i reconèixer

Potenciar la productivitat estar atent al

síndrome d’esgotament

Potenciar i ponderar

Afavorir i atendre el risc de l’accés en el

seu rendiment.

Primer > Grup > Equip > Equip d’alt de rendiment

05/05/05

El sistema de gestió de la qualitat: hi ha un espai important per afavorir la qualitat i és

la supervisió com espai afavoridor de la cura dels professionals.

Es pot mirar l’article de Victor Giménez Bartomeu.

La supervisió ofereix un “setting” (espai) on es facilita una reflexió sobre les

actuacions professionals i on s’afavoreix el manteniment d’una curiositat intelectual per

estimular l’afany d’aprendre i de millorar les pròpies actuacions (jose Fernandez,

1997).

La supervisió és una avaluació contínua, dóna seguretat a l’usuari.

Modalitats de supervisió (Kadushin, 1965):

- Administrativa: repartiment de la càrrega de treball , treball en equip. Aquí

ho entendríem més com coordinació.

- Educativa: elements educatius i aprenentatge.

- De suport: elements més emocionals.

09/05/05

ACTIVITAT: Taller de teatre d’es Garrover

COMPONENTS GRUP C: M ª José Guijarro, Cristina García, Cristina Checa i Mamen

Durán.


1) Les diferents situacions grupals que es donen són:

Companyia de teatre : alguns membres de l’associació desenvolupen una obra

de teatre sobre Federico García Lorca. Un cop acabada aquesta obra també es

dona una situació grupal, que és el col·loqui que fan amb els assistents al

teatre.

Taller de costura : principalment són dones les que assisteixen. Hi ha una dona

que ensenya a les altres a elaborar els vestits. L’objectiu d’aquest taller a llarg

termini és formar una cooperativa.

Taller de ceràmica i pintura .

Reunions per parlar sobre els recursos econòmics : davant de la manca de

recursos econòmics per continuar amb la gira de teatre es reunien per trobar

recursos. També parlaven dels seus sentiments.

2)

Entitat bancària (Sa Nostra): els hi dona una subvenció econòmica per

continuar amb la gira de teatre. Institució de tipologia privada no lucrativa.

Centre psiquiàtric: és un centre de tipologia assistencial, terapèutica i

rehabilitadora.

3) L’objectiu general és combatre l’aïllament social que provoca la malaltia mental.

Entre els objectius secundaris es poden destacar:

- Fomentar els sentiments de responsabilitats i superació.

- Afavorir les relacions socials.

- Millorar les habilitats socials.

- Acceptar el risc que provoca la vida quotidiana i acceptar el risc que comporta la

diferència.

4)

- Malalts mentals

- Familiars i amics

- Voluntaris

- Assistent social

- Psiquiatra

- Director de l’obra

- Monitors de tallers

5)L’impacte social de l’activitat es pot identificar en dos grups:


- Els malalts mentals : fer aquest tipus d’activitats els hi serveix per tenir uns

referents i sentir-se acceptats per la societat. També augmenta la seva autoestima,

recuperen la motivació i les ganes de fer activitats per sentir-se útils.

També té molt significat per la resta de malalts mentals que veuen que els seus

companys tenen motivacions i que la malaltia que en un principi era irreversible

també té milloria.

- La resta de la societat : és una manera de veure la malaltia de manera diferent,

serveix per no fer diferències de rols entre malalts mentals i no malalts.

Pels familiars dels malalts mentals aquesta activitat també és molt útil ja que veuen

que els seus familiars milloren aspectes allà on els fàrmacs no hi arriben.

GRUP E: Yasmina Abad, Natalia Alvarez, Virginia Blanco, Laura Costa i Ivanna

Gimenez

1. Identificar les diferents situacions grupals i espais d´ organització

- grup de teatre

- taller de costura

- reunions de l´ associació

- tertúlia després de l´ obra de teatre

- tertúlia/xerrada amb professionals

2. Identificar les institucions que intervenen i tipologia

- Associació D´ Es Garrover

- Psiquiàtric

- Associació de malalts de salut mental (Màlaga)

- Caixa Sa Nostre

- Organització del I Centenari del naixement de Lorca

- Ajuntament del poble del director de l´ obra (Paco León)

3. Identificar els objectius generals i els secundaris del taller de teatre

Objectius generals:

- Crear un espai d´ oci/terapèutic per els malalts i la seva família

Objectius específics:

- Integrar a la vida social normalitzada

- Crear una xarxa social i relacional

- Crear un espai de suport i ajuda mútua entre malalts i familiars

- Mostrar a la societat que són útils

4. Identificar els diferents membres que hi participen


- malalts

- voluntaris

- familiars

- professionals

- altres

5. Identificar l´ impacte social de l´ activitat

- Bona acceptació per part del públic assistent a les obres

- Interès per part d´ altres malalts en l´ iniciativa

- Desmitificar la malaltia i els seus efectes

GRUP F: Marta Alonso, Almudena Arques, Laura Gallego i Esther Fernández.

1. Principalment, les situacions grupals que es desenvolupen al llarg de la

pel.licula giren entorn a un grup de teatre de malalts mentals que realitzen diferents

activitats al voltant dúna Associació. Aquest grup de teatre es reuneix en diferents

espais per assajar i preparar les obres.

A més dáixò, dintre de l Ássociació es fan excursions al camp, a la platja,...

per tal de que els malalts puguin oblidar- se més de la seva malaltia. També

independentment a lÁssociació, els malalts realitzen activitats que els suposen

situacions grupals i espais dórganització, com per exemple els tallers de costura.

2. Intervenen: Institució Psiquiàtrica de caràcter públic, Associació Dés

Garrover, i altres institucions on ells van a representar les seves obres.

3. Objectius generals: Aconseguir una cohesió grupal, facilitar la inserció

social, evitar la marginació dels membres, funció terapèutica: desenvolupar habilitats

socials, millorar les relacions, la comunicació, millorar la seva autoestima.

- Objectius secundaris : millorar la qualitat de vida dels membres,

establir relacions dámistat entre ells, sentir-se reconeguts pel seu esforç, tenir èxit

amb el públic, tenir una visió més positiva de la vida.

4. Participen malalts mentals, familiars dáquests, voluntaris i alguns

professionals (psiquiatres, etc.).

5. Aquest grup de teatre té un gran impacte social, és molt reconegut i

valorat per la gent. És destacable límpacte social que va tenir el grup de teatre al

poble de láutor de lóbra, va ser molt aplaudit i reconegut el seu esforç i treball final.

GRUP-G: Javier Amezcua, Sílvia Burcet i Noemí Cuadrado

1. Identificar les diferents situacions grupals i espais d’organització:

Grup de teatre; comissió econòmica d’es Garrover; grup socio-terapèutic de

malalts i familiars; tallers de costura (futura cooperativa).


2. Identificar les institucions que intervenen i tipologia:

De caràcter privat: Associació d’es Garrover; cooperativa de costura; Caixa

d’estalvis “Sa Nostra”.

De carácter públic: Psiquiàtric de Palma de Mallorca; Administració pública; sanitat.

3. Objectius generals i objectius secundaris del taller de teatre:

Objectius generals:

- Crear una activitat terapèutica alternativa a les convencionals (tancament al

psiquiàtric).

- Crear un grup d’autoajuda que facilita la interrelación dels membres.

Objectius secundaris:

- Motivar l’interès d’una activitat a partir del compromís i la responsabilitat.

- Incrementar, mitjançant el grup, la confiança i seguretat individual.

- Contribuir a la millora de l’autoestima i l’autocontrol.

- Trencar amb l’aïllament social al que són sotmesos els malalts mentals.

- Crear un espai lúdic i d’oci.

- Millorar la qualitat de vida dels membres del grup.

4. Identificar els diferents membres que hi participen:

Professionals: Terapeuta, monitora, treballadora social, enfermera.

No professionals: Malalts, familiars i voluntaris.

5. Identifica l’impacte social de l’activitat.

Amb aquesta activitat s’aconsegueix evitar l’aïllament d’un grup de malalats

mentals. A l’hora permet trencar amb una sèrie de prejudicis que es creen a la

societat com és la d’aïllar a les persones amb problemas mentals, invisibilitzant-

les. El taller permet demostrar que aquests tipus de malalties són reversibles,

contràriament diuen molts metges, així com trencar el desconeixament de la

societat que té com a conseqüència la temorització del col·lectiu.

Per altra banda, aquesta iniciativa intenta omplir un buit existent en el sector públic

que a la vegada li puposa una reducció de costos.

Membres del Grup H: Berta Gómez, Raquel Castell, Raquel Escudero, Marina Gil,

Ana Cuenca, Sole Escobar.

1- Identificar les diferents situaciones grupals i espais d’organització. Es un grupo de personas que sufren una enfermedad mental y se organizan para

formar un grupo de teatro. En un principio actúan solo en la isla , pero después al ver el

éxito de la obra de teatro, se plantean , los propios enfermos , junto con los padres y

fundadores de la Asociación realizar una gira por Andalucía.


Otras de las actividades grupales que realizan es hacer una salida una vez al mes,

como excursiones, con el fin de evadirse y olvidar los problemas que les conlleva la

enfermedad mental.

Por otra parte algunos miembros del grupo participan en un taller e costura e incluso

piensan en organizar una Cooperativa con tal de poder sacar algún beneficio

económico y tener mayor autonomía.

2- Identificar les intitucions que intervenen i tipologiaLas instituciones que participan son: el Hospital psiquiátrico de Palma y la Asociación

d’Es Garrover. El Hospital es una institución de carácter público y la asociación es una

organización dirigida por voluntarios y padres de los enfermos mentales.

Además el grupo interacciona con otra organización de enfermos mentales de Málaga.

También se encuentra presente la figura del banco de Sa nostra, como entidad

privada que financierar que les proporcionará un crédito para poder realizar la gira.

3- Identificar els objectius generals i els objectius secundaris del taller de teatre.

Objetivo general: el objetivo principal de la asociación es terapéutico, ya que lo que se

pretende mediante los talleres es que estas personas adquieran mayor autonomía, se

relacionen entre ellos, puedan compartir experiencias significativas, asumir

responsabilidades, etc....

Objetivos específicos: Entre los objetivos secundarios hay que destacar los de ocio,

diversión, interrelación, que puedan realizar actividades fuera del teatro, etc....

4- Identificar els diferents membres que hi participen.Los diferentes miembros que participan son: las familias, los propios enfermos ,

voluntarios, el personal del centro de salud mental, el presidente de la Asociación y el

público que acude a ver las obras de teatro.

5- Identificar l’impacte social de l’activitat.El impacto social que genera la asociación es proporcionar un cambio de mentalidad

respecto a los enfermos mentales, considerándolos como personas con capacidades y

no como sujetos pasivos, apartados de la sociedad.

Prueba de ello es la obra de teatro en la que demuestran sus habilidades de memoria,

de coordinación, de interpretación,etc... Como también el impacto que genera respecto

al público. El grupo de teatro tramite con esto el mensaje de que a pesar de padecer

una enfermedd mental , el sujeto puede mejorar sus hbilidades y no considerar que se

empeore o la situación sea irreversible.

Membres: Carla Casas Valls, Marta Corral Corral, Marta Ballester Frago


Pregunta 1.a. Identificació de situacions grupals:

El propi grup de teatre, el col·loqui posterior a la representació teatral, espais de

trobada informals (el viatge, trobades externes als assaigs...), sessions terapèutiques

entre els familiars, les persones malaltes i els professionals.

b. Espais d’organització:

Entenem que els espais d’organització impliquen situacions grupals, tot i que aquestes

tenen lloc en un àmbit més concret (independentment de si es donen de manera més

formal o informal). Entendríem, doncs, que els espais previ i posterior a la

representació teatral són espais d’organització (en tant que espais de reflexió i/o

avaluació per part del grup).

Pregunta 2.a. Institucions que intervenen:

INSTITUCIÓ TIPOLOGIA

Associació d’es Garroer Ludico-terapèutica

Hospital psiquiàtric Socio-sanitària

Altres institucions amb una influència més indirecta:

- Institucions on el grup de teatre hi va a representar l’obra, on tenen lloc

xerrades entre familiars i malalts (ex. escoles, centre de salut mental...).

Pregunta 3.- Objectiu general del grup de teatre:

Promoció de la salut física i psíquica de les persones que pateixen alguna tipologia de

malaltia mental.

- Objectius específics:

. Potenciar i millorar l’autoestima d’aquestes persones.

. Afavorir la interrelació entre persones que es troben en una mateixa situació personal

(ajudar-los a no sentir-se sols).

. Crear una xarxa social entre aquest col·lectiu.

. Oferir, indirectament, un recolzament als familiars.

. Satisfer les necessitats lúdiques de les persones que pateixen una malaltia mental.

. Afavorir la búsqueda del màxim benestar i autonomia personal.

Pregunta 4.Membres que participen en el grup de teatre:

a. Director del grup: exerceix la funció de coordinador del grup, però també

desenvolupa un rol terapèutic.

b. President de l’Associació d’es Garrovr


c. Membres del grup (actors i auxiliars)

d. Col·laboracions d’altres persones vinculades d’una forma més o menys directa

(actors professionals, professionals de la salut, etc.).

e. Familiars de les persones malaltes

Pregunta 5.Creiem que el grup de teatre dóna pas a un procés de reconeixement de la capacitat

que tenen aquestes persones malaltes mentals, de dur a terme una activitat com és el

teatre. Paral·lelament, aquesta activitat afavoreix la conscienciació i acceptació per

part de la societat, d’un col·lectiu de persones que se’ls ha volgut mantenir en

l’anonimat.

10/05/05

Visita de Pilar Rodríguez, ABD

17/05/05

Visita del programa de la dóna d’hospitalet, diaposistives al dossier.


18/05/05

ESCOLA UNIVERSITARIA TREBALL SOCIAL DE BARCELONA

Dimarts 17 de maig del 2005

Servei Atenció a la Víctima “SAV” de Policia Municipal de Sabadell

El “Servei d’Atenció a la Víctima” és un servei específic de Policia Municipal de Sabadell. Es va crear a principis de l’any 1999.

Actualment el “Servei d’Atenció a la Víctima” està atès per tres agents femenines de Policia Municipal i la seva ubicació física es troba a les dependències policials al carrer Pau Claris, 100, 08205 de Sabadell . Telèfons de contacte 937453261 // 092 // 112 )Des del “Servei d’Atenció a la Víctima” es crea un clima d’intimitat, confidencialitat, respecte i acceptació. Comprendre i transmetre comprensió mitjançant una escolta atenta, reflexiva i evitant judicis de valor.

El “Servei d’Atenció a la Víctima” entén que la informació sobre el fenomen de la violència i el coneixement de les seves conseqüències, així com els recursos existents, són requisits imprescindibles perquè qualsevol dona, tant si és maltractada, com aquella altra que es trobi en una situació de risc, pugui identificar la seva realitat i saber que existeixen mitjans i persones que la poden protegir i ajudar a sortir d’una situació de maltractament domèstic.

La problemàtica de maltractaments té unes lleis generals però cada cas es tracta de manera única ja que existeixen elements particulars i específics a tractar. No hi ha dos casos iguals i tampoc dos de diferents.

Objectius del “ Servei d’Atenció a la Víctima ”

- Donar assistència les 24 hores.- Atendre a la víctima que ha patit una experiència traumàtica de

maltractaments. - Transmetre missatges de recolzament i explicar el cicle de la violència

domèstica.- Assessorament dels recursos existents davant la situació de violència de

gènere tant a nivell jurídic, psicològic i social.- Valoració de la situació de perill per la integritat física de la víctima i la dels

seus fills.- Prendre la denúncia corresponen informant de la tipificació penal del delicte i

del procés judicial. - Ressenya fotogràfica de les lesions que presenta la víctima (amb autorització

de la mateixa)- Tramitació de la Sol·licitud de l’Ordre de Protecció i/o la mesura cautelar de

prohibició d’acostament.- Gestió de l’assistència sanitària en els casos que calguin.- Aquest departament NO pren les decisions que ha de prendre la víctima. Es

tracta el tema a nivell privat. Es respecta el procés de cada dona.


Material de treball de Policia Municipal i del “ Servei d’Atenció a la Víctima ”

- Col·laboració estreta dels agents amb els comandaments policials per tal de decidir les actuacions més adients en cada cas

- Disposar d’una base de dades específica de Policia Municipal on queden recollides les víctimes de violència domèstica que han estat tractades a Policia Municipal de Sabadell.

- Seguiment de persones que estan en risc de patir una situació de violència de gènere o bé que encara no han realitzat denúncia. Es realitza a través dels serveis diaris realitzats pels agents de policia destinats a les tasques de seguretat ciutadana. (telefonemes)

- Derivació al Centre d’Atenció a la Dona “CAD” per el seu seguiment i reforç emocional.

- Servei d’urgència d’atenció psicològica 24 hores i tots els dies de l’any facilitat per la Generalitat de Catalunya.

- Portar un seguiment personalitzat de les actuacions i de les mesures cautelars establertes per l’autoritat judicial.

- Intervenció integral i coordinada des dels diferents àmbits de l’educació, la justícia, els recursos socials i el treball.

Centre d’emergència de Policia Municipal de Sabadell

Policia Municipal de Sabadell disposa d’un centre d’allotjament temporal per casos d’emergència. Aquestes instal·lacions estan annexes a les dependències policials i vigilades de manera continuada.

La víctima i els seus fills disposen dels elements de primera necessitat bàsics per la seva estada fins aconseguir tornar al seu domicili o bé un altre lloc d’estada.

Aquest servei és de gran utilitat ja que proporciona una solució ràpida i segura a la víctima i a la pròpia policia que pot fer servir aquest servei a qualsevol hora del dia i a qualsevol dia de l’any.

En aquells casos en què l’allotjament al centre d’emergència estigui complet o bé no sigui adequat a les circumstàncies personals de la víctima, aquesta pot ser allotjada a un Hotel de la ciutat . Aquestes despeses són assumides pels Serveis Socials d’aquest Ajuntament.

Intervenció policia de proximitat amb víctimes d’agressió domèstica.

A diferència d’altres delictes, en aquests casos, a més de la típica relació víctima/delinqüent, existeix una història de convivència més o menys llarga (que en molts casos durarà encara un temps), relacions d’afectivitat, amb freqüència , una relació de dependència econòmica de la víctima respecte al seu agressor, fills comuns, relacions familiars, etc....


El primer aspecte a tenir en compte es que ens trobem davant d’una situació molt especial, en la que es barregen sentiments molts complexes i contradictoris entre l’agressor i la víctima.

En altres paraules, ens trobem davant d’una situació greu, que mai s’ha de minimitzar i que requereix sempre una resposta policial ràpida i molt especialment si la trucada es refereix a unes persones o a un domicili relacionat amb altres casos de maltractament.

L’ experiència demostra que bona part dels casos de maltractaments són crònics. És a dir, es repeteixen periòdicament i a més les agressions es produeixen cada vegada amb un grau més elevat de violència arribant a causar greus lesions o inclòs la mort de les víctimes. De l’insult es passa a l’empenta, d’aquesta al cop de puny i les puntades de peu i no poques vegades s’evoluciona a l’agressió amb pals, armes blanques, o qualsevol objecte o substància perillosa, relativament fàcil de trobar en qualsevol habitatge.

L’increment de la demanda d’actuació policial en violència domèstica ha provocat un reciclatge del personal de Policia Municipal. Els agents de policia destinats a les tasques de seguretat ciutadana tenen els coneixements necessaris per la tasca a realitzar i que cada dia més demanda la societat.

El problema bàsic que es troba la patrulla en els casos de maltractaments a dones, consisteix en que la víctima vol ajut de la Policia, però no vol denunciar. No s’ha de caure en l’errada força freqüent de pensar que si la víctima no vol denunciar és perquè no té interès en resoldre el seu problema i perquè pot aguantar la situació de maltractaments perfectament . Aquesta idea s’ha de rebutjar totalment.

El fet d’enjudiciar i criticar la seva conducta, no només no aporta res a la nostra tasca, sinó que a més podem provocar en la víctima sentiments de desconfiança, vergonya, falta de comprensió, etc. amb la qual cosa la víctima s’aïllaria i rebutjaria posteriors contactes amb la policia.

Una mala formulació de les preguntes per part del policia, pot generar aquests sentiments a la víctima.

Hem d’evitar frases com “no entenc com ha pogut suportar-lo tot aquest temps”; “com és que no ha denunciat abans?” “ho ha fet malament, hauria d’haver denunciat abans”.

Si la víctima no vol formular denúncia, el policia li ha de recomanar que ho faci, però mai ha d’intentar convèncer-la.

És molt important que el policia faciliti una informació que pot ser decisiva perquè la víctima dels maltractaments adopti una posició activa davant els seu problema i així valori millor la seva situació.


FASE D’INTERVENCIÓ

Formes de rebre el requeriment d’ajuda:

a. Per trucada telefònica sol·licitant ajudab. Presentació directa de la víctima o familiar a les dependències de Policia

Municipal (SAV)c. Derivació del “Centre d’Atenció a la Dona” CAD de l’Ajuntament de Sabadell o

altres organismes.

Per trucada telefònica sol·licitant ajuda

- Presència immediata dels agents al lloc requerit

- Si la trobada de la Policia amb els implicats es produeix a l’habitatge, s’ha de recordar el dret fonamental a la inviolabilitat del domicili. En conseqüència, l’entrada policial només serà legalment possible en cas que es tingui constància de l’existència d’un delicte flagrant (que s’està fent en aquests mateixos moments) o contant amb el permís dels residents (tenint en compte que només amb el permís de la víctima seria suficient per accedir al domicili). En aquest últim cas, seria molt important que l’autorització es produeixi amb testimonis per prevenir futures contradiccions.

- Divisió de funcions de la patrulla : un component de la patrulla hauria d’estar

pendent de l’agressor i l’altre atenent a la víctima i els fills, sempre i quan el

maltractador no mostri senyals d’agressivitat en el moment de la intervenció.

- Evitar, sempre que es pugui, la presència de menors al lloc

- Cal realitzar una inspecció ocular acurada del lloc dels fets per trobar tot tipus de proves de les agressions, recopilar dades de l’agressor i, si és possible, cal recopilar testimonis de veïns.

- S’ha d’analitzar la possibilitat que pugui haver agressions físiques i/o sexuals als menors.

- Es convidarà la víctima que ens hi acompanyi a les dependències municipals, perquè pugui reflexionar sobre les decisions amb més llibertat i tranquil·litat i poder informar-la adequadament dels seus drets i dels recursos de recolzament que l’Ajuntament de Sabadell posa a la seva disposició. Serà el Servei d’Atenció a la Víctima (SAV) qui tractarà la situació.


Després de l’agressió, la víctima es trobarà en un fort estat de desolació. L’agent de Policia que entrevisti a la víctima en el lloc dels fets ha de tractar de tranquil·litzar-la, calmar-la i donar-li seguretat, escoltant els fets i retenint les dades que consideri més rellevants per valorar la situació a efectes de la posterior actuació policial.

En moltes ocasions no resultarà convenient tocar el tema de la presentació de denúncia al lloc dels fets, de tal manera que la víctima no associï automàticament la idea: “anar a les dependències policials = presentació de denúncia” Els policies actuants sempre hauran de tenir molt present la situació de crisi i pressió que viu la víctima en aquests moments, pel que resultarà més fàcil adoptar una decisió en un àmbit més protector, allunyat del lloc dels fets.

El criteri a seguir en l’actuació policial en relació amb el presumpte agressor serà el següent:

1.- S’utilitzarà qualsevol excusa per procurar la separació física, entre la víctima i el seu agressor amb l’objecte de que la víctima pugui comunicar-se amb més llibertat.

2.- En cas necessari o d’agressió greu o si hi ha armes o objectes perillosos, es realitzarà un escorcoll. Les armes o objectes intervinguts que puguin considerar-se prova de la infracció penal es posaran a disposició de l’Autoritat Judicial.

3.- Se li sol·licitarà la documentació, s’agafarà la filiació completa per prendre les decisions que corresponguin un cop valorada la situació.

4.- Es demanarà que ens expliqui els fets, agafant les notes que s’estimin necessàries.

5.- En el supòsit d’entendre que existeixen lesions, es practicarà la detenció. En els supòsits de faltes, només es practicarà la detenció en cas de no acreditar-se el domicili de l’agressor.

6.- Encara que les lesions siguin consentides, hem d’actuar d’ofici.

Si vol denunciar i té lesions:

Detenció de l’agressor per un presumpte delicte de violència de gènere.

Trasllat a l’hospital, on faran l’informe d’assistència.

Traslladar-la a les dependències policials per presentar la corresponent denúncia.

La víctima ha de quedar-se amb una còpia de l’informe mèdic i de la denúncia.

Trasllat de la víctima i familiars al domicili.


Si la víctima NO té possibilitats de tornar al domicili familiar, se li acompanyarà a l’habitatge per tal de recollir allò que necessiti. En aquest cas és convenient que l’agent realitzi un acta de recollida d’ensers personals. Posteriorment se li acompanyarà al lloc d’estada temporal facilitat per l’Ajuntament de Sabadell fins resolució judicial.

Si no vol denunciar:

Se li ofereix la possibilitat de traslladar-la a un Centre Hospitalari.

Ens assegurem que ha entès tota la informació que li hem facilitat, repetint allò que calgui.

Li tornarem a recomanar una visita als Serveis especialitzats.

Encara que les lesions siguin consentides, hem d’actuar d’ofici i procedir a la DETENCIÓ.

Presentació directa de la víctima o familiar a les dependències de Policia Municipal (SAV)

- Segons els objectius marcats al principi de la explicació.

Derivació del CAD

El Centre d’Atenció a la Dona “CAD” és un servei de l’Ajuntament de Sabadell per tractar la problemàtica de violència de gènere.

Policia Municipal de Sabadell “SAV” està en contacte directe i diari amb el CAD.

Estadístiques

Des de l’inici del “Servei d’Atenció a la Víctima” observem un increment d’actuacions policials en violència de gènere.

El creixement ha estat progressiu pel que fa al nombre d’actuacions policials i al nombre de denúncies realitzades pel departament del “Servei d’Atenció a la Víctima”.

Posem per exemple les actuacions totals dels anys 2002-2003-2004

2002 2003 2004Total intervencions violència de gènere 285 697 1228Intervencions amb denúncia 164 206 192Intervencions sense denúncia 121 491 1036Actuació agents (seguretat ciutadana) 75 110 255

Observem un increment de gairebé un 40% del total d’intervencions en violència de gènere entre l’any 2003 i el 2004.

Pel que fa a la nacionalitat de les víctimes observem l’assistència majoritària a persones de nacionalitat espanyola. L’augment de demanda de ciutadans estrangers s’incrementa any rera any.


Víctimes:2002 2003 2004

Nacionalitat espanyola 215 620 1066Nacionalitat estrangera 70 77 162

És curiós destacar l’increment d’homes agressors nacionals i baixen els estrangers. Una lectura possible a aquest fet és l’augment de relacions entre dones estrangeres i homes de nacionalitat espanyola.

Immigració

L’atenció als nou vinguts per part dels professionals de Policia Municipal de Sabadell és realitza amb la mateixa cura i preocupació que als ciutadans espanyols.

Els professionals d’aquesta policia coneixen les diferents cultures que es presenten a la nostra ciutat i garanteixen els drets i deures de tots els ciutadans.

Actualment el nombre d’immigrants és cada dia més nombrós. S’ha de tenir en compte que aquest col·lectiu assumeix un esforç afegit pel fet de intentar adaptar-se a la nostra societat. La manca d’un lloc de feina i la pròpia exclusió social pot comportar més tensió en la parella.

Per qüestió de tradició hi ha moltes cultures que, tot i que pateixen la violència al nucli familiar, NO ho manifesten als serveis de la ciutat. Són col·lectius de cultures xineses, magrebins als que els professionals ens costa més arribar al seu problema.

Per altre banda ens trobem altres cultures en què s’incrementa el nombre de denúncies i assistències com és el cas de la immigració originària dels països llatinoamericans.

Tramitació de l’ Ordre de Protecció

Des de l’arribada de la víctima a les dependències policials, aquesta policia escolta la problemàtica personal i explica a la víctima els recursos socials i judicials existents a l’actualitat.

- Informació a la víctima de l’existència i contingut de la Ordre de Protecció i tramitació de la Sol·licitud.Queden informades de l’existència de tres tipus de mesures:

mesures de caràcter penal: mesura cautelar de prohibició d’acostament entre d’altres

mesures de caràcter civil mesures de caràcter social.

Aquesta sol·licitud de OP es tramita juntament a la denúncia realitzada per la senyora.

A través de l’agenda de Judicis Ràpids facilitada pel Jutjat de Guàrdia de Sabadell es pren hora i data per la vista oral. Un cop davant l’autoritat judicial es decidirà la resolució de la OP.


Mesura cautelar de prohibició d’acostament a la víctima

Aquesta policia posa atenció a les mesures cautelars establertes per l’Autoritat Judicial.

Per part del Jutjat es reben diàriament les mesures cautelars dictades. Policia Municipal es posa en contacte amb les víctimes no tractades per aquesta policia per tal de tenir un contacte personal i un seguiment posterior.

El “Servei d’Atenció a la Víctima” SAV distribueix als diferents districtes de Sabadell les mesures cautelars en actiu per el seu seguiment. Aquest servei es realitza setmanalment pels agents encarregats de Seguretat Ciutadana.

La reincidència en les víctimes de violència domèstica

Aquesta policia és conscient del risc de restablir la relació sentimental i/o de convivència de la víctima amb el seu agressor.

Des de l’inici de la fase de denúncia les víctimes queden informades de les obligacions que tenen per l’existència d’una mesura cautelar de prohibició d’acostament. Obligacions que han de complir no només l’agressor sinó també la víctima.

Des d’aquesta policia reforcem a la víctima en la seva decisió. Som conscients que el procés de trencament total d’una parella és complicat i cada persona necessita el seu temps. Són molts els condicionants familiars, socials i culturals que es barregen.

Aquesta policia està al costat de la víctima recolzant-la i reforçant-la en la seva decisió.

Problemes que apareixen després de la ruptura de parella arrel d’un procés penal.

- Problemàtica del règim de visites dels menors- No pagament de la pensió d’aliments establerta - PUNT DE TROBADA DE LA CREU ROJA DE SABADELL

Punt de Trobada de la Creu Roja de Sabadell –Punt de mediació familiar-

L’Ajuntament de Sabadell disposa d’un conveni particular d’actuació puntual entre el municipi i la Creu Roja vers a la problemàtica de règim de visites.

El “Punt de Trobada” realitza les seves tasques durant els caps de setmana (moment de màxima sol·licitud en quant al règim de visites)

Actua, bàsicament, a requeriment de l’òrgan Judicial i a nivell particular si es justifica raonablement.

Realitza les trobades entre els menors i el pare dins d’un marc privat i sota el seguiment de professionals psicòlegs i educadors.


Aquests professionals realitzen temporalment una valoració que es remet a l’òrgan Judicial.

Aquest servei té una durada màxima en el temps degut a l’augment de la demanda de mediacions.

Altres formes de violència domèstica

Recolzats per l’article 173 del CP cal plantejar una problemàtica en emergència i de difícil solució. Es tracta de la violència exercida pels fills als pares.

A tots els condicionats emocionals que hem anat veient em d’afegir el vincle, encara més fort, que és un fill.

El consum de drogues i/o alcohol i l’existència de malalties mentals de consideració fan que el tractament de la violència domèstica sigui de difícil resolució per part de tots els col·lectius encarregats de tractar aquesta problemàtica.

EXÀMEN

- 1 pregunta pràctica

- fer referència a casos pràctics en totes les preguntes

- 5 preguntes com a màxim de redaccoó

- El mateix exàmen pels dos grups

- Per aprovar l’exàmen un 4 més els treballs pràctics.

- Què és una institució? Què és la qualitat?

19/05/05

Comentari del treball de bojos pel teatre, taller de teatre d’es garrover.

23/05/05

Tema 4

ELS 10 PRINCIPIS DE TRANSPARENCIA I BONES PRÀCTIQUES. FUNDACIÓN LEALTAD.

1. FUNCIONAMENT I REGULACIÓ DE L’ÒRGAN DE GOVERN2. CLAREDAT I PUBLICITAT DE LA FINALITAT SOCIAL3. PLANIFICACIÓ I SEGUIMENT DE L’ACTIVITAT4. CONTINUÏTAT I IMATGE FIDEL EN LA INFORMACIÓ5. PLURALITAT I TRANSPARÈNCIA EN EL FINANÇAMENT6. CONTROL EN LA UTILITZACIÓ DELS FONS


7. PRESENTACIÓ DELS COMPTES ANUALS I COMPLIMENT DE LES OBLIGACIONS FISCALS

8. OBLIGATORIETAT D’ELABORACIÓ I LIQUIDACIÓ DEL PRESSUPOST ANUAL

9. PROMOCIÓ DEL VOLUNTARIAT10. ALTRES INDICADORS: - LA DECLARACIÓ D’UTILITAT PÚBLICA

- L’AGRUPACIÓ AMB D’ALTRES ORGANITZACIONS- EL NOMBRE DE VOLUNTARIS I LA SEVA EVOLUCIÓ- CERTIFICATS DE QUALITAT- OBTENCIÓ DE PREMIS- CODIS DE CONDUCTE- POLÍTICA DE RESERVES PER TENIR UNA CERTA ESTABILITAT FINANCERA- INCREMENT DEL FINANÇAMENT PRIVAT

Quina diferència hi ha entre ONG i institució? ONG respón a no guvernamental, però

les privades lucratives tampoc són guvernamentals (és terminologia interna), per això

sempre utilitzem sense afany de lucre.

Sectors:

1. Públic

2. Privat lucatriu

3. Privat no luctariu

Alguns actors diferencien al quart sector que seria no formal. (GAM, …)

GRUPS D’AJUDA MÚTUA: col·lectiu que comparteixen una problemàtica comú

que s’ajuden mútuament per tal de pal·liar, compartir, …El professional pot tenir un

paper: disfussió, facilitar, ajudar a inciar, donar suport (extern). El grup té diverses

funcions: suport, activitats socials, intercanvis d’informació, recursos, grups de

pressió.

GRUPS D’ACCIÓ SOCIAL: Per intentar incidir en un objectiu concret, pot ser una

problemàtica o no (un grup de teatre pot ser d’acció social). Prioritàriament es creu

per oferir també a l’exterior, no tan lligat a la nostra problemàtica, sinó a un fet

social. Vinculats a la noció de participació ciutadana. Es prioritari el benefici social.

Els grups socioterapèutics i socioeducatius el professional pren la iniciativa i un paper

actiu.

Als GAM i d’acció social “teòricament” és iniciativa dels propis membres i tens més un

paper de suport externs. “No portes la batuta”.

Article: El papel de la administración local. Revista de rabajo Social.


Per crear una asociació:

1. Carta fundacional, mínim 5 associacts, determina qui són

els 5 membres i les sevs funcions, ha d’haver, president, secretari, tresorer i

2 vocals.

2. Estatuts

24/05/05

Annex: Etapas en en proceso de pensamiento que conducen a un grupo a la acción.

Entitats ESAL Voluntariat

Voluntaria: no remunerat econòmicament, però són un recurs humà molt important.

En les associacions l’òrgan màxim de gestió el podem classificar en voluntari. La junta

directiva sol ser no remunerada.

Les fundacions funcionen una mica diferent, els patronats solen ser un grup que és

més assesor per les decisions de l’organització

ANNEX: la gestión de las organizaciones no lucrativas: el aprendizaje contínuo.

POSSIBLES PREGUNTES D’EXÀMEN (gràcies Mònica per la info)1.L'estructura de les organitzacions segons Jordi Freixes.

2. La qualitat posant èmfasi en la participació dels usuaris.

3. Funcions del treballador social en les associacions, argumentar resposta.

4. Cas pràctic: Jornada informativa de les drogues de disseny per a les famílies.

No facis gaire cas del cas pràctic, no sabia com explicar-ho i no ens va explicar què va

respondre.

TREBALL SOCIAL EN LES ORGANITZACIONS...

Documents

Transcript of TREBALL SOCIAL EN LES ORGANITZACIONS...