Treball cicle vida 1

PRIORITATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVA PRIORITATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVA

EL CICLE DE VIDA DELS PRODUCTESEL CICLE DE VIDA DELS PRODUCTES

Laura Niubó. TÈCNIQUES DE GESTIÓ DE L'EMPRESA

PROPIETATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVAPROPIETATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVA

� EL CICLE DE VIDA DELS PRODUCTES

� L’empresa des d’una perspectiva dinàmica

� La funció productiva

� El cicle de la vida del producte

� Fases de la vida

� Fases de la vida. Ventes, costos i beneficis

� Fases de la vida. Estratègies per gestionar-les

� És un model universal?

Laura Niubó. TÈCNIQUES DE GESTIÓ DE L'EMPRESA

� És un model universal?

� Té limitacions?

� La importància de la innovació

� La rendibilitat de la innovació

� El Model dels Stakeholders

� EXEMPLE: CINEMA CONVENCIONAL VS. CINEMA 3D

� Debat actual

� Innovar – Introducció del 3D

� Estratègia de declivi – Especialització

� El futur de les sales

� REFERÈNCIES

L’EMPRESA DES D’UNA PERSPECTIVA DINÀMICAL’EMPRESA DES D’UNA PERSPECTIVA DINÀMICA

� Una empresa es pot considerar com un organisme viu i dinàmic.

� Tota companyia es relaciona, interactua amb el medi, té una història prèvia, viu un cicle determinat i es

transforma.

� A més, mentre que abans un bon producte era quasi per tota la vida, ara, per molts béns i serveis, el cicle

s’ha reduït. D’aquesta manera, pot passar que, el que serveix en una etapa o per a una activitat, no

serveix per una altra.

� Les empreses, doncs, no només han de buscar contínuament com adaptar-se a l'entorn competitiu, sinó

Laura Niubó. TÈCNIQUES DE GESTIÓ DE L'EMPRESA 3

� Les empreses, doncs, no només han de buscar contínuament com adaptar-se a l'entorn competitiu, sinó

que han de saber també com treure profit de les oportunitats que aquest entorn els brinda.

� Cal destacar que aquests canvis afecten tots els aspectes de la tasca empresarial, començant per la

intel·ligència comercial, i acabant pel plantejament estratègic.

LA FUNCIÓ PRODUCTIVALA FUNCIÓ PRODUCTIVA

� La funció productiva de l’empresa es relaciona amb l’ús de factors humans i materials per a la producció

de béns i serveis. És, per tant, un procés en el qual una sèrie d’entrades (factors o inputs) es transformen

en sortides (productes o outputs).

� En l’àrea de producció es prenen decisions de caràcter estratègic:

DISSENY DE

BÉNS I SERVEIS

PLANIFICACIÓ

DEL PROCÉS DE

DISSENY DE LES

INSTAL·LACIONS

DISSENY DE

LLOCS DE

PLANIFICACIÓ DE

LA PRODUCCIÓ


BÉNS I SERVEIS

• Característiques

del producte i

nivell de qualitat

desitjat (ha

d’atraure els

clients, però ha

de tenir un cost

raonable).

DEL PROCÉS DE

PRODUCCIÓ

• Adquisició i

gestió dels

materials,

equips,

tecnologia i

personal.

INSTAL·LACIONS

• Ha de ser eficient,

ha de discórrer

d’una manera

fluida i ha de

complir els

requisits per una

prevenció correcte

de riscos laborals.

LLOCS DE

TREBALL

• Totes les

necessitats del

procés

productiu han

de quedar

cobertes.

LA PRODUCCIÓ

• Quantitat de

material que s’ha

de demanar, quan

s’han de fer les

comandes,

contractació i

organització dels

empleats, etc.

Font: Elaboració pròpia a partir de CALDAS, Mª Eugènia, et al. Empresa i Iniciativa Emprenedora. Madrid: Editorial Editex, 2009, p. 126-

127. ISBN: 978-84-9771-573-7.

EL CICLE DE VIDA DEL PRODUCTE EL CICLE DE VIDA DEL PRODUCTE

� Els productes tenen una existència finita en el mercat. Neixen, es desenvolupen i moren, ja que acaben

sent rebutjats per una societat canviant. Aquí, el creixement de la demanda és un factor clau.


Font: [Consulta: 3 juliol 2010]. Disponible a: <http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d6/Ciclo_Producto.png>.

FASES DE LA VIDAFASES DE LA VIDA

INTRODUCCIÓ

Els productes són concebuts i desenvolupats pels

innovadors fins que estan a punt de ser llançats al

mercat.

• No existeix una tecnologia estàndard

• Freqüents canvis de disseny

• Poca competència

CREIXEMENT

Neixen i s’introdueixen al mercat.

• Ràpid increment de la demanda

• Creix la importància de la confiabilitat

• Nova competència (també en la distribució)


• Poca competència

• Pocs compradors, però especialitzats

MADURESA

Maduren fins que els mercats esdevenen saturats i

més competitius.

• Consumidors en massa continuen comprant

• Preus molt competitius

DECLIVI

Arriben al declivi i es moren, a mesura que la

demanda disminueix i que es creen altres

productes alternatius.

• Guerres de preus

• Sortida de competidors

Font: Elaboració pròpia a partir de GRANT, Robert M. Contemporany strategy analysis (5ª ed.), p. 307. Malden: Blackwell, 2008. ISBN-10: 1405119993

FASES DE LA VIDA. VENTES, COSTOS I BENEFICISFASES DE LA VIDA. VENTES, COSTOS I BENEFICIS

� En aquesta gràfica, es relacionen les fases de la vida i les relacions entre les ventes del producte, els costos

i els beneficis. Així, es veu que una empresa sol tenir fluxos de caixa negatius mentre es desenvolupa el

producte. Després, quan el producte té èxit, aquestes pèrdues sovint es veuen compensades per

l’increment de les vendes. Finalment, el producte d’èxit pot reportar algun benefici quan comença a

declinar.


Font: HEIZER, Jay H. et al. Dirección de la la producción: Decisiones estratégicas. Madrid: Pearson Educación S.A., 2001, p. 147. ISBN:84-205-2924-9.

FASES DE LA VIDA. ESTRATÈGIES PER GESTIONARFASES DE LA VIDA. ESTRATÈGIES PER GESTIONAR--LESLES

• Invertir en innovació: c↑ w↑

• Establir una imatge creïble del producte: VCL↑INTRODUCCIÓ

• Estandarditzar la producció: c↓

• Innovació en procés: c↑ w↑

• Establir una imatge forta: VCL↑

CREIXEMENT


• Establir una imatge forta: VCL↑

• Eficiència en costos, producció en escala: c↓MADURESA

• Racionalitzar la capacitat: c↓ w↓

• Alternatives estratègiques (lideratge, segmentació, recollida

dels fruits o retirada).

DECLIVI

ÉS UN MODEL UNIVERSAL?ÉS UN MODEL UNIVERSAL?

Tots els productes són diferents i no tots segueixen la corba del gràfic d’igual manera.

� Alguns són de curta durada. Per altres, per contra, han de passar molts anys per veure’s superats per nous

productes.

� També n’hi ha que experimenten un creixement espectacular, o altres que, simplement, van persistint.

� N’hi ha que són rescatats de la caiguda gràcies a canvis tecnològics que poden estimular la seva demanda.


N’hi ha que són rescatats de la caiguda gràcies a canvis tecnològics que poden estimular la seva demanda.

� Es pot donar que mai caiguin en depressió, com és el cas d’alguns béns que cobreixen necessitats

bàsiques.

� Per últim, pot passar que siguin capaços de regenerar el seu cicle vital reinventant-se ells mateixos.

TÉ LIMITACIONS?TÉ LIMITACIONS?

� El model no pot predir la durada de cada fase, ni tampoc pot ser utilitzat per pronosticar les vendes

amb exactitud.

� El model es pot auto-complir, és a dir, si un venedor decideix que un producte s’està acostant a la seva

fase de declivi, i així deixa de forma activa la seva comercialització, les vendes del producte s’acostaran a

les de la fase de declivi. Això, potser no hagués passat si hagués gestionat el producte com si encara

estigués a la fase de maduresa.


estigués a la fase de maduresa.

� A més, si es va millorant un producte de forma continuada, l’etapa de creixement pot durar molt més

temps d’allò normal.

Font: Elaboració pròpia a partir de Product Life Cycle: Managing Your Product to Maximize Success [en línia]. [Consulta: 1 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_80.htm >.

LA IMPORTÀNCIA DE LA INNOVACIÓLA IMPORTÀNCIA DE LA INNOVACIÓ

� “La consideració de l'estratègia des d'una perspectiva dinàmica revela que el problema fonamental que afronta

tota organització consisteix a trobar la combinació òptima entre l'explotació dels recursos i capacitats


tota organització consisteix a trobar la combinació òptima entre l'explotació dels recursos i capacitats

existents i l'exploració de noves alternatives”. (VENTURA, J. Análisis dinámico de la estrategia

empresarial. Oviedo: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Oviedo, 1996).

� La innovació és un element que, en força mesura, explica la competitivitat. Així, s’observa que les

empreses líders generen una part substancial de les seves ventes amb productes de menys de 5 anys des

de la seva data de llançament. Si ens fixem en el gràfic, podem pensar que les companyies líders tenen

algunes avantatges sobre la resta. Per exemple, solen ser de grans dimensions, poden mantenir

departaments d’I+D, moltes utilitzen les economies d’escala, etc. Per contra, per les petites empreses, el risc

d’innovació és més elevat en el sentit que la resposta dels clients no és mai segura i els pot suposar un risc

financer massa alt.60

% D

E V

EN

TE

S D

ELS

NO

US


0

10

20

30

40

50

Líder de la indústria

Terç superior Terç mitg Terç inferior

% D

E V

EN

TE

S D

ELS

NO

US

P

RO

DU

CT

ES

POSICIÓ DE L'EMPRESA EN EL SEU SECTOR

Font: Elaboració pròpia a partir de HEIZER, Jay H. et al. Dirección de la la producción: Decisiones estratégicas. Madrid: Pearson Educación S.A., 2001,

p. 145. ISBN:84-205-2924-9.

LA RENDIBILITAT DE LA INNOVACIÓLA RENDIBILITAT DE LA INNOVACIÓ

� La clau de la rendibilitat d’una innovació per l’innovador és la part del valor creat per aquesta innovació

de la qual es pot apropiar.

El valor creat de cada innovació es distribueix en varies parts. Els que s’apropien de la major part dels

beneficis són els clients i després, en percentatges similars, els innovadors, els seguidors i els proveïdors.

� Els factors crucials per determinar en quina mesura els innovadors poden apropiar-se del valor de la seva

innovació són:


� Drets de propietat

� Recursos complementaris

� Les característiques de la tecnologia que afecten la seva imitació

� El marge de temps

EL MODEL DELS STAKEHOLDERSEL MODEL DELS STAKEHOLDERS

� Objectiu: Analitzar el rol dels diferents participants en l’empresa i la seva participació o interessos en la

creació de valor.

FONT DE FINANÇAMENT

PROVEÏDORS GESTOR TREBALLADORS CLIENTS

Sacrifiquen el consum actual. Interessos que han de ser retribuïts.

Aporten els béns necessaris per la

producció. Esforç que fan per proveir

l’empresa.

Treballa per establir tota aquesta xarxa de

relacions i contractes.

Aportació del treball. Destinataris dels productes.

V V V V


STAKEHOLDERS CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ RIQUESA

APROPIADA

Clients V CL p V CL – p

Treballadors w V T w - V T

Proveïdors c V P c - V P

Fonts de finançament R = p – w - c V K R - V K

V K V P V T V CL

PRIORITATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVA PRIORITATS DE LA FUNCIÓ PRODUCTIVA

EXEMPLE: CINEMA CONVENCIONAL EXEMPLE: CINEMA CONVENCIONAL VSVS. CINEMA 3D. CINEMA 3D


Font: Elaboració pròpia.

DEBAT ACTUALDEBAT ACTUAL

� El cicle de vida, el podem exemplificar amb molts productes. Però un que està d’actualitat, podria ser el

cinema.

� En els últims anys, el cinema convencional s’ha vist amenaçat per molts factors que n’han fet baixar la

demanda: la crisi econòmica, la pirateria, la creixent facilitat d’accés a continguts d’entreteniment, la

introducció dels “home cinemas”, etc; i s’ha hagut de reconquistar l’espectador.

� Davant d’això, s’ha vist la introducció del cinema 3D digital com el “salvavides” del setè art.

� Però llavors, el cinema convencional està condemnat a morir?


� Però llavors, el cinema convencional està condemnat a morir?

EFECTE A C/T DE LA INTRODUCCIÓ DEL SISTEMA 3D A UN CINEMA CONVENCIONAL

STAKEHOLDERS CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ RIQUESA APROPIADA

Clients V CL ↑↑ p ↑ V CL – p (↑)

Treballadors w ↑↓ V T ↑↓ w - V T

Proveïdors c ↑↑ V P ↓ c - V P (↑)

Fonts de finançament R↓ = p↑ – w - c↑↑ V K ↑ R↓ - V K ↑ (↓)

INNOVAR INNOVAR –– INTRODUCCIÓ DEL 3DINTRODUCCIÓ DEL 3D

� CLIENTS

� V CL ↑↑: Creixerà la valoració percebuda de la majoria dels clients, ja que s’ofereix un espectacle nou, que intenta que l’espectador

percebi la pel·lícula de la mateixa manera que percep el món real. Les dades del 2008 ja van confirmar que les pel·lícules 3D havien

generat més ingressos en el seu cap de setmana d’estrena, que altres de projecció convencional.

� P ↑: Per altra banda, el preu també es veurà incrementat. Malgrat tot, el preu, a curt termini, potser no cobrirà els costos ja que en

aquest sector hi ha una demanda força elàstica i el client té més poder de negociació que les sales.

� TREBALLADORS


� TREBALLADORS

� w ↓↑: Amb l’avanç del cinema digital i 3D, es podrà reduir el nombre de projeccionistes. Ara bé, o s’haurà de formar a la resta, o

s’haurà de contractar personal més qualificat, cosa que suposa un cost més elevat.

� V T ↓↑: La digitalització del cinema permetrà que la feina del projeccionista es simplifiqui; es farà menys feixuga ja que, per exemple,

ja no s'haurà de manipular carrets tant pesants i les màquines seran d’una mida més manejable. Tot i així, la tasca de projeccionista

s’assimilarà més a la d’un informàtic (1), fet que afegirà un cost extraordinari a aquells treballadors amb menys coneixements

tecnològics (sovint els més veterans).

(1) BURGUERA. El cine pone el piloto automático [en línia]. Valencia: 30 gener 2010. [Consulta: 3 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.lasprovincias.es/20100130/culturas/cine-pone-piloto-automatico-20100130.html>.

� PROVEIDORS

� c ↑↑: Els costos s’incrementaran de forma exponencial, ja que, la conversió d'un sistema de projecció digital a un 3D, suposa uns

15.000€, i la d’un cinema de tota la vida en una sala digital, suposa uns 58.000€. Actualment, però, el Ministeri de Cultura està

estudiant subvencionar les sales més vulnerables (2).

� V P ↓: Sembla que el nou escenari suposarà pels distribuïdors un estalvi en les copies digitals, molt menys costoses que les de 35

mm. Per altra banda, hi ha un debat sobre si els distribuïdors s’han d’implicar o no amb el finançament d’aquesta transició.

� FONTS DE FINANÇAMENT


� R↓: A curt termini, el benefici comptable es redueix, degut a que els costos són molt elevats.

� V K ↑: Pot ser que els inversors vegin atractiu aquest sector ja que tot apunta que, a llarg termini, la introducció de la tecnologia 3D

al cinema, el farà molt més rendible.

RIQUESA GENERADA O VALOR TOTAL: V T (↑) = V CL ↑↑ - V T - V P ↓ - V K↑

(2) Cultura estudia subvencionar la digitalización de las salas de cine [en línia]. Espanya: 21 juny 2010. [Consulta: 3 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.elfarodigital.es/portada/cultura/107-espana/10823-cultura-estudia-subvencionar-la-digitalizacion-de-las-salas-de-cine.html>.

ESTRATÈGIA AL DECLIVI ESTRATÈGIA AL DECLIVI -- ESPECIALITZACIÓESPECIALITZACIÓ

� Si, per contra, no es pren una decisió tan costosa, i es creu que el cinema convencional té possibilitats

de rebrotar, cal especialitzar-se.

� En aquest cas, és bàsic centrar-se en segments de mercat atractius i introduir canvis que facin créixer un

altre cop la valoració que tenen aquests respecte el producte. Algunes opcions són:

� Sales més flexibles i amb més rotació.


Sales més flexibles i amb més rotació.

� Oferir projeccions d’esdeveniments en temps real (Finals de futbol, concerts...).

� Cinema d’autor o alternatiu.

� Pel·lícules en versió original.

Encara que actualment és poc comú, aquestes alternatives també es poden oferir en 3D. Per altra banda,

també hi ha el desavantatge que el públic d’aquest tipus de cinema és molt reduït i es fa difícil creure en

la sostenibilitat a llarg termini d’una sala a partir d’aquests canvis.

V CL ↑ c ↑

EL FUTUR DE LES SALESEL FUTUR DE LES SALES

� Actualment a Espanya, hi ha aproximadament 300 pantalles de 3D (un 7% de les sales) (3) , fet que mostra que encara no estàdel tot extès. Aquest nombre ha de créixer, ja que es preveu que aquest nou format serà el futur, crearà moltes oportunitats,

reduirà els costos a llarg termini i atraurà molta clientela.

També és veritat, però, que el 3D no acabarà amb el cinema convencional ja que la indústria ha de satisfer a col·lectius molt

variats i no només les pel·lícules en aquest format atrauran a l’espectador. En aquest sentit, es pot convertir en una tecnologia

complementària al 2D.

Ara bé, el fet d’incorporar aquesta innovació als cinemes, pot suposar una avantatge competitiva davant d’aquells que no ho

facin, sobretot si parlem de multicines comercials. Així, els cinemes que incorporin una pantalla 3D i aprofitin les novesoportunitats provinents del perfeccionament de la digitalització, s’emportaran més quota de mercat. Igualment, la resta haurà


oportunitats provinents del perfeccionament de la digitalització, s’emportaran més quota de mercat. Igualment, la resta haurà

de trobar alternatives per incrementar la valoració del client a curt termini. Malgrat tot, i a pesar dels esforços que puguin fer

aquests últims, a la llarga, la sostenibilitat d’aquests cinemes resulta dubtosa.

El fet d’introduir 3D o no, el podem relacionar amb la diversitat de les sales (comercials, independents...) però en realitat, el

problema de fons no és un altre que el finançament. Així, la principal dificultat és com afrontar els costos a curt termini i com

recuperar la inversió relativament ràpid. El Ministeri, per la seva banda, xifra en un 25% el percentatge de pantalles amb risc de

desaparició (la majoria, sales de pantalla única).

Per aquests fets, és necessari establir un diàleg amb totes les parts implicades (stakeholders), amb la finalitat de buscar

acords, tècnics i financers, que satisfacin a tots. En aquest sentit, s’afirma que la conversió del sistema digital i 3D requerirà

subvencions públiques per a les sales més petites.

(3) GARCÍA, Toni. El timo de la estampita en 3D [en línia]. Barcelona: 5 març 2010. [Consulta: 3 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.elpais.com/articulo/cultura/timo/estampita/3D/elpepicul/20100405elpepicul_1/Tes >.

REFERÈNCIESREFERÈNCIES

� REFERÈNCIES

Per fer l’informe he consultat multitud de buscadors, diaris i pàgines web, a més a més d’aquestes referències:

� Per La Funció Productiva:

� Pel Cicle de vida del producte:CALDAS, Mª Eugènia, et al. Empresa i Iniciativa Emprenedora. Madrid: Editorial Editex, 2009. ISBN:

978-84-9771-573-7.

� GRANT, Robert M. Contemporany strategy analysis. Malden: Blackwell, 2008

� STOKES, David. Marketing: A Brief Introduction. London:Cengage Learning EMEA, 2008. ISBN: 978-1-84480-552-5

� Product Life Cycle: Managing Your Product to Maximize Success [en línia]. [Consulta: 1 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_80.htm >.

� Per Fases de la vida. ventes, costos i beneficis


� Per Fases de la vida. ventes, costos i beneficis

� HEIZER, Jay H. et al. Dirección de la la producción: Decisiones estratégicas. Madrid: Pearson Educación S.A., 2001.

ISBN:84-205-2924-9. Pàgina 147.

� Per La importància de la innovació::

� HEIZER, Jay H. et al. Dirección de la la producción: Decisiones estratégicas. Madrid: Pearson Educación S.A., 2001. ISBN:84-

205-2924-9. Pàgina 145.

� Per fer l’exemple:

� Conclusiones de la conferencia internacional sobre la digitalización de las salas de cine [en línia]. Espanya: 8 març 2010.

[Consulta: 3 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.mcu.es/gabineteprensa/mostrarDetalleGabinetePrensaAction.do?prev_layout=notas&layout=notas&html=19752010

nota.txt&language=es&cache=init>.

� El cine en tres dimensiones [en línia]. [Consulta: 4 juliol 2010]. Disponible a:

<http://www.uhu.es/cine.educacion/cineyeducacion/3D.htm>.

Treball cicle vida 1

Technology

Transcript of Treball cicle vida 1