Transporte y Trafico

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Fundamentos de tráfico y transporte

Programa desarrollado

Cuarto Cuatrimestre

División:

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología

Licenciatura en Ingeniería en:

Logística y Transporte

Programa de la asignatura


Clave

TSU140920416 / LIC 130920416

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Índice

I. Información general de la asignatura ................................................................................... 5

a. Ficha de identificación .......................................................................................................... 5

b. Descripción .......................................................................................................................... 5

c. Propósitos ............................................................................................................................ 6

e. Temario ................................................................................................................................ 6

f. Metodología de trabajo ......................................................................................................... 8

g. Evaluación............................................................................................................................ 8

h. Fuentes de consulta ............................................................................................................. 9

II. Desarrollo de contenidos por unidad ..................................................................................... 11

Unidad 1. Conceptos básicos ................................................................................................. 11

Presentación de la unidad ......................................................................................................... 11

Propósitos ................................................................................................................................. 11

Competencia específica ............................................................................................................ 11

1.1. Conceptos de tráfico y transporte ....................................................................................... 11

1.1.1. Concepto de tráfico ...................................................................................................... 12

1.1.2. Concepto de transporte ................................................................................................ 14

1.1.3. Flota propia u outsourcing ............................................................................................ 18

Actividad 1. Tráfico y transporte ................................................................................................ 24

1.2. Planeación de actividades .................................................................................................. 24

1.2.1. Medios de comunicación para el transporte ................................................................. 25

1.2.2. La tecnología aplicada a la distribución de mercancías ................................................ 32

1.2.3. Aplicación de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en la administración

de la flota ............................................................................................................................... 37

Actividad 2. Tecnología para el seguimiento de la carga ........................................................... 44

1.3. Del manejo de la carga ....................................................................................................... 44

1.3.1. Envase, empaque y embalaje ...................................................................................... 45

1.3.2. Pallet, emplayado, unitarización de la carga ................................................................ 47

1.3.3. Contenedores y sus dimensiones ................................................................................ 50

Actividad 3. Manejo de la carga ................................................................................................. 58

Parte 1 ...................................................................................................................................... 59

Autoevaluación .......................................................................................................................... 60

3



Cierre de la unidad .................................................................................................................... 62

Para saber más ......................................................................................................................... 63

Fuentes de consulta .................................................................................................................. 64

Unidad 2. Estructura para la distribución .............................................................................. 67

Presentación de la unidad ......................................................................................................... 67

Propósitos ................................................................................................................................. 67

Competencia específica ............................................................................................................ 67

2.1. Reguladores del flujo .......................................................................................................... 67

2.1.1. La bodega .................................................................................................................... 68

2.1.2. El almacén ................................................................................................................... 69

2.1.3. El centro de distribución .................................................................................................. 94

Actividad 1. Reguladores del flujo ........................................................................................... 101

Actividad 2. Ventajas y desventajas del almacenaje ................................................................ 102

2.2. Puntos clave para optimización de costos ........................................................................ 103

2.2.1. El ruteo ...................................................................................................................... 103

2.2.2. Zonificación de traslados ........................................................................................... 108

2.2.3. Costos de distribución ................................................................................................ 113

Actividad 3. El caso de la empresa “Mancera e Hijos, SA de CV” ........................................... 117

2.3. Elementos del almacenaje ................................................................................................ 118

2.3.1. Recibo, picking y embarque ....................................................................................... 118

2.3.2. Los SKU y el layout de la instalación ......................................................................... 125

2.1.3. La merma ................................................................................................................... 127

Evidencia de aprendizaje. El caso de “López y Asociados SA de CV”. Parte 2 ...................... 129

Autoevaluación ........................................................................................................................ 131

Cierre de la unidad .................................................................................................................. 132

Para saber más ....................................................................................................................... 133

Fuentes de consulta ................................................................................................................ 133

Unidad 3. Proceso de tráfico y transporte ........................................................................... 136

Presentación de la unidad ....................................................................................................... 136

Propósitos ............................................................................................................................... 136

Competencia específica .......................................................................................................... 136

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3.1. El diseño de la distribución ............................................................................................... 136

3.1.1. Procesamiento de pedidos ......................................................................................... 137

3.1.2. Análisis y elección de rutas ........................................................................................ 148

Actividad 1. Elección de rutas.................................................................................................. 164

Actividad 2. Cuestionario de pedidos ....................................................................................... 164

3.1.3. Diseño de rutas .......................................................................................................... 165

3.2. Organización de la distribución ......................................................................................... 204

3.2.1. Programación de itinerarios ....................................................................................... 204

Actividad 3. Diseñando rutas ................................................................................................... 208

3.2.2. Consolidación de la carga .......................................................................................... 208

3.2.3. Gastos de transportación ........................................................................................... 212

3.3. Del control de la distribución ............................................................................................. 219

3.3.1. Supervisión en tránsito ............................................................................................... 219

3.3.2. Indicadores para el tráfico y transporte ...................................................................... 225

3.3.3. Documentación para mercancía en tránsito ............................................................... 229

Autoevaluación ........................................................................................................................ 240

Evidencia de aprendizaje. El caso de “López y Asociados SA de CV”. .................................... 241

Cierre de la unidad .................................................................................................................. 242

Para saber más ....................................................................................................................... 242

Fuentes de consulta ................................................................................................................ 243

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I. Información general de la asignatura

a. Ficha de identificación

Carrera: Logística y Transporte

Nombre del curso o asignatura: Fundamentos de tráfico y transporte

Clave de asignatura: TSU 140920416 / LIC 130920416

Cuatrimestre: Cuarto

Horas contempladas: 72 horas

b. Descripción

El tráfico y transporte es una actividad importante para la optimización de los procesos

logísticos, al permitir el aprovechamiento de los recursos de las empresas de manera óptima. Al

respecto, en la primera unidad de esta asignatura se estudiarán los conceptos básicos para

comprender las funciones del tráfico y transporte, así como la importancia de la toma de

decisiones al gestionar una flota propia o tercerizada (outsourcing); posteriormente en la unidad

2, se abordarán la estructura de la distribución que contempla el uso de reguladores del flujo

como la bodega, el almacén y el centro de distribución, los puntos clave para la optimización de

costos a través del ruteo, la zonificación de traslados y los costos de distribución, al igual que

los elementos del almacenaje como son el recibo, embarque, layout de la instalación y la

merma; finalmente en la unidad 3, se aprenderá el proceso del tráfico y transporte para el

diseño de la distribución de mercancías, la organización y el control de la misma a través del

análisis y elección de rutas, la programación y consolidación de la carga, y la supervisión del

tránsito con apoyo de indicadores para el tráfico y el transporte.

De acuerdo con el contenido de las unidades temáticas, el estudio de la asignatura te

proporcionará los fundamentos y elementos que en el desempeño laboral, te permitan mejorar

las actividades de las áreas de tráfico y transporte, y con ello, satisfacer adecuadamente las

necesidades de la empresa en la transportación segura y óptima de mercancías.

Esta asignatura se ubica en el cuarto cuatrimestre del Módulo 2 de Formación Disciplinaria para

la Ingeniería en Logística y Transporte, y tiene una duración de 72 horas.

Cabe mencionar que la asignatura se encuentra relacionada con las siguientes materias:

Gestión de inventarios

Sistema de transporte

Administración de los sistemas de transporte

Planeación y diseño de centros de distribución

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c. Propósitos

Esta asignatura te proporcionará una visión integral de lo que se realiza en las áreas de tráfico y

transporte, a partir de ello podrás analizar las actividades involucradas en los procesos

logísticos; lo que te permitirá ofrecer soluciones y diseñar estructuras adecuadas para la

distribución con la finalidad de aprovechar los recursos en las empresas.

d. Competencias a desarrollar

Competencia general

Diseñar una ruta de distribución, para mejorar las actividades de las áreas de tráfico y

transporte, mediante el uso de los fundamentos del proceso de tráfico y transporte para la

distribución de las mercancías.

Competencias específicas

Unidad 1: Identificar los conceptos de las áreas de tráfico y transporte, para familiarizarse con

los procesos del sector laboral, mediante su descripción en casos específicos.

Unidad 2: Explicar la estructura para la distribución de mercancías, para determinar sus

ventajas y desventajas, mediante el análisis de los reguladores de flujo, los puntos clave y los

elementos del almacenaje.

Unidad 3: Diseñar una ruta de distribución para optimizar las actividades de tráfico y transporte

mediante el análisis de indicadores para el control del tránsito en un caso de estudio.

e. Temario

Unidad 1. Conceptos básicos

1.1. Conceptos de tráfico y transporte

1.1.1. Concepto de tráfico

1.1.2. Concepto de transporte

1.1.3. Flota propia u outsourcing

1.2. Planeación de actividades

1.2.1. Medios de comunicación para el transporte

1.2.2. La tecnología aplicada a la distribución de mercancías

1.2.3. Aplicación de las Tecnologías de información y comunicación (TIC) en la

administración de la flota

1.3. Del manejo de la carga

1.3.1. Envase, empaque y embalaje

1.3.2. Pallet, emplayado, unitarización de la carga

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1.3.3. Contenedores y sus dimensiones

Unidad 2. Estructura para la distribución

2.1. Reguladores del flujo

2.1.1. La bodega

2.1.2. El almacén

2.1.3. El centro de distribución

2.2. Puntos clave para optimización de costos

2.2.1. El ruteo

2.2.2. Zonificación de traslados

2.2.3. Costos de distribución

2.3. Elementos del almacenaje

2.3.1. Recibo, picking y embarque

2.3.2. Los SKU y el layout de la instalación

2.3.3. La merma

Unidad 3. Proceso de tráfico y transporte

3.1. El diseño de la distribución

3.1.1. Procesamiento de pedidos

3.1.2. Análisis y elección de rutas

3.1.3. Diseño de rutas

3.2. Organización de la distribución

3.2.1. Programación de itinerarios

3.2.2. Consolidación de la carga

3.2.3. Gastos de transportación

3.3. Del control de la distribución

3.3.1. Supervisión en tránsito

3.3.2. Indicadores para el tráfico y transporte

3.3.3. Documentación para mercancía en tránsito

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f. Metodología de trabajo

Para que logres alcanzar la competencia planteada para la asignatura de Fundamentos de

tráfico y transporte es primordial que comprendas los conceptos básicos, analices la estructura

para la distribución y examines paso a paso el proceso de tráfico y transporte. Para realizar

esto, la estrategia metodológica del proceso enseñanza-aprendizaje que aplicarás es el

aprendizaje basado en el estudio de casos (ABEC), la cual te permitirá analizar un hecho,

problema o suceso, con la intención de que lo interpretes, aportes soluciones y compares datos,

para que te puedas enfrentar más adelante a la toma de decisiones respecto al diseño de una

propuesta de ruta de distribución para una empresa.

Empleando la metodología planteada, en cada unidad se proponen actividades formativas

individuales y/o colaborativas, que te guiarán y apoyarán en el desarrollo de conocimientos,

habilidades y actitudes, relacionadas con esta asignatura. Se presentarán autoevaluaciones y

evidencias de aprendizaje (una por cada unidad), con el fin de que identifiques tu avance y

aclares dudas sobre los temas revisados; tu Facilitador(a) retroalimentará cada una de tus

actividades.

Contarás con otros apoyos en tu proceso de aprendizaje como son las herramientas de

comunicación, a saber, el foro, chat, wiki, base de datos, para que puedas enviar tus tareas e

intercambiar opiniones, dudas y comentarios de manera respetuosa con tus compañeros(as)

respecto a las temáticas abordadas y así enriquecer tus conocimientos; además estas te

permitirán fomentar el trabajo colaborativo, las habilidades de comunicación escrita y la

solución de problemas de manera conjunta.

La figura de tu Facilitador(a) también es muy importante, por lo que te sugerimos verlo como

un apoyo y acompañante durante este proceso, él o ella procurará tu aprendizaje, permitiendo

que indagues y analices los contenidos expuestos; además fomentará un clima de respeto a las

opiniones, para que tú y tus compañeros(as) se sientan cómodos al expresar sus ideas y

experiencias, permitiendo la distensión positiva y fundamentada. También te evaluará y

retroalimentará de forma clara, precisa y respetuosa, haciendo del error una oportunidad para

aprender.

g. Evaluación

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluación se conceptualiza como un proceso

participativo, sistemático y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa

al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura, se espera la participación responsable y activa del

estudiante así como una comunicación estrecha con su facilitador para que pueda evaluar

objetivamente su desempeño. Para lo cual es necesaria la recolección de evidencias que

permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y

actitudinales.

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En este contexto la evaluación es parte del proceso de aprendizaje, en el que la

retroalimentación permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y

reconocer el esfuerzo. Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las

tareas, actividades y evidencias así como la participación en foros y demás actividades

programadas en cada una de las unidades, y conforme a las indicaciones dadas.

La calificación se asignará de acuerdo con la rúbrica establecida para cada actividad, por lo que

es importante que el estudiante la revise antes realizarla.

A continuación presentamos el esquema general de evaluación.

ESQUEMA DE EVALUACIÓN

Evaluación

continua

Interacciones individuales y

colaborativas 10%

Tareas 30%

E-portafolio. 50% Evidencias 40%

Autorreflexiones 10%

Examen 10%

CALIFICACIÓN FINAL 100%

Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima

indicada por la ESAD.

h. Fuentes de consulta

Bibliografía básica

Astals, F. (2009). Almacenaje, manutención y transporte interno en la industria.

Ediciones UPC. España.

Bowersox, D. (2007). Administración logística en la cadena de suministros. McGraw-Hill

Interamericana Editores. México.

Chopra, S. (2011). Administración de la cadena de suministro. (3ra. ed.) Pearson.

México.

Marí, R, Rodrigo, J, De Sauza, A, y Martín J. (2009). El transporte de contenedores:

terminales, operatividad y casuística. Ediciones UPC. España.

Mari, R y Rodrigo, J. (2007). El transporte en contenedor. Marge Books. Barcelona,

España.

Torres, M. (2008). Sistema de Almacenaje y Picking. Díaz de Santos. Madrid, España.

Vidales, D. (2007). El Mundo del Envase: Manual para el diseño y producción de

envases y embalajes. (2da. ed.) Editorial Gustavo Gili.

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Bibliografía complementaria:

Levinson, M. (2006). The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and

the World. Princenton University Press, New Jersey, USA.

Power, Mark J. et al. (2006). The Outsourcing Handbook: How to Implement a

Successful Outsourcing Process. Kogan Page. England.

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II. Desarrollo de contenidos por unidad

Unidad 1. Conceptos básicos

Presentación de la unidad

En esta unidad revisarás una serie de conceptos como tráfico, transporte, flota propia y

outsourcing, con el objetivo de que puedas diferenciar e identificar adecuadamente estos

conceptos que forman parte de la operación de una empresa.

Posteriormente, se te mostrarán los medios de comunicación para el transporte, la tecnología

aplicada a la distribución de mercancías y el uso de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) en la administración de la flota, con la finalidad de llevar a cabo una

planeación adecuada de la distribución de la carga. Por último, estudiarás las características del

envase, el empaque, el embalaje, el pallet, el emplayado, la unitarización de la carga, los

contenedores y sus dimensiones; asimismo, identificarás las técnicas para el manejo de la

carga que ayudan a su transportación con seguridad.

Propósitos

El estudio de esta unidad te permitirá identificar con claridad las diferencias entre los conceptos

de tráfico y transporte, así como entre flota propia y outsourcing demás de definir si las

tecnologías de información y comunicación son las adecuadas para la administración y la

distribución de las mercancías con seguridad y eficiencia. Finalmente, con la comprensión de

los elementos que permiten un manejo adecuado de la carga, serás capaz de familiarizarte con

su aplicación para entender cómo evitar que las mercancías se dañen durante su

transportación.

Competencia específica

Identificar los conceptos de las áreas de tráfico y transporte, para familiarizarse con los

procesos del sector laboral, mediante su descripción en casos específicos.

1.1. Conceptos de tráfico y transporte

En este tema identificarás los principales conceptos del tráfico y transporte, y la diferencia que

hay entre ellos dentro del ámbito logístico. A partir de ello, podrás comprender qué actividades

se vinculan con el tráfico de las mercancías, respecto a aquellas acciones vinculadas con el

transporte de las mismas. Lo anterior es muy importante porque frecuentemente en las áreas de

tráfico y transporte existen puntos en conflicto que crean ineficiencias que afectan a

proveedores, transportistas y clientes; dichas deficiencias provocan esperas prolongadas en las

operaciones de carga-descarga y el despacho de las mercancías principalmente por la falta de

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coordinación entre dichas áreas. En términos generales, puede decirse que son muy comunes

las ineficiencias en el área de tráfico durante las operaciones de embarque, por ejemplo,

muchas veces los camiones llegan tarde a cargar, afectando el programa de entregas; los

proveedores no disponen de la mercancía prevista para la carga; se hacen cambios de última

hora del sitio a donde se recogerá o llevará la carga; los distribuidores o transportistas no

pueden descargar en el punto de destino por diversos motivos, entre otros problemas no menos

importantes. Como puede observarse de estas situaciones, algunos problemas son

competencia del área de tráfico, mientras que otras lo son del área de transporte. La primera

generalmente forma parte de los departamentos de la empresa proveedora, y la segunda

regularmente es un tercero que ofrece el servicio al proveedor, o en su caso puede pertenecer

a la misma empresa, no sin que ello signifique que no pueda tener problemas similares. De ahí

la importancia de diferenciar claramente estos dos conceptos.

1.1.1. Concepto de tráfico

En el contexto de la ingeniería de tránsito, es muy común que la palabra tráfico se confunda con

la palabra tránsito; sin embargo, en el ámbito de la ingeniería logística su significado se

distingue fundamentalmente porque involucra elementos muy propios de la gestión de procesos

logísticos relacionados con el flujo de mercancías y materiales, en tanto, la palabra tránsito en

este mismo contexto tiene un significado similar al de ingeniería de tránsito, pero aplicado al

flujo de mercancías. Esto parecería un trabalenguas, para entender mejor esto, comenzaremos

definiendo la palabra tránsito, de acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua

Española (2001):

1. m. Acción de transitar.

2. m. Actividad de personas y vehículos que pasan por una calle, una carretera, etc.

3. loc. adj. Dicho de una mercancía que atraviesa un país situado entre el de origen y

el de destino. [Como parte del flujo logístico].

Otras fuentes describen tránsito como sigue:

Tránsito es la acción de transitar (ir de un lugar a otro por vías o parajes públicos). El concepto

suele utilizarse para nombrar el movimiento de los vehículos y las personas que pasan por una

calle, una carretera u otro tipo de camino. Por ejemplo: “El tránsito de esta ciudad es infernal”,

“Discúlpeme, llegué tarde porque hay problemas de tránsito”, “Los automovilistas deben tener

en cuenta que el tránsito circula con lentitud en las principales vías de acceso a la ciudad”

Como ya se mencionó, el flujo de vehículos también se conoce como tráfico vehicular o tráfico.

Respecto a la palabra tráfico, algunas definiciones con ciertas divergencias se presentan a

continuación:

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Según el diccionario de la Real Academia Española “1. m. Acción de traficar. 2. m.

Circulación de vehículos por calles, caminos, etc. 3. m. Movimiento o tránsito de

personas, mercancías, etc., por cualquier otro medio de transporte.”

Según el diccionario de la Wordreference:

1. m. Acción y resultado de traficar.

2. Tránsito de vehículos: el tráfico en la ciudad cada vez está peor.”

Definiciones aceptables de tráfico en el contexto de la ingeniería logística, se relacionan con el

flujo de mercancías como sigue:

1. Según la Secretaría de Transportes y Vialidad del GDF: “Acción de comerciar con

bienes, que involucran movimiento o no”.

2. De acuerdo con Pro México: “Se define como el conjunto de actividades (logísticas) que

tienen por objeto la planeación y control del movimiento de inventarios, protección y

almacenamiento de materia prima, productos semi-manufacturados y terminados de una

línea de fabricación. Esto incluye transportación, manejo de materiales, empaquetado

industrial, almacenamiento, control de inventarios y la comunicación adecuada para una

administración eficaz”.

Como puedes apreciar, el concepto de tráfico tiene una particularidad muy relevante, ya que

puede tener dos significados. En primer lugar, se le maneja como sinónimo de tránsito, es decir,

al hablar de tráfico se relaciona con la cantidad de vehículos que circulan en una vialidad

urbana o interurbana, tanto así, que se dan expresiones como “hay mucho tráfico en la ciudad o

en la carretera”. Y, en segundo lugar, como al proceso comercial de la compra y venta de

mercancías.

Para fines de esta unidad, la definición de tráfico propuesta por ProMéxico, es más acorde

porque se refiere al flujo de mercancías y vehículos que se mueven entre los diferentes

eslabones de la cadena de suministro; además, porque involucra elementos propios de la

gestión de los procesos logísticos.

En términos generales, se reconoce que el concepto de tráfico en el ámbito de la ingeniería

logística es muy amplio, pues se refiere al transporte de las mercancías y materiales para que

se entreguen y reciban en las condiciones que fueron pactadas. En una empresa, las

actividades que desempeña el área de tráfico están destinadas a agilizar los embarques

mediante la programación, organización, control, seguimiento (ubicación), administración de

recursos humanos y materiales (vehículos y equipo de transporte). Ciertamente, el tráfico es

una actividad especializada y definida que permite dentro de los canales de comercialización, el

mantenimiento de un flujo constante de materiales y mercancías, que por su área de desarrollo

puede ser: tráfico nacional y tráfico internacional (ProMéxico, 2010).

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1.1.2. Concepto de transporte

Transporte o transportación (del latín trans, "al otro lado", y portare, "llevar") se define como el

traslado de algún elemento de un lugar a otro, ya sean personas o bienes, incluidos los fluidos.

El transporte es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad, y su estudio

ocupa un lugar importante en las actividades sociales y económicas de la sociedad. No

obstante, existen diferentes definiciones:

1. “1. m. Acción y efecto de transportar o transportarse. 2. m. Sistema de medios para

conducir personas y cosas de un lugar a otro. El transporte público. 3. m. Vehículo

dedicado a tal misión. 4. m. buque de transporte”, (Diccionario de la RAE).

2. “Traslado de personas, animales y mercancías de un lugar a otro. Por su alcance:

urbano, suburbano, foráneo, regional, nacional e internacional. Por su utilización:

colectivo o individual. Por su elemento: carga o pasajeros”, (Secretaría de Transportes y

Vialidad del Gobierno del Distrito Federal).

3. “Movilización o traslado de mercaderías desde un lugar a otro”, (Énfasis logística online).

4. “1. m. Acción y resultado de transportar. 2. Medio de locomoción utilizado para trasladar

personas o cosas: el transporte público”, (Wordreference).

5. “Es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro. El transporte

comercial moderno está al servicio del interés público e incluye todos los medios e

infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o bienes, así como los

servicios de recepción, entrega y manipulación de tales bienes. El transporte comercial

de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de bienes como servicio de

mercancías”, (ProMéxico, 2010).

De estos conceptos podemos concluir que el transporte consiste en el traslado de personas y

todo tipo de cargas (materias primas, productos semi terminados, terminados y mercancías) de

un lugar a otro, es decir, de un origen a un destino.

El transporte tiene una estrecha relación con todas las actividades económicas, porque no es

un fin en sí mismo, sino un medio para lograr un fin. El transporte es un servicio que se ofrece a

nivel urbano, suburbano, regional, nacional e internacional, y su objetivo es movilizar personas

y mercancías de un lugar a otro para facilitar los procesos o actividades propias de la sociedad,

que tiene tres funciones principales: económica, social y política.

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Figura 1. Objetivo del transporte

Fuente: Elaboración propia.

Función económica del transporte.

Figura 2. Función económica del transporte

Fuente: elaboración propia.

ACTIVIDADES

T

R

A

N

S

P

O

R

T

E

PRODUCTIVAS

COMERCIALES

SERVICIOS

TURISTICAS...EDUCATIVAS

ETC.

AMBITO:

URBANO, SUBURBANO, REGIONAL,

NACIONAL E INTERNACIONAL

OBJETIVO: MOVILIZAR PERSONAS Y MERCANCIAS DE UN

LUGAR A OTRO PARA FACILITAR PROCESOS O ACTIVIDADES

PROPIAS DE LA SOCIEDAD

FUNCION: ECONOMICA, SOCIAL Y POLITICA

El transporte permite el

funcionamiento de la economía

(actividad humana que se ocupa de

la producción y el consumo). Por lo

tanto se debe tener un transporteque de UTILIDAD a personas y

mercancías en TIEMPO, LUGAR Y

CALIDADUTILIDAD EN EL TIEMPO

Permite a la carga estar en el

momento que se necesita

(oportunidad)UTILIDAD EN EL LUGAR

El transporte hace que las

mercancías estén en lugar

donde sea UTIL

UTILIDAD EN CALIDAD

Permite que el producto este

dispuesto para su uso

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Función social y política del transporte

Figura 3. Función social y política del transporte


Además, de que el transporte se caracteriza por los siguientes cuatro elementos:

1) Es un proceso, ya que involucra una serie de acciones repetitivas como cargar-

transportar-descargar-volver a cargar.

2) Hace uso de diversas tecnologías para el adecuado traslado de bienes y personas

3) Apoya a que se lleven a cabo las actividades productivas del país; y

4) Es una de las partes más importantes del proceso abastecimiento, ya que puede llegar a

representar más del 40% del costo logístico total, en tal virtud, su logística adquiere

importancia significativa en los procesos empresariales.

Por esto último, Jiménez (2011) señala que la logística del transporte se ocupa de “planificar y

coordinar los procesos y todas las actividades destinadas a colocar las cantidades adecuadas

de equipo de transporte en el lugar y momento donde son necesarios por el cliente, para

transportar bienes entre dos sitios, buscando ofrecer el mejor nivel de servicio al menor costo”.

Para lograr ello, se utilizan técnicas, sistemas, y decisiones tendientes a mejorar la eficiencia en

la asignación de recursos y medios de transporte dentro de los parámetros previstos para la

prestación del servicio (calidad, plazo, seguridad, fiabilidad, etc.).

FUNCION SOCIAL DEL

TRANSPORTE

Da acceso a oportunidades al

permitir la movilidad de las

mercancías, permite la

satisfacción de necesidades a

través del abasto

FUNCION POLITICA DEL

TRANSPORTE

Permite la integración nacional (une

poblaciones distantes, culturales, etc)

y la consecución de una identidad

común

Foto: diconsa,com.mx

Foto: diconsa,com.mx

17



Figura 1.4. Logística del transporte Fuente: Jiménez, E, (2011).

Desde la perspectiva de la logística, el transporte representa un eslabón cada vez más

importante en un sistema logístico integral, que comienza con el aprovisionamiento en los

almacenes previos a la fabricación y finaliza con la entrega del producto en el domicilio del

cliente. De hecho, la materialización de la cadena logística, implica una cadena de transporte;

ésta puede definirse como la secuencia de distintos modos de transporte que operan

generalmente de manera funcional para el movimiento de mercancías, conectando el sistema

de distribución de la empresa proveedora con el sistema de abasto de la empresa cliente.

Figura 1.5. Cadena de transporte

Fuente: Jiménez, E. 2004.

El transporte tiene importantes efectos económicos orientados a la especialización regional y al

desarrollo económico. Puede elevar los niveles de vida de las personas, a través del

PLANIFICAR

COORDINAR

CLIENTE

Q

Q (+Ns, -$)

PROVEEDOR

¿De qué se ocupa la logística de transporte?

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor

Transporte Transporte Transporte Transporte

Materia prima/P.

Semiterminados

Carga

MercancíasProductos

terminados

Productos

terminados

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor

Transporte Transporte Transporte Transporte

Materia prima/P.

Semiterminados

Carga

MercancíasProductos

terminados

Productos

terminados

Cadena de transporte

18



mejoramiento en los niveles de ingreso dado que tiene un efecto multiplicador, como generador

de empleo, y la creación de nuevas Industrias. Al existir el transporte genera actividad y

expansión de las zonas (por ejemplo la industria del turismo), y es un ente de ordenación y

transformación territorial, porque lleva asociada la infraestructura del transporte, como efecto

principal de la accesibilidad que provoca.

1.1.3. Flota propia u outsourcing

La función principal de un departamento de tráfico y transporte es servir de enlace entre el

cliente, distribuidor y transportista. El departamento de tráfico y transporte es una pieza

fundamental de las empresas porque de éste depende mucho el nivel de servicio al cliente.

Específicamente, es uno de los departamentos de la compañía al que más recursos se

destinan, dado que se requerirán de avanzadas tecnologías de información y comunicación,

sobre todo, cuando los volúmenes de gestión son muy grandes. Es también un punto de

control, en donde los clientes generalmente acuden para solicitar en cualquier momento

información sobre los servicios programados, en curso o diferidos.

La función principal de este departamento, es programar los pedidos para su entrega o envío, si

la empresa cuenta con flota propia suele administrar los camiones y operadores, en caso de

que no sea así, ésta debe buscar los proveedores de transporte, cotizar transporte y contratar;

con o sin transporte propio, este departamento debe monitorear los embarques, cumplir las

obligaciones aduaneras, cumplir con los permisos de importación, cumplir las normas de

tránsito en carretera (pesos y dimensiones), almacenar la mercancía en tránsito en caso de

requerirse, y cumplir con permisos ambientales.

Ciertamente, contar o no con flota propia de transporte es un elemento que define a las

empresas; puede decirse incluso, que las características de la flota de cualquier empresa,

dependerá de su tamaño y el sector del mercado en el que se desarrolla. El disponer de flota

propia no garantiza que las empresas cuenten con departamento de tráfico y transporte, lo cual

sería idóneo para su profesionalización en la cuestión; lo que les permitiría contar con procesos

óptimos para el diseño de rutas de distribución, así como una adecuada gestión de la flota de

transporte.

Por otra parte, aquellas empresas que no cuentan con flota de trasporte, regularmente se

encontrarán en la disyuntiva de contratar el servicio o invertir para “armar” su propia flotilla.

Aunque la contratación de un servicio, como el de transporte, pueda entenderse como

outsourcing, el concepto es más amplio, y por ello, a continuación se hará una revisión general

del mismo, con miras a identificar sus ventajas y desventajas; así como su importancia

estratégica en el marco de la gestión de la cadena de suministro.

El desarrollo del concepto, tiene como propósito, ubicar al transporte como una actividad

logística que puede ser desempeñada por terceras partes con un enfoque de servicio al cliente

y desde una perspectiva empresarial.

19



Definición de outsourcing

El enfoque estratégico de la logística sugiere la integración de las unidades de negocio de la

cadena de suministro. Busca la integración de un sistema unificado de gestión de materiales y

flujos de información dirigido a minimizar los tiempos y la pérdida de recursos. La

instrumentación de un sistema integrado ayuda a reducir los inventarios, mejora la

disponibilidad de las mercancías para la entrega, logra menores tiempos de ciclo, mejora la

calidad de los productos, hace más flexibles los sistemas de producción, reduce costos, y logra

una mayor rotación de capital. Además de reducir los costos operativos, junto con los de

logística, una de las directrices básicas de la estrategia empresarial radica en priorizar los

negocios y las operaciones con el fin de apoyar la asignación racional de los recursos entre los

diferentes tipos de procesos de negocio; sobre todo, en aquellos en donde la compañía puede

competir y lograr ventajas específicas, por ejemplo, tecnológicas, know-how, equipos especiales

o personal capacitado; es decir, enfocarse a su centro de competencia. En la práctica universal

este concepto es conocido ampliamente como outsourcing (Parashkevova, 2007).

Etimológicamente la palabra outsourcing se compone de dos vocablos: out, que significa fuera,

y source, fuente o suministro, lo que lleva a concluir que su significado literal se refiere al

suministro externo.

Una definición formal en el contexto empresarial indica que el outsourcing es la subcontratación

de funciones comerciales o procesos tales como servicios logísticos o de transportación a una

empresa externa, en lugar de hacerlos internamente (eumed.net).

En efecto, el Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica

innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos

complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la

concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y

resultados tangibles” (Romero, 2011).

Grossman, y Helpman (2005), señalan que el outsourcing significa más que simplemente la

compra de materias primas y bienes intermedios estandarizados. Significa encontrar un socio

con el que una empresa puede establecer una relación bilateral en la que dicho socio

compromete inversiones específicas para que sea capaz de producir bienes o servicios que se

ajustan a las necesidades particulares de su cliente. No obstante, estos autores señalan que no

siempre la relación bilateral se rige por un contrato, e incluso afirman que en esos casos, el

documento legal no asegura que los socios lleven a cabo las actividades prometidas con el

mismo cuidado que la empresa que se utilice si se tratara de llevar a cabo las tareas. Estos

autores señalan que vivimos en la época de outsourcing, y advierten que las empresas

subcontratan cada vez más un conjunto más amplio de actividades, que van desde el diseño

hasta el montaje, de la investigación al desarrollo de la comercialización, de la distribución al

servicio post-venta. De hecho comentan que algunas empresas han ido tan lejos como para

20



convertirse en una empresa “virtual”; es decir, algunos los fabricantes, son dueños de los

diseños de muchos productos, pero casi no hacen nada de los procesos productivos.

Por ejemplo, Pekka, y otros (2005) señalan que los grandes fabricantes de teléfonos móviles

como Nokia, tercerizan una parte considerable de su producción a fabricantes contratados

alrededor del mundo, y muchas veces otorgan la responsabilidad de sus operaciones de

distribución a los proveedores de servicios logísticos especializados, y en algunos casos, éstos

también realizan actividades de ensamblado o configuración de los productos terminados, así

como el control de las garantías y reclamaciones.

Además de la tercerización de las operaciones de producción y logística, los fabricantes de

teléfonos móviles cada vez utilizan los servicios de terceros para sus diseños. En 2004, por

ejemplo, Nokia se enfrentó a una creciente presión por no tener en su gama de productos el

modelo más popular en Asia conocido como “Clamshell”, lo que limitaba el alcance de Nokia en

esos mercados. Para resolver esto, Nokia decidió comprar los diseños la empresa BenQ,

fabricante taiwanés de diseño original. Así, Nokia pudo lograr de forma rápida la actualización

de su línea de productos, además de reducir el riesgo de la inversión relacionada con la

investigación y el desarrollo para diseñar los modelos locales. El uso de estos llamados

"fabricantes de diseños originales (ODM: original design manufacturers) es cada vez más

popular. Motorola, por ejemplo, ampliamente subcontrata el diseño de Compal y BenQ, mientras

que Sony Ericsson utiliza los servicios de Arima. Siemens también había utilizado ODM para

algunos proyectos, mientras que Nokia hasta el 2004 no los había utilizado del todo (Pekka, y

otros, 2005).

Con base en lo anterior, podrás notar que la subcontratación permite disponer de servicios

modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en

infraestructura. Por esta situación, el principio económico detrás del outsourcing se encuentra

en la ventaja de convertir los costos fijos a costos variables. Por ejemplo, históricamente el

transporte es uno de los servicios logísticos más tercerizados, debido al alto costo fijo que

representa poseer vehículos de carga propios, contra rentar y pagar solo aquellos servicios que

sean los estrictamente necesarios en función de los volúmenes de carga, que entre más altos

pueden negociarse mejores tarifas de transporte.

Según Parashkevova (2007), la conveniencia de subcontratar a terceros sólo se determina a

partir del análisis de los siguientes cuatro aspectos:

a) Enfoque estratégico.

b) Capacidad operativa.

c) Beneficio económico.

d) Las posibilidades de mejorar todas las actividades de una organización.

a) El enfoque estratégico, pude ser total o parcial. El primero, implica la transferencia total de

las funciones de una actividad e incluye a veces los equipos, personal, redes, operaciones y

21



responsabilidades administrativas al contratista, mientras que en la segunda, sólo se

transfieren algunos de los elementos anteriores por conveniencia de la empresa. También,

en la tercerización estratégica puede distinguirse dos tipos genéricos: periférica y central.

La estratégica periférica ocurre cuando la empresa otorga actividades de poca relevancia a

terceras personas. La estratégica central ocurre cuando las empresas contratan actividades

consideradas de gran importancia y larga duración para obtener éxito.

b) Capacidad operativa. Por limitaciones de capacidad interna para atender la demanda

creciente del mercado, o en su defecto, porque la capacidad interna de la empresa está

subtutilizada. Debido a normas legales y ambientales APICS (2004).

c) Beneficio económico. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo

se reduce.

d) Las posibilidades de mejorar todas las actividades de una organización. El rendimiento

interno de producción o servicio es insuficiente o no cumple con los estándares. O se tienen

la necesidad de reducir costos o la plantilla interna.

En términos generales, las empresas han justificado sus decisiones de encarar proyectos de

outsourcing bajo diversos argumentos, y han identificado una serie de ventajas que se les

presentan, algunas de éstas se describen en el cuadro 1.

Cuadro 1. Ventajas del outsourcing

1 Propiciar la

reducción y control

de los costos de

operación.

Se tienen acceso a la estructura de bajos costos del

proveedor, como resultado sus economías de escala

o algunas otras ventajas resultantes de la

especialización.

2 Centrarse en el

negocio de la empresa

(Core Business).

La compañía tienen la oportunidad de centrase

actividades de importancia estratégica (planificación

estratégica, elaboración de la estrategia competitiva,

etc.) y destinar sus recursos a su actividad principal, y

pasar la ejecución de sus tareas rutinarias a la empresa

outsourcing.

3 Transferencias de

ventajas competitivas.

La organización puede reaccionar con mayor rapidez y

eficacia a las necesidades cambiantes de clientes. El

outsourcing permite a una empresa ser más flexible y

responder a las preferencias del cliente a través de un

proveedor que utiliza equipo especializado, personal

capacitado, etc.

4 Uso de mejores

métodos y la

experiencia del

outsourcing.

Para efecto de ganar competitividad, pude utilizarse y

seleccionarse los mejores métodos de gestión a través

de terceros, los cuales estarán en constante mejora de

sus servicios y en la búsqueda de oportunidades para

utilizar las mejores tecnologías y soluciones. Con ello se

podrá alcanzar mayor rapidez, eficacia y economía en

22



los procesos de negocio de la empresa.

5 Mayor disposición de

recursos de capital.

Se reduce la necesidad de inversión de capital en

funciones no básicas dentro de los negocios de la

empresa o reasignación del capital a actividades de

valor.

6 Compartir riesgos. Los proveedores del servicio realizan inversiones no

solo en nombre de una compañía, sino de varios clientes

con lo cual se reduce significativamente el riesgo.

7 Acceso a capacidades

de clase mundial.

Se suele obtener algunas de las siguientes ventajas al

emplear los servicios de un agente externo a la

empresa:

(i) acceso a nueva tecnología.

(ii) herramientas y técnicas a las que la organización no

puede tener acceso.

(iii) empleo de procedimientos y documentación más

ágil, dada su especialización en el ramo.

(iv) acceso a mejores herramientas para estimar los

costos de nuevas soluciones.

Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes.

No obstante lo anterior, las empresas consultoras APICS y Protiviti en su estudio titulado

Managing the Risks of Outsourcing: A Survey of Current Practices and Their Effectiveness de

2004, afirman que la estrategia ha demostrado ser eficaz, pero conlleva riesgos importantes

que deben ser reconocidos y manejados, entre ellos reconocen los siguientes cuatro (APICS,

2004).

1. La puntualidad en la entrega y los niveles de satisfacción del cliente final pueden verse

disminuidos debido a las demoras de las empresas tercerizadas.

2. La calidad del producto o servicio subcontratado, puede afectar a la satisfacción del

cliente.

3. La fase de transición del outsourcing puede fallar si los horarios y presupuestos no se

cumplen por una mala planificación y/o insuficientes recursos.

4. Los proveedores pueden no ser económicamente viables, lo que expone a la compañía

a riesgos de interrupción del suministro.

Entre las ventajas y desventajas que se derivan de la gestión operativa de la tercerización,

surge una pregunta obligada respecto a ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones que están

utilizando las empresas para tercerización sus funciones logísticas?. Al respecto pueden

mencionarse dos: el modelo de Sink y Langley (1997); y el de Bagchi y Virum (1998).

La propuesta de Sink y Langley (1997) corresponde a un modelo normativo, el cual se basa en

información de cuatro fuentes: a) información bibliográfica de diversas áreas del conocimiento

relacionadas con logística, b) grupos de enfoque con ejecutivos de logística, c) una encuesta (a

juicio) aplicada a ejecutivos de alto nivel relacionados con el proceso de tercerización logística

y, finalmente, d) información detallada de casos de estudio de empresas estadounidenses y

23



europeas. Según Arroyo, y otros (2007), el método de Sink y Langley (1997) sobre el proceso

de toma de decisiones para la tercerización de funciones logísticas, se constituye por cinco

etapas (véase figura 1.6).

Figura 6 Proceso de toma de decisiones para Tercerización

de funciones logísticas de Sink y Langley (1997)

Las etapas del modelo de Bagchi y Virum (1998), para la toma de decisiones de tercerización

son las siguientes:

Figura 7. Proceso de toma de decisiones para tercerizar funciones logísticas de Bagchi y Virum

(1998)

1. Identificar la

necesidad de tercerizar

funciones logísticas

2. Desarrollar alternativas factibles

3. Evaluar candidatos y

seleccionar proveedor

4. Implantación

del servicio

5. Evaluación

continua del servicio

PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES PARA

TERCERIZAR FUNCIONES

LOGÍSTICAS

(Bagchi y Virum, 1998)

1.

Definir

objetivos2.

Identificar

proveedores

calificados

3.

Articulación

de

necesidades

y deseos

4.

Evaluación y

selección de

proveedores

5.

Desarrollo

de un plan

de

integración

7.

Evaluar y

analizar el

desempeño

6.

Creación de

una

relación

ganar-ganar

8.

Redefinir

metas y

objetivos

24



El modelo propuesto por Bagchi y Virum (BV) está fundamentado en el análisis de diez casos

de estudio de empresas involucradas en tercerización estratégica y su enfoque principal es

hacia la identificación de las actividades requeridas para que se llegue a la formación de una

alianza logística exitosa (Arroyo, y otros, 2007).

Actividad 1. Tráfico y transporte

A partir de lo revisado en el tema 1.1 visita el foro que se ha creado para esta actividad

y realiza lo siguiente:

1. Menciona un ejemplo de tráfico, transporte, flota propia y outsourcing

2. Después explica brevemente la relación que existe entre dichos conceptos.

3. Compara y comenta las participaciones de al menos tres compañeros(as).

4. Recuerda revisar la Rúbrica de participación en foros que se encuentra

disponible en la sección Material de apoyo del aula.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

1.2. Planeación de actividades

Actualmente se percibe, más que nunca, al sector transporte como uno de los protagonistas

más importantes de la revolución tecnológica del Siglo XXI. Sus necesidades operativas lo

colocan como uno de los sectores que más impulsan las tecnologías de vanguardia, a pesar de

que en México la mayoría de las empresas todavía no han instrumentado dichas tecnologías.

Ciertamente, el área de tráfico frecuentemente no cuenta con las tecnologías necesarias para

facilitar su importantísima labor, viéndose inmersa constantemente en una serie de problemas

que repercuten de manera relevante en los tiempos de entrega, y en el prestigio de las

empresas. De manera particular, la gestión del tráfico de mercancías requiere de nuevos

mecanismos de comunicación y control para la administración y explotación de las flotas de

transporte, que permitan ofrecer mejores niveles de servicio, aumentar la capacidad de gestión,

seguridad y disponibilidad a través del uso de las telecomunicaciones. Por este motivo, las

actividades de tráfico y transporte ya no deben ser áreas olvidadas de las tecnologías de la

información y las telecomunicaciones. Por ejemplo, el jefe de tráfico que realiza actividades de

planeación logística que involucra el diseño de rutas, de acuerdo a las entregas programadas,

ya está en posibilidades de consultar mapas digitalizados de carreteras montados en sistemas

computaciones que hace que esta labor sea más versátil. Por otro lado, la tecnología también

puede apoyarlo para coordinar las actividades de embarque, distribución e incluso control de

inventarios (entradas y salidas), así como verificar y dar seguimiento en ruta al conjunto de

25



camiones de carga que administra, otorgándole mayor visibilidad de la posición que guarda

cada vehículo dentro de su sistema de distribución. La visibilidad que ofrecen las nuevas

tecnologías de la información y las telecomunicaciones desde luego le permite al jefe de tráfico

planificar mejor sus actividades de distribución y crear la programación de las entregas

considerando las horas de tráfico y los lugares de mayor congestionamiento, permitiéndole

administrar mejor los recursos humanos y materiales con los que cuenta. No se diga, si se trata

de tráfico internacional requerirá llevar a cabo la planeación aduanera y documental necesaria.

Por todo lo anterior, en este segundo tema de la Unidad 1, comprenderás la importancia y el

impacto de las tecnologías aplicadas al transporte y cómo puedes utilizarlas para llevar a cabo

en un futuro la planeación de actividades de tráfico y transporte, tales como: programación de

carga y descarga de vehículos; ruteo; programación de operadores, seguimiento de camiones

en ruta; elaboración de la documentación y elaboración del programa de mantenimiento de

unidades.

1.2.1. Medios de comunicación para el transporte

Para empezar esta sección primeramente empezaremos por la palabra Comunicación:

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, comunicación significa:

1. f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse. 2. f. Trato, correspondencia entre dos o más personas. 3. f. Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor. 4. f. Unión que se establece entre ciertas cosas, tales como mares, pueblos, casas o

habitaciones, mediante pasos, crujías, escaleras, vías, canales, cables y otros recursos.

5. f. Cada uno de estos medios de unión entre dichas cosas.

6. f. Papel escrito en que se comunica algo oficialmente.

7. f. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un congreso o reunión de

especialistas para su conocimiento y discusión.

8. f. Ret. Figura que consiste en consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a quienes se dirige, amigas o contrarias, manifestándose convencida de que no puede ser distinto del suyo propio.

9. f. pl. Correos, telégrafos, teléfonos, etc.

26



La palabra comunicación proviene del latín comunis que significa común. De allí que comunicar,

signifique transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en común con otro. Esto

supone la utilización de un código de comunicación compartido. Como pueden observar de las

definiciones, la comunicación abarca desde el intercambio de palabras entre las personas, el

envío de documentos escritos para proporcionar un mensaje, hasta la transmisión de señales o

códigos, incluyendo las conexiones que se establece entre los pueblos o ciudades, por medio

de carreteras, vías, canales, ríos, y mares, incluso el aire, conocidos éstos como las vías de

comunicación.

Las vías de comunicación en el sector transporte, son los medios a través de los cuales las

personas utilizamos para desplazarnos (comunicamos) o enviar mercancías físicamente a

lugares distantes.

A lo largo del tiempo, las vías de comunicación nos han permitido ir a lugares cada vez más

lejanos y en menor tiempo, debido principalmente a la evolución que ha mostrado el sector

transporte, por ejemplo, con automóviles cada vez más sofisticados que operan sobre

carreteras de altas especificaciones; aviones más veloces y de mayor alcance de vuelo; trenes

y buques de gran tamaño que nos permiten transportar grandes volúmenes de carga, casi

desde cualquier parte del mundo. Sin embargo, debemos hacer notar que mucho de esto no

hubiese sido posible sin el apoyo de los medios de comunicación, que han apoyado al sector

transporte en la búsqueda de un mejor funcionamiento operativo, concretamente, el telégrafo,

teléfono, y el fax, en un principio, y ahora las redes satelitales y el Internet con redes

inalámbricas, se han transformado en los pilares de telecomunicaciones para el desarrollo de

los transportes. Prácticamente ningún modo de transporte hoy en día, esta fuera del alcance de

estas tecnologías. Las redes de transporte han experimentado un fuerte crecimiento a nivel

mundial con un importante impacto social y económico en el desarrollo de las ciudades.

La Organización de las Naciones Unidas, reconoce que las telecomunicaciones han ido

cobrando cada vez mayor auge, al grado de ser una de las claves para la prestación de

servicios a nivel mundial. Entre estos podemos mencionar los servicios del sector bancario,

turístico y de transporte, así como la industria de la información. Agregan que este sector es

revolucionado constantemente por diversos factores tales como la mundialización, la

desregulación, la reestructuración, los servicios de red de valor agregado, las redes inteligentes

y los acuerdos regionales.

En general, las telecomunicaciones, y en particular las comunicaciones móviles son las

tecnologías que más han incidido en la gestión moderna del transporte, ya que éstas han

aumentado la rentabilidad y calidad de los servicios de transporte, y como consecuencia

directa, han mejorado y facilitado el intercambio de información entre la empresa de transporte y

sus clientes, creándose un círculo virtuoso, en el que ambos -cliente y proveedor- pueden

optimizar sus procesos al reducir los tiempos muertos por imprevistos; por ejemplo, para las

flotas de camiones y autobuses se están empleando sistemas de control que mantienen

27



comunicación permanente entre la central y el conductor, pudiendo éste solicitar cualquier tipo

de información en tiempo real (por ejemplo, mapas de carreteras, áreas de descanso, zonas

con tráfico denso, etc.) y estando localizable para la central en todo momento. Este servicio lo

ofrecen, por ejemplo, las empresas de mensajería y paquetería, las cuales permiten conocer, en

tiempo real, la ubicación del paquete que se ha enviado (Rodríguez-Morcillo, 2004). Esta

optimización mutua, tiende a crear un lazo comercial mucho más permanente entre el dueño de

la carga y el transportista, que va más allá de una tarifa conveniente o un servicio de calidad, ya

que las ganancias de una optimización mutua de procesos (bajo el esquema de “justo a

tiempo”, por ejemplo) podrían cubrir un sobreprecio inicial por la incorporación de la tecnología

(CEPAL, 2001).

La UNCTAD señala que las medidas de facilitación del comercio y el transporte que ofrecen las

tecnologías de la información y las comunicaciones, incluyen las siguientes ocho áreas de

oportunidad:

1. Automatización de aduanas

2. Seguimiento de las mercancías

3. Tramitación del despacho antes de la llegada

4. Análisis del riesgo

5. Presentación electrónica de documentos

6. Gestión de la información

7. Operaciones de las terminales

8. Ventanillas electrónicas únicas

En el sector transporte como a hemos venido diciendo, tiene una gran oportunidad de utilizar

los medios de comunicación para mejorar su operación, y sin lugar a dudas el primer modo de

transporte en utilizarlos intensamente fue el transporte aéreo. Las necesidades de

comunicación para incrementar la seguridad en las operaciones de despegue y aterrizaje,

prácticamente obligaron a este sector a desarrollar avanzados sistemas de aproximación que,

con el apoyo de la torre de control, y comunicados por radio, ayudaban a los pilotos a realizar

estas maniobras. Quien no recuerda los famosos sistemas ILS (Instrument Landing System),

VOR (Very Hign Frecuency Omnirange) o el VHF (Very High Frequency), que proporcionaban

solo una guía para las rutas aéreas y para la aproximación y que no eran de mucha precisión.

Para la navegación marítima se desarrollaron sistemas de comunicación como el DECCAN y

LORAN, similares a los usados al transporte aéreo, en tanto, para el ferrocarril se desarrollaron

los primeros CTC (Control de Tráfico Centralizado), los cuales en su conjunto fueron las

primeras tecnologías de éxito utilizadas para ubicar aviones y barcos en el espacio y en

altamar, respectivamente, y darle mayor seguridad a las operaciones ferroviarias.

Pero la pregunta obligada, ¿y el transporte carretero? En realidad, en el terreno de las

comunicaciones, este sector estuvo olvidado durante muchos años. Hasta hace poco tiempo,

los desarrolladores de las tecnologías de la comunicación orientaron sus esfuerzos para crear

28



las aplicaciones necesarias para el control y administración de las flotas de transporte. En

general, para muchas empresas de autotransporte los controles manuales para la gestión de la

flota aparentemente eran suficientes, y para muchas lo siguen siendo. Hasta antes de 1989

este sector estaba regulado y no había presiones de ningún tipo. Las tarifas las dictaba el

gobierno federal, las rutas estaban concesionadas, existían terminales de carga, y había una

legislación inmadura. Para los transportistas el mercado estaba asegurado. Sin embargo,

después de la desregulación de julio de 1989, el transporte de carga tomó otra dimensión,

modificándose la estructura del sector y la competitividad del mismo. Precisamente, esto último

prácticamente obligó a las empresas de autotransporte a mejorar sus procesos y servicios. Para

ello, algunas (no todas), han visto en los medios de comunicación, una forma de logarlo.

Con la finalidad de darte una idea sobre los medio de comunicación que están utilizando las

empresas de autotransporte de carga en México, a continuación te presentamos algunas cifras

de un estudio realizado por el Instituto Mexicano del Transporte (IMT) en el 2010, y que fue

publicado en la revista de Énfasis Logística con el nombre “El pulso de las mejores prácticas en

el sector transportista”, en donde se aplicó una encuesta a 52 empresas del sector (Jiménez, E.,

y otros, 2011). De esta encuesta se identificó que el 74% de los transportistas manifestaron

estar utilizando algún sistema para intercambiar información vía remota, lo que en cierta medida

se vislumbra un creciente uso de medios de comunicación en las empresas de autotransporte

(véase figura 1.8).

Figura 8. Participación de los transportistas en el uso de los medios de comunicación

Fuente Jiménez, E. y otros. (2011).

Respecto al tipo de tecnología empleada, el 60% de los encuestados, indicaron hacer uso de la

telefonía y la radio; el 39% utilizan sistemas de comunicación e información del tipo

teleinformática, y tan solo 1% siguen utilizando medio físicos para comunicarse con sus

operadores en ruta, por ejemplo, checador.

29

Si74%

No26%

29



Figura 9. Tipo de tecnología empleada


En este mismo contexto, se preguntó al transportista ¿Qué tipo de aplicaciones utiliza para

gestionar sus actividades y procesos?, encontrando que la gran mayoría utilizan algún tipo de

software (excepto el 19%, que sigue trabajando de manera tradicional). Entre las principales

aplicaciones que las empresas dijeron utilizar son aquellos que le sirven para la gestión y

control de su flota vehicular (GPS, GPRS, TMS), lo cual parece resultar obvio, debido a que los

camiones son su principal componente que produce ingresos.

Como puede observarse en la figura siguiente, otras áreas como atención del servicio,

administración de RRHH, y previsión de ventas son otras aplicaciones utilizadas. Pero, es de

llamar la atención que el 10% de las empresas utilizan software integrado para la gestión total,

tales como ERP, SAP, Oracle, entre otros sistemas, producto de la complejidad organizacional

y operativa que algunas empresas mexicanas de autotransporte ya emplean (por ej. Castores,

Tres guerras, TUM, etc.).

Figura 10. Tipo de software empleado


En el estudio efectuado por el IMT se buscó identificar ¿Cuál era el origen de la herramienta

informática utilizada para gestionar sus procesos?, encontrando de manera sorprendente que

de las 52 empresas que utilizan alguna clase de software, más de la mitad prefieren un diseño

hecho a la medida de la empresa; algunas otras prefieren rentarlo (8%), y una tercera parte lo

60%39%

1%

Telefonía y radio

Sistemas Teleinformáticos

Checador

NO UTILIZÓ NINGÚN PROGRAMA

GESTIÓN TOTAL (TMS, SAP, ORACLE, ETC.)

GESTIÓN DE LA FLOTA DE TRANSPORTE Y RUTEO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA FLOTA

GESTIÓN DE ATENCIÓN DEL SERVICIO

PREVISIÓN DE VENTAS DE SERVICIO DE TRANSPORTE 19%

33%

40%

33%

38%

21%

19%

30



compró. Para estos últimos se les preguntó qué tanto se apegó el software a sus necesidades y

procesos de negocio, encontrándose que el 80% fue de alta a muy alta, y el 20% restante,

quizá no fue muy bien asesorado porque no tuvo éxito con su aplicación.

Figura 11. Origen de las aplicaciones informáticas


Hoy en día existen importantes firmas desarrolladoras de software que entienden muy

bien las necesidades del cliente, sin embargo, la tendencia es que las empresas de

autotransporte prefieren un traje hecho a la medida de sus procesos de negocio y para la

gestión de su flota vehicular.

En términos generales, los transportistas que hacen uso de los medios de comunicación

identifican como principales ventajas las siguientes:

a) Agilización de sus tareas diarias.

b) Utilizan mejor sus camiones.

c) Ofrecen mayores niveles de seguridad.

d) Pueden automatizar los procesos internos.

e) Aumentan la productividad.

f) Incrementan la competitividad.

g) Disminuyen los costos de abastecimiento.

h) Amplían su mercado y ganan mayor fidelidad de sus clientes.

i) Obtienen ventajas competitivas frente a los que todavía no las han instrumentado.

En términos generales, uno de los motivos principales por el cual las empresas de transporte no

utilizan estos medios de comunicación se debe a que los empresarios consideran que no

cuentan con personal calificado para usarlas. Ciertamente, en México, alrededor del 80% de las

empresas son “hombres camión”, y suponen que no cuentan con los recursos económicos para

invertir en tecnología, es por esta razón que muchos de ellos no disponen de avanzados

¿En qué grado se adaptó a

sus necesidades de operación

el software comprado?

DISEÑADA PARA LA

EMPRESA,

55%

RENTADA (CONTRATADA A

UN TERCERO), 8%

MUY ALTO, 29%

ALTO, 50%

MEDIANO, 14%BAJO, 7%

NADA, 0%

COMPRÓ SOFTWARE

COMERCIAL,

37%

31



sistemas de comunicación, dispositivos para el seguimiento de la carga, página web, etc. No

obstante, en el mercado existen empresas de tecnología que ofrecen el servicio de seguimiento

de la carga con dispositivos GPS o GPRS por $35 dólares mensuales, lo que significa que un

transportista pude cubrir este costo con una porción de tarifa de un viaje. Las tecnologías de la

información y las comunicaciones, si bien avanzan de una forma muy dinámica, su precio cada

vez es más accesible. Además, sin necesidad de llegar a ser un experto, las TIC cada vez son

más amigables. En tal virtud, sería conveniente concientizar a los empresarios de que no es

necesario realizar grandes inversiones para lograr disponer de una infraestructura TIC a su

medida; con un presupuesto acorde a su economía, tamaño y necesidades, una empresa de

transporte puede equiparse completa y eficazmente. En este sentido, los transportistas que

acuden proveedoras de tecnología y se asesoramiento de ellos, podrán alcanzar con mayor

rapidez y facilidad un alto grado de desarrollo tecnológico que las convertirá en empresas más

productivas, seguras y competitivas.

La CEPAL (2001) identificó cinco alternativas de sistemas de comunicación móvil de datos que

pueden ser utilizables por el transporte: i) Dispositivos pasivos sin comunicación; ii)

Comunicación vía ondas de radio; iii) Comunicación vía telefonía móvil celular; iv)

Comunicación satelital; y v) Comunicación wireless (acceso IP inalámbrico o wireless IP).

i) Dispositivos pasivos sin comunicación. De acuerdo con la CEPAL, su funcionamiento es

muy similar a las cajas negras de los aviones. Se instalan al vehículo y van almacenando la

localización exacta (latitud, longitud y altura), rumbo y velocidad del vehículo, e indican la

fecha y hora del registro, a cada cierto intervalo de tiempo. Los datos son analizados en la

central cuando el vehículo regresa y deben ser descargados directamente con el dispositivo,

ya que éste no se comunica de ninguna forma con la central de control, lo que impide una

gestión en tiempo real de la flota y constituye más bien un control “post-mortem”.

ii) Comunicación vía ondas de radio. Efectúa la transmisión de datos a la central, cada cierto

intervalo de tiempo pre-programado, de acuerdo con las necesidades de gestión de la flota;

por ejemplo, un intervalo típico podría actualizar la posición del móvil cada 5 minutos. Cabe

mencionar que bajo esta modalidad de comunicación se efectúa directamente en el equipo

sin intervención del conductor. La implementación de una red radial, tiene un costo por

mensaje bajo, pero requiere de la implementación de una red adecuada de antenas que

permita el acceso a la comunicación, lo cual puede resultar bastante complicado en algunos

sectores urbanos, ya que los edificios pueden impedir la recepción adecuada de la onda.

iii) Comunicación vía telefonía móvil celular. Esta implementación, al igual que la

comunicación a través de ondas radiales, efectúa la transmisión de datos a la central en un

intervalo preconcebido, sin intervención humana entre las partes. La comunicación de datos

utilizando la red de telefonía celular, tiene como principal desventaja el costo directo por

transmisión, ya que es equivalente a realizar una llamada por un teléfono móvil celular, pero

tiene la gran ventaja de que en zonas urbanas, no necesita mayor infraestructura que la que

provee el operador de telefonía.

32



iv) Comunicación satelital. Es un dispositivo que se ubica en el vehículo, de donde transmite

la información a una red de 36 satélites; de allí se envía a una estación terrestre, que hace

llegar la información hasta el centro de control. Si bien su costo de implementación es alto,

el costo total por el servicio de transmisión, es relativamente bajo, considerando que permite

una cobertura del 100 por ciento en cualquier lugar de la tierra.

v) Comunicación Wireless (acceso IP inalámbrico o wireless IP). Actualmente, muchas

compañías ya están utilizando la tecnología WAP (wireless application protocol) o protocolo

de aplicaciones inalámbricas, para la comunicación de datos. Esta tecnología permite

acceder a los servicios y contenidos de Internet a través de conexiones inalámbricas. Otra

alternativa para la comunicación de datos, dentro de esta línea es utilizar telefonía IP, en

ambos casos es necesario contar con un módem inalámbrico o seamless, que permita la

conexión inalámbrica. Hoy en día los valores de telefonía IP son muy menores que los de la

telefonía, incluso a los de la red fija, y se espera que el equipamiento que hoy tiene un costo

importante, vaya bajando con el tiempo.

1.2.2. La tecnología aplicada a la distribución de mercancías

El sistema de distribución está compuesto por el sistema de pedidos, abastecimiento,

almacenes, transporte, y logística inversa. El sistema de pedidos comprende las actividades

de recabar información sobre los productos y servicios deseados por el cliente. En general, el

procedimiento tradicional radica en completar un formulario y comprobar su precisión,

determinar la disponibilidad de existencias, solicitar a tráfico el surtimiento, preparar la

documentación, comprobar el estado del crédito del cliente, transcribir la información del

pedido, si fuese necesario, y facturas. No obstante, este proceso que hasta hace poco se hacía

complemente manual, se ha visto beneficiado mucho de la tecnología. De todos es conocido el

código de barras como una tecnología que vino a agilizar los procesos de gestión de inventarios

y venta, y más recientemente a través del Internet y de páginas web, en donde los compradores

colocan pedidos directamente a la bases de datos del vendedor. A nivel industrial, los pedidos

se colocan a través de la conexión de las computadoras del comprador y el vendedor utilizando

tecnología de intercambio electrónico de datos (por ej. EDI: Electronic Data Interchange). Esto

ha permitido la reducción costos y tiempos de aprovisionamiento, las grandes empresas

distribuidoras han sido quienes han aprovechado más fehacientemente estas tecnologías (por

ej. Carrefour, Wal-Mart, Home Depot, etc.).

Actualmente esta tecnología se está viendo impactada nuevamente por el surgimiento del RFID

(Radio Frequency IDentification) que es un método de almacenamiento y recuperación remota

de datos, basado en el empleo de etiquetas o “tags” en las que reside la información. RFID se

basa en un concepto similar al del sistema de código de barras; la principal diferencia entre

ambos reside en que el segundo utiliza señales ópticas para transmitir los datos entre la

etiqueta y el lector, y RFID, en cambio, emplea señales de radiofrecuencia. Esta tecnología,

puede proveer ventajas estratégicas en muy diversas áreas de negocio, ofreciendo seguimiento

33



preciso en tiempo real de la cadena de suministro de bienes o materias primas, y en general, la

posibilidad de monitorización en tiempo real de los activos de una empresa.

El proceso de abastecimiento, implica solicitar los productos al área de almacén, empacarlos,

programar el envío para su entrega, y preparar la documentación de envío. En cada una de las

etapas de este proceso, las tecnologías de la información han influido de manera notable, con

el uso de los sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning), DRP (Distribution Resource

Planning), MES (Manufacturing Execution Systems), ERP (Enterprise Resource Planning), y

SCM (Supply Chain Management), que permiten integrar los departamentos de la empresa. Los

sistemas MRP ayudan a planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de

la demanda, mientras que los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten

compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía; en tanto, el DRP, ayuda a

planificar y organizar los elementos del proceso de distribución; los sistemas SCM cumplen

cinco funciones empresariales: planificación, compras, elaboración, transporte y ventas. Los

sistemas SCM se construyen alrededor de, o además de, los sistemas ERP existentes, y por

consiguiente son totalmente compatibles con los últimos sistemas.

Entre otras tecnologías de apoyo a la distribución se encuentran el EPOS- Electronic Point of

Sales, que es una conexión del proveedor con los escaners de los puntos de venta para

conocer la demanda en tiempo real, indispensable para desencadenar el sistema de suministro

más eficazmente con base en la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes;

el ASN- Advance Shipping Notes, que comunica las cantidades que se tienen que suministrar y

fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes. El

CAO- Computer Assisted Ordering, el cual diseña el pedido del cliente con apoyo informático

para conformar la demanda específica de cada cliente, escogiendo entre las diferentes

alternativas y opciones que presenta el producto, comunicando directamente el pedido al

proveedor desde la terminal del punto de venta.

En el contexto del proceso de distribución, muchas empresas han optado por asegurarse de

ofrecer un buen servicio al cliente, y para ello los mantienen informados del proceso de su

pedido o entrega, utilizando de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Este

proceso incluye: rastreo y localización del pedido en todo el ciclo, comunicación con los clientes

sobre dónde está el pedido, y cuándo será entregado. Las empresas de mensajería y

paquetería son las que más han explotado esta modalidad de comunicación con el cliente.

En particular la tecnología Internet ha beneficiado a la cadena de suministro con la reducción de

los costos de transacción y ha aumentado la velocidad del flujo de información. Estas mejoras

de velocidad de transmisión de datos y calidad de la información disminuyen los tiempos de la

toma de decisiones sobre los inventarios y el trabajo en proceso. Permiten a su vez, que las

empresas puedan entender y responder mejor a los requerimientos de los clientes respecto al

nivel de servicio. Uno de los impactos más significativos, es la transformación de los servicios

34



de transporte, que dejan de ser un polo generador de costos y se convertido en otro que genera

ingresos, por el incremento de carga y de un menor número de viajes en vacío. En actualidad

están operando centros de negocios basados en Internet en los cuales se concentran las

demandas y ofertas de servicio de transporte, registrándose tanto transportistas como

embarcadores para conseguir carga/transporte al mejor postor, en una especie de subasta.

En muchos países, las operaciones portuarias, aduaneras, y de los agentes aduanales y

transportistas, se están coordinando por medio del Internet. Desde luego, esto les facilita los

trámites y la gestión documental, reduciendo los tiempos de espera y de despacho; se reducen

los costos del combustible para el transporte y aumenta la fiabilidad de las entregas. De hecho,

a partir del uso intensivo del Internet se han creado nuevas empresas y servicios que

cambiaron la perspectiva de la distribución; por ejemplo, para atender la demanda de entrega

rápida de paquetes pequeños, “de un día para otro”, o “de entrega garantizada para el mismo

día”, para los mercados del comercio electrónico entre empresa y consumidor. Por ejemplo, las

empresas adscritas a MercadoLibre.com, venden sus productos al cliente garantizándole la

entrega de su artículo uno o varios días después de la compra electrónica, según el lugar a

donde se tenga que enviar; suponiendo que éste se establece al tercer día, muchas veces

dicho plazo se cumplen de manera anticipada, dada la alta comunicación que existe vía Internet

entre el vendedor y el proveedor de servicios, en donde éste último instrumenta medios de

comunicación para que el vendedor y el propio cliente den seguimiento al artículo

comercializado, logrando una altísima satisfacción del comprador a favor del vendedor. Ante

esta situación, no cabe duda que el impacto de estas tecnologías ha modificado de manera

relevante los procesos de negocios de las empresas, reflejándose en mayores niveles de

productividad y competitividad.

A manera de resumen, en el cuadro 2. se presentan las diferentes soluciones TIC que se

adecuan a cada uno de los procesos de la cadena de valor1 del sector logístico, elaborado por

la Fundación para el Desarrollo Infotecnológico de Empresas y Sociedad de España, que

publico en su “Informe de Conclusiones 2008”, las cuales mejoran el rendimiento y optimizando

de la gestión integral de los negocios.

1 En el Sector Transporte y Logística, Fundetec establece que la cadena de valor abarca las funciones comerciales

(demanda, previsión, planificación, captura de pedidos, intercambio de datos, resolución de incidencias, etc.), de abastecimiento (compras y aprovisionamiento, recepción de mercancías, etc.), almacenaje y distribución (movimiento interno y almacenamiento, control de inventario, trazabilidad, etc.).

35



Cuadro 2. Soluciones TIC para la cadena de valor

del sector logístico

Actividades de la

cadena de valor

Soluciones TIC

DEMANDA del

servicio o producto

por parte del cliente

OCR (Optical Character Recognition): el software de

reconocimiento óptico de caracteres extrae de una imagen

los caracteres que componen un texto para almacenarlos

en un formato con el cual puedan interactuar programas

de edición de texto.

EDI (Electronic Data Interchange): el software para el

intercambio electrónico de datos permite la conexión a

distintos sistemas empresariales, como ERP o CRM, y

cuenta con un Aviso de Expedición, enviado previamente

por los proveedores, dando la entrada automática a los

productos.

PREVISIÓN sobre la

demanda creada

SGA (Sistema de Gestión de Almacenes) o WMS

(Warehouse Management System): programa informático

destinado a gestionar la operativa de un almacén. Para

ser considerado como tal, y no una simple gestión de

inventarios, el programa no sólo ha de gestionar las

ubicaciones de los productos, sino también los

movimientos de los operarios y de las máquinas

encargadas de la manutención de los artículos.

EDI

PLANIFICACIÓN:

prever inventarios,

pedidos, incidencias

RFID (Radio Frecuency IDentification): la identificación por

radiofrecuencia es un sistema de almacenamiento y

recuperación de datos remotos que usa dispositivos

denominados etiquetas, transpondedores o tags RFID.

COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTO

ERP (Enterprise Resource Planning): los sistemas de

planificación de recursos empresariales gestionan la

producción, la logística, la distribución, inventario, envíos,

facturas y la contabilidad. Asimismo, puede intervenir en el

control de muchas actividades de negocios como ventas,

entregas, pagos, producción, administración de

inventarios, calidad de administración y recursos

humanos.

CAPTURA DE

PEDIDOS: gestión,

cumplimiento del nivel

de servicio y calidad

con el cliente

OCR

OMS (Orders Managing System)

EDI

36



SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

ERP FACTURACIÓN ELECTRÓNICA: se diferencia de la

factura en papel por su gestión informática y su envío

mediante un sistema de comunicaciones que,

conjuntamente, permiten garantizar la autenticidad y la

integridad del documento electrónico.

INTERCAMBIO DE

DATOS: relaciones

comerciales

EDI

PÁGINA WEB: es una fuente de información adaptada

para la World Wide Web y accesible mediante un

navegador de Internet.

RECEPCIÓN DE

MERCANCIA en

central de distribución

EDI

SGA

RFID

MOVIMENTO

INTERNO Y

ALMACENAMIENTO:

de movimientos

SGA (Sistema de Gestión de Almacenes) o WMS

(Warehouse Management System): programa informático

destinado a gestionar la operativa de un almacén. Para

ser considerado como tal, y no una simple gestión de

inventarios, el programa no sólo ha de gestionar las

ubicaciones de los productos, sino también los

movimientos de los operarios y de las máquinas

encargadas de la manutención de los artículos.

Automatic Guided Vehicle (AGV): son sistemas y

soluciones de manipulación automática con vehículos sin

conductor guiados por láser o filoguiados.

RECEPCIÓN DE

PEDIDOS en central

de distribución

FICHEROS PLANOS: programas ejecutables que actúan

sobre los ficheros e interpretan una estructura lógica

sobre su contenido.

EDI

PICKING: preparación

de pedidos

PICKING PORVOZ: trabajar con órdenes de voz es un

buen modo de incrementar la eficacia y la precisión,

permitiendo a los trabajadores completar sus tareas con

agilidad, responder oralmente a las órdenes en lugar de

tener que mirar hacia otro lado, trabajar con un escáner o

introducir información manualmente.

PICKTO LIGHT: este sistema guía visualmente al operario

hacia la ubicación exacta del almacén para la recogida de

un determinado pedido. Permite acelerar el servicio de

pedidos y reducir los errores

CONTROL DE

INVENTARIO

SGA

Fuente: Fundetec (2008).

Dada el contexto internacional de las cadenas de valor, el resumen presentado por Fundetec

respecto a estas tecnologías, puede considerarse suficientemente válido para diversos

37



contextos, sobre todo, porque las tecnologías utilizadas han estado asumiendo un papel

universal.

1.2.3. Aplicación de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en

la administración de la flota

Según la CEPAL (2001), las diferentes opciones tecnológicas para el seguimiento y control de

flotas, son diversas y dependen de los siguientes conceptos: a) naturaleza del negocio; b)

tamaño de la empresa; y c) la necesidad de hacer gestión en tiempo real de la flota. De acuerdo

con este organismo, y como puede corroborarse en la práctica, el objetivo de las

comunicaciones móviles, es monitorear la ruta que sigue un vehículo, de tal forma que pueda

ejercerse un mayor control y gestión sobre la flota, personalizando y analizando el

desplazamiento de las unidades, la hora, ubicación y duración de las operaciones programadas

previamente, que incluye: la velocidad, ruta acordada, sitios donde debe hacerse la apertura de

las puertas del remolque, y los lugares donde debe verificarse el estado mecánico del vehículo

o las condiciones de temperatura y humedad de la carga.

Para el control de flota de transporte se ha utilizado intensamente el GPS en los vehículos, más

que para el control, su uso se ha restringido a la localización de los mismos. Esta clase de

dispositivos, ciertamente son simples receptores, es decir, no tienen capacidad para transmitir

ningún tipo de dato. En el sector del transporte de carga las aplicaciones precisan conocer la

distancia y en tiempo real la posición del receptor, en este caso, los camiones. Sin embargo,

dado el ambiente competitivo y de inseguridad, las aplicaciones requieren imprescindiblemente

dispositivos que incluya alguna posibilidad de comunicación activa, es decir, que no sólo se

reciba la señal GPS, sino también que pueda enviar información. Muchas veces se requiere de

conocer el estado de la carga, de los caminos, del vehículo, e incluso, a veces se requiere

conocer las condiciones de operación del conductor: si éste se encuentra en forma para seguir

con el recorrido o simplemente si requiere de alguna parada urgente, etc. Ante esta situación,

las compañías desarrolladoras de tecnología se han dado a la tarea de combinar diversas

tecnologías para potenciar su uso.

La empresa Dabne Tecnologías de la Información (2006), por ejemplo, señala que la

integración entre GPS (Global Position System) y SMS (Short Message Service) suele

conformar una “caja negra” que se instala en un vehículo. En el otro extremo de la red, por

ejemplo las oficinas de la empresa, bastará con disponer de conexión a Internet, un navegador

y el software adecuado, que suele incluir lógica específica para controlar la gestión de la flota

de transporte. El SMS regularmente se utiliza para localización bajo demanda, aunque también

es automatizable normalmente en horarios predefinidos, en paso por puntos establecidos, etc.

En general estos dispositivos, son elementales, pues solamente se utiliza para fines de

localización y no envía más información, sobre todo para darle seguimiento en ruta a los

camiones, y en los patios ubicar los remolques.

38



El GPRS (General Packet Radio Service) es una tecnología digital de telefonía móvil que

consiste en una especie de “parche” que transmite datos por redes GSM, lo que en la práctica

supone la posibilidad de conexión a Internet. Esto es, la tecnología GPRS permite la

trazabilidad del transporte, y funciona a través de una dirección web que permite controlar y

gestionar los vehículos de la empresa, desde cualquier lugar en que nos encontremos y sólo

con disponer de un acceso a Internet. Ciertamente, esta tecnología cambió la forma de

transmitir datos, pasando de la conmutación de circuitos (en GSM), donde el circuito siempre

está reservado durante la comunicación aunque no se envíe información en un momento dado,

a la conmutación de paquetes. La ventaja tecnológica de este detalle técnico permite optimizar

los recursos, pues un usuario GPRS sólo usa la red cuando envía o recibe un paquete de

información, y todo el tiempo que esté inactivo no consume ningún recurso de la misma, esto

implica que la tarificación por parte del operador de telefonía móvil sólo se produce por la

cantidad de información, no por el tiempo de conexión. De esta manera, la integración GPS y

SMS que permite localización bajo demanda o respuesta a determinados eventos, el mayor

aporte de GPRS se refiere a la transmisión de datos en tiempo real y en conexión con Internet.

Ello es posible por su mayor ancho de banda y a su menor costo. (Dabne Tecnologías de la

Información, 2006).

Con la utilización de un sistema que consistía de un dispositivo móvil receptor GPS y un módulo

de comunicaciones GPRS, una empresa española de transporte trajo resultados relevantes al

instrumentarlos, por ejemplo, pudo reducir los kilómetros en vacío en 2% del total, optimizar

otros costos fijos y la trazabilidad de la mercancía (posición, temperatura, tiempos). Además,

logro mayor eficiencia en el departamento de tráfico por las alarmas y avisos, que se

instrumentaron, incrementando la seguridad de los vehículos (Fundetec, 2008b).

39



Fuente: Dabne Tecnologías de la Información (2006).

La combinación GPS/GPRS con aplicaciones de logística y seguridad, permite establecer

sistemas de rastreo de unidades de carga de muy altas especificaciones. Regularmente,

generan reportes en tiempo real bajo la configuración deseada de períodos de tiempo: incluye

el seguimiento de la ruta de los vehículos; detección de motor encendido o motor apagado,

registra la velocidad y sus excesos, aviso de entrada y salida de las geocercas, alertas de

desvíos de ruta, entrada y salida de los patios de clientes. También transmite datos sobre

puntualidad, horarios de llegada, tiempo realizado en maniobras de carga y descarga, y el

tiempo de permanencia en el lugar de trabajo. Informa del aprovechamiento del tiempo útil,

tanto del trabajador como del vehículo; desde luego ayuda a planificar la distribución del trabajo

e impide la utilización del vehículo fuera del horario de trabajo y en fines de semana. Reduce el

consumo de combustible y los costos de gestión/administración (Fundetec, 2008). Dentro de

los aspectos estratégicos y de seguridad, los sistemas más avanzados ofrecen transmisión de

voz en cabina, para comunicarse con el operador para dar instrucciones o acceder a la cabina

de forma discreta para confirmar un evento de robo o asalto a la unidad.

En combinación con las soluciones de software para los Sistemas de Administración de

Transporte (TSM), puede generarse información útil para la gestión y control del desempeño de

los vehículos. Por ejemplo, reportes de desempeño de ruta, tiempo de traslado y velocidad

promedio, reporte histórico de recorrido, tiempo y distancia entre puntos, identificación de

unidades en una zona específicas y el cálculo de la distancia entre las unidades en línea recta.

Asimismo, pueden identificarse los tiempos muertos de la unidad, las paradas no autorizadas y

los tiempos estimados de arribo, todo ello a partir de bases de datos construidas ex profeso.

40



Por otro lado, convine destacar que una serie de dispositivos adicionales se han estado

desarrollado para dar mayor seguridad a los camiones en ruta. Por ejemplo, en el seno de la

Asociación Mexicana de Empresas de Seguridad Privada e Industria Satelital, A.C., se presenta

una serie de dispositivos para el transporte, los cuales pueden aumentar la seguridad en

carreteras a través de la generación de alertas de alta prioridad cada vez que un semirremolque

abre o cierra sus puertas, evento que combinado con el software diseñado ex profeso, puede

evidenciar un aviso preventivo en caso de que esto se realice fuera de un geopunto autorizado.

De igual modo, para la administración del combustible diesel, como uno de los principales

componentes del costo, se han diseñado equipos especializados, que guarda en una memoria

la información del nivel de combustible de cada tanque del vehículo, el estado de la ignición,

localización, fecha y hora creando paquetes de información hasta por 21 días de operación.

Estos equipos se convierten en un equipo de gestión de la carga y descarga de combustible.

Como apoyo al monitorista, se han creado una serie de dispositivos que transmiten información

en tiempo real para su evaluación en el centro de control, dando aviso de desenganche de

unidad, lo cual es de suma importancia especialmente en caso de que se detenga en un lugar

no autorizado.

Otros accesorios como escáner de código de barras, computadoras de mano (PDA), y teclados

digitales se han desarrollado para apoyo de la operación logística. El escáner de código de

barras inalámbrico permite capturar la información de los productos que se distribuyen, visitas

que se realizan o cualquier otro modelo de negocio que involucre la transmisión de esta

información para la empresa.

Con el uso de los sistemas para la administración de transporte (Transportation

Management System, TMS) es posible la optimización de los recursos de transporte para

gestionar el tráfico de carga de entrada, salida y despacho interno al más bajo costo. A través

del abastecimiento de servicios de transporte, el planeamiento y optimización de las actividades

de transporte a corto plazo, y la ejecución de los planes de transporte.

Un TMS es una solución informática para las empresas de transporte que les permite llevar a

cabo la gestión de flotas y servicios de transporte. Este tipo de tecnología actualmente cuenta

con un alto nivel de integración, porque utiliza diferentes componentes tecnológicos para

procesar e integrar información en tiempo real (RFID, Web, Wireless, etc.); asimismo, permite a

las empresas desarrollar un alto nivel de visibilidad de las operaciones entre todos los

involucrados en la cadena de suministro, activando una programación óptima de eventos y

aplica medidas correctivas, oportunas y apropiadas. También, habilita transacciones en tiempo

real, lo cual permite agilizar los procesos administrativos y controlarlos en línea, en el momento

que están sucediendo; los TMS pueden ser escalables y flexibles, dado que facilitan la

expansión geográfica, diferentes modos de transporte, crecimiento modular, adaptable a

incorporar características particulares de una región (normas y regulaciones); son adaptables,

41



porque soportan modelos de negocios actuales y futuros; y se definen multi-país/multi-lenguaje,

porque permite a los proveedores de servicios logísticos que operan en diferentes países

requieren sistemas que los apoyen en la administración de excepciones relacionadas al manejo

de carga internacional. Por ejemplo, deben contemplar las diferencias de las regulaciones

aduaneras, los requerimientos documentarios, restricciones de comercio y el idioma.

Entre los componentes más destacados del TMS se encuentran los siguientes:

a) Gestión de flotas y recursos

b) Presupuestos, tarifas y contratos

c) Gestión de pedidos de transporte

d) Planificación y ejecución de viajes

e) Salarios: generación de remuneraciones

f) Embalajes

g) Taller

h) Integración con mapas digitales

i) Seguimiento en tiempo real

j) Integración con programas de terceros

k) Facturación y contabilidad

l) Información para la gerencia

Una cuestión que no puede pasarse por alto, es la relacionada con el costo de las tecnologías.

En este sentido existe mucha controversia sobre la viabilidad de su instrumentación en las

empresas de transporte a pesar de las grandes ventajas que ellas generan, sobre todo en

PYMES de transporte, que ven a lo lejos este tipo de aplicaciones porque las consideran

“caras”. Sin embargo, los avances tecnológicos han permitido bajar los precios de los productos

tecnológicos hasta cierto punto, que los sistemas son relativamente accesibles. Por otro lado,

según el tipo de tecnologías y las necesidades del cliente, los proveedores diseñan trajes

hechos a la medida. Por ejemplo, una empresa que instala sistemas GPS/GPRS en México

cotizó a un cliente $35 dólares (alrededor de $460.0 pesos mexicanos), por la renta mensual

para un camión articulado; en España, la empresa Dabne Tecnologías de la Información, en su

documento publicado sobre “Localización y gestión de recursos en movilidad: Locatel flotas

GPS/GPRS”, cotiza este tipo de servicio a un precio un poco superior de los $30 euros por mes.

Precios, que como pueden apreciarse, aparentemente se encuentran al alcance de las PYMES

de transporte. Aún con un costo superior a estos precios, el gerente de tráfico debe valorarlos

contra las ventajas y ahorros en las comunicaciones, la agilidad en la toma de decisiones, y por

el blindaje tecnológico que obtiene, reflejado en un incremento de los niveles de seguridad. Una

situación que no puede pasarse por alto es que la utilización de la transmisión de datos vía

GPS/GPRS en lugar de llamadas de voz o mensajes SMS, el ahorro es considerable, sin olvidar

que en todos los sistemas de producción en los que se trabaja “justo a tiempo” la información

en tiempo real equivale a aumento de la productividad.

42



La Fundación para el Desarrollo infotecnológico de Empresas y Sociedad de España en su

Informe de Conclusiones 2008, publico las diferentes soluciones TIC que se adecuan a cada

uno de los procesos de la cadena de valor de este sector, en este caso, en el cuadro 1.3, se

muestran las tecnologías que se ajustan exclusivamente a los procesos de distribución en

general, y en particular, a la gestión de flotas.

Cuadro 3. Soluciones TIC para la gestión de flota de transporte

Actividades de la

cadena de valor

Soluciones TIC

PACKINGY RE-

PACKING

Software específico que permita automatizar los procesos

de manipulado de forma más rápida y eficiente.

PLANIFICACIÓN DE

RUTAS/ GESTIÓN DE

FLOTAS

TMS (Transportation Management System) o SPR (Suite

de Planificación de Rutas): permite la planificación de las

rutas para la entrega y/o recogida de pedidos del cliente,

calculando las rutas más optimas en función de diferentes

factores: conductores y vehículos disponibles, capacidad

del vehículo, tráfico, ubicación del cliente, etc.

ENTREGA DE

MERCANCIAS al

cliente

PDA: herramienta informática portátil y robusta con la que

se puede gestionar, recibir y trasmitir todo tipo de

información entre las oficinas centrales administrativas y

el trabajador mediante tecnologías de movilidad.

RFID

RESOLUCIÓN DE

INCIDENCIAS en ruta,

con los clientes a la

recepción de la

mercancía

CRM (Customer Realtionship Management): los sistemas

de gestión de las relaciones con los clientes permiten a

las empresas mejorar la satisfacción de su clientela y

aumentar su cifra de negocio, a la vez que reducen los

costos de comercialización, ya que la comunicación es

más fluida con los clientes, y el servicio, más

personalizado.

TRAZABILIDAD /

TRANSPORTE de la

mercancía

RFID

PDT (Portable DataTerminal): una terminal de datos

portátil es un equipo dirigido al uso industrial, como lector

móvil de código de barras, código de puntos o etiquetas

de radiofrecuencia.

Fuente: Fundetec, 2008.

43



44



Actividad 2. Tecnología para el seguimiento de la carga

Para extender tus conocimientos sobre las tecnologías y software aplicadas a la

administración de flotas y la distribución de mercancías, lleva a cabo lo siguiente:

1. Realiza una investigación acerca de compañías que ofrecen tecnologías para la

gestión de flotas de transporte de carga. Como sugerencia, visita el portal de la

Asociación Mexicana de Seguridad Privada e Industria Satelital (AMESIS).

2. De cada compañía que ubiques, identifica las tecnologías (y el software) que

actualmente oferta para la administración de flotas de transporte. Y analiza sus

principales características y usos. ¡Te sorprenderás de los grandes avances

tecnológicos en esta materia!

3. Posteriormente, elabora un cuadro comparativo donde describas la aplicación de

las tecnologías en dos vertientes: operación logística y seguridad.

*Puedes recuperar alguna experiencia laboral en el uso de este tipo de

tecnologías.

4. Guarda tu documento con la nomenclatura FTT_U1_A2_XXYZ, y envíalo a tu

Facilitador(a), para que te retroalimente.

1.3. Del manejo de la carga

El estudio de los conceptos relacionados con el manejo de la carga proporciona los

conocimientos necesarios para poder entender que elementos se toman en cuenta, para una

manipulación de las mercancías segura y que preserve las características de las mismas. El

envase, empaque y embalaje son procedimientos relevantes para el traslado de las

mercancías; así como los conceptos de unitarización y contenerización de la carga son dos

elementos que han permitido el desarrollo de la logística.

Ciertamente, el manejo de la carga puede llegar a representar un problema que se vea reflejado

en procesos subsecuentes de la logística, por una parte porque es una actividad que no agrega

valor al producto, y por otra, que consume una parte del presupuesto. Este manejo incluye

consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad, por lo que debe asegurar

que las mercancías lleguen en las condiciones acordadas.

45



1.3.1. Envase, empaque y embalaje

El marcado entorno competitivo en el que las empresas desarrollan sus actividades hace que

éstas deban plantearse acciones para mejorar sus estándares de calidad, servicio y costo. No

obstante, ante esta necesidad las empresas no siempre han prestado la suficiente atención a la

contribución que un adecuado diseño de los envases y embalajes proporciona a la mejora de

competitividad desde la perspectiva del incremento de las ventas, la diferenciación, la eficiencia

logística y por tanto, en la reducción de costos. García y Prado (2007), indican que la

explicación a esta situación viene derivada de la naturaleza multifuncional del propio envase y

embalaje que debe satisfacer las necesidades comerciales como la capacidad de diferenciar el

producto), las logísticas facilitando y haciendo eficientes los procesos de aprovisionamiento,

envasado, manipulación, almacenamiento y transporte; así como de forma creciente, las

medioambientales o de logística inversa referidas a la implantación de medidas como la

reutilización, el reciclado o la valorización.

En efecto, para llegar a su destino final los productos deben pasar por un proceso de

empaquetado y dotación de embalaje para conservar sus atributos físicos y buen estado

durante el transporte hasta su destino final, buscando reducir pérdidas por su posible deterioro,

pero al menor costo.

De acuerdo con lo anterior, resulta de interés identificar las diferencias de los conceptos de

envase, empaque y embalaje. Las recomendaciones de la AECOC para la logística, definen de

la siguiente manera:

Envase primario, envase de venta, o de la unidad de consumo: todo envase

diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al

consumidor o usuario final. Protege y presenta una mercancía para su comercialización

en la venta al detalle, diseñado de modo que tenga el óptimo costo compatible con los

requerimientos de la protección del producto y del medio ambiente. Ejemplos de envase:

lata de aluminio, hojalata y chapa; botella de vidrio y plástico; tarro, frasco, envases de

papel, blíster y brick.

Envase de plástico para bebidas.

46



Envase secundario o empaque: todo envase diseñado para constituir en el punto de

venta una agrupación de un número determinado de unidades de venta, tanto si va a ser

vendido como tal al usuario o consumidor final como si se utiliza únicamente como

medio para reaprovisionar los lineales en el punto de venta, puede separarse o

fraccionarse los productos sin afectar a las características del mismo. Muchas veces se

usa para describir la industria y el comercio de los productos que contiene;

generalmente es un material de amortiguamiento.

Caja para concentrar unidades de venta Empaque para piña

Los expertos señalan que las características de un empaque adecuado para transportar

mercancía de manera segura contra riesgo de todo tipo de manejo, incluyendo el de transporte,

es la resistencia. Ésta varía según sea la susceptibilidad de los artículos, a los riesgos que

corren, pues algunos requerirán de refuerzos ya sean de madera, metal, flejes, clavos, etc. Por

ejemplo, para el transporte de aguate, se requiere de postes de cartón.

Envase terciario, envase o embalaje de transporte: todo envase que protege a los bienes o

mercancías, de manera unitaria o fraccionada, de la manipulación física y los daños inherentes

al transporte en su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir, durante las

operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible

exhibición. El envase de transporte no abarca los contenedores normalizados navales, viarios,

ferroviarios ni aéreos. Ejemplos de embalaje: cajones, cajas, cofres, latas, tambores, barriles,

sacos, fardos, contenedores y unidades de carga con película elástica.

47



Figura 12. Contenedor especializado para el transporte de lubricante

Fuente: Roa, M. y González, A. (2011).

1.3.2. Pallet, emplayado, unitarización de la carga

Una de las etapas más delicadas en el proceso de transporte de los productos y/o mercancías,

ya sea el ámbito local o del comercio exterior, es su protección por un lado, y por otro, la

optimización del uso de la capacidad del transporte mismo. En todas las operaciones de

transporte, pero mayormente en el comercio exterior, se exige una serie de requisitos de

empaque y embalaje que garanticen que el producto llegue en buen estado a su destino final.

El principio fundamental del embalaje está orientado a la unitarización, el cual se basa en que

durante el proceso de distribución física la carga debe ser manipulada de manera rápida y al

menor costo, ya sea manual o con equipo especializado, tales como: montacargas, grúas, o

elevadores. La unitarización es un concepto que significa el agrupamiento (groupage) de uno o

más ítems de carga general que se movilizan como unidad indivisible de carga, con el propósito

de facilitar su manipulación, estiba, almacenamiento, transporte o utilización posterior de su

contenido, sobre una base de madera o plástico, conocidas como pallet o tarimas, dando paso

al sistema de carga denominado paletización, y ésta a su vez a la contenerización, la cuales

constituyen las modalidades más comunes de unitarización de la carga.

El Pallet es un medio eficaz para consolidar, almacenar y distribuir productos que sean

acondicionados en cajas u otro tipo de envase. Por esta razón, la importancia que tiene en el

ámbito mundial el uso adecuado del pallet, permite mejorar la productividad en toda una cadena

logística de distribución y, por lo tanto, disminuir los costos de transferencias (Gárate y Fuentes,

2004).

Como ya se mencionó, el pallet, también conocido como tarima y paleta, es una estructura o

plataforma generalmente de madera, que permite ser manipulada y movida por medios

48



mecánicos como una unidad única, la cual se utiliza para colocar (estibar) sobre ella los

embalajes con los productos , o bien mercancías no embaladas o sueltas, (GS1, 2003). La

acción de colocar una carga o agrupar varias mercancías sobre el pallet se le denomina

paletizar. Por su parte el emplayado se refiere a la película plástica de PVC termoencogible o

banda de garantía que se pone sobre el producto y al contacto con calor tiende a encoger

sujetando el producto para impedir que se mueva y que sea extraído del empaque.

Emplayado de carga unitarizada

Tipos de pallet:

En términos generales, los palletes pueden clasificarse por el tipo de uso que se aplica, por

ejemplo:

i) Abierto: no tiene uniones entre sus tacos de esquina y como consecuencia puede ser

utilizado por todo tipo de máquinas.

ii) Cerrado: solo podrá ser usado por máquinas con “horquillas libres”

Por sus dimensiones, existen multitud de variantes, entre los más utilizados se tienen los

siguientes:

i) Universal con medias: 1000 x 1200 mm

ii) Europeo normalizado en cuanto a resistencia y dimensiones. Sus dimensiones son: 800

x 1200 mm y tienen un lado cerrado, accesible con máquinas de horquilla libre y otro

abierto accesible por todo tipo de máquinas. Resiste una carga máxima de 1000 kg.

Por su base poden clasificarse como sigue:

i) De dos entradas reversible (soporta las carga por ambos lados) o no

ii) De cuatro entradas reversible o no.

Las partes principales que componen el pallet, se muestran en la figura 13.

49



Figura 13. Partes que constituyen el pallet

Fuente: Gárate y Fuentes (2004)

La estandarización de los pallets permite que los productos puedan ser transportados desde el

fabricante hasta el consumidor, a través del distribuidor, eliminado prácticamente las

transferencias manuales de los bienes a otra plataforma o medio de transporte, mejorando con

ello la productividad y la eficiencia del trabajo. Se optimiza la mano de obra y el número

manipulaciones de las mercancías logrando menores costos de transferencia. La

estandarización de los pallets permite la estandarizar los racks y el diseño de los almacenes,

dando lugar también a las economías de espacio. Entre otras ventajas, dentro de la función

logística, también pueden citarse las siguientes: se reduce el número de viajes de transporte; se

minimiza los tiempos de carga y descarga de las mercancías; se abaten las mermas; etc.

No obstante lo anterior, Gárate y Fuentes (2004) detectaron que los pallets presentan dos tipos

de problemas concurrentes: 1) por la diversidad de tipos o calidad de los pallets, algunos

usuarios en el momento del intercambio se quedan con pallets de menor tamaño y calidad, lo

cual genere en ocasiones una práctica de trasvasije de “pallet a pallet”, lo que aporta una

considerable ineficiencia al sistema de distribución y entrega de productos; 2) el segundo

problema es la reparación, pues no está definido quien la realiza, si es el usuario o el productor

de pallet, ni tampoco existe una normativa del grado de calidad de la mantención o reparación.

50



1.3.3. Contenedores y sus dimensiones

El contenedor representa el ideal en cuanto a unidad de carga y compatibilidad entre sistemas

de manejo de mercancías. Los contenedores, son grandes cajas en las que se transportan y

almacenan los productos. El traslado y manejo de este tipo de equipo se hace a través de

vehículos estándar, pudiendo ser intercambiados entre diferentes medios de transporte. La

clave para extender el uso de los contenedores ha sido el establecimiento de tamaños

comunes.

Strauch, Scharnow, y Wild (2008) definen al contendor como un equipo de transporte, de

carácter permanente y, en consecuencia, lo suficientemente fuerte como para un adecuado uso

repetido; especialmente ideado para facilitar el transporte de mercancías, por uno o más modos

de transporte, sin ruptura de carga; y diseñado para ser asegurado y/o fácilmente manipulado,

con esquinas diseñadas para esos fines, de un tamaño tal que la zona delimitada por las cuatro

esquinas inferiores exteriores sea: al menos de 14 m2 (150 ft2), o de al menos 7 m2 (75 ft2).

La presencia del contenedor en el mundo provocó un impacto muy importante en el desarrollo

tecnológico; además, impulso la economía y el desarrollo logístico.

Figura 14. Efectos provocados por la contenerización

Fuente: Jiménez, E. (2008).

Según Joan Martín Mallofré (2004), existen diversas ventajas y desventajas que ofrece el

transporte de mercancías en contenedor, entre ellas cita las siguientes:

Efectos de la unitarización……

Extensión a

todos los modos

Estandarización

Desarrollo tecnolDesarrollo tecnolóógicogico Desarrollo logDesarrollo logíísticosticoImpulso a la economImpulso a la economííaa

Mecanización del

manipuleo

Agilización del

manipuleo

Fomento al diseño

de vehículos

Integración internacional

de transporte

Detonador del

transporte multimodal

Uso múltiple

Mejora en la calidad y

nivel de servicio de

transporte

Economías

de escala

Impacto en el desarrollo

portuario y regional

Aumento en la

productividad

Desarrollo de la

industria del

contenedor

51



Ventajas:

Reduce el número de manipulaciones de la carga; por tanto, se reduce el riesgo de

averías en las mismas.

Reducen el tiempo de ciclo, es decir, los tiempos de entrega de la mercancía se ven

beneficiados.

Ofrece más seguridad para evitar las faltas y robos en las mercancías.

El trámite en la documentación es más fluido.

Las mercancías están menos expuestas a averías; por tanto, se reduce la prima del

seguro.

Debido a la rapidez de las operaciones de carga y descarga, se disminuye el tiempo de

estadía de los buques, por tanto, se reduce el gasto de combustible, nómina de la

tripulación entre otros.

Reducción de gastos de estiba y desestiba. En los puertos marítimos e interiores de

carga o terrestres, las operaciones se realizan con medios mecánicos; por tanto, existe

menos manipulaciones manuales de estiba-desestiba en bodegas, entrepuentes, y

patios, clásicas de la carga general. Por lo tanto se ahorra tiempo y costos.

En las terminales portuarias y puertos interiores de carga o terrestres, los contenedores

están estibados en grandes explanadas al aire libre; existe ahorro en infraestructura.

Reducción de los gastos de embalaje. Ciertas mercancías como maquinaría puede

transportarse sin embalaje.

Para los armadores es más económico la construcción de un buque portacontenedores

que un buque convencional; minimizan la instalación de palos, grúas, jarcias, escotillas;

en resumen, se reduce la disposición de todos los medios de carga y descarga de

cubierta.

Desventajas:

Aunque de sobra amortizable, debe tenerse en cuenta el costo de fabricación; en “carga

general“, no existente este costo.

Incurre en costos de mantenimiento y reparaciones de daños.

Desequilibrio de mercado. Si bien en los países considerados “desarrollados”, el uso del

contenedor es intensivo para mercancías manufacturadas, en países en vía de

desarrollo, quienes en su mayoría basan su economía en la exportación de materia

prima generalmente a granel y donde el uso del contenedor no es práctico, esto genera

un considerable concentración de contenedores en los puertos de dichos países, con el

consiguiente costo de almacenaje y devolución.

En épocas de crisis las importaciones y exportaciones sufren importantes recesiones,

los depósitos de contenedores aumentan sus stocks, aumentando al mismo tiempo, los

gastos de almacenaje para las navieras y empresas de alquiler de contenedores.

El uso del contenedor requiere una logística de ámbito mundial, que debe tener en

cuenta: a) la operativa de los depósitos de almacenaje; b) mantenimiento y reparación

de contenedores, distribuidos por la mayoría de puertos de la red mundial; c) la revisión

52



de los contenedores a cargo de los inspectores; d) movimiento de contenedores vacíos

dependiendo de la oferta y la demanda, etc.

Recibo y devolución del contenedor implica gastos de transporte y almacenaje.

Estandarización

Por lo que respecta al fenómeno de la contenerización, éste puede describirse como el

proceso explosivo que se presentó desde 1956, cuando a Malcom McLean se le ocurrió subir la

caja de su camión a un buque que compró y adaptó para este caso, realizando el primer viaje

de este tipo en abril 26 de 1956 del Puerto de Newark, New Jersey a Houston con 58

contenedores.

No paso mucho tiempo, cuando en 1968, la Organización Internacional de Estandarización

(ISO)2 normalizó el tamaño de los contenedores a 20 y 40 pies de largo, pues la gran

circulación de contenedores que se dio a partir de ese momento, con diferentes medidas y

características ya comenzaban a provocar algunas dificultades en la manipulación y en el

transporte, por tanto, fue necesario implementar un patrón de medida, el cual fue realizado por

la ISO, que generó recomendaciones para su construcción, medidas (largo, ancho, altura), y

ciertas características que éstos deberían portar, tales como: lugar de la marca, peso, número

de registro o matricula, etc. Desde luego, la ISO contó con las sugerencias de los diferentes

transportistas, para establecer estas recomendaciones.

En cuanto a las medidas estándar recomendadas se encuentran las siguientes, para diferentes

medidas de contenedores:

Largo y alto: varía

Ancho fijo: 8 ft (2.44 metros)

Alto rango: 8 ft 6” (2.59 m) y 9 ft 6” (2.89 m)

Largo variable: 10 ft (3.04 m);

20 ft (6.08 m);

40 ft (12.19 m);

45 ft (13.71 m);

48 ft (14.59 m);

53 ft (16.11 m).

Volumen 20 ft: 32.6 m3;

Volumen 40 ft: 66,7 m3

Dimensiones reguladas por la norma ISO 6346.

La carga máxima varía en función de la naviera y tipo de contenedor.

Por vía terrestre hay que atenerse a la legislación que rige en cada país sobre los

pesos máximos permitidos

2 La ISO (Organización Internacional de Estandarización) es un Instituto de prestigio internacional especializado en

investigar y recomendar medidas de estandarización, calidad, forma, etc. a todo tipo de productos.

53



Rango del peso o tara del contenedor: 1.8 ton a 4.0 ton (20 ft ); y de 3.2 ton a 4.8

(40 ft).

En los en 50 años transcurridos hasta 2006, ya se contaba con 5,400 buques

portacontenedores, 12 millones de contenedores, 400 millones de TEU (Twenty Equivalent

Unit), con un crecimiento del 9% anual. Así, la unitarización puede concebirse como la acción

de concentrar carga en un recipiente que permitirá una eficiente y eficaz manipulación de las

mercancías.

Tipos de contenedores

El contendor se ha convertido en una industria a partir de la cual han surgido muchas empresas

de todo tipo en torno a él, por ejemplo; fabricantes, arrendatarias, empresas para hacerles

mantenimiento y reparaciones, almacenes de depósito, etc. Por otro lado, debido a los millones

de contenedores que existen en el mundo, se han creado importantes sistemas de control y

gestión logística, indispensables para las empresas navieras o arrendadoras de estos equipos.

Dentro de la operación logística, los diferentes contendores se clasificación en tres grandes

clases:

1. Contenedor terrestre (land container): cumple con las especificaciones de la

International Railway Union (UIC) para ser utilizado en transporte combinado tren-

carretera.

2. Contenedor marítimo (maritime container): suele fabricarse de acero y tiene apertura por

atrás o delante según se mire; suele cargarse con mercancía paletizada, con

montacargas; también puede cargarse otro tipo de carga.

3. Contenedor aéreo (air contaniner): adoptado a las normas de navegación aérea. No se

trata por lo tanto, de los mismos contenedores que se emplean en otros modos de

transporte.

Por tipo, de contenedores, se destacan los siguientes:

Dry Van. Estos equipos son de tipo estándar, teniendo como características un sellado

hermético sin ventilación o refrigeración.

Reefer. Estos contenedores son de tipo refrigerados, pero poseen un sistema de

conservación de calor o frío y termostato, además tienen las mismas dimensiones que

los contenedores comunes.

Open Top. Dicho equipo tiene como característica principal no tener cubierta superior

(abierto por la parte de arriba), de esta forma puede sobresalir la carga.

Flat Rack. Estos contenedores no tienen paredes laterales y muchas veces, de paredes

delanteras y posteriores; este tipo de contenedores se utilizan para transportar cargas

especiales.

54



Open Side. Este equipo posee como mayor característica el estar abierto en uno de sus

lados. Se usa para el transporte de mercancías de mayores dimensiones en longitud,

que no pueden ser cargadas comúnmente por la puerta del contenedor.

Y finalmente, los contenedores Tank, que se diseñaron para el transporte de líquido a

granel. Por sus características, solamente los fabrican en 20 pies.

Los contenedores tienen que poder ser identificados, y para ello tienen que llevar de forma

visible, una serie de marcas que los diferencien unos de otros, para poder ser controlados con

facilidad (Norma ISO 6346, 1996). Las principales marcas que tienen que llevar los

contenedores son:

I. Matrícula

II. Placa de aprobación de Seguridad del Convenio Internacional sobre Contenedores

(CSC)

III. Marcas informativas

IV. Marcas operativas

I. La matrícula está compuesta por los siguientes elementos, en donde algunos de ellos

contienen códigos de identificación del tipo de contenedor.

Código de propietario, consta de tres letras mayúsculas

Grupo de productos de código, que consta de un capital de letras U, Z o J

U Para todos los contenedores de carga

J Equipo auxiliar para el desmonte de contenedores

Z Para trailers y chasis.

Seis dígitos del número de registro

Dígito de control. Proporcionar un medio para validar el registro del contendor, el código

propietario y el número de serie.

Figura 15. Matricula del contenedor según Norma ISO 6346 de 1996

Fuente: Strauch, W. y otros (2008)

Una variante para la identificación de los contendores incluye el país donde está registrado, el

tamaño y tipo de código, de acuerdo la versión 1985 de la norma DIN ISO 6346, y que aún está

permitida.

CSQU 305 438 3Identificación del

propietario

El contendor se

acoge a la norma ISO

Número de registro

(selección aleatoria)

Número de control

(procedimiento aritmético)

55



Figura 16. Código de registro según norma DIN ISO 6346 de 1985

Fuente: elaboración propia con base en Strauch, W. y otros (2008)

Otras variantes de marcas autorizada por la ISO tienen un enfoque más orientado a las

dimensiones del contenedor en términos de lo largo y lo ancho, tal y como pueden apreciarse

en la figura 17.

Código del país

Código de tamaño

Código de tipo

Primer dígito indica longitud

Segundo indica la altura

Tercero señala tipo de contenedor

Cuarto especifica características especiales

4 3 1 0

(ISO 6346, 1985)

56



Figura 17 Matricula del contenedor según Norma ISO 6346 de 1996 con enfoque sus

dimensiones

Fuente: elaboración propia con base en Strauch, W. y otros (2008)

II. Por lo que respecta a la placa de aprobación de seguridad (CSC), debe colocarse de

manera permanente a cada contenedor en un lugar visible, que no puede ser fácilmente

dañada.

Figura 18. Ejemplo de placa CSC en los contenedores


Código de tamaño Código de grupo

Primer dígito indica longitud

Segundo altura y ancho

Tercero señala tipo de contenedor

Cuarto especifica características especiales

4 2 G 1

57



El contenido de esta placa debe cubrir la siguiente información:

Leyenda " CSC seguridad aprobada"

País de homologación y aprobación

Fecha de fabricación

Número de identificación del contenedor o, el que asigne la Administración certificadora.

Peso bruto máximo (kilogramos y libras)

Peso admisible de máximo de apilamiento (kg y lbs)

Valor de la prueba transversal de esfuerzos

III. Entre las marcas informativas, en las normas de la CSC, en el Reglamento 1, punto 4

establece que: “La presencia de la placa de aprobación de seguridad no elimina la

necesidad de mostrar información que pueda ser exigida por otras normas que puedan

estar en vigor…”. En este tipo de marcas se incluyen aquellas para el transporte de

mercancías y materiales peligrosas.

Figura 19. Ejemplo de marcas informativa en los contenedores


IV. Finalmente las Marcas operativas, de acuerdo a la norma DIN EN ISO 6346, de enero de

1996, están destinadas a simplificar el uso del contenedor mediante el suministro de

información adicional y advertencias. Estas marcas incluyen también asignaturas

obligatorias y optativas de las marcas. Ejemplos de estas marcas obligatorias son las que

indican el peso bruto y la tara, que naturalmente tienen que coincidir con los de la placa de

aprobación CSC. La norma prescribe el siguiente formulario y la secuencia de marcado de

los ingresos brutos y el peso tara.

58



Figura 20. Marcas operativas de los contenedores


En el segundo contenedor, el marcado mínimo obligatorio cumple los requisitos en lo que

respecta a los datos se refiere, sin embargo, la secuencia es incorrecta, dada la costumbre

Inglesa de colocar los valores en primer lugar.

Entre otros elementos, también es obligatorio colocar determinados símbolos de advertencia,

los cuales incluyen los pictogramas de aire/superficie de los contenedores, el peligro que

representan los gastos generales por los cables de alimentación y la altura de las marcas para

contenedores que son superiores a 2.6 m (8'6 ").

Actividad 3. Manejo de la carga

Para ejercitar tus conocimientos sobre el manejo de la carga, realiza lo siguiente:

1. Descarga y lee el Caso de la cadena logística del aguacate.

*Para ello, ingresa al aula virtual.

2. A partir de la información que se te proporciona elabora un diagrama de flujo del

proceso de manipulación y transporte del aguacate. En él, indica los materiales

que se utilizan en cada etapa del proceso de manipulación.

3. En una figura aparte, construye un esquema de la unitarización de la carga que

están empleado en el Caso de la cadena logística del aguacate.



59



Evidencia de aprendizaje. El caso de “López y Asociados SA de CV”.

Parte 1

Para reforzar y poner en práctica todo lo aprendido en esta primera unidad, ¡elabora tu

evidencia de aprendizaje. Para ello realiza lo siguiente:

Realiza lo siguiente:

1. Descarga, lee y analiza el caso El tráfico y transporte de maíz de la zona

Frailescana a comunidades de Oaxaca por la empresa “López y Asociados SA de

CV”.

2. Con base en el caso:

Indica los elementos del tráfico según los temas revisados

Indica los elementos del transporte según la definición revisada

Elabora el esquema de la logística de distribución que utilizó el SGLyT de

la empresa López y Asociados SA de CV

Finalmente responde las siguientes preguntas:

¿Qué TIC recomendarías al SGLyT para utilizar en la empresa?

¿Qué tipo de decisiones estimas que tuvieron que tomar el SGLyT y el GG

para tener capacidad de transporte?

¿Qué recomendarías para hacer más eficiente la manipulación del maíz

en almacenes?

Justifica tus respuestas.

3. Consulta la Escala de Evaluación para conocer los criterios con que será

evaluado su trabajo.

4. Cuando concluyas tu actividad guarda tu Evidencia en un archivo .doc usando la

nomenclatura FTT_U1_EA_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a) para que lo revise.

*Recuerda que puedes volver a enviar tu evidencia con ajustes a partir de las

observaciones de tu Facilitador(a).

60



Actividad de Autorreflexión

Además de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro

Preguntas de Autorreflexión y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir

de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto. Posteriormente envía tu

archivo mediante la herramienta Autorreflexiones.

Autoevaluación

Con la finalidad de realizar un ejercicio de repaso acerca de los conceptos más importantes

estudiados en esta primera unidad, resuelve el ejercicio que se presenta a continuación.

61



Lee las siguientes preguntas y contesta el crucigrama

62



Autoevaluación

Respuestas correctas

Cierre de la unidad

Como te pudiste dar cuenta, el concepto de tráfico se abordó en términos de la ingeniería

logística, fundamentalmente porque involucra elementos propios de la gestión de

procesos logísticos relacionados con el flujo de mercancías y materiales. Se destaca la

palabra tráfico, porque es importante en esta asignatura desvincularla de la definición

otorgada en ingeniería de tránsito, dado que la actividad de tráfico en el contexto de

logística se enfoca primordialmente hacia la programación, organización, control,

seguimiento (ubicación), administración de recursos humanos y materiales (vehículos y

equipo de transporte) destinada a agilizar los embarques (flujo de mercancías).

La actividad conjunta del tráfico y el transporte es muy importante porque se ocupa de

planificar y coordinar todas las actividades destinadas a colocar la cantidad adecuada de

equipo de transporte en el lugar y momento donde son necesarios por la demanda, para

transportar bienes entre dos sitios tratando de ofrecer el mejor nivel de servicio al menor

costo, ya sea con transporte rentado o propio de las compañías. En ingeniería logística,

estos dos últimos conceptos tienen repercusiones económicas y operativas relevantes,

debido a que muchas veces requiere de análisis y evaluación de la Ingeniería Económica.

Un punto central en los últimos años, para apoyar la gestión del tráfico y el transporte, han

sido las tecnologías de la información y las comunicaciones. En el tema correspondiente

pudiste revisar a grandes rasgos los avances tecnológicos utilizados en la gestión de

flotas de transporte. El alcance de estas tecnologías parece ilimitado, como es su

aplicación en todos los órdenes de la vida.

63



En general, el tráfico y el transporte no sólo avanzó en las tecnologías de la información y

las comunicaciones, también en el ámbito logístico las tecnologías han tenido un

importante desarrollo para el manejo de la carga. En efecto, desde el surgimiento del

contenedor el transporte integrado hizo su aparición y los flujos de carga crecieron de

manera relevante, hasta que en los años ochentas los volúmenes de carga general

superaron la carga petrolera. Este cambio modificó las estructuras generales de los flujos

nacionales e internacionales de carga, lo que ayudo a detonar la logística y la cadena de

suministro en los años noventas y dos mil, impulsando el desarrollo de tecnologías

avanzadas para el manejo de la carga por medio del mejoramiento de los materiales para

el diseño de mejores envases, empaques y embalaje para la protección de los productos,

que vinieron a reforzar la unitarización de la carga y el uso intenso de los contendores.

Esta es la razón principal de la importancia del tráfico y el transporte.

Para saber más

Para ampliar tus conocimientos sobre el tema 1.1.3. Flota propia u outsourcing, te

recomendamos leer este material, donde podrás encontrar las tendencias de los

transportistas de carga sobre el proceso de tercerización. Asimismo, conocerás una

propuesta metodología de los pasos a seguir para evaluar el proceso de tercerización del

servicio de transporte, y podrás ampliar tus conocimientos sobre la toma de decisiones

para la tercerización de las actividades.

Vázquez, F, Islas, V, y Jiménez, E. (2003). “Tercerización del transporte en el

contexto de la cadena de suministro”. Instituto Mexicano del Transporte. Instituto

Mexicano del Transporte. Publicación Técnica No. 223. ISSN 0188-7297.

Arroyo, P, Gaytán, J, y Sierra, S. (2007). El proceso de toma de decisiones para la

tercerización de funciones logísticas: prácticas mexicanas versus mejores

prácticas establecidas. Contad. Adm [online]. n.221, pp. 39-66. ISSN 0186-1042.

La siguiene fuente te servirá para ampliar el conocimiento del tema 1.3.2, que trata del

pallet, emplayado y la unitarización; y en particular del Pallet, donde podras conocer el

sentido de los ensayos físicos y la estandarización del pallet de madera

Gárate, B y Fuentes, A. (2004). Estudio, ensayos físicos y estandarización de

pallet de madera. Congreso CONAMET/SAM. Recuperado de:

http://www.materiales-sam.org.ar/sitio/biblioteca/laserena/163.pdf.

En esta página electrónica, podrás constatar que el tema de los contenedores es bastante

amplio e interesante. El libro consta de 1500 páginas, y está completamente ilustrado con

fotos de los temas que aborda, para tu mejor compresión.

Strauch, W, Scharnow, R y Wild, Y. (2008). Conteiner Hanbook. Gesamtverband

der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. (GDV). Disponible en

http://www.containerhandbuch.de/chb_e/index.html.

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67



Unidad 2. Estructura para la distribución


En esta segunda unidad podrás identificar los elementos que conforman la estructura de

la distribución logística. En primer lugar, revisarás el tema de los reguladores del flujo, que

están constituidos por la bodega, el almacén y el centro de distribución. En este tema

podrás darte cuenta de las diferencias específicas que existen entre cada una de estas

instalaciones a través de su definición específica y de su función logística.

Más adelante conocerás los métodos y algoritmos de solución utilizados para el diseño de

rutas para diferentes condiciones de operación y redes de transporte, que incluyen, como

parte de su análisis, al total de reguladores de flujo denominados nodos logísticos y al

conjunto de arcos que forman las rutas.

Al final de esta unidad revisarás las funciones más relevantes del almacenaje, desde el

recibo de mercancía en almacenes hasta el embarque de las mismas, pasando por la

importancia que posee el picking en la gestión logística y las claves de referencia de los

productos en la gestión de almacenes. Más aun, conocerás también los principios y

fundamentos del proceso de diseño físico y operativo de los almacenes (layout),

concluyendo con un breve, pero no menos importante, tema de las mermas que se

presentan en el proceso logístico.

Propósitos

El estudio de esta unidad te permitirá:

identificar con claridad los conceptos de bodega, almacén y centro de distribución.

reconocer los fundamentos del ruteo y los elementos del almacenaje.


Explicar la estructura para la distribución de mercancías, para determinar sus ventajas y

desventajas, mediante el análisis de los reguladores del flujo, los puntos clave y los

elementos del almacenaje.

2.1. Reguladores del flujo

El tema de los reguladores del flujo recae principalmente en la gestión de las instalaciones

destinadas al resguardo de las mercancías, conocidas como: bodegas, almacenes o

centros de distribución. Dichas instalaciones juegan un papel muy importante en la

68



estrategia de las empresas y suelen ser un factor generador de ventajas competitivas.

¿Por qué les llamamos reguladores del flujo? Porque son instalaciones que de manera

planificada permiten dosificar el tráfico de mercancías entre los diferentes eslabones que

componen la cadena de suministro, con el fin de balancear la oferta con la demanda. Los

reguladores del flujo son reconocidos también como nodos logísticos en los cuales la

cadena logística logra detonar ventajas competitivas para las empresas. Por todo lo

anterior, en esta unidad 2, te presentamos de manera detallada los elementos más

importantes de estas instalaciones. Uno de los objetivos es que reconozcas las

diferencias entre bodega, almacén y centro de distribución; también pretendemos

demostrarte la importancia del almacén en el sistema logístico y que identifiques las

diferentes instalaciones que existen de este tipo; luego, pasaremos a examinar las

funciones más relevantes de los almacenes: movimiento, almacenaje mismo y

transferencia de información y las decisiones estratégicas empleadas en la gestión de

almacenes. Por otro lado, incluimos el tema de ruteo y las técnicas más utilizadas para

ello. Posteriormente, se describen los elementos del costo de distribución y del

almacenaje.

2.1.1. La bodega

Abordemos esta sección primeramente con una pregunta directa: ¿Es lo mismo bodega y

almacén? En general, dentro del lenguaje de la logística de distribución muchas personas

dirán que sí, sin embargo, los dueños o conocedores de vinos contundentemente

responderán que ello no es así y puede ser que lo digan con justa razón; veamos. Ambos

conceptos son muy similares desde el punto vista operativo, pero desde la gestión

logística pueden considerarse diferentes. Una bodega se utiliza para resguardar los vinos

mientras no se consumen, aparentemente igual que un almacén; sin embargo, se utiliza

también para procurarle uno de los procesos más importantes de su fabricación, o sea, la

cría o añejamiento, que le da un alto valor agregado; en tal virtud, podría decirse que la

bodega actúa como una extensión de la fábrica pero que está aislada del aire y el sol,

muchas veces subterránea.

Precisamente esta última condición de baja accesibilidad hace la diferencia desde el

punto de vista de la logística, pues en la mayoría de los casos, no es la más eficiente para

agilizar el flujo de mercancías. Podría decirse que los almacenes son utilizados también

para aplicar algunos procesos a las mercancías, sí, pero la diferencia es que en la

mayoría de los casos éstos no agregan valor al producto.

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, el espacio interior de los

buques desde la cubierta inferior hasta la quilla se le denomina bodega y es destinada al

transporte de carga. En los buques de guerra ésta resguarda pólvora, explosivos o

municiones y recibe el nombre de santabárbara. Por extensión de la acepción náutica, en

aviones de líneas comerciales y en bombarderos se les denomina bodega de carga,

bombas, o misiles. En un edificio, así se le llama al espacio destinado al almacenamiento

de distintos bienes para su custodia. En pocas palabras, es una estructura de resguardo

69



que se encuentra en las instalaciones de la empresa, por ejemplo, en los supermercados

utilizan este tipo de instalaciones para albergar los productos que se surten a sus

estanterías. Una característica de esta clase de bodegas es que generalmente son

espacios pequeños.

Un hecho contundente es que en la bodega no se lleva a cabo una gestión de mercancías

de manera rutinaria o altamente dinámica para la distribución; sin embargo, los productos

pueden permanecer por un período muy largo (vinos o bienes comunes), corto (sólo para

su transporte), o lo suficiente para su venta (transición).

Por lo anterior, puede entenderse como bodega el espacio físico destinado para el

resguardo o custodia de bienes con baja rotación o en transición, que en muchos de los

casos no cumplen con los requerimientos de la función logística y que generalmente se

utiliza como una instalación privada.

En contra parte, un almacén es un recinto físico donde se realizan las funciones de

recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de productos

terminados, materias primas o productos en proceso, que puede estar ubicado interna o

externamente a las instalaciones de la empresa y que sólo se destina al almacenaje sin

ningún otro tipo de actividad, al tiempo que, en colaboración con la función de

regularización, ajusta la producción (oferta) a los niveles de demanda (Jiménez, 2010).

La diferencia entre bodega y almacén en este curso es relevante por dos razones: i) debe

distinguirse la función logística de uno con respecto a otro; y ii) es muy importante

establecer un lenguaje común para mejor entendimiento de la gestión empresarial.

Para mayor detalle de la función logística de un almacén, en el siguiente tema se

abordarán los pormenores que distinguen su operación logística.

2.1.2. El almacén

Después de comprender la diferencia entre bodega y almacén, es relevante distinguir la

importancia que tiene este tipo de instalaciones en el sistema logístico de las empresas.

En primer lugar puede decirse que el almacén forma parte integral de sistema logístico.

Juega un papel vital en el abastecimiento y existe para tratar de cumplir con el nivel de

servicio deseado por el cliente al costo más bajo: la actividad de almacenamiento vincula

al productor y al consumidor. En los últimos años, este tipo de instalaciones han

evolucionado de una importancia relativamente menor hacia otra con mayor número de

funciones relevantes. Lambert y Stock (2006), definen al almacén como la parte del

sistema logístico de la empresa ubicado entre un punto de origen y otro de consumo, que

proporciona información para gestionar el estatus, condición y disposición de los

productos que están siendo resguardados.

Como ya se ha venido mencionando, el almacén es utilizado para mantener los dos

diferentes tipos de inventarios durante las fases del proceso logístico: 1) abastecimiento

70



físico (materias primas, partes y componentes,) y 2) distribución física (productos

terminados). Aunque también existen productos en proceso, éstos generalmente

constituyen una pequeña parte del total de los inventarios de la compañía, que no

requieren de un espacio relevante dado que son resguardados por la misma planta

durante su transformación; pero la pregunta aquí es: ¿Por qué las empresas necesitan

mantener inventarios en el almacén?

En términos generales los motivos pueden agruparse en las siguientes tres vertientes: 1)

coordinar los desequilibrios entre la oferta y la demanda; 2) para la reducción de costos; y

3) como complemento al proceso productivo.

71



VERTIENTES COMPONENTES DESCRIPCIÓN

1. Almacenar

para

coordinar los

desequilibrios

entre oferta y

demanda.

a) Mantener una fuente de

suministro.

b) Superar las diferencias

del tiempo y espacio

entre productores y

consumidores.

c) Apoyar a las políticas de

servicio al cliente.

Para lograr un adecuado nivel de servicio al

cliente y equilibrar la oferta con la demanda,

es pertinente la existencia de todos los

productos demandados, en su punto de venta,

con la finalidad de generar un incremento en

las ventas. La búsqueda de este incremento

aconseja almacenar los productos cerca de

sus puntos de consumo, reduciendo las

demandas insatisfechas que pudieran

producirse por escasez, mala planeación de

los inventarios, ineficiencias en el transporte,

falta de previsión de los proveedores u otras

eventualidades.

2. Almacenar

para la

reducción de

costos.

a) Lograr economías de

transporte.

b) Lograr economías de

producción.

c) Tomar ventaja de

descuentos por cantidad

y adelantar compras.

d) Ajustar el costo total de

la logística de acuerdo

al nivel deseado de

servicio al cliente.

En ocasiones, un análisis de los costos

implicados muestra que puede llegar a ser más

rentable adquirir algunos artículos en grandes

lotes y/o transportarlos, en cargas consolidadas

(economía de escalas), hacia lugares de

almacenamiento cercanos a los puntos de

consumo. En esos casos, las mejoras

económicas que se pueden obtener en el

precio de compra, en los costes de

manipulación y de transporte consolidado, por

el hecho de aumentar el tamaño de los lotes de

fabricación (economía de producción), pueden

compensar los mayores costos de

almacenamiento que tal aumento significa.

3. Almacenar

como

complemento

al proceso

productivo.

a) Apoyar los programas

Justo a tiempo de los

proveedores,

vendedores y

consumidores.

b) Satisfacer cambios en

las condiciones de

mercado (por ejemplo

estacionalidad,

fluctuaciones de la

demanda,

competencia).

Es evidente la necesidad de almacenar los

productos para cumplir las estrategias de

abastecimiento diseñadas para darle viabilidad

al proceso productivo y de consumo de las

cadenas de suministro.

El almacenaje de mercancías para atender

temporadas de alta demanda es un requisito

obligado para ciertos sectores industriales para

mantenerse en el mercado; por ejemplo, partes

de juguetes, insumos para adornos navideños;

en productos alimenticios, los quesos, vinos,

licores, embutidos, precisan un período de

maduración previo a su consumo. El

almacenamiento obligado de estos productos

72



puede hacerse de forma tal que se cumplan

simultáneamente otras funciones.


Funciones del almacén

Es importante distinguir las funciones principales del almacén. En general la función de un

almacén, es hacer que las mercancías circulen (García, 2004). Excepto en el caso de la

custodia a largo plazo (que podría tratarse de una bodega), un almacén debe tratar de

conseguir que el producto dé el servicio esperado mientras hace que las mercancías

circulen lo más rápidamente posible y no debe confundirse con la gestión de inventarios,

que se encarga de establecer el nivel de aprovisionamiento. El papel obvio del almacén

en el sistema logístico es el de mantener, proteger y conservar en buen estado los

materiales/insumos o productos que requieren la siguientes etapas del proceso logístico

ya sea para la producción o el consumo; sin embargo, este tipo de instalaciones han

evolucionado a los llamados Centros de Distribución (CeDiS), los cuales puede

proporcionar servicios de ruptura de carga, consolidación/desconsolidación e información

del estado de los inventarios y a veces también proporcionan servicios de valor

(etiquetado, emplayado, marcado y otros). Como puede apreciarse, estas actividades en

su conjunto tienen mayor énfasis en el flujo de los productos que en el de

almacenamiento. Los movimientos rápidos y eficientes de grandes cantidades de materia

prima, partes, componentes y bienes terminados a través de este tipos de nodos, junto

con información precisa y a tiempo sobre los productos almacenados, es la meta de todo

sistema logístico.

Un almacén tiene tres funciones básicas: movimiento, resguardo y transferencia de

información. La función del movimiento puede ser dividida en cuatro actividades: recibo,

transferencia, preparación o formación del pedido y embarque. Recibo se refiere a la

recepción de las mercancías a través de los muelles de carga, pasando por los controles

de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios. La transferencia involucra el

movimiento físico del producto al interior del almacén para su resguardo temporal

después de ser etiquetado; el movimiento también incluye el desplazamiento de los

productos a las áreas para servicios especializados (por ejemplo, consolidación,

etiquetado, marcado, etcétera) y el movimiento a la zona de embarques. La preparación

o formación del pedido del cliente, conocido también como picking, es la actividad de

mayor movimiento e involucra el reagrupamiento de productos dentro del orden deseado

por el cliente. En términos generales se reconoce que es la actividad más costosa en un

almacén típico, más de 60% de los costos totales. Entre los aspectos que complican esta

actividad se encuentran las estrategias Justo a Tiempo y el mayor número de SKUs.

Inmediatamente a esta etapa se realizan actividades de unitarización y emplayado de la

carga. Por último, el embarque consiste en ubicar los productos dentro del camión del

transportista de acuerdo al pedido del cliente y se registra la salida del inventario de los

productos a embarcar, al final, se despacha el camión con los documentos

correspondientes al embarque (por ejemplo, factura, lista de artículos, carta de porte y los

73



documentos requeridos por las instancias gubernamentales, como Aduanas, SAGARPA,

en caso de tratarse de exportaciones).

La función de resguardo se refiere a la etapa de colocar las mercancías en la ubicación

destinada en el almacén con el objeto de retenerlas hasta que son requeridas para su

utilización. Esta función se desempeña sobre una base temporal o semipermanente. El

almacenamiento temporal enfatiza la función de movimiento e incluye solamente los

productos necesarios para el abastecimiento, considerando la rotación del inventario. El

período de almacenamiento depende del diseño del sistema logístico y de la variabilidad

experimentada por el tiempo del ciclo3 y la demanda. El almacenaje semipermanente, se

refiere a aquellos productos adicionales que se guardan por encima de los

requerimientos, tales como el stock de seguridad. Las principales condiciones para que se

dé este tipo de almacenaje son las siguientes: a) demanda estacional4; b) demanda

errática5; c) acondicionamiento de los productos tales como frutas y carne; d)

especulación y compras anticipadas; y e) acuerdos especiales, tales como descuentos

por cantidad.

La función de transferencia ocurre simultáneamente con las funciones de movimiento y

almacenaje. La gerencia siempre necesita información actualizada de las actividades del

almacén. Por ejemplo, sobre los niveles de inventarios, rendimientos o indicadores,

ubicación de los stocks de seguridad, embarques de entrada y salida (inbound y

outbound), datos del cliente y utilización de la capacidad del almacén, entre otros.

En resumen, un almacén generalmente desempeña las siguientes actividades:

1.Recibo y descarga de camiones de carga 7. Empaque y marcado

2. Ubicación de la carga 8.Consolidación

3. Resguardo (y algunas actividades de

conservación de la carga)

9.Carga y embarque

10 Limpieza

4.Reposición de productos

5.Formación de pedidos

11. Mantenimiento de equipo para el

manejo de materiales

6.Verificación 12. Administración

Dentro de un almacén es importante eliminar cualquier ineficiencia, la cual puede ocurrir

en una variedad de formas, por ejemplo: exceso de trabajo en el manejo de los

materiales, pobre utilización de las áreas del almacén, excesivos costos de operación

debido a la obsolescencia del equipo utilizado, procesos anticuados para el recibo y

embarque de los bienes, poco o nula automatización de los procesos, entre otros.

3Tiempo de ciclo es el tiempo total que transcurre desde el momento en que el cliente coloco su pedido hasta

el momento en que recibe los productos solicitados. 4 Demanda estacional. Se presenta cuando el público demanda ciertos productos solamente durante una

parte del año. 5 Demanda errática: se caracteriza por ser pequeña (pocas unidades por periodo) y bastante dispersa en el

tiempo (el intervalo entre pedido y pedido es relativamente grande en la mayoría de las ocasiones).

74



Tipos de almacenes

Cada almacén es diferente de cualquier otro, según diversos factores, ya sea por la

relación con el flujo de producción, infraestructura, tipo de productos o material, grado de

mecanización, localización o por su función logística.

Por su relación con el flujo de producción

Los almacenes pueden clasificarse en los siguientes grupos:

De materias primas. Aquellos que contienen materiales, suministros, envases,

etc.; que serán posteriormente utilizados en el proceso de transformación.

De productos intermedios. Los que sirven de colchón entre las distintas fases de

transformación de un producto.

De productos terminados. Exclusivamente destinados al almacenaje del

resultado final del proceso de transformación.

De materiales auxiliares. Para almacenar repuestos, productos de limpieza,

aceites, pinturas, etcétera. La demanda de estos productos suele ser estocástica.

De preparación de pedidos y distribución. Su objeto es acondicionar el

producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.

Por su infraestructura

Almacenaje al interior. Almacenaje de productos con protección completa contra

cualquiera de los agentes atmosféricos, permitiéndose incluso modificar las

condiciones de temperatura e iluminación.

Almacenaje al aire libre. Carecen de cualquier tipo de edificación y están

formados por espacios delimitados por cercas, marcados por números, señales

pintadas, etcétera. Se almacenan productos que no necesitan protección contra

los agentes atmosféricos.

Por el producto o material a almacenar

Para bultos o carga general. El objetivo es juntar el material en unidades de

transporte y de almacén cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de la

capacidad de carga de un vehículo para conseguir su transporte económico.

Para productos perecederos. Son almacenes altamente especializados que

forman parte de la cadena de frío y regularmente son de mediana capacidad por

los mismos requerimientos de concentración de frío.

De gráneles. Están constituidos con instalaciones verticales conocidos como silos,

los cuales son llenados a través de bandas transportadoras desde el medio de

75



transporte que los abastece, mientras que en el tramo de la redistribución los

vehículos son cargados por sistemas de gravedad. Si es posible, debe estar en las

proximidades del lugar de consumo debido a que el transporte es costoso. Hay

que hacer transportable y almacenable el material que se puede verter. Su

contenido debe poderse medir automáticamente, su extracción regulable y con

conexión a un medio de transporte.

De líquidos. Son altamente especializados y su principal centro de almacenaje

son los tanques utilizados para resguardar esta especie de materiales. Esto se

refiere a un material específico de granel pero que puede ser transportable por

ductos.

De gases. La definición es muy similar a la anterior, pero su principal diferencia es

que estos requieren medidas de seguridad especiales que han de ser observadas

por la alta presión o la particular inflamabilidad.

Por su localización geográfica

Se clasifican en almacenes centrales, regionales y rurales.

Centrales. Son aquellos que se localizan lo más cerca posible del centro de

fabricación. Están preparados para manipular cargas de grandes dimensiones.

Regionales. Son aquellos que se ubican cerca del punto de consumo. Están

preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante

camiones de distribución de menor capacidad.

Rurales. Son aquellos que se ubican cerca del punto de consumo en zonas

generalmente de difícil acceso. Están preparados para recoger cargas de grandes

dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor capacidad.

La elección de almacenes centrales, regionales o rurales depende del tipo de carga y la

estructura de costos de la empresa. Así productos de bajo valor o costos de transporte

elevados, conducen al uso de almacenes regionales o rurales. Por el contrario, costos de

almacén elevados debido al valor del producto, implican almacenes centrales. En

cualquier caso existen métodos para la evaluación de la mejor decisión.

Por el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados, podemos distinguir los

siguientes tipos de almacenes:

Productos en régimen fiscal general. Es aquél en el que los productos

almacenados no gozan de exenciones fiscales, por lo que se les aplican los

impuestos vigentes y de forma general.

Productos en régimen fiscal especial. Es el almacén cuyos productos están

exentos de impuestos ordinarios mientras estén situados en ese espacio en

concreto; en México éste tipo de instalaciones se están ubicando en los puertos

76



interiores de carga o plataformas logísticas aledañas a los depósitos aduaneros y

reconocido como almacenes fiscales.

Por su función logística

Un almacén tradicional dentro de la función logística únicamente actúa como un buffer o

centro de concentración de mercancías para su reguardo, conservación y protección.

Como ya se indicó, puede estar ubicado interna o externamente a las instalaciones de la

empresa y está destinado exclusivamente al resguardo sin que la mercancía se le aplique

otro tipo de proceso. Su edificación no está basada en la estrategia competitiva de la

empresa, por tanto, tiene una limitada participación en los procesos logísticos, debido a

que su diseño está más orientado a satisfacer los requerimientos de espacio de la planta,

que a ofrecer un mejor nivel de servicio al cliente. Sin embargo, recientemente se ha

observado que la operación del almacén ha evolucionado de manera significativa en la

participación de los procesos logísticos con el propósito de ofrecer actividades de valor

agregado y, en muchos casos, las edificaciones más recientes ven estas actividades

como un área de oportunidad llevando el concepto de almacén hacia uno más amplio de

Centro de Distribución o CeDi, que por su función logística ha adquirido diferentes

características operativas en la cadena de suministro (subtema 2.1.3). Se puede adelantar

que en un almacén el énfasis va a estar en la optimización del espacio y en la dotación de

medios de manipulación de cargas normalmente a gran altura y con volúmenes de trabajo

medios. En un CeDi, el énfasis debe estar en un rápido flujo de materiales y en la

optimización de la mano de obra, sobre todo en las labores de picking.

Decisiones estratégicas

La tradicional perspectiva de los almacenes, asociada solamente a la gestión de

inventarios, se ha convertido en una función estratégica con un enfoque basado en el

nivel de servicio al cliente. Por este motivo, las decisiones estratégicas que se tomen

deben ser analizadas con la profundidad necesaria. En particular, la gestión efectiva del

almacenamiento implica un profundo conocimiento de su función logística y de las

repercusiones financieras derivadas de la decisión de disponer de un almacén privado,

público, o arrendado. Adicionalmente, se necesita diseñar una estrategia para su

localización óptima y conocer los métodos que pueden mejorar el desempeño de un

almacén dentro del sistema logístico.

Específicamente, Lambert y Stock (2006) señalan que las decisiones de almacenamiento

son estratégicas y operativas. Argumentan que las decisiones estratégicas apoyan las

políticas y objetivos de la empresa y que éstas pueden tomar dos formas: de largo plazo

o de proyecto tipo. Por ejemplo, entre las decisiones estratégicas de largo plazo se

encuentra la elección del diseño del sistema logístico, mientras que la decisión de un

proyecto tipo puede tratarse de buscar la consolidación de diferentes almacenes dentro

de un centro de distribución regional. Otro ejemplo típico de las decisiones estratégicas

incluye preguntas como las siguientes: ¿Debe ser el almacén propio o rentado, o una

combinación de éstas? ¿Deben las funciones del almacén ser separadas, estos es,

77



operadas por un outsourcing? y ¿Debe la compañía instalar un equipo nuevo para el

manejo de materiales o continuar contratando más mano de obra?

Por lo que respecta a las decisiones operacionales, generalmente son utilizadas para

gestionar o controlar el desempeño logístico y habitualmente se encuentran en el ámbito

laboral, que involucran períodos de tiempo de un año o menos. Debido al horizonte de

corto tiempo, estas decisiones tienen más certidumbre que las decisiones estratégicas.

Decisiones de almacenamiento público contra rentado

Una de las decisiones estratégicas más importantes del almacenamiento es la disyuntiva

a utilizar un almacén público o uno rentado. Para tomar una decisión apropiada desde el

punto de vista del costo y del servicio, los ejecutivos deben entender las ventajas y

desventajas, así como las implicaciones financieras de cada alternativa. A continuación se

enuncian algunas de estas, según Lambert y Stock (2006):

Ventajas de un almacén público

Los beneficios que puede lograr una empresa utilizando almacenes públicos más allá de

usar uno privado o arrendado, incluyen: 1) conservación del capital; 2) tiene la posibilidad

de aumentar su capacidad en temporadas de demanda alta; 3) reduce el riesgo de las

inversiones; 4) se logran economías de escala; 5) se obtiene flexibilidad en el sistema; 6)

no se pagan impuestos por el régimen de propiedad; 7) se tienen conocimiento puntal de

los costos de almacenamiento y manipulación y 8) se minimiza las disputas por

cuestiones laborales.

A partir de estas ventajas, podemos observar que los recursos de la empresa pueden

tener un mejor destino o aprovechamiento si las inversiones se llevan hacia el negocio

central y se evitan la adquisición de instalaciones de alto riesgo que con el tiempo pueden

quedar obsoletas e inflexibles. Recuerden que la flexibilidad se basa principalmente en la

posibilidad de llevar a cabo contratos de corto plazo para facilitar la relocalización de los

inventarios, en caso de un cambio de las condiciones del mercado.

En México, los almacenes generales de depósito son instalaciones públicas que sirven

para guardar todo tipo de mercancías o de productos terminados y cualquier persona ya

sea física o moral puede hacer uso de sus servicios. Su tarea es almacenar y las

empresas acuden a ellos cuando no tienen espacio suficiente o cuando es más rentable

arrendar un espacio para almacenar que mantener las mercancías en sus empresas. En

este tipo de almacenes, normalmente se cobra por metro cuadrado almacenado. También

funcionan como sociedades de intermediación aduanera, lo que significa que sirven a las

empresas no sólo como lugar de depósito de las mercancías, sino como agentes para

realizar todos los trámites legales ante los gobiernos para internar mercancía de

importación. Actualmente algunos poseen el régimen de recinto fiscalizado (Arrieta, 2011).

78



Desventajas de un almacén público

Entre las desventajas de usar un almacén público, se puede mencionar la carencia o

insuficiencia de comunicación efectiva entre las partes, debido a que los sistemas

computacionales no sean compatibles; asimismo, los espacios o servicios especializados

pueden no estar disponibles en una ubicación específica. Esto puede ser un problema

para los fabricantes que quieran llevar sus productos a nivel nacional e internacional.

Finalmente, la principal desventaja es que los espacios de almacenamiento agoten o no

estén disponibles cuando son necesarios.

Ventajas de un almacén privado

En esta clase de instalaciones, los propietarios de los bienes pueden ejercer un control

total. En efecto, las empresas tienen el control y responsabilidad de su producto hasta que

el cliente toma posesión o le es entregado. Este nivel de control le permite a la empresa,

una mayor integración del almacén con el resto de las funciones del sistema logístico.

Se obtiene flexibilidad, no en términos del espacio, pero sí para diseñar el

almacenamiento para dar respuesta rápida y cumplimiento a las necesidades del cliente.

En el largo plazo, el almacén privado puede resultar menos costoso. Se dice que los

costos de operación pueden ser más bajos si la compañía logra operar este tipo de

instalaciones entre 75 y 80% de su capacidad y se sugiere utilizar un almacén público

cuando sea menor a 75%. Desde luego es un prerrequisito indispensable mantener una

buena gestión para lograr el costo mínimo. Asimismo, pueden lograrse beneficios en

impuestos a partir de las deducciones derivadas de la depreciación de los edificios y los

equipos para la manipulación de la carga.

Desventajas de un almacén privado

Entre los inconvenientes más importantes de los almacenes privados es la flexibilidad.

Este tipo de instalaciones puede ser altamente costoso por su tamaño y los costos fijos

que de ello se derivan. Independientemente del nivel de demanda que experimente la

empresa, el tamaño del almacén es una restricción en el corto plazo: ésta no puede

expandirse o contraerse de acuerdo con las fluctuaciones de la demanda. Ante una

demanda baja, la empresa asume los costos fijos, así como la baja productividad

asociada a la subutilización del espacio. Algunas empresas logran minimizar esta

desventaja arrendando parte de este espacio como almacén público.

La empresa puede perder también flexibilidad por su localización fija con la que opera un

almacén privado. El tamaño del mercado, su localización y las preferencias están

cambiando frecuentemente de manera impredecible. Debido a que la empresa no se

puede adaptar a estos cambios, pierde una invaluable oportunidad de negocio. Las ventas

y servicio al cliente también pueden caer en la medida que sus almacén no se adapte a

las necesidades del mercado.

79



Debido a que los costos son prohibitivos, muchas empresas son incapaces de generar el

suficiente capital para construir o comprar un almacén. Su inversión es de largo plazo y

frecuentemente es una inversión de alto riesgo, la cual puede ser difícil de vender por su

diseño personalizado. Finalmente, dependiendo de la naturaleza de la empresa, el retorno

de la inversión puede ser mayor si los fondos son canalizados a otras oportunidades de

generación de beneficios.

Desarrollo de instalaciones

Una de las decisiones más importantes que los ejecutivos de logística enfrentan es cómo

diseñar una red óptima de almacenes para dar servicio a los productos y clientes de la

empresa; para ello, la administración debe determinar el tamaño, número de almacenes y

su localización. Desde luego, cada uno de los almacenes debe ser diseñado

apropiadamente para maximizar la productividad y la eficiencia de los procesos logísticos.

Es importante destacar que esta decisión se ve impactada significativamente por diversos

factores, entre ellos: los costos, el tamaño, y los aspectos financieros del almacenaje.

Costos del almacén

Los costos de almacenaje incluye tres componentes básicos:

1) Costos de manipulación

2) Costos fijos

3) Costos por almacenaje.

Los costos de manipulación incluyen la mano de obra y la utilidad, los cuales son

proporcionales al flujo anual a través de almacén. Los fijos capturan todos los

componentes del costo en los que se incurre para administrar el almacén y mantenerlo en

buenas condiciones. Este tipo de costos no son proporcionales al volumen de materiales

que fluyen a través del almacén, pero regularmente si a su tamaño y no son lineales.

Como se muestra en la figura 2.1, son fijos en ciertos rangos de tamaño.

Figura 2.1. Costos fijos como una función del tamaño del almacén

Fuente. Simchi-Levi y otros (2000).

500,000

700,000

900,000

1,100,000

1,300,000

1,500,000

1,700,000

- 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

Tamaño del almacén (m2)

Co

sto

80



El costo de almacenaje, se refiere a concepto que se eroga por mantener las unidades

en resguardo y es proporcional al nivel promedio de inventario.

Tamaño del almacén

El tamaño y número de almacenes son decisiones que están mutuamente

interrelacionadas, por ejemplo, cuando el número de almacenes se incrementa, el tamaño

promedio de los almacenes se ve reducido.

De acuerdo con Mauleón (2006), algunos de los factores más importantes que afectan el

tamaño del almacén son los siguientes:

1. Nivel de servicio al cliente 8) Economías de escala

2. Tamaño del mercado al que atiende 9) Diseño del almacén

3. Número de productos vendidos 10) Requerimientos de pasillos

4. Tamaño de los productos 11) Áreas de oficinas

5. Sistemas de manipulación de las mercancías 12) Tipo de racks y uso de estantes

6. Tasa de rendimiento 13) Nivel y patrón de la demanda

7. Tiempo de ciclo de la producción

Son diversos los factores que influyen en la determinación del tamaño del almacén; sin

embargo, el primer problema que realmente enfrentamos es cómo calcularlo. Ciertamente

el tamaño del almacén debe ser proporcional al flujo de mercancías que se mueva y del

espacio de los módulos donde se resguardará la carga, tal y como puede verse en el

ejemplo más adelante:

Debido a un aumento de la demanda, los almacenes ven impactado su tamaño. Si la

demanda presenta fluctuaciones significativas o es impredecible, generalmente los niveles

de inventarios son altos y, por tanto, se requiere disponer de mayor espacio, que no

necesariamente debe ser privado. Muchas empresas utilizan una combinación de

almacenes públicos y privados para satisfacer su demanda. Por ejemplo, la figura

siguiente muestra un ejemplo de las relaciones entre demanda y tamaño del almacén. Ahí

puede observarse que una empresa utiliza un almacén privado para almacenar 36,000

unidades de inventario, lo que resulta una utilización completa de sus instalaciones

durante todo el año, con excepción de Julio y Agosto. Para los meses en que se requiere

un espacio adicional, la empresa renta a corto plazo espacio de almacenamiento a una o

a varios almacenes públicos. En esencia, puede decirse que la empresa desarrolló un

sistema para acomodar un nivel máximo de 36,000 unidades de inventario.

81



Figura 2.2. Relaciones de demanda y tamaño del almacén

Fuente: Ballou (2004).

El ejemplo a continuación permitirá observar mejor la situación antes planteada.

Una pequeña empresa de productos químicos se proponer a construir un almacén en la

zona de Pajaritos, Ver. Las proyecciones de sus demanda mensual promedio son las que

se muestran el cuadro siguiente:

Cuadro 2.1. Demanda mensual estimada

MES DEMANDA

(ton) MES

DEMANDA

(ton)

Ene 329,018 Jul 591,031

Feb 388,422 Ago 448,926

Mar 475,592 Sep 206,986

Abr 1,474,816 Oct 433,641

May 1,732,723 Nov 137,076

Jun 1,539,946 Dic 252,515

TOTAL 8,010,690

Fuente: elaboración propia con base en Ballou (2004).

Se propone que el almacén tenga los siguientes parámetros operativos:

Del espacio total, 50% se destinará a los pasillos y 70% se calcula será el uso promedio

de acuerdo a la variabilidad de su demanda. Se señala que un paquete de productos

químicos mide en promedio 18 cm por lado, es decir, ocupa 0.006 m3 de espacio por

cada 500 gramos y puede apilarse en 5 metros sobre estantes.

El almacén con equipo, puede construirse por $1,000.00 por m2, amortizable a 20 años y

operando a $1.5 pesos por cada kilogramo atendido. Los costos fijos de operación son

de $110.00 m2, que hipotéticamente crecen 5% por cada 500 m2 de almacén (β = 5%), a

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inve

nta

rio

(m

iles)

Almacén público

Almacén privado

82



partir de 1,000 m2.

El espacio en este ejemplo, que puede rentarse por un cargo de $2.10 por kilogramo mes

y un cargo por manipulación de la carga de entrada y salida de $1.10 por kilogramo. La

pregunta es ¿De qué tamaño debe construirse el almacén?

En primer lugar se requiere desarrollar un cuadro estadístico de las necesidades de

espacio para cada mes del año. De acuerdo con el índice de rotación, puede decirse que

por cada 1.5 kilogramos de químicos que se desplazan a través del almacén por mes, se

mantiene alrededor de medio kilo en inventario, es decir: 1/3 de los productos. De esta

manera, por cada 500 gramos almacenados se requiere de 0.006/5 = 0.0011664 m2 de

espacio. Al mismo tiempo, por los pasillos, este requerimiento de espacio deberá

duplicarse (1/0.50), e incrementarse por la tasa de utilización (1/0.70). Con estos datos,

convertiremos la demanda a necesidades de espacio. Revisemos el procedimiento

propuesto por Ronald Ballou (2004):

Calcular el espacio requerido en m2 para cada mes del año.

Espacio (m2) = Demanda mensual (ton) x [(1/3) x (0.006/5) x (1/0.50) x (1/0.70)] =

= Demanda mensual (ton) x [0.002222] =

Cuadro 2.2. Requerimiento de espacio para almacenaje

MES DEMANDA

(ton)

ESPACIO

NECESARIO

(m2) (a)

MES DEMANDA

(ton)

ESPACIO

NECESARIO

(m2)

Ene 329,018 731 Jul 591,031 1,313

Feb 388,422 863 Ago 448,926 997

Mar 475,592 1,057 Sep 206,986 460

Abr

1,474,816 3,277

Oct 433,641 963

May

1,732,723 3,850

Nov 137,076 305

Jun

1,539,946 3,421

Dic 252,515 561

TOTALES 8,010,690 17,797

Nota (a) Espacio necesario= 329,018 x 0.002222 = 731 m2


Para el caso de construir un almacén de 3,000 metros cuadrados (54 metros por lado

aproximadamente), podría costar alrededor de $ 1.5 millones de pesos. Amortizando el

costo de construcción a 20 años se tendría un costo fijo anual de $ 42,188 pesos anuales

(ver nota (a) del cuadro 2.3 para su cálculo). Con la finalidad de identificar el tamaño del

almacén más económico, se presenta el cuadro 2.3 que describe el procedimiento que

debe aplicarse para diferentes tamaños de almacén y con ello definir la curva de costo

83



total anual que se presenta en la figura 2.3 de costos totales anuales según tamaño de

almacén. En este cuadro se aprecia que entre abril y junio se requerirá la contratación de

un tercero para satisfacer la demanda, para el tamaño de almacén propuesto (3,000 m2).

Cuadro 2.3. Costo total de almacenaje según el tamaño de la instalación

Fuente: elaboración propia basada en Ballou (2004).

La figura 2.3 da cuenta del costo total de operación para diferentes tamaños de almacén,

calculado con el procedimiento antes descrito.

Figura 2.3 Costos totales anuales para diferentes tamaño de almacén

MES DEMANDA

NECESIDADES

DE ESPACIO

(m2)

PROPORCIÓN

ATENDIDA

COSTO FIJO

MENSUAL(a)COSTO VARIABLE

PROPORCIÓN

RENTADA

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

MENSUAL

COSTO POR

MANIPULACIÓN

DE LA CARGA

COSTO MENSUAL

Ene 329,018 731 100% 42,188 493,527.3 (b) 0% - - 535,715

Feb 388,422 863 100% 42,188 582,633.0 0% - - 624,821

Mar 475,592 1,057 100% 42,188 713,387.4 0% - - 755,575

Abr 1,474,816 3,277 92% 42,188 2,025,463.0 (c)' 8% 87,155 (d) 136,958 (e) 2,291,763

May 1,732,723 3,850 78% 42,188 2,025,463.0 22% 267,690 420,656 2,755,996

Jun 1,539,946 3,421 88% 42,188 2,025,463.0 12% 132,746 208,601 2,408,998

Jul 591,031 1,313 100% 42,188 886,546.3 0% - - 928,734

Ago 448,926 997 100% 42,188 673,388.7 0% - - 715,576

Sep 206,986 460 100% 42,188 310,478.3 0% - - 352,666

Oct 433,641 963 100% 42,188 650,461.0 0% - - 692,648

Nov 137,076 305 100% 42,188 205,613.4 0% - - 247,801

Dic 252,515 561 100% 42,188 378,772.3 0% - - 420,960

TOTALES 8,010,690 17,797 506,250 10,971,196.7 487,591 766,215 12,731,252

Notas:

(a) Costo fijo=( [($1'500,000/20) + ($110.0 x 3,000 m2)]/12)*1.25=$42,188.00 (β=1.25, factor que incrementa los costos de operación con motivo de un almacén más grande)

(b) Costo variable = (329,018 ton x $1.50 ) = $493,527.30 (dado que será atendida la demanda 100%)

(c) Costo variable = 1,474,816 ton x 0.92 x $1.50 = $2'025,463.0(dado que será atendida la demanda 92%)

(d) Costo de almacenamiento = [(1,'474,816 x 0.08)/3] x $2.10 = $402,227.00 (8% de la demanda será antendida con un almacén rentado e índice de rotación de 3)

(e) Costo de manipulación = 1,'474,816 x 0.08 x $1.10 = $136,958.00 (dado que 8% de la demanda será antendida con un almacén rentado)

OPERADO DE FORMA PRIVADA RENTADO

12.5

12.7

12.9

13.1

13.3

13.5

13.7

1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 8,500

Co

sto

to

tal

de o

pera

ció

n

(mil

lon

es)

Tamaño del almacén (m2)

84




Aspectos financieros

Del ejercicio anterior podemos observar que la fluctuación estacional de la demanda

determina las opciones de espacio a utilizar, ya sea propio, rentado, o mixto. Sin

embargo, se dice que cuando existe baja estacionalidad en las necesidades de espacio,

dichas opciones regularmente se valoran a través de análisis financieros. Un empresario

por lo regular analizará qué le conviene más: rentar, alquilar el espacio, o ser el dueño del

almacén, debido a que el valor del dinero en el tiempo se convierte en una variable de

decisión, sobre todo porque el horizonte de tiempo puede ser largo (por ejemplo, 20

años). Por este motivo muchos empresarios comparan el valor presente neto del dinero

de cada alternativa. Para ello se utiliza la siguiente ecuación para determinar el valor

actual de la inversión para rentas constantes, la cual incluye la suma total de una serie de

pagos a futuro (por ejemplo, arrendamiento):

( )

( )

VA = valor actual de la serie de pagos futuros iguales.

Px = pago efectuado periódicamente y no cambia durante la vida de la anualidad.

n = el período de tiempo al final de horizonte de planeación.

i = tasa de descuento, o tasa de superación, con la que se espera que inversiones

similares den rendimientos.

Otras definiciones útiles.

j = período de tiempo en el horizonte de planeación entre 0 y n

Cj = la diferencia de flujo de efectivo (desembolso de efectivo) entre alternativas en el

período de tiempo j.

Sn = valor de rescate o recuperación de activo en el período n.

Dado el importe de la inversión (VA), procederemos a conocer el Valor Actual Presente

Neto (VAN) con la siguiente ecuación, para efecto de conocer cuál sería la mejor decisión.

∑

( )

Vj = representa los flujos de caja en cada periodo j.

n = el período de tiempo al final de horizonte de planeación.

85



Un pequeño recordatorio: un VAN positivo recomienda la inversión, pero si es negativo, la

desalienta. En forma alternativa, el VAN puede fijarse en 0 y obtener la tasa de retorno i.

Ésta será la Tasa Interna de Retorno (TIR), la cual puede compararse con la tasa mínima

que el empresario pudiera recuperar su inversión (por ejemplo, la tasa del banco por

guardar su dinero). Si la TIR excede dicha tasa mínima, se recomienda la inversión. Para

aprender más revisa a Altuve, G. (2004) y Flores, C. (2009).

La ecuación del VAN es general y es adaptable a una amplia cantidad de problemas

financieros. Veamos un caso relacionado con inversiones en instalaciones de almacenaje.

Ejemplo:

Por un exceso en sus instalaciones, una empresa ha estimado que sus requerimientos de

espacio de almacenamiento crezcan aproximadamente en 6,000 metros cuadros y tiene

las siguientes dos alternativas:

1. Utilizar un almacén público.

2. Arrendar los 6,000 metros cuadros por cinco años a $6.00 por metro cuadrado por año

con una opción de renovación a cinco años. Los impuestos de la SHCP son de 39% por

un año.

Para espacios de este tamaño, los cargos por almacenamiento público anuales se espera

que sean:

Costo por manejo $57,937.78

Costo por almacenamiento $31,472.28

Costos totales anuales $89,410.05

Por su parte, los cargos por el almacén arrendado, son los que se describen a

continuación.

1. Los gastos de operación anuales estimados en $23,603.50.

2. El pago de arrendamiento anual es de $360,000.00. De acuerdo con una filosofía de

analistas financieros, el arrendamiento deberá capitalizarse; es decir, deberá tratarse

cómo una deuda de activo fijo. La compañía tiene un costo de capital después de

impuestos de 10%. Al descontar diez pagos iguales de arrendamiento al presente a una

tasa de descuento de 10% tenemos $2‟212,044.16; es decir:

( )

( )

( )

( )

86



3. Otros activos fijos y cargos únicos para la instalación arrendada son los siguientes:

Cuadro 2.4. Activos fijos y otros pagos

CONCEPTO COSTO

Equipo para la manipulación $13,008.38

Sistemas de cómputo 2,036.56

Estantes 19,192.69

Subtotal $34,237.62

Costos de arranque 799.70

Desembolso total de efectivo

inicial

$35,037.32

4. Debido a que todo el equipo se consumirá en diez años, no existe valor de rescate. El

arrendamiento desde luego no tienen valor de recate. La diferencia de flujo de efectivo

anual entre un almacén público y el arrendado es de: $89,410.05 - $23,603.50=

$65,806.55, lo cual denominaremos como un ahorro (es decir, -Cj) para mantener la

coinversión de la ecuación del VPN. Debido a los impuestos, debemos considerar la

depreciación sobre los activos. El programa de depreciación sobre el desembolso inicial

de $35,037.32 es el siguiente:

Cuadro 2.5. Programa de depreciación

Año Depreciación Año Depreciación

1 $10,357.96 6 $1,887.03

2 8,286.37 7 1,603.98

3 5,386.14 8 224.56

4 3,770.30 9 0.00

5 3,430.97 10 0.00

Para determinar el flujo de efectivo después de impuestos, considerando el efecto de los

impuestos para cada año, se aplica el siguiente procedimiento:

87



Cuadro 2.6 Flujo de efectivo después de impuestos para el año 1

Ahorros $65,806.55

Depreciación 10,357.96

Utilidad neta (antes de impuestos) 55,448.59

Impuestos federales 39.0% 21,624.95

Utilidad neta (después de impuestos) 33,823.64

Depreciación 10,357.96

Flujo de efectivo después de impuesto $44,181.60

Para cada año subsecuente pueden realizarse los cálculos para determinar el flujo de

efectivo después de impuestos como se ilustra en el cuadro 2.7.

Cuadro 2.7. Flujo de efectivo después de impuestos (cifras en miles)

Ahora podrás calcular el VAN de la serie de flujo de efectivo después de impuestos.

Recordando que la tasa mínima después de impuestos es de 10% la fórmula de

descuento es de 1/(1+i)n, podemos calcular la siguiente serie de flujo de efectivo

descontado:

Cuadro 2.8. Flujo de efectivo descontado (cifras en miles)

AÑO

AHORROS:

RENTA VS

PUBLICO

FLUJO DE EFECTIVO

NETO ANTES DE

IMPUESTOS

PROGRAMA DE

DEPRECIACIÓN

AHORRO MENOS

DEPRECIACIÓNIMPUESTOS

AHORRO MENOS

DEPRECIACIÓN

AHORRO MENOS

IMPUESTOS

(b)

FLUJO DE EFECTIVO

NETOS DESPUÉS

DE IMPUESTOS

0 2,247.08$ (a) 39% 2,247.08$

1 65.81$ 65.81$ 10.36$ 55.45$ 21.62$ 33.82$ 44.18$ 44.18$

2 65.81 65.81 8.29 57.52 22.43 35.09 43.37 43.37

3 65.81 65.81 5.39 60.42 23.56 36.86 42.24 42.24

4 65.81 65.81 3.77 62.04 24.19 37.84 41.61 41.61

5 65.81 65.81 3.43 62.38 24.33 38.05 41.48 41.48

6 65.81 65.81 1.89 63.92 24.93 38.99 40.88 40.88

7 65.81 65.81 1.60 64.20 25.04 39.16 40.77 40.77

8 65.81 65.81 0.22 65.58 25.58 40.01 40.23 40.23

9 65.81 65.81 0.00 65.81 25.66 40.14 40.14 40.14

10 65.81 65.81 0.00 65.81 25.66 40.14 40.14 40.14

TOTAL $658.07 1,589.02-$ 34.95$ 623.12$ 243.02$ 380.10$ 415.05$ 1,832.03-$

Nota (a): Arrendamiento capitalizado menos desemmbolso inicial de efectivo; (b) Añade depreciación hacia atrás.

88



AÑO

(n)

FLUJO DE

EFECTIVO NETO

DESPUÉS DE

IMPUESTOS

FACTOR DE

DESCUENTO

1/(1+i)n

FLUJO DE

EFECTIVO

NETO

DESCONTADO

(A) (B) ( C ) = (A) x (B)

0 $2,247.08 $2,247.08

1 $44.18 0.9091 40.17

2 43.37 0.8264 35.85

3 42.24 0.7513 31.74

4 41.61 0.6830 28.42

5 41.48 0.6209 25.76

6 40.88 0.5645 23.07

7 40.77 0.5132 20.92

8 40.23 0.4665 18.77

9 40.14 0.4241 17.02

10 40.14 0.3855 15.48

VAN = -$1,989.89

En este caso, el VAN es de -$1,989.89 negativos, lo que significa que la tasa mínima de

10% después de impuestos no podrá obtenerse con un almacén rentado, en tal caso se

recomienda utilizar almacenamiento público.

Número de almacenes

La decisión sobre el número de almacenes debe considerar las siguientes cuatro factores

de costo: 1) ventas perdidas; 2) manutención de inventarios; 3) almacenamiento; y 4)

transporte. La figura siguiente muestra las curvas de costo de cada uno de estos

conceptos, con excepción del primero. En particular el costo de las ventas perdidas es

muy importante para la empresa, aun cuando no aparezca en la figura, esto último se

debe principalmente porque varía por sector industrial y por empresa, lo que hace difícil

predecir su comportamiento, a diferencia del resto de los componentes que son más

consistentes. Si pudiese aparecer en la figura, la curva seguramente tuviera un

comportamiento descendente a la derecha, pero con una pendiente específica para cada

caso.

89



Figura 2.4. Relación entre costo total logístico y el número de almacenes

Fuente: Lambert y Stock (2006).

En la figura anterior, puede observarse que los costos de manutención de inventarios

crecen con el número de almacenes, debido a que las empresas usualmente guardan un

mínimo de productos en cada una de las instalaciones abiertas (stock de seguridad). Al

mismo tiempo el costo por almacenamiento se incrementa por un mayor espacio propio,

rentado o alquilado (costo fijo), el costo tiende a incrementarse a una tasa decreciente

después de un cierto número de almacenes. Una de las razones de esta tendencia se

debe a que en la medida en que las empresas contraten mayor espacio en múltiples

localizaciones, podrán lograr descuentos por volumen.

Por lo que respecta a los costos de transporte, inicialmente declinan cuando el número de

almacenes se incrementa, pero eventualmente la curva de este costo vuelve a subir si son

utilizados muchos almacenes debido a la combinación de los costos de los servicios de

transporte para el aprovisionamiento (inbound) y distribución (outbound). Un resumen del

efecto en el costo por el número de almacenes puede observarse en la siguiente figura:

Costo total

Costo de

inventario

Costo de

almacenamiento

Costo de

transporte

Número de almacenes

Costo

90



Figura 2.5. Tradeoffs de la red de distribución

Fuente: Martínez, F. y Ferrer, C. (2011).

Otros factores que afectan al número de almacenes son el patrón de compra del

consumidor y el ambiente competitivo. Si el cliente ordena pequeñas cantidades de

manera frecuente, la empresa va a localizar más almacenes cerca del mercado. Por otro

lado, una empresa también tenderá a abrir más almacenes si el nivel de competencia es

alto. Cuando los competidores ofrecen entregas rápidas a los clientes, una empresa

puede estar forzada a igualar el nivel de servicio a menos que posea alguna otra ventaja

que la diferencie.

Localización de almacenes

El tema de la localización de instalaciones se remonta a hace más de cien años. Desde

los modelos desarrollados por Von Thünen (1875), Afred Weber (1909), August Lösch

(1940), Edgar Hoover (1957) y otros, la ubicación de las instalaciones ha sido un tema de

importancia vital para los negocios. Un tema común a lo largo de estos trabajos era la

importancia que se le otorgaba a los costos de transporte para determinar la ubicación. Es

interesante observar que muchos de los planteamientos que estos autores utilizaron para

determinar los factores de localización, hoy en día aún son aplicables, por ejemplo, el

factor transporte sigue jugando un papel preponderante, pero ya no desde el punto de

vista del costo, sino más bien de la disponibilidad y las conexiones que pueda ofrecer

para tomar la decisión de ubicar una planta o un almacén, tal y como más adelante

podrás apreciar.

La localización de un almacén regularmente se define a partir de las perspectivas macro y

micro. La primera examina la localización en un área general para mejorar el suministro

de materiales y la mejor atención al mercado (mejorar el servicio y/o reducir el costo),

cuidando factores de índole económica, social y político; mientras que la segunda

(-) Costos fijos de operación(-) Menos transporte primario(+) Costo de transporte secundario(-) Costo de inventario(-) Nivel de servicio

(+) Costos fijos de operación(+) Costo transporte primario(-) Costo de transporte secundario(+) Costo de inventario(+) Nivel de servicio

Menos Almacenes

Más

Almacenes

91



examina los factores y características que distinguen la localización específica dentro del

área geográfica ya seleccionada.

Desde de la macro-perspectiva, el proceso de selección del sitio es muy complejo, donde

múltiples factores, tanto tangibles como intangibles, deben ser considerados. Por ejemplo,

Robert Jacobs y otros (1999), encontraron 14 factores que influyen en la localización de

plantas y almacenes: 1) proximidad a los clientes; 2) clima de negocios; 3) costos totales;

4) infraestructura; 5) calidad del trabajo; 6) proveedores; 7) otras instalaciones; 8) zonas

francas o recintos fiscalizados; 9) riesgo político; 10) barreras del gobierno; 11) bloques

comerciales; 12) regulaciones del medio ambiente; 13) la comunidad anfitriona; 14)

ventaja competitiva.

1) Proximidad a los clientes. Por ejemplo, Electronics NatSteel Japón construyó sus

dos mayores plantas en México y Hungría para estar más cerca de sus principales

mercados (Estados Unidos y Europa), cuyos compradores quieren que sus

productos sean entregados muy rápidamente y detectó que este factor asegura que

las necesidades del cliente se incorporen a los nuevos productos.

2) Clima de negocios. Las compañías esperan un clima de negocios favorable en el

que puedan existir empresas de tamaño similar, e incluso del mismo sector; en el

caso de destinos internacionales, buscan la presencia de otras empresas

extranjeras. Esperan que exista legislación pro-empresarial por parte de gobiernos

federales e intervención de los locales para facilitar la localización de empresas a

través de subsidios, reducción de impuestos y otros apoyos..

3) Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el menor costo total, que

incluya los costos regionales de distribución envío y recepción de mercancías; de la

tierra, de construcción, mano de obra, impuestos, energía, así como los costos

ocultos que son difíciles de medir, por ejemplo: a) de los movimientos excesivos de

material de preproducción que pudieran existir entre localidades antes de hacer la

entrega final a los clientes; y b) de la pérdida de la capacidad de respuesta derivada

de la nueva localización con respecto a la base principal del cliente.

4) Infraestructura. Para los empresarios es vital disponer de carreteras adecuadas,

vías férreas, transporte aéreo y puertos marítimos. Las necesidades de energía y

las telecomunicaciones también deben ser satisfechas. Además, la disposición de

los gobiernos locales para invertir en la mejora de las infraestructuras a los niveles

requeridos se convierte en un incentivo para seleccionar una ubicación específica.

5) Calidad del trabajo. Los niveles de educación y capacitación de la mano de obra

debe ajustarse a las necesidades de la empresa. Aún más importantes son la

voluntad y la capacidad de aprender.

6) Proveedores. Una base de proveedores de alta calidad y competitivos hace que un

determinado lugar sea adecuado. La proximidad de las plantas de los proveedores

importantes también es compatible con métodos de producción ajustada.

92



7) Otras instalaciones. La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la

misma empresa puede influir en la ubicación de una nueva instalación en la red. Los

temas de la mezcla de productos y la capacidad están fuertemente interconectados

con la decisión de localización en este contexto.

8) Zonas de Libre Comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de libre

comercio regularmente es una zona de régimen cerrado denominada en México

“Recintos Fiscalizados” (bajo la supervisión del departamento de aduanas) en el que

los productos del extranjero pueden ser llevados sin estar sujetos a los requisitos de

aduana normales. Los fabricantes en esta clase de zonas pueden utilizar, procesar,

darle valor agregado a los productos importados y retrasar el pago de derechos de

aduana hasta que se envíen al país de destino final.

9) Riesgo político. Los cambios veloces de la escena geopolítica en numerosas

naciones presentan oportunidades interesantes y desafiantes. Sin embargo, en

aquellos países que desestabilidad política, la toma de decisiones para ubicar una

planta o un almacén es extremadamente difícil.

10) Barreras del gobierno. Las barreras para entrar y localizarse, en muchos países se

han quitado a través de la legislación. Sin embargo, muchas barreras no legislativas

y culturales deben ser consideradas durante la planificación de la ubicación.

11) Bloques comerciales. El desarrollo de los bloques comerciales ganó terreno en

todo el mundo. Diversos acuerdos de este tipo han sido fundamentales para la

localización empresarial. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN), la conformación de la Unión Europea, son dos de los más importantes. En

este contexto, las empresas suelen ubicarse o reubicarse para tomar ventaja de

nuevas oportunidades de mercado o reducir los costos totales que ofrece los

acuerdos comerciales. Ejemplos de ello incluyen la ubicación de varias plantas

japonesas de fabricación de automóviles en Europa antes de 1992, así como las

recientes iniciativas de muchas empresas de comunicaciones y servicios financieros

en México en un ambiente post-NAFTA, así como la ubicación de centros de

distribución de LG.

12) Regulaciones del medio ambiente. Este tipo de regulaciones que afectan a un

determinado sector en un lugar determinado deben incluirse en la decisión de su

localización. Además de las consecuencias financieras, estas normas también

influyen en las relaciones con la comunidad local.

13) La comunidad anfitriona. El interés de la comunidad local, en tener la planta o

almacén en su medio es una parte necesaria del proceso de evaluación. Las

instituciones locales de educación y una mayor la calidad de vida también son

importantes.

14) Ventaja competitiva. Una empresa debe trasladar su base de operaciones a un

país que estimula la innovación y proporciona el mejor medio ambiente para la

93



competitividad local. Este concepto también puede aplicarse a las empresas

nacionales que buscan obtener una ventaja competitiva sostenible. Se explica en

parte la localización de plantas en el sureste de Estados Unidos como uno de los

destinos preferidos por las empresas estadounidenses, donde su clima de negocios

fomenta la innovación y la producción de bajo costo. La ventaja competitiva se crea

en una base de operaciones donde se establece la estrategia, se crea el producto

principal, los procesos tecnológicos y donde una masa crítica de producción toma

lugar.

Desde la micro-perspectiva, los empresarios buscan sitios que tengan conexiones de

transporte por carretera, que les permitan bajar los costos de distribución, que cuenten

con infraestructura que promuevan el transporte intermodal, así como la disponibilidad de

terceros para realizar actividades logísticas (Hilmola y Lorentz, 2010). Un resumen de los

criterios identificados por estos actores, se muestran en el cuadro 2.9, los cuales son muy

claros y no requieren de mayor explicación.

Cuadro 2.9 criterios de localización de almacenes desde la micro-perspectiva

FACTORES DE TRANSPORTE FACTORES DE LOGÍSTICA

Conexiones de transporte carretero.

Infraestructura de apoyo para el transporte

intermodal.

Conexión con el ferrocarril.

Conexión con el transporte aéreo.

Conexión con el transporte marítimo.

Bajos costos de distribución.

Montaje/plantas de fabricación cercanas

Disponibilidad de terceras partes

logísticas.

Logística de abastecimiento fácil de

conectar.

Empresas de almacenes para

arrendamiento/alquiler.

La ampliación del espacio en el futuro.

OTROS FACTORES DE DECISIÓN

Bajo costo de mano de obra.

Disponibilidad de mano de obra.

Fuente: elaboración propia con base en Hilmola y Lorentz (2010).

Es importante mencionar que es imposible que la totalidad de los criterios se cumplan en

la instalación de almacenes, pues se puede notar que algunos de éstos se contraponen.

Por ejemplo, en una localidad con mano de obra barata, difícilmente se va a encontrar la

capacidad local para la creación de ventajas competitivas con sistemas innovadores y uso

de alta tecnología, o puede ser que el personal no se encuentre calificado. En resumen,

no todos los criterios deben cumplirse para que el empresario tome la decisión de

seleccionar un sitio, pero si buscar que la mayoría de ellos se cumpla.

94



2.1.3. El centro de distribución

Con base en lo que hemos revisado hasta este momento, valdría la pena nuevamente

comenzar esta sección con otra pregunta directa: ¿Es lo mismo un almacén que un

Centro de Distribución?. En términos generales podría decirse que sí, siempre y cuando

los almacenes tradicionales hayan evolucionado y tengan una participación más activa en

los procesos logísticos y de negocio de las empresas. Un Centro de Distribución moderno

es edificado de acuerdo a la estrategia competitiva de la empresa, por tanto, tiene una

altísima participación en los procesos logísticos y de distribución, debido a que su

establecimiento se basa en el diseño de la cadena de suministro para satisfacer los

requerimientos del cliente y ofrecer un mejor nivel de servicio. En un almacén, el énfasis

va a estar en la optimización del espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas

normalmente a gran altura y con volúmenes de trabajo medios. Arrieta (2011), señala que

un Centro de Distribución (CeDi) puede definirse como el lugar físico donde una o varias

empresas almacenan diferentes tipos de mercancías o materias primas, ya sean

fabricadas por ellas o adquiridas a un tercero. Establece que los CeDiS regularmente no

se localizan dentro de las instalaciones de las empresas, sino fuera de éstas, sobre todo

en áreas de fácil acceso y preferiblemente cerca de carreteras, aeropuertos o puertos,

con el fin de facilitar el proceso de recibo y despacho de la mercancía que administran, tal

y como ya lo habían comentado Hilmola y Lorentz (2010).

En este contexto, los almacenes o Centros de Distribución (CeDiS) que ya actúan como

verdaderos nodos logísticos, reguladores de flujos de carga, han agregado a sus

funciones tradicionales, algunas de las siguientes actividades: a) consolidación; b)

desconsolidación (fraccionamiento o ruptura de la carga); c) mezcla o combinación de

productos; d) separación de stocks y picking; e) cruce de andén (cross dock); f) cruce de

anden con ensamble en tránsito (cross dock/ Merge-in-Transit); g) hub logístico, entre

otras.

a) Consolidación. Se concentra una serie de pequeños pedidos de diferentes

proveedores, para agruparlos y realizar un envío de mayor volumen. Este tipo de

almacén tiene la ventaja de que reduce los costos de transporte al agrupar varios

pedidos en uno de mayor tamaño; permite aplicar la técnica del Just in Time y

favorece el flujo de los productos a los clientes.

95



Figura 2.6. Centro de Distribución de consolidación


b) Desconsolidación (fraccionamiento o ruptura de la carga). Es el almacén en el que

se realiza la función contraria a la del caso anterior; es decir, cuando un pedido es

de gran volumen para enviarlo al cliente, se divide en este almacén para realizar

envíos de menor tamaño (véase figura siguiente).

Fabricante B

Fabricante A

Fabricante C

Cliente A

Cliente B

Centro de consolidación

A

B

C

A B C

A B C

96



Figura 2.7. Centro de ruptura o desconsolidación de carga


c) Mezcla o combinación de productos. Algunas empresas han encontrado la forma

de lograr economías de escala en transporte a través del uso de un almacén que

mezcla pequeñas cantidades de productos que son abastecidos por diversos

proveedores. Este tipo de instalaciones permite reunir los pedidos y reenviarlos a los

clientes. Ejemplo de estos son los Centros de Distribución de Wal Mart y de LG.

Fabrica 1

Producto A

Producto B

Producto C

A CB

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Producto D

D

A B C

A B

A B C

C D

Centro de ruptura

97



Figura 2.8. Centro de combinación o mezcla de productos


En este esquema se minimiza el contacto de los fabricantes con los proveedores y

se reduce el movimiento de los clientes que únicamente han de acudir o recibir sus

productos desde un centro de ruptura/consolidación para recoger múltiples

productos.

d) La mayor simplicidad de estos tres sistemas hace que, en la práctica, empresas con

múltiples proveedores y múltiples clientes (como los sistemas de distribución)

desagrupen las funciones pasando a tener un centro de consolidación para el

aprovisionamiento y un centro de ruptura para la distribución. Esta aplicación es lo

que se conoce como separación del almacén de reserva y picking. Es

interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es menor que la

unidad de carga de entrada.

Fabricante A

Fabricante B

Fabricante C

Producto A

Producto B

Producto C

Centro de consolidación

Cliente A

Cliente B

A B C

A B

98



Figura 2.9. Separación del almacén de reserva y picking

Fuente: elaboración propia basada en Ballou (2004)

e) Cruce de andén (cross dock). En la logística se denomina así a la práctica de

descargar una mercancía desde un camión o tren entrante para cargarla en un

camión o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, hacer transitar

materiales consolidados con diferentes destinos (LTL, Less Truck Load) o

concentrar mercancías provenientes de diferentes orígenes (FTL, Full Truck Load).

En sentido estricto el cross docking se hace sin ningún tipo de almacenaje

intermedio. A veces, ni si quiera es necesario descargar, sólo se documenta

entrada/salida de la carga en el almacén. Este sistema es utilizado principalmente

por grandes distribuidores, Carrefour, Grupo Eroski, Centro Cuesta Nacional,

Alcampo, Mercadona y su intención es acordar con los proveedores un reparto

diario para reducir costos de recepción, almacenaje y preparación. Para este

sistema, se están implantando últimamente máquinas clasificadoras, que por medio

de cintas transportadoras y un sistema de clasificación, capaces de distribuir

automáticamente la mercancía en los diferentes sitios del almacén.

Fabricante A

Fabricante B

Fabricante C

Producto A

Producto B

Producto C

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

A B C

A B

A B C

C D

Reserva

Picking

99



Figura 2.10. Cruce de anden (cross dock)

Fuente: Logistics Management Solutions (2011).

f) Cruce de andén con ensamble en tránsito (cross dock/ Merge-in-Transit-MIT). No

se produce inventario alguno de componentes, ni existencias de seguridad

asociadas en ningún punto de la cadena de suministro: se fabrica por pedido.

Debido a que los hubs son instalaciones de terceros, la estructura de costo variable

se substituye por una estructura de costo fijo en el proceso de ensamble. Las

grandes plantas ensambladoras “estáticas” y “amplias” son substituidas por un

mayor número de plantas pequeñas y cercanas al mercado, con hubs “más

delgados”. Desventaja: se tienen altos costos de transporte entre el Proveedor y el

Hub/MIT, sin embargo, se asume que se compensan con los ahorros del MIT. Su

aplicación está más orientada a productos de alto valor.

Planta 1

Planta 2

Planta 6

Planta 3

Planta 4

Planta 5

FTL

FTL

FTL

FTL

FTLFTL

FTL

Almacén Cross

Dock 1

Almacén Cross

Dock 2

Almacenamiento de

consolidación 1

Almacenamiento de

consolidación 2

Almacenamiento

de consolidación 3

Almacenamiento de

consolidación 4

LTL

LTL

LTL

LTL

Cliente x

Base de clientes

Ordenes FTL de la planta al

almacén cross dock

Ordenes FTL del almacén cross dock

al centro de consolidación

Ordenes LTL del centro de

consolidación a clientes

100



Figura 2.11. Cruce de andén y ensamble en tránsito (cross dock/Merge In Transit)

Fuente: Logistics Management Solutions (2011).

g) Almacén logístico (Hub logístico). Para Arrieta (2011), este tipo de almacén se

caracteriza por no tener inventario de mercancías durante largos períodos de

tiempo. Su función es la de distribuir los productos o mercancías y no la de

almacenar. Por lo tanto, su principal característica es su eficiente tiempo de entrega

y su confiabilidad. Un ejemplo de este tipo de almacén pueden ser los diferentes

centros de recibo y distribución de carga ligera de cualquier courier (Fedex, UPS,

etc.). Estos depósitos almacenan temporalmente los productos mientras se

organizan y cargan para ser enviados a su destino.

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

MIT

Hub # 1

MIT Hub # 2

MIT Hub # 3Base de

clientes

Ordenes LTL parciales del

Proveedor al hub MITOrdenes LTL completas del

hub MIT al cliente

101



Figura 2.12. Hub logístico terrestre


Entre los diferentes servicios que se ofrecen al interior de los CeDiS, se tienen los

siguientes:

Figura 2.13. Servicios ofrecidos en un Centro de Distribución

Fuente: ProMéxico (2008).

Actividad 1. Reguladores del flujo

Hub

Servicios ofrecidos en un Centro de Distribución

Gestión de inventarios incluyendo ordenes de

aprovisionamiento

Distribución local (gestión de transportistas o con

los servicios de una flota de vehículos del tercero

Almacenamiento bajo aduana

Procesamiento de los pedidos de los clientes e

integración de lotes (picking)

Servicios en Centros de

Distribución

Etiquetado, prefacturación y

facturación

Desempaque, calidad, montaje, reempaque, instalación, servicios garantía, y posventa

Espacio para oficinas, y salas de exposición para

atender clienes

102



1. A partir de lo estudiado en el tema 2.1., explica con tus propias palabras la utilidad

y las principales diferencias entre una bodega, un almacén y un centro de

distribución.

2. Investiga en internet o visita una empresa cercana a tu domicilio el tipo de

reguladores del flujo que emplea y como funcionan dentro de su cadena de

suministros

3. Elabora un esquema en donde incluyas el tipo de empresa, los reguladores del

flujo que emplea, sus elementos y las ventajas que representa su uso.

4. Argumenta si el uso de los nodos logísticos es útil o si requieren de algún otro

describe porque

Nota: Toma en cuenta que una empresa puede contar incluso con los tres tipos de

instalaciones.

5. Cuando concluyas tu actividad envíala a tu Facilitador(a) para que la revise y te

retroalimente.


Actividad 2. Ventajas y desventajas del almacenaje

A partir de lo estudiado en los Temas 2.2. Puntos clave para la optimización de costos y el

2.3. Elementos del almacenaje, participa en la Wiki “Ventajas y desventajas del almacenaje”

De acuerdo a la situación que ha planteado tu Facilitador(a), elige y describe el regulador de

flujo que le conviene a la empresa y menciona 4 ventajas y desventajas de su almacenaje.

Recuerda que los reguladores del flujo en la cadena de suministros son decididos en la

empresa a partir de sus condiciones cambiantes y complejas de mercado. Una de las

dimensiones de esta complejidad es el tipo de instalaciones; otra es el número y tamaño de

las instalaciones y, finalmente, la forma y dimensiones de las mismas.


103



2.2. Puntos clave para optimización de costos

Varios problemas importantes se presentan en la toma de decisiones dentro del área de

tráfico y transporte. A nivel estratégico esta área debe apoyar las decisiones sobre la

capacidad y localización de instalaciones, tales como plantas y almacenes. A nivel táctico,

es importante llevar a cabo la selección de los medios de transporte y la definición del

tamaño de la flota; y finalmente, a nivel operativo, es clave su participación en la definición

y programación de las rutas de los vehículos que atenderán los pedidos de los clientes,

considerando limitaciones de tiempo y precedencias. Justamente, la importancia de los

costos de distribución asociados a los problemas descritos previamente justifica

tratamientos especiales para su solución. Los problemas de ruteo y programación tienen

un impacto relevante en el costo de transporte y el nivel de servicio al cliente. En este

subtema, justamente se plantea analizar en principio los métodos más comunes para

resolver el problema de ruteo que conforma el sistema de distribución que es evaluado

bajo diferentes enfoques de análisis de costos.

2.2.1. El ruteo

Como se mencionó al inicio del curso, entre las funciones del departamento de tráfico se

encuentra la programación de pedidos para su entrega o envío y si cuenta con flota propia

la administración de los camiones y operadores, en caso contrario, este departamento

debe buscar los proveedores de transporte, evaluar sus cotizaciones y contratar. Dentro

de este conjunto de actividades, el gerente de tráfico debe planificar las rutas de

surtimiento o de entrega de pedidos a los clientes, buscando: a) reducir los costos;

b) minimizar el tiempo y la distancia recorrida hacia cada uno de sus puntos de entrega;

c) optimizar las horas de trabajo; d) utilizar el menor número de vehículos de transporte y

e) mejorar el servicio al cliente a través de las mejores rutas que deberán seguir los

vehículos o flota sobre una red de distribución; para lograr lo anterior, debe tener en

cuenta: las reglas del negocio, las restricciones operativas de la empresa, la normativa del

tránsito vehicular y las reglas del medio ambiente.

En términos generales, el problema de ruteo vehicular (VRP, por sus siglas en inglés)

consiste de un depósito y un conjunto de clientes, plantas o centros de distribución

dispersos geográficamente que son atendidos por una flota de transporte, que busca

determinar el conjunto de rutas de costo mínimo que comiencen y terminen en los

depósitos, para que los vehículos visiten a los clientes máximo una vez (Daza, y otros,

2009); en otras palabras, regularmente se tiene una flota de vehículos idénticos o con

características operativas muy similares para hacer entregas de un almacén a un conjunto

de clientes. El problema básico consiste en determinar las rutas de cada vehículo, dónde

cada una inicia y termina en el origen después de realizar una secuencia de visitas al

conjunto de clientes asignados, mientras la capacidad del vehículo no debe ser excedida

por la demanda de los clientes, buscando el costo mínimo.

104



Principales componentes del ruteo

De acuerdo con Larson y Odoní (1981), se identifican los siguientes elementos del ruteo:

vehículos de transporte unitarios o por flota, capacidad de diseño y operativa de los

vehículos de transporte, nodos de la red o sitios donde se encuentran los clientes y/o

proveedores, plantas, terminales de transbordo, almacenes y centros de distribución, así

como la demanda y la red misma de transporte.

Situaciones particulares que se consideran en la planeación del ruteo

El problema de ruteo vehicular es uno de los más estudiados en la gestión de

operaciones, dado que está relacionado con el diseño óptimo de rutas a ser utilizadas por

la flota vehicular que servirá a los clientes. Su objetivo va a depender de la configuración y

características de la situación que se trate de resolver. Sin embargo, es muy común que

la planeación del ruteo se plantee en dos sentidos, a veces encontrados: el primero,

busca minimizar el costo total de transporte, la distancia, el tiempo de recorrido y de

espera o transbordo en las terminales; mientras que el segundo, busca maximizar los

beneficios a través del uso intenso de las unidades, por ejemplo, evitar en lo posible

regresos en vacío; maximizar también el nivel de servicio al cliente, mediante la entregas

a tiempo de la carga dentro de los plazos especificados por el cliente (ventanas de

tiempo) y balancear los recursos de la empresa, es decir, crear productividad.

Etrasa (2007), señala que en la planificación de rutas se ha de tener en cuenta dos

aspectos importantes:

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.

2. El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.

El objetivo que se ha de conseguir es determinar la cantidad que se enviará de cada

fuente a cada destino, a modo que se minimice el costo del transporte total. La suposición

básica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es directamente proporcional

al número de unidades transportadas.

En la literatura del transporte se identifican tres tipos básicos de problemas de ruteo:

Diseñar rutas sobre una red donde el origen es diferente al punto destino;

Definir rutas de transporte entre múltiples orígenes y destinos

Trazar rutas cuando el origen y el punto de destino son los mismos.

Las rutas pueden llegar a ser fijas o variables en cada período que dependerán de la

demanda de los clientes. Los parámetros básicos que deben considerarse se describen a

continuación: número de vehículos, número y ubicación de los clientes a servir, ubicación

del depósito, capacidad de cada vehículo, tamaño del pedido del cliente, y la distancia y

costo que existe entre cada cliente.

105



Variantes típicas del problema de ruteo

Por el hecho mismo de las diferentes necesidades que presenta cada empresa, sector

industrial, tipo de producto, tipo de vehículos empleados, condiciones de entrega,

etcétera, Olivera (2004) identifica las siguientes cinco variantes típicas del problema de

ruteo:

I. El Problema del Agente Viajero (TSP, por sus siglas en inglés), considera un solo

vehículo que debe visitar a todos los clientes en una sola ruta al menor costo. No

especifica un depósito en particular, no hay demanda asociada a los clientes y

tampoco hay restricciones temporales.

II. El Problema de varios Agentes Viajeros (m-TSP, por sus siglas en inglés) se

refiere a que existe un depósito y varios vehículos. El objetivo es construir varias

rutas, una para cada vehículo, de modo que cada cliente sea visitado una vez por

uno de los vehículos. Cada ruta debe comenzar y finalizar en el depósito y puede

contener a lo sumo una cantidad definida de clientes.

III. El Problema con Capacidades (VRP o CVRP). Es una extensión de los anteriores

en la cual cada cliente tiene asociada una demanda y la flota es homogénea, es

decir, cada vehículo tiene una capacidad. En este caso, la demanda total de los

clientes visitados por un vehículo no puede superar su capacidad.

IV. El Problema con Flota Heterogénea (FSMVRP), implica disponer de una flota en

que cada vehículo presenta diferentes capacidades, tiempos de viaje y costos.

Regularmente se establece que todo cliente debe visitarse por algún vehículo,

pero la cantidad de vehículos de cada tipo es ilimitada. El problema debe decidir

las rutas y la composición de la flota de vehículos a utilizar. Debe considerarse la

compatibilidad entre el vehículo y las necesidades del cliente (por ejemplo tipos de

productos, tonelaje a mover, valor de las mercancías, etcétera).

V. El Problema con Ventanas de Tiempo (VRPTW). En esta variante del problema,

además de capacidades, cada cliente tiene asociada una ventana de tiempo, es

decir, establece un horario de servicio para que un vehículo llegue a él y un tiempo

de servicio o demora. Las ventanas de tiempo implican que necesariamente deben

cumplirse. Por otro lado, si el vehículo llega fuera de estas ventanas de tiempo,

entonces deberá esperar hasta que el cliente “abra” y en algunos casos existen

penalizaciones.

Entre otras consideraciones para la configuración del ruteo debes tener cuenta las

siguientes:

Los costos de transporte pueden ser asimétricos, por ejemplo, cargados incurren

en un costo diferente a cuando viajan vacíos, la ruta de regreso puede ser más

corta o larga que la de ida.

106



Además de entregar productos, muchas veces es necesario recoger materias

primas, devoluciones u otro tipo de mercancías. En este caso deben considerarse

los procesos de logística inversa y, en su caso, hacer la planeación de ello.

Asimismo, deberá considerarse la asignación de los empleados que ejecutarán las

tareas, porque a partir del diseño de rutas, este componente suele representar un

costo relevante para las empresas.

Desde luego todas estas variables pueden crecer en la medida que se combinen las

variables que las distinguen y, sobre todo, si los componentes del ruteo adquieren

dimensiones diferentes, por ejemplo, ruteo con uno solo o con múltiples vehículos,

diversos tamaños de la flota, redes unidireccionales o bidireccionales, etcétera.

Clase de rutas

Pueden diferenciarse tres clases de rutas: I) fijas; II) periódicas; III) diarias. El cuadro 2.10,

resume sus características principales (Etrasa, 2007):

I. Rutas fijas. Se planifican un sistema de rutas para cumplir un ciclo (semanal,

mensual trimestral, anual, etc.).

Ventajas:

Sólo es necesario hacer el diseño de las rutas una vez cada ciclo.

El conductor tiene a su favor el buen conocimiento de los caminos

Desventajas:

Desconocimiento de otras rutas por parte de los conductores que no las

hacen.

Vehículos poco utilizados en épocas de escasa demanda

II. Rutas periódicas. Se programa un servicio de rutas para un cierto período de

tiempo con el fin del satisfacer a clientes con unas determinadas exigencias de

nivel de servicio. Este tipo ruteo se usa poco porque se requiere que el cliente sea

fijo y con características especiales.

III. Rutas diarias. Se puede considerar una variante de la anterior, con rutas fijas

cada día, diferentes cada jornada, porque dependen de demandas diarias.

Ventajas:

Todos los conductores conocen la ruta

Nunca queda mercancía sin servir porque se ajustan las rutas a las

demandas

Se puede escoger el vehículo idóneo para cada recorrido

107



Desventajas:

Se tiene que rediseñar la ruta continuamente y conlleva un laborioso

proceso

Se incurre en alto costo preparación de planes

En términos generales, las rutas fijas son las más empleadas; sin embargo, existe un

crecimiento importante de la implementación de rutas diarias debido a las múltiples

ventajas que tienen en un mercado cambiante y altamente dinámico con grandes

fluctuaciones.

Para el diseño de rutas adecuado, es necesario contar con la siguiente información:

Ubicación geográfica de las plantas, almacenes, centros de distribución,

clientes.

Definir la matriz de distancia entre los componentes antes mencionados.

Información particular de los pedidos o demanda de cada cliente, por

ejemplo:

Cantidad y composición del pedido.

Días de la semana que debe efectuarse la entrega.

Horarios de entrega.

Plazos de entrega.

Dificultades de accesibilidad a las instalaciones del cliente.

Características especiales.

Los vehículos

En el diseño de rutas, la consideración explicita de las características del vehículo se hace

necesaria. Cada vehículo pose atributos determinantes para su establecimiento; la

capacidad de carga, el peso y los costos de operación son los tres aspectos más

relevantes. En el primer caso, se requiere contar con el espacio suficiente para atender la

demanda, el segundo, para no violar la normatividad de circulación sobre las carreteras

que emplea y, el tercero, cada vehículo tiene asociado un costo fijo al utilizarlo y un costo

variable proporcional a la distancia que recorra. Cuando estos atributos son los mismos

para todos los vehículos estaremos hablando de flota homogénea, y, si existen

diferencias, se le denominará, flota heterogénea. Olivera (2004), indica que en el diseño

de rutas la cantidad de vehículos disponibles puede ser un dato de entrada o una variable

de decisión y añade que el objetivo más usual [y conveniente] es el de utilizar la menor

cantidad de vehículos y, en segundo término, minimizar la distancia recorrida; sin

embargo, recomienda que la cantidad de trabajo realizado por los vehículos (usualmente

el tiempo de viaje) no sea muy dispar.

En la práctica, generalmente cada vehículo recorre una sola ruta en el periodo planificado,

sin embargo, los modelos de operación han propuesto que un mismo vehículo pueda

recorrer más de una ruta o zonas diseñadas para ello, como el caso de las rutas

repartidoras de gas licuado en cilindros, comercializan agua y otras similares.

108



Algunas técnicas para el diseño de zonas se presentan a continuación, las cuales

permiten reducir el problema de ruteo para espacios geográficos muy grandes, por

ejemplo, las grandes metrópolis.

2.2.2. Zonificación de traslados

En el contexto de la logística, la zonificación puede entenderse como la técnica o proceso

empleado para dividir un área geográfica de acuerdo a una serie de criterios específicos

para conformar un conjunto de subzonas con características o elementos más o menos

homogéneos que le permiten a la empresa planificar sus actividades de distribución y

cubrir una mayor cantidad de área con el mínimo de recursos. Moreno y García (2011)

dicen que la zonificación es común a todas las empresas que gestionan fuerzas de venta

y necesitan subdividir su espacio de mercado en regiones o zonas de responsabilidad.

Advierten que ayuda a resolver problemas vinculados con la prestación de servicios, ya

sea para satisfacer la demanda de clientes o la de ciertas infraestructuras.

Las compañías que han planteado esta idea o que ya trabajan con ella en el área de

distribución, generalmente han desarrollado un método especial para su caso conforme a

criterios basados en su operación, tipos de productos que abastecen, ubicación en la

estructura de su cadena de suministro, equipo con el que cuentan, etcétera; por este

motivo, de antemano podemos señalar que es muy difícil establecer un modelo único o

estándar de zonificación que puedan seguir el resto de las compañías, pero su gran

ventaja es la discretización del problema.

En efecto, la zonificación es necesaria porque permite reducir el problema para diseñar el

ruteo y el sistema de distribución, Colomer y otros (1995) así como Laporte y otros (2000),

recomiendan integrar la zonificación a los métodos de ruteo revisados en la sección

anterior.

No obstante lo anterior, Correa y otros (2008), en un estudio sobre la distribución de

alimentos en el Valle de Aburrá, Colombia, encontraron que 40% de las firmas hacen el

trazado de sus rutas sobre mapas, mientras que técnicas más sofisticadas como el

software para el diseño de rutas y sistemas de información geográfica son empleadas

apenas por 20% de las empresas. Descubrieron que 95% de las empresas entrevistadas

utiliza la zonificación de la ciudad para la elaboración de las rutas y que la habilidad del

conductor y utilización de un equipo de despachadores también es una técnica

generalizada en el medio y la utiliza 75% de las empresas.

Estas cifras colombianas son reveladoras del poco uso que se le da las técnicas de ruteo,

por lo que podemos estimar que las empresas de aquel país no aprovechan al máximo

sus recursos, por tanto, no dudamos que una situación similar esté pasando en México.

Por lo anterior, en esta sección de tu curso, revisamos cuatro de los métodos que han

utilizado las empresas para realizar su zonificación, desde los más elementales hasta

modelos de optimización, para efectos de proporcionarte elementos de juicio para resolver

109



técnicamente este tipo de problemas en la práctica. Los métodos de zonificación que te

presentamos son los siguientes: a) por distancia entre localizaciones; b) por tiempo entre

localidades y c) zonificación con programación lineal.

a) Zonificación por distancia entre localizaciones

Este modelo, de acuerdo con Ares (2003), determina las diferentes zonas de reparto

basado en la distancia, agrupando los puntos según la proximidad entre ellos. Cada una

de estas áreas incluye los puntos potenciales de paradas para el ruteo. De acuerdo con

este autor, es recomendable hacer una diferenciación previa entre clientes internos y

externos del área de estudio, considerando que éstos mantienen la misma relación de

distancia recorrida dentro de su propio grupo y que no se requiere utilizar ningún factor de

equivalencia entre ellos. Concluye que al trabajar de forma independiente estos dos tipos

de clientes, podemos crear las matrices de distancia de cada grupo de clientes para

determinar las áreas de reparto. En la figura 2.14. puede observarse cómo funciona la

zonificación utilizando la distancia como parámetro clasificatorio. En el grupo de puntos

E1 el autor hace referencia a los clientes externos a la ciudad, mientras que en el E2 a los

clientes pertenecientes a la ciudad.

Figura 2.14. Zonificación por distancias

Fuente: Ares (2003)

b) Zonificación por tiempo entre localidades

Esta zonificación se define a partir de las limitaciones impuestas por los tiempos de viaje

entre los clientes. A diferencia del método anterior por distancia, este método considera a

todos los clientes en un solo grupo. Las condiciones operacionales de la red influyen en la

relación de tiempo de trayecto con respecto a la distancia entre clientes internos y

externos. Por este motivo, es necesario definir factores de equivalencia para determinar

una matriz de tiempos de trayectos entre todos los clientes. Por ejemplo, dentro de la

ciudad de Querétaro, entre la zona del Centro Sur y la zona de Satélite, cuyo recorrido

son unos 10 km aproximadamente el tiempo de trayecto puede oscilar entre 40 y 45

minutos, mientras que desde El Centro Sur a la población de Pedro Escobedo la distancia

110



es de unos 12 km pero el tiempo de trayecto es prácticamente la mitad. Por este motivo,

que zonificación se dan entre puntos exteriores e interiores del área geográfica que se

estudia. Con los factores de equivalencia se consigue trabajar con todos los puntos en

una misma escala y, así, agruparlos en función del tiempo de recorrido entre clientes. En

estas circunstancias las distancias entre los puntos exteriores e interiores son relativas

(Ares, 2003).

En este caso, el modelo de zonificación utilizando como parámetro la distancia es

aplicado al conjunto de todos los clientes, encontrándose otras posibles zonificaciones y

pudiendo comparar los resultados obtenidos de uno y otro caso. Los factores de

equivalencia (F. eq.) utilizados varían en función de la zona, y estos generalmente

representan la velocidad que se logra alcanzar entre cada para de clientes. Un ejemplo de

dichos factores se muestra a continuación:

a) F. eq. (puntos exteriores) = 0.69 min / km

b) F.eq (puntos interiores) = 4 min / km

c) F.eq (accesos ciudad) = 1.6 min / km

En la figura 2.15 puede contrastarse la diferencia entre las áreas de tiempo y las de

distancias. Puedes observar cómo los puntos más cercanos en espacio no tienen por qué

estar en la misma zona agrupados.

Figura 2.15. Zonificación por tiempos

Fuente: Ares (2003)

Los clientes interiores (color verde) que se encuentran en las zonas más cercanas a la

periferia se aproximan a los clientes exteriores (color rojo) cercanos a la ciudad, mientras

que se alejan de los propios puntos del interior de la ciudad. Recordemos que la escala de

trabajo en este gráfico es temporal. Como hecho más relevante se puede observar cómo

los puntos exteriores se mantiene prácticamente inamovibles respecto el caso anterior,

111



mientras que los clientes pertenecientes a la ciudad se estiran hacia fuera y se separa

entre ellos (Ares, 2003).

c) Zonificación con programación lineal

Esta clase de modelos determinan el número de zonas o centros en que se dividirá el

área de estudio. En términos generales, cada zona definida por el modelo se caracteriza

por tener un centroide y un área de influencia en forma de círculo con radio T. El modelo

en sí minimiza el número total de zonas de influencia que incluye a todos los clientes, los

cuales son agrupados en cada una de ellas en función de la distancia desde cada

centroide a los clientes; es decir, cuando dicha distancia sea inferior o igual al radio de

influencia. Matemáticamente el modelo de Ares (2003) puede verse de la siguiente

manera:

Utilizando métodos de programación lineal (por ejemplo, Solver de Excel), el programa

lleva a cabo todas las combinaciones posibles hasta que encuentre un resultado que sea

compatible con las expresiones expuestas; es decir, irá adjudicando ceros y unos a las ,

y se irán verificando que las restricciones 6.1, 6.4 y 6.6 se cumplan. La figura 2.16,

muestra el resultado de esta modelación.

112



Figura 2.16. Zonificación por centro y área de influencia

Fuente: Ares (2003)

Como puede apreciarse en la figura 2.16, después de que el modelador establece el radio

de influencia (T), el modelo se ubica en cada cliente, construye una circunferencia con

dicho radio y busca los clientes que cumplen con la condición de quedar dentro de ese

límite. De manera iterativa el modelo hace las combinaciones necesarias hasta encontrar

el número más pequeño de zonas, abarcando todos los clientes. En la figura 2.16, puede

observarse que algunos clientes pertenecen a más de una zona debido a que el modelo

de Ares (2003) no restringe esta situación, pues establece que por lo menos cada cliente

se encuentre dentro de una de las áreas de influencia. Desde luego, esta situación puede

incrementarse en la medida que los radios de influencia sean cada vez más grandes. De

cualquier manera, el método para el diseño de rutas determinará a qué zona pertenecerá

el cliente.

Como pudiste observar, las técnicas de zonificación de traslados pueden utilizarse para

empresas que cuentan con flota propia y con un gran número de clientes. Son muy

utilizadas para planeación de atención a clientes y el diseño de rutas, donde se tienen

diferentes puntos de entrega y se cuenta con pocos vehículos; para hacer la distribución

de la mercancía o mensajería, los clientes se ubican por zonas geográficas y se asignan a

un solo vehículo por zona para disminuir costos operativos y abarcar el total de las

entregas.

Es importante mencionar que ya existe software especializado para resolver de manera

eficiente esta clase de problemas. Algunos integran Sistemas de Información Geográfica

(SIG), con los cuales pueden crear o modificar zonas de reparto. La reconfiguración de las

zonas opera de manera automática con el ingreso al sistema de los nuevos pedidos a

surtir, a partir de los datos de ubicación del cliente. Desde luego, existen amplias

posibilidades de manipulación de la información, relacionada con los parámetros de

reparto, entre ellos, buscar y ubicar rápidamente direcciones, etiquetar y/o señalizar el

mapa, determinar la distancia de recorridos y algunos ayudan a determinar los costos de

distribución, tema que veremos a continuación.

T

113



2.2.3. Costos de distribución

Hasta antes del auge de la logística, había sido analizado el costo industrial y no se

reparaba tanto en el costo global de distribución porque el problema principal era la

optimización interna de los procesos y la escasa competitividad comercial. Cuando

cambia el ambiente de los negocios, el punto crítico de las empresas no es producir sino

vender y distribuir; por ello, los costos inherentes a la distribución cobran importancia.

Los costos de distribución pueden desagregarse en los siguientes elementos: costos de

transporte de productos terminados, que incluyen costos de entrada y salida de almacén,

cargos de transporte por devoluciones de inventario a la planta, cargos extras de entrega

en pedidos retrasados; costos de inventarios de productos terminados que comprenden

inventarios en tránsito, costos de almacenamiento (en puntos de venta), costo de

inventario obsoleto, costo de almacenamiento en las plantas, costo de manejo de

materiales en las plantas; costo de procesamiento de pedidos, compuesto por

procesamiento de pedidos de clientes, procesamiento de pedidos de reabastecimiento de

inventarios, procesamiento de pedidos retrasados; costos de administración y gastos

generales, formados por distribución de gastos gerenciales no asignados, depreciaciones

(del espacio de almacenamiento propio, del equipo de manejo de materiales y del equipo

de transporte).

El objetivo de conocer los costos de distribución busca poder referirlos adecuadamente a

los gastos por las ventas de la empresa. Soret (2006) afirma que “la contabilidad

tradicional asigna dichos costos de una forma más o menos arbitraria distorsionando la

rentabilidad, tanto de clientes como de productos”. De acuerdo con este autor, la

información que se obtiene no es muy apropiada, debido a que cada una de las

actividades es tratada como un sistema independiente, agrupando los costos en grandes

categorías agregadas que no permiten identificar los verdaderos costos de servicio en

relación al producto demandado por un cliente en particular; por ejemplo, siempre se

busca calcular un costo promedio de transporte, cuando en realidad cada producto es

diferente, el tamaño del pedidos es diferente, los orígenes y destinos cambian, etcétera.

Lo mismo cabe decir para proveedores y clientes. Por esto último, Anaya (2007), afirma

que “todos los esfuerzos y criterios de gestión deben de estar diferenciados en función del

costo y la rentabilidad de los diferentes productos”.

Dicho de otra manera, es necesario aplicar un esquema de costeo de acuerdo al proceso

logístico, lo cual implica describir el flujo de materiales y operaciones desde que se inician

hasta que se terminan las tareas o actividades que componen dicho proceso. Las

actividades implicadas en la ejecución del proceso son diversas, según la etapa del

mismo. Dentro del sector empresarial, son tres los enfoques que permiten aplicar este

esquema: a) enfoque ABC; b) enfoque en el cliente y c) enfoque DDP.

114



a) Enfoque ABC

Supongamos que se fabrican cuatro productos distintos: PA, PB, PC y PD. Todos ellos

necesitan de una adecuada gestión de recursos en las áreas de aprovisionamiento,

producción, transporte, marketing, gastos de publicidad, etcétera, pero no en la misma

cantidad, por ejemplo, la figura 2.17, muestra para diferentes áreas de logística los costos

de cada actividad para cada tipo de producto. El mismo esquema puede aplicarse a

pedidos de clientes, almacenamiento y manutención, etcétera.

Figura 2.17. Efecto de los costos de distribución. Enfoque ABC

Fuente: Anaya (2007)

Lo figura anterior permite observar los costos asociados al producto PA para cada una de

las actividades necesarias para su producción y distribución que suman 4,400, para PB de

6,110, PC de 10,410 y para PC de 5,025. Tradicionalmente, nos hubiéramos conformado

con conocer que los costos de aprovisionamiento para todos que ascienden a 9,500, los

del producción a 11,050, etcétera. La determinación de los costos asociados

“horizontalmente” constituye lo que se ha llamado: determinación de costos basados en la

actividad (ABC, por sus siglas en inglés).

Básicamente el ABC consiste en "imputar metódicamente todos los costos indirectos de

una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de

las actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades" (Hicks, 1998).

b) Enfoque en el cliente

Acabamos de revisar la conveniencia del relacionar los costos por actividad en lugar de

función o departamento. Ahora, desde el punto de vista en el cual los clientes son los que

crean los beneficios y no los productos, interesa analizar cada uno de los costos

implicados en dar servicio a cada uno de ellos, ya que aunque dos clientes distintos

compren la misma cantidad, los costos de servicio de uno y otro pueden variar

considerablemente, encontrándonos incluso con reducciones importantes en los

beneficios e incluso podemos obtener resultados negativos en algunos casos. La

explicación es porque existen situaciones muy particulares que generan costos de servicio

Aprov. Producc. Almacén Transp. Otros

1,500

5,000

2,000

1,000

2,000

-----

6,000

3,000

500

600

1,500

600

300

400

800

300

100

120

110

125

9,500 11,000 3,200 1,800 455

4,400

6,120

10,410

5,025

PA

PB

PC

PD

115



superiores en uno y no en otro, con precio de compra igual para todos. No obstante, en la

práctica, puede ser muy útil la gestión a 100% de todos los clientes, pero siempre puede

realizarse una clasificación que los jerarquice para detectar los clientes clave y los que no

lo son, para formular estrategias específicas.

El análisis de la rentabilidad del cliente presupone considerar los costos “atribuibles” y no

los costos medios asignables. Soret (2006), cita a Barret quién define que el costo

atribuible es “el costo unitario que puede evitarse si un producto o actividad no se

materializa sin cambiar por ello la estructura organizativa de apoyo”. Desde este punto de

vista se le denomina “costo evitable”. Es aconsejable comparar los costos atribuibles a un

cliente con los ingresos que proporciona, obteniendo así una rentabilidad para cada

cuenta de cliente.

En el cuadro 2.11., se muestra la comparación de dos clientes, en el cual puedes

observar que para distintos costos, se logran rentabilidades diferentes.

Cuadro 2.11. Efecto de los costos de distribución. Enfoque en el cliente

RENTABILIDAD DEL CLIENTE CLIENTE A CLIENTE B

Valor bruto de las ventas 150,000 150,000

Descuentos 8% 8%

Valor neto de las ventas 138,000 138,000

Costo directo:

1.De los productos 65,000 65,000

Contribución bruta de la

producción

73,000 73,000

Costo de ventas:

1. Atención al cliente 15,000 12,000

2. Promoción, publicidad 1,500 500

3. Varios 4,500 3,000

Costos de distribución:

1. Almacenamiento 1,200 500

2. Costo de capital de

inventarios

2,200 600

3. Preparación de pedidos 3,000 750

4. Embalaje 1,300 350

5. Transporte 5,000 1,600

6. Calidad y otros 2,000 2,000

Contribución bruta del cliente

1.Financiamiento por crédito 2,600 0

2.Devoluciones y otros 1,200 1,800

Contribución neta del cliente 33,500 49,900

Fuente: adaptado de Soret (2006).

c) Enfoque DDP

116



La rentabilidad directa del producto (Direct Profit Product) es un análisis de costos

logísticos y es análogo al análisis de rentabilidad del cliente, pero aplicado al producto.

Es un enfoque principalmente para determinar la rentabilidad de los productos

considerando las características particulares de cada uno de ellos (por ejemplo peso,

volumen, almacenaje especial, naturaleza, etcétera) las cuales varían; por ejemplo,

rediseñando envases y/o embalajes, incrementando la frecuencia de entregas, niveles de

estiba permitidos, etcétera.

Asimismo, este enfoque ayuda a elegir productos de mayor rentabilidad (de distintas

marcas), incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que agregan

menor costo de suministro a puntos de venta y a tomar decisiones sobre posicionamiento

de productos y diseño, en general, de políticas y estrategias (Soret, 2006). Un esquema

de cálculo básico, similar al del cálculo de rentabilidad del cliente, se muestra en la figura

2.18.

Figura 2.18. Efecto de los costos de distribución con enfoque en el producto (DDP)

Fuente: adaptado de Anaya (2007)

Como es evidente, conocer la rentabilidad directa de los productos nos permite observar

una serie de elementos puntuales de la gestión logística, que apoyará la toma de

decisiones de la política comercial y de la distribución. Anaya (2007) añade que la

rentabilidad del producto analizada con otros parámetros, como el índice de rotación o el

VENTAS

MARGEN BRUTO AJUSTADO

COSTOS DE VENTAPromociónPublicidadComisionesAtención a clientes

MARGEN BRUTO

RENTABILIDAD DIRECTA DEL PRODUCTO O

BENEFICIO NETO ANTES DE IMPUESTOS

-

COSTOS DE DISTRIBUCIÓN

AlmacenajeManutenciónInventario promedioPreparación de pedidosTransporteManiobras

COSTOS DE FINANCIAMIENTO

Financiamiento de ventasGestión de cobros

menos

Producto x

117



riesgo de convertirse en antiguo, se convierte un instrumento poderoso para la toma de

decisiones. Por ejemplo, un producto con poca rentabilidad, de alto riesgo y baja rotación

podría sugerir dos cursos de acción: eliminarlo o bien buscar otras formas alternativas de

distribución para que aumente su rentabilidad.

Actividad 3. El caso de la empresa “Mancera e Hijos, SA de CV”

Con la intención de que profundices en el tema de la estructura para la distribución, realiza lo

siguiente:

1. Descarga, lee y analiza el caso de la empresa “Mancera e hijos”.

2. Con base en el caso describe dos escenarios posibles sobre las decisiones logísticas de

la empresa respecto a las posibles estructuras de distribución que puede emplear.

3. Utiliza como guía el siguiente cuadro o elabora uno propio que incluya los elementos

solicitados.

Elementos a considerar Escenario

1

Escenario

2

Plantea los elementos principales para tomar la decisión de producir o no en Tijuana, Toluca y D.F.

¿Cómo influye la decisión de producir en los costos de distribución y en la rentabilidad de los clientes?

Enlista la información que necesitará el gerente de la empresa para decidir si terceriza o no sus reguladores de flujo en caso de no producir en Tijuana

Identifica los elementos a considerar para diseñar y manejar una red de distribución en la ciudad de México.

Nota: Considera que la decisión puede ser producir en una, en dos o en los tres sitios.

4. Cuando concluyas tu actividad envíala a tu Facilitador(a) en un archivo.doc usando la

nomenclatura FTT_U2_A3_XXYZ.

118



2.3. Elementos del almacenaje

Como parte de los fundamentos del tráfico y transporte, el conocimiento puntual de los

elementos del almacenaje, permite redondear el conocimiento necesario para la

planeación de la estructura de las actividades de distribución. Por este motivo, en este

subtema te ofrecemos una descripción general de las actividades que competen al recibo

de los productos en almacén, la selección de los productos para la formación de los

pedidos (picking) y su posterior embarque; este subtema lo complementamos con un

tópico de gran trascendencia en las gestión de almacenes, como son las claves de

referencia conocidas como SKU, las cuales son de uso muy común en la actualidad para

procesar los productos a lo largo de la cadena de suministro y que incluso permiten

aportar los elementos necesarios en el diseño del layout de los almacenes. Al final de esta

unidad, te ofrecemos algunos comentarios respecto a las mermas y sus tipos, así como

las causas que las generan, entre ellas, los diseños inadecuados de los sistemas de

manipulación.

2.3.1. Recibo, picking y embarque

Recibo

Se refiere a la recepción de las mercancías a través de los muelles de carga, pasando por

los controles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios.

Sus actividades principales incluyen:

Descarga física del producto del camión del transportista.

Comprobación del pedido según factura.

Inspección del estado de las mercancías.

Sellado de conformidad.

Informe de incidencias (aceptación o rechazo del pedido).

Desembalaje y pesado de la carga, si fuera el caso.

Actualización del inventario en el sistema según saldo.

Emisión etiquetas para su registro.

Etiquetado y almacenado de productos.

El proceso típico de la acción de recibo los puedes ver en la figura 2.19.

119



Figura 2.19. Proceso de recibo.

Fuente: Pricewaterhousecooper (2011).

La importancia de esta actividad principalmente reside en supervisar adecuadamente la

carga que recibe, en los términos que fue pactada. Para carga especializada, es

recomendable que los técnicos estén presentes, para verificar que las mercancías

cumplan con las especificaciones solicitadas.

Importante también es el registro adecuado de los productos entrantes al sistema para

evitar confusiones, toda vez que su omisión puede provocar, por ejemplo, el paro de las

líneas de producción. Ciertamente, los operarios registran los productos entrantes

haciendo uso del catálogo de productos donde son identificados por su número o clave de

referencia conocida como SKU, tema que a continuación detallaremos.

Picking y embarque.

¿Qué es Picking?

Significa recolección, cosecha; es el acto de escoger, elegir, seleccionar. En el contexto

de la logística, el picking es un proceso del almacén diseñado para la preparación de

pedidos y consiste en seleccionar las mercancías de los estantes o racks para

reagruparlos en un lugar especificado y conformar los envíos a los clientes. Dicho de otra

manera, es el conjunto de operaciones organizadas para separar, extraer y acondicionar

los productos en unidades de carga para el transporte y su embarque. Picking y

embarque están estrechamente relacionados, porque el primero se ejecuta justamente

antes de ser embarcadas las mercancías.

Llegada de

mercancíasComprobación de

existencia de

orden de compra

Control de bultos

según factura

Sellado de factura

si esta conforme

Informe de incidencias

e inconformidades

Desembalaje y pesado si

es necesario

Registro de

mercancías

Edición de

etiquetasEtiquetado de

mercancías

Almacenamiento

temporal o para venta

Llegada de

mercancíasComprobación de

existencia de

orden de compra

Control de bultos

según factura

Sellado de factura

si esta conforme

Informe de incidencias

e inconformidades

Desembalaje y pesado si

es necesario

Registro de

mercancías

Edición de

etiquetasEtiquetado de

mercancías

Almacenamiento

temporal o para venta

120



El picking se organiza para lograr:

Productividad y eficiencia durante la selección.

Realizar la tarea sin errores, con la calidad requerida por la empresa y el cliente.

El menor costo por unidad de tiempo o unidad de carga.

Costo del picking

Dentro del almacén esta actividad se considera de las más costosas porque incluye

operaciones tales como: desplazamiento de personal para buscar los productos y

regresar con ellos a la zona de embarques y preparación de pedidos; extracción de las

mercancías de los racks o estantes; acondicionamiento del pedidos (embalado y

etiquetado), control, etcétera. Regularmente los almacenes no están automatizados,

aunque ya existen algunos muy equipados. De acuerdo con Mauleón (2006), representa

entre 45 y 75% del costo total de las operaciones del almacén.

El picking, dentro de las actividades de almacenamiento se convierte en un proceso que

tiene las siguientes actividades:

a) Preparativos

Recepción del pedido en almacén y transformación del pedido en orden de

preparación.

Captura de datos sobre la terminal de cómputo y lanzamiento de órdenes

clasificadas.

Preparación de los elementos de manipulación (montacargas, pallets, patines,

etcétera).

b) Recorridos

Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación de las mercancías.

Desde el punto de ubicación de las mercancías al siguiente y así sucesivamente.

Vuelta a la base desde la última posición.

c) Extracción. Preparación y reagrupación de los artículos en la zona de

preparación.

d) Verificación y acondicionamiento. Actualización de las existencias por lectura

código de barras de los artículos tomados y de las zonas de picking.

Desde luego, las actividades anteriores deben ser planificadas para lograr optimizar los

recursos. En tal virtud, se recomiendan llevar a cabo los siguientes pasos:

121



1) Diseñar un sistema de control y almacenamiento de la información relacionado

con: a) las indicadores de productividad, de los pedidos y la estacionalidad de los

productos; b) características de los productos y niveles de inventario; c)

características del almacén; d) equipo de manipulación de la carga; e) los sistemas

de gestión informática y tecnología; y f) organización (personal, horarios de carga y

descarga de vehículos, turnos, etc.).

2) Hacer un análisis elemento por elemento: por ejemplo, capacidad de racks o

estantes, montacargas, pasillos, tamaño del almacén, investigar sobre nuevas

tecnologías, etcétera.

3) Llevar a cabo un análisis de los flujos de entrada y salida del almacén, así como

desplazamientos internos.

4) Cuantificar con modelos analíticos y técnicas informáticas que permite poner en

juego la interacción de los todos los elementos del almacén para optimizar las

actividad de una manera integral,. no sólo para el caso del picking, sino de todas

las actividades que se realizan dentro de un almacén, a veces simultáneamente,

para cumplir los principios de picking.

Principios del picking

Operatividad. Se trata de alcanzar la máxima productividad del personal y el

adecuado aprovechamiento de las instalaciones, incluido el equipo de

manipulación. Para ello, se buscan optimizar los siguientes componentes: a)

minimizar los recorridos; b) minimizar las manipulaciones de la carga; y c)

coordinar las actividades.

Calidad del servicio al cliente. Se concreta a los siguientes puntos: a) adecuada

rotación de inventarios, controlando el principio de “primero que entra, primero que

sale” y la caducidad de los productos; b) organización ideal para reconteo e

inventarios; c) proporcionar información en tiempo real del estado de los

productos; y d) buscar cero errores.

Para lograr lo anterior es muy importante considerar el mayor número de variables que

intervengan la toma de decisiones.

Variables del picking

El picking es cambiante según el tipo de empresa y poco se ha documentado en la

literatura, sin embargo, Mauleón (2006) identifica una serie de variables para efecto de

caracterizar su operación y proporcionar algunas pautas para su análisis, las cuales las

clasifica en cinco apartados, mismas que se resumen en el cuadro 2.12.

122



Cuadro 2.12. Variables del picking

Volumen de picking Almacén

1. El tipo de producto.

6.Diseño del almacén (layout)

2. Unidades de manipulación: entra

unitarizada/sale fraccionada o entra

fraccionada/sale unitarizada.

7.Elementos de almacenamiento (racks o

estanterías)

3. Número y complejidad de los

pedidos. Medios materiales

4. Longitud de los pasillos y altura de

las racks o estantes.

5. Niveles de inventario.

8. Montacargas

Informática

Métodos operativos 12. Localización interna de los productos.

9. La mercancía va al operador u operador

va a la mercancía.

13.Tecnologías de la información

(códigos de barras y radiofrecuencia)

10. Zonificación y organización ABC.

11. Sistema de extracción de la carga.

Atención de pedidos individuales o

atención conjunta en el viaje o ruta

dentro del almacén.

Fuente: con base en Mauleón (2006).

Indicadores de control

En la práctica, es muy común que las operaciones del picking se lleven a cabo sin

mediciones o control. Si bien es cierto que existen indicadores para la gestión de

almacenes, regularmente éstos se encuentran enfocados a la actividad genérica y no

particularmente al picking. Este tipo de operaciones generalmente no es evaluado y por

consiguiente no se establecen indicadores de gestión. Si comparamos una terminal

(almacén) de contendores en un puerto marítimo, contra un almacén de mercancías

generales, no se le puede ver la diferencia en este sentido. Sin embargo, en el puerto

existen indicadores de control como tiempo empleado para subir/bajar un contendor de un

buque, contendores estibados por grúa por hora, velocidad de desplazamiento del equipo

de transporte de contenedores al interior del número de contenedores movidos,

contenedor por hora y línea, equipo por hora y línea, tiempo de camiones en la terminal,

etcétera. La pregunta es ¿por qué no instrumentar indicadores que midan la

productividad del picking dado que utiliza recursos?

Lo anterior permitiría lograr los objetivos que se plantearon a través de cuantificar y medir

las operaciones por medio de indicadores para el control y la medición de la evolución de

las actividades que realiza el picking. Mauleón, (2006), menciona que fundamentalmente

existen tres áreas a controlar: productividad, calidad y costo.

123



Entre este tipo de indicadores dicho autor recomienda los siguientes:

Indicadores de

productividad

Pedidos atendidos en promedio por operario por hora.

Pallets manipulados por hora

Costo Costo operativo por línea de pedido

Calidad

% pedidos atendidos en el día (24 horas)

% línea de pedido sobre el total de líneas de pedido

% pedios erróneos sobre el total de pedidos

% desperfectos: bultos rotos o averiados

Los indicadores de control anteriores, permiten realizar comparaciones contra almacenes

similares y con ello tener un parámetro de referencia para evaluar su funcionamiento.

Además de estos indicadores, se recomienda medir los siguientes elementos: a) rotación

en la zona de picking: número de veces que se atiende a los clientes con el inventario

ubicados en esta zona; y b) cobertura de la zona de picking: número de días cubiertos por

el inventario existente en dicha zona.

Embarque

Dentro de una empresa específica, el embarque es lo contrario de recibo, pero es la

actividad secuencial del picking y está orientada a planificar el envío de los pedidos de los

clientes utilizando los servicios de transporte.

Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes:

Revisar las listas de pedidos a embarcar y el volumen de carga a transportar.

Programar los despachos o envíos.

Seleccionar el transporte que cumpla con las condiciones solicitadas para el tipo

de carga que se enviará.

Inspeccionar el vehículo de carga. Esta inspección debe ser en dos sentidos: a)

condiciones mecánicas y físicas de la unidad de transporte; y b) verificar las

condiciones de seguridad e higiene, sobre todo si se utilizará para el movimiento

de alimentos.

Verificar los documentos de la unidad. En ocasiones el operador puede no traer la

licencia de conducción, la tarjeta de circulación, alguna placa, etcétera, lo cual

puede ser motivo de detención por parte de las autoridades policíacas, lo que

provocaría ruptura y demoras del ciclo de abasto.

Elaborar documentación. Vincular los datos del camión que transportará la carga

con los documentos necesarios, por ejemplo, en la carta de porte. Para el caso de

las mercancías de exportación, se requiere gran cantidad de documentación

necesaria para entregar al operador en el momento de embarcar la carga.

124



Planear el embarque o cubicaje, es una actividad que debe medirse

adecuadamente para aprovechar al máximo la capacidad de transporte, por tanto,

debe planificarse muy bien la estiba de mercancías sobre el vehículo de

transporte. González (2006), define el concepto de estiba “como el arte de

distribuir hábilmente las mercancías para ubicarlas correctamente en áreas o zona

de carga de un modo de transporte o en un lugar de almacenamiento, teniendo en

cuenta sus características y cumpliendo las normas de seguridad que sean

aplicables en cada momento”. En la figura 2.20 se muestra un ejemplo de cubicaje

calculado con un software comercial, de acuerdo con los datos de carga

ingresados.

Figura 2.20. Cubicaje o estiba de aguacate de exportación con sus parámetros

calculados


Finalmente, te podemos comentar que la planificación del embarque requiere conocer

perfectamente bien la lista de los pedidos para su conformación y posterior envío. Para

realizar esta actividad, los operarios utilizan principalmente el número o clave de

referencia que las empresas asignan a cada producto para efecto de una rápida

125



identificación y control, que se le conoce como SKU, mismo que a continuación

abordaremos con mayor detalle.

2.3.2. Los SKU y el layout de la instalación

SKU (Stock-Keeping Unit) significa número de referencia y es un identificador empleado

por las empresas para facilitar su proceso de comercialización y control.

El objetivo del número de referencia es permitir a la empresa darle seguimiento a sus

productos y/o servicios que ofrece. Cada SKU se asocia a un objeto, producto, marca,

servicio y cargo.

Por ejemplo, considera una empresa que fabrica shampoo para cabello de la marca

Yesenia, que tienen dos productos que comercializa en diferentes versiones: shampoo

para cabello graso y shampoo para cabello reseco. Y cada una de estas dos versiones

pertenece a una línea de productos identificados por diferentes presentaciones, es decir:

sobre de 45 ml y botellas de plástico de 200 ml, 400 ml y 800 ml, cada una de estas tiene

asociado un número de referencia SKU para su rápida identificación.

En la práctica, podemos observar que los SKU suelen imprimirse como un código de

barras en una etiqueta ubicada en alguna parte del producto. Esto hace que sea más fácil

y rápido para nosotros encontrar la información de los productos utilizando un escáner

con lector de código de barras; sin embargo, algunos SKU están siendo combinados con

etiquetas RFID (Radio Frequency Identification), lo que permite potenciar su uso, dado

que el escaneo de este sistema adjunto, se realiza de forma automática.

Los beneficios del SKU

a) Nos ayuda a determinar cuántas ventas se producen en los diferentes sitios donde

se almacena el producto.

b) Podemos utilizarlos para rastrear los productos a través de la cadena de

suministro.

c) Nos permite analizar la información de las ventas.

d) Podemos determinar si ciertos productos se venden mejor que otros productos.

e) Otra ventaja que nos ofrece es la posibilidad de actualizar el código si se trata de

productos de temporada y que se van a utilizar en un nuevo año.

f) Desde luego con la tecnología RFID, estaremos en posibilidad de actualizar

nuestros inventarios.

El layout de la instalación

De acuerdo con Mauleón (2006), a la hora en que diseñemos nuestro almacén hay que

tener en cuenta los siguientes elementos:

126



Capacidad de almacenamiento.

Operatividad: agilidad en el funcionamiento para la preparación de pedidos.

Previsión de futuro: dónde quiere estar la empresa a medio / largo plazo y a qué

necesidades de distribución y almacenamiento deberá hacer frente. Plazo

temporal no superior a 6-7 años.

Lambert y Stock (2006), nos indican que un buen layout de almacén puede: i) aumentar la

capacidad de nuestra área de embarques; ii) mejorar el flujo de los productos que

comercializamos; iii) reducir los costos; iv) mejorar el servicio a nuestros clientes; y v)

mejorar las condiciones de trabajo de los empleados.

Por su parte, Anaya (2007) identifica cinco áreas de trabajo para el diseño de un almacén:

i) para almacenaje; ii) manipulación del producto; iii) para carga y descarga de vehículos;

iv) servicios internos; y v) servicios externos.

De acuerdo con Lambert y Stock (2006), debemos desarrollar las siguientes siete etapas

para planificar el layout de un almacén:

1. Obtener al menos una proyección de cinco años de crecimiento del producto.

2. Analizar la línea de producto, cantidades movidas, flujo de materiales y espacio

requerido.

3. Analizar los requerimientos de equipo para el manejo de las mercancías.

4. Establecer los requerimientos de espacio, incluidos las proyecciones de los cinco

años cuando sea posible.

5. Establecer las relaciones y cercanía de las funciones – embarques, recibo,

picking, packing, almacenamiento de inventarios, devoluciones y otras.

6. Dibujar diferentes alternativas de distribución (layouts).

7. Seleccionar el layout y mejorar sus detalles.

Entre las estrategias para el manejo de materiales y el acomodo de los productos dentro

del almacén, podemos considerar las posibilidades que Lambert y Stock (2006) reportan

para el diseño del layout: a) aleatorio; b) dedicado; c) compatibilidad; d) complementario; y

e) popular.

Almacenaje aleatorio. Coloca los productos en el espacio más cerca posible y opera

sobre la base de “el primero que entra, primero que sale” (FIFO). Este modelo maximiza

el espacio utilizado, aunque se realizan grandes recorridos entre el área de embarque y la

127



de picking. Este sistema a menudo utiliza un sistema AS/RS (Automated

Storage/Retrieval System), el cual minimiza el trabajo y los costos de manipulación.

Dedicado o de espacio fijo. Como su nombre lo indica, los productos son colocados

dentro de los estantes o racks en espacios destinados a ellos permanentemente. Este

método utiliza tres técnicas para almacenar los productos: a) por número secuencial de

las partes; b) tasa o frecuencia de uso; y c) niveles de actividad.

Compatibilidad. En términos del layout del almacén, los productos pueden ser agrupados

de acuerdo a su compatibilidad; es decir, que los productos pueden ser almacenados

juntos. En la práctica muchos productos considerados peligrosos o contaminantes como

los químicos son separados en áreas especiales, debido a que a veces despiden vapores

que pueden dañar la consistencia de otros productos susceptibles como los alimentos.

Complementariedad. Se refiere a que frecuentemente diferentes tipos de productos son

ordenados y almacenados juntos. Por ejemplo, los CD con monitores, lápices y plumas,

así como escritorios y sillones ejecutivos son artículos complementarios que se

almacenan en proximidad.

Popularidad. Son productos que tienen diferentes índices de rotación o demanda. Los

productos de alta demanda son almacenados cerca de las zonas de embarque/recibo,

mientras que los productos de baja rotación, en otra parte.

Distribución de espacio en almacenes

A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas,

una primera fase de diseño de la instalación, correspondiente al continente y otra segunda

fase de diseño de la disposición de los elementos que deben "decorar" el almacén; el

layout del almacén, correspondiente al contenido (Figueroa, M. y Sánchez, J., 2004).

En efecto, una vez tomadas las decisiones relacionadas con la configuración del almacén,

la siguiente fase a estudiar se refiere a la distribución de las áreas interiores tales como:

almacenamiento, racks o estantes, pasillos y de servicios. El problema es calcular la

cantidad de espacio para cada área, así como el número de racks o estantes a utilizar y la

orientación en que van a ser colocados. Para ello existen métodos ya conocidos que nos

permiten determinar estos valores. Lo que no puede perderse de vista es el objetivo de la

distribución, el cual debe minimizar la suma de los costos totales en el manejo de los

materiales, incluyendo la reducción de las mermas por el diseño de sistemas de

manipulación no adecuados a los productos que se almacenan.

2.1.3. La merma

En su acepción más amplia y dentro del contexto de la gestión logística, para este curso

entenderemos como merma a la “la diferencia entre el inventario de mercancías y el

128



inventario real la cual puede deberse por deterioro de los productos durante su

manipulación o por procedimientos inadecuados de contabilidad. Ambos motivos de

mermas son muy importantes y deben subsanarse.

Por lo que corresponde a esta asignatura, las mermas por deterioro se presentan por: a)

procedimientos operativos inadecuados, por ejemplo, manipulación de los productos y

transporte y b) por deterioro u obsolescencia debido al exagerado tiempo en anaquel. La

merma operativa, se produce por descuidos y operaciones mal planificadas, pero también

por omisiones o negligencia del personal, por ejemplo, un producto puede salir dañado o

destruido si el amarre de la carga dentro del contenedor o la estiba no fue bien ejecutado;

o que los materiales para el envase y embalaje no fueron los adecuados para el

transporte; en el segundo caso, las mermas se presentan para aquellos productos que

tienen caducidad y que no se les dio la rotación o velocidad de salida antes de que

caducaran, como es el caso de los productos perecederos, químicos volátiles, periódico y

otros.

Otra clase de merma es el que se refiere al robo o sustracción de los productos en alguna

etapa de la cadena logística, lo cual compete más al sistema de seguridad que la

empresa tenga instalado y que últimamente está ligada a la gestión de la cadena de

suministro.

Técnicamente, desde el punto de vista de la gestión logística, la merma es una pérdida de

utilidades en términos físicos que puede ser total o parcial. La pérdida total, se presenta

cuando el producto ha perdido por completo sus propiedades y es imposible la

recuperación de al menos una parte de éste, que si fuera el caso, ello se convertiría en

una pérdida parcial.

La merma no debe confundirse con el desperdicio, ya que éste se manifiesta por los

residuos que desechan de los materiales después de que han sido sometidos a un

proceso; por ejemplo, el corte de hule para la formación de suelas para zapatos,

generalmente tiene desperdicio de material. Algunos consideran como desperdicio al

conjunto de envases y embalajes utilizados para proteger algún producto delicado, que en

el estricto sentido así se podría considerar, sin embargo, habrá que tener en cuenta que

estos materiales cumplen con una función muy importante; podría considerarse merma

más no desperdicio, cuando éstos se hubiesen encontrado rotas, desgastadas, obsoletas

o inutilizables antes de utilizarlas para el fin con el que fueron adquiridas.

En términos generales, puede decirse que es un aspecto muy importante, pero se

presenta diferente para cada sector industrial. Por ejemplo, las mermas para el sector

agrícola pueden ser catastróficas en caso de que la cadena de frío falle en algún eslabón,

por ejemplo para el transporte de piña, mariscos, legumbres, flores, entre otros. En

cambio, las mermas para el caso del sector de línea blanca parece menos delicado dado

las condiciones de envase y embalaje con la que se transportar esa clase de artículos.

129



Para finalizar, podemos decirte que la merma generalmente no es relevante en los costos

logísticos, pero debe cuantificarse de manera adecuada porque solo así podrás darte

cuenta de su participación en el costo total, con la finalidad de plantear las políticas

adecuadas para reducirlas y en su defecto, eliminarla.


Parte 2

¡Es momento de poner en práctica todo lo aprendido en esta segunda unidad!

Realiza lo siguiente:

1. Descarga, lee y analiza el caso de la estructura de la red de distribución de la

empresa López y Asociados, SA de CV. Parte 2

2. Con base en el caso elabora un reporte de análisis que incluya:

Un esquema que ejemplifique la estructura de la red de distribución de la

empresa López y Asociados, SA de CV

Clasifica los tipos de almacenes con los que cuenta la empresa y elabora

una descripción de sus principales funciones.

Describe los tipos de ruteo que está utilizando la empresa para la

distribución de sus productos.

Menciona las ventajas y desventajas de las variables que está

considerando el Gerente general para cambiar el sistema de preparación

de pedidos que mejor combine los elementos del picking.

3. Finalmente responde las siguientes preguntas:

¿Cuáles serían las problemáticas que se le presentarían a la empresa por

manejar diversas marcas de camiones?

Teniendo en cuenta la estructura de la red de distribución, ¿Consideras que es

un problema para la empresa tener vehículos de capacidad de carga diferente?

¿Cómo utilizaría la flota?

¿Qué necesita realizar el gerente general para homogeneizar la flota vehicular?

¿A qué almacén debe el GG asignar la nueva tienda desde el punto de vista de

la empresa?, toma en cuenta la posición del jefe de almacén por aumentar el

descuento.

¿Es conveniente que el jefe de almacén incremente 10% su política de

descuento?

130



Recuerda consultar la Escala de evaluación que se encuentra en la sección Material

de apoyo para conocer los criterios con que será evaluado tu reporte.

Cuando concluyas tu reporte guarda tu Evidencia en un archivo .doc, usa la



Además de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro

Preguntas de Autorreflexión y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de

ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto. Posteriormente envía tu archivo

mediante la herramienta Autorreflexiones.

131



Autoevaluación

Memorama “La estructura para la distribución”

Con la finalidad de realizar un ejercicio de repaso acerca de los conceptos más

importantes estudiados en esta segunda unidad, imprime, recorta y encuentra los

siguientes pares de cartas del siguiente memorama.

132



Cierre de la unidad

Muchas felicidades, esperamos que esta segunda unidad haya sido de mucho provecho,

en particular, porque has podido revisar temas muy importantes para la gestión de tráfico

y transporte, relacionados con los elementos que integran la estructura para la

distribución, como ha sido el caso de las bodegas, almacenes y centros de distribución

que representan algunos de los nodos logísticos de las redes de distribución, y te digo

algunos porque, los puertos marítimos, plataformas logísticas, los puertos interiores de

carga son algunos de los otros nodos que conforman la redes de transporte.

En general, el tema del ruteo se presenta como un elemento clave para reducción de los

costos, los cuales, como te pudiste dar cuenta, existe un tratamiento interesante en la

literatura para resolver la gran variedad de problemas de ruteo que existe en la práctica,

con toda la intensión, en esta Unidad te ofrecimos el marco conceptual de este actividad,

dado que en las Unidad 3, te presentaremos las técnicas que te ayudarán a resolver los

problemas de ruteo.

Finalmente, el conocimiento particular de los principales elementos del almacenaje, te

ofrecen la oportunidad para incidir en el proceso de planificación y desarrollo de procesos,

toda vez que la actividad de picking es una de las más costosas en la operaciones de los

almacenes, mientras que el diseño del layout del almacén permite distinguir los

principales criterios para influir en su organización.

Por todo lo anterior, te invitamos a que con el mismo ánimo que terminaste esta unidad,

retomes la Unidad 3 en la que podrás conocer con mayor detalle los procesos que

distinguen al tráfico y el transporte, desde el procesamiento de pedidos hasta el diseño de

las rutas que los atenderán, revisando temas relacionados con la organización y el control

de la distribución.

133



Para saber más

Para ampliar tus conocimientos te recomendamos revisar estos dos documentos para que

aclares dudas sobre el Valor actual neto y su aplicación, empleado en el tema 2.1.2.

Leal, V. (s.f.). Problemas de economía y organización de empresas. Recuperado de: http://www.profes.net/rep_documentos/Propuestas_Bachillerato/inversiones_2.pdf.

Flores, C. (2009). Apuntes de Ingeniería Económica. Tecnológico del Estudios

Superiores del Oriente del Estado de México. Recuperado de

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/cuadernillo_055.pdf.

Altuve, G. (2004). El uso del valor actual neto y la tasa interna de retorno para la

valoración de las decisiones de inversión. Actualidad Contable FACES Año 7. Nº

9, Julio-Diciembre. Mérida. Venezuela. (pp. 7-17). Disponible en

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17341/1/articulo1.pdf.

Fuentes de consulta

Básicas:

Ares, F. (2003). Business plan de una empresa de transporte de mercancías.

Tesina para obtener el título de Enginyeria de Camins, Canals i Ports, de la Escola

Tècnica Superior d'Enginyers de Camins, Canals i Ports de Barcelona. Universitat

Politécnica de Catalunya. Departament d'Infraestructura del Transport i del

Territori.

Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. 5ª ed.

Pearson Educación de México, S.A. de C.V, México.

Christopher, M. and Peck, H. (1997). Managing Logistics in Fashion Markets. The

International Journal of Logistics Management, 8, 2, pp. 63-74.

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Editorial/Distribuidor: Alfaomega.

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&id=111%253.

Simchi-Levi, D, Kaminsky, P, y Simchi-Levi, E. (2000). Designing and Managing

the Supply Chain. McGraw-Hill International Edition.

Complementarias:

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valoración de las decisiones de inversión. Actualidad Contable FACES Año 7. Nº

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Satrack. Sistema de ruteo, zonificación y detección de vehículos más cercanos a

una dirección. Recuperado de http://www.satrack.com/ruteo.html.

136



Unidad 3. Proceso de tráfico y transporte


Bienvenido a la Unidad 3 de Fundamentos de tráfico y transporte. En esta unidad te

presentamos todas aquellas actividades de tráfico en las que se encuentra inscrito el

diseño de la distribución, la organización de la distribución y los elementos de control. En

términos generales, esta unidad abarca un conjunto de temas de alto impacto en la

gestión de flotas de transporte, lo cual estamos seguros te dará los elementos de juicio

para poder organizar los elementos de sistema de distribución, ya que además de

indicarte los principales procesos de gestión, te enseñaremos a que manejes técnicas

para la toma de decisiones en el proceso de construcción de redes de transporte, pero

ello no se queda ahí, pues además te enseñaremos las diferentes formas de control del

tráfico y la flotas de transporte.

Propósitos

Esta unidad tiene como propósito que al finalizar su estudio te encuentres en

posibilidades de explicar las actividades del proceso de tráfico y transporte, en todo lo

relacionado con los elementos y técnicas para el diseño de rutas de distribución que

optimizan las actividades de transporte, en la que podrás involucrar el procesamiento de

pedidos, el análisis y elección de rutas y su diseño. En este mismo contexto, identificaras

los principales conceptos de gestión de tráfico como la programación de itinerarios,

consolidación de la carga y los gastos de transportación, que serán complementados con

los elementos de supervisión en tránsito, los indicadores para el tráfico y transporte más

útiles para administrar esta actividad, y los principales documentos utilizados de la

mercancía en tránsito.


Diseñar una ruta de distribución para optimizar las actividades de tráfico y transporte

mediante el análisis de indicadores para el control del tránsito en un caso de estudio.

3.1. El diseño de la distribución

El diseño de la distribución es una actividad muy importante para la gestión logística, pues

de ella dependen los niveles de servicio al cliente, pero también afecta de manera

significativa a los costos de transporte. Por ello, en esta sección se estudia el

137



procesamiento de pedidos, y se presentan los elementos para el análisis y elección de

rutas, los cuales se ven reforzados con el estudio de las técnicas para el diseño de rutas.

3.1.1. Procesamiento de pedidos

El procesamiento del pedido lo podemos analizar desde dos puntos de vista: desde la

perspectiva del cliente y/o de la del proveedor. A grandes rasgos, la perspectiva del

cliente, implica organizar sus actividades internas para efecto de colocar los pedidos al

menor costo y en el momento más adecuado con un enfoque basado en la gestión de

inventarios; mientras que el proveedor, debe organizar sus actividades para procesar los

pedidos o requisiciones de venta con una orientación al nivel de servicio. La diferencia

entre estos dos enfoques es clara y la debemos tener presente. El tema del

procesamiento de pedidos de compra sólo es enunciativo aquí, toda vez que éste

seguramente se abordará con mayor profundidad en la asignatura de Compras, sin

embargo, solo te daremos los elementos básicos para identificar de qué manera influye en

las actividades de tráfico y transporte del proveedor.

El procesamiento del pedido de compra

Lo ideal para determinar el pedido de compra es la intervención de todas las áreas o

departamentos involucrados. Sin embargo, esta es una práctica que en México no se da

con frecuencia, todavía muchas empresas (incluidas las globales) siguen trabajando con

un enfoque basado en metas por departamento, y dejan que el departamento de compras

haga esta función. Muchas veces esta área no dispone de información estadística de las

ventas, de las necesidades reales de la demanda, desconoce las tendencias y con

información básica, estima y procesa el pedido de compra calculando pedidos lejos de la

realidad obteniendo como resultado alto nivel de inventario o escasez de producto para la

manufactura. Para resolver esta problemática algunas empresas implementan un Comité

de Abastecimiento para el análisis, cálculo y aprobación de los requerimientos.

Casanovas y Cuatrecasas (2003) le llaman equipos interfuncionales,

interdepartamentales. Ello permite llevar a cabo una mejor ejecución del procesamiento

del pedido de compra. Las actividades de este Comité involucran la planeación,

procesamiento, colocación, seguimiento y recepción del pedido, así como la resolución de

incidencias (si las hubiera), la gestión del pago, reclamaciones y devoluciones.

Casanovas y Cuatrecasas, citan que con una estrategia de este tipo, la firma Hashua

Corporation de Estados Unidos, consiguió reducir el plazo de entrega del pedido de 8 días

a 1 hora, así como una reducción del 40% en el espacio y un 70% en las reclamaciones

de los clientes.

En la figura. Preparación del pedido, se muestra un esquema que ilustra estos dos tipos

de operación. Por un lado, cuando cada departamento consigue sus propios proveedores

y otro, que se hace a través de la consolidación de los requerimientos de compra que

pueden ser a través del Comité.

138



Figura. Preparación del pedido con y sin Comité de adquisidores

Fuente: Red educativa para el desarrollo social sostenible.

Stair y Reynold (2000), señalan que los elementos que componen el sistema de

procesamiento de pedidos de compras está conformado por las siguientes áreas:

a) control de inventarios; b) procesamiento de pedidos de compra; c) recepción; y

d) cuentas por pagar. La figura siguiente resume este sistema.

DETERMINACION DE

NECESIDADES DE

LOS MATERIALES

De cualquier área

de la empresa

Cada área de la

empresa busca sus

propios proveedores

Realizar requisición de

compras

Obtener presupuestos o

cotizaciones por los

proveedores por escrito

Realizar requisición de

compras

Elegir al proveedor

Realizar comparaciones con

los presupuestos obtenidos

Realizar comparaciones con

los presupuestos obtenidos

Si No

Realizar requisición

de compras

Entregar requisición al

área de la empresa que

autoriza las cuestiones

monetarias

Realizar una orden de compra

Entregar la orden de

compra a los

proveedores

Elegir al proveedor

139



Figura. Sistema de procesamiento de pedidos de compras

Fuente. Stair y Reynold (2000).

Ferrell y Hartline (2006), añaden que el proceso de compra empresarial, sigue una

secuencia definida por las siguientes etapas:

a) Reconocimiento del problema.

b) Desarrollo de especificaciones.

c) Identificación y calificación de los distribuidores.

d) Solicitud de cotizaciones.

e) Selección de distribuidores.

f) Procesamiento de pedidos.

g) Revisión del desempeño de los distribuidores.

Sin embargo, también consideran que el proceso de puede ver afectado por otros

factores, entre los que se encuentran los relacionados con forma en que se organiza la

empresa, los factores interpersonales e individuales y del medio ambiente.

Pero ¿Cómo afectan la planeación del pedido de compra al tráfico y al transporte?

Para el caso de pedidos de compra generados con información básica se producen

estadísticas de demanda con altas variaciones o fluctuaciones que impiden al proveedor

tener una idea clara del comportamiento de la demanda, y por tanto, no podrá planificar

sus necesidades de transporte de manera adecuada, y se verá impedido a negociar

mejores tarifas. Esto es muy importante sobre todo para productos perecederos,

materiales peligrosos, químicos, y algunos otros con característica similares, dado que

utilizan equipo altamente especializado y generalmente escaso.

Control de

inventarios

Procesamiento

de pedidos de

compra

Recepción

Cuentas por

pagar

PROVEEDOR

EMPLEADOS

Informe de la situación

actual del inventario

Pedido de compra

Material

Solicitud de

pedido de

compra

Aviso o recepción

140



La Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), establece que es necesario

instrumentar mejores prácticas operativas para lograr mayor agilidad y fiabilidad en el

procesamiento de pedidos de compra a través de una mayor sincronización e integración

de los siguientes procesos de la cadena de suministro: a) gestión del reaprovisionamiento;

b) optimización de las entregas y recepción de mercancías; y c) facturación eficiente.

a) Gestión del Reaprovisionamiento.

La gestión de aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de

mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la

adquisición de mercancías y servicios de calidad. La gestión de aprovisionamiento es

crucial para alcanzar el éxito en la reducción del costo de la cadena de valor. A través

de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una campaña puede

mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.

(PricesWaterHouseCoopers, s.f).

b) Optimización de las entregas y recepción de mercancías.

c) El diseño de un sistema de entrega y recepción de carga involucra aspectos de

ubicación, diseño de instalaciones y el layout. En general, su optimización proviene

del análisis del flujo de los materiales al interior del almacén. El proceso de diseño se

basa en el concepto de servicio y estrategia para proveer un servicio con

instalaciones que reduzcan el costo de desplazamiento de las mercancías. Recuerda

que un importante aspecto en la logística de la cadena de abastecimiento es el

movimiento correcto y más eficiente de sus productos desde un lugar a otro (Flores,

2004).

d) Facturación eficiente.

Por facturación debemos entender a la acción de generar un documento que refrenda

la aceptación del cliente y compromiso de éste, para efectuar la contraprestación al

proveedor (Lozano, 2002). Esta actividad es un proceso crítico de la cadena logística

porque influye directamente sobre la calidad de las transacciones comerciales. En

general, existe una tendencia creciente de tercerizar la captura, gestión de pedidos y

su facturación por parte de los proveedores y distribuidores (Guerola, 2008).

Procesamiento de pedidos de venta

Podemos definir el procesamiento de pedidos de venta como el conjunto de actividades

que atienden y dan cause al pedido del cliente. Ballou (2004), reconoce cinco fases:

i) preparación; ii) transmisión; iii) entrada; iv) surtido; y v) informes sobre el estado del

pedido. En este proceso, el tiempo de ejecución adquiere mucha importancia y depende

de las características de la orden y del sistema logístico instrumentado por el

proveedor. No hay un modelo único de procesamiento de pedidos, puesto que existe un

sinnúmero de modelos de negocio que cada cual diseña el método de procesamiento que

mejor se adapte a sus necesidades (West, 1991).

141



Para muchas empresas, el procesamiento de pedidos además se ha convertido en una

fuente rica de información para la toma de decisiones pues, por ejemplo facilita el

seguimiento de clientes y pedidos, y proporciona información para la empresa y sus

clientes. En la parte comercial, el área encargada de controlar este proceso puede

proporcionar información a los clientes acerca del estatus que guarda su pedido. Alan

West (1991) afirma que para el cliente no es tan importante saber dónde se localiza su

proveedor, pues en realidad está más interesado en recibir información directamente del

proveedor sobre los productos y la disponibilidad de los mismos, recibir las mercancías en

el momento pactado y recibir información permanente sobre la situación de los pedidos.

Por ejemplo, después de recibir información de los diferentes tipos de llantas, precios y

condiciones, podemos hacer la compra de una llanta de automóvil vía internet a una

distribuidora localizada en Monterrey y una vez hecha la compra, si el pedido se finca

desde León, Guanajuato, estaremos más interesados en monitorear la ruta de nuestro

pedido, el lugar dónde se encuentra, hora, fecha, para estimar hora y día de arribo a

nuestra ubicación.

De acuerdo con AECOC, las soluciones instrumentadas en el procesamiento de pedidos

de venta producen los siguientes beneficios:

a). Adopción de una solución estándar para todos los proveedores/clientes.

Estandarización de la comunicación.

b). Ahorro en los costos administrativos de gestión del aprovisionamiento.

c). Fiabilidad de los datos.

d). Mejora en la planificación de la producción.

e). Reducción de stocks.

f). Automatización de los procesos.

g). Mejora del nivel de servicio en entregas

Aunque todos tratan de alcanzar los beneficios mencionados, los modelos de

procesamiento de pedidos son modelos únicos y diversos, no obstante, los autores han

tratado de caracterizar dicho procedimiento. Por ejemplo, Alan West señala que el

procesamiento tradicional del pedido se ejecuta de la manera como se describe en el

cuadro 1.

Cuadro 1. Procesamiento de pedido y documentos necesarios

FASE DOCUMENTACIÓN CONSIGUIENTE

1. Recepción de pedidos Formulario de pedido

2. Verificación del pedido por si hubiera

posibles errores Mínimo de volumen/tiempo de entrega

3. Verificación de crédito Autorización de crédito

4. Verificación de existencias Notas de aviso/producción

5. Instrucciones al almacén Nota de envase/aviso a terceros/declaración

de comisión

6. Montaje de pedido y despacho Factura/conocimiento de embarque

142



7. Recibo de documentación confirmando la

entrega Resguardo postal

8. Después de la entrega Recibo del pago

Fuente: West (1991).

Stair y Reynold (2000) publicaron un procesamiento de pedidos de venta mediante

tecnologías de información. Para ellos, el procesamiento de pedidos empieza con la

captura de pedidos, en la que se introducen los datos básicos. La solicitud puede llegar

por diferentes medios: un grupo de vendedores; mediante un sistema de pedidos por

teléfono; correo electrónico o mediante sistemas avanzados como el intercambio

electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange), o compras online. Por ejemplo,

muchas empresas actualmente utilizan estos medios para hacer ventas directas a sus

clientes colocando sus catálogos en Internet y con un solo clic, se inicia el proceso de

pedido. Una vez realizada la captura se configura la venta y los pedidos pasan al área de

planeación del embarque donde se organizan las rutas y los horarios de envío, mientras

que las listas de los embarques son enviadas al área de control de inventarios y

facturación (figura 3).

Figura 3. Procesamiento de pedidos identificado

Fuente: Stair y Reynold (2000).

A pesar de que cada autor tenga su propia opinión acerca del proceso de pedidos con

diferentes herramientas y actividades, muchas veces concuerdan en un mismo punto, si

tomamos el ejemplo West (1991), Stair-Reynold (2000) y Ballou (2004), que muestran

Cliente

Captura del

pedido / configuración

de la venta

Planeación del

embarque

Establecimiento de

rutas

Planeación de

horariosEjecución de

embarques

Facturación

Control de

facturación

El cliente ordenará su pedido personalmente

o por correo, teléfono, EDI o internet.

Pedidos

Embarques

planeados

Embarques y rutas

planeadas

Lista de pedidos

por surtir

Pedidos embarcados

Número del articulo

Cantidad despachada

Factura

143



estructuras similares, podemos integrar una sola y configurarla como se muestra en la

figura 4.

Figura 4. Procesamiento del pedido del cliente


A partir de la orden de compra, regularmente el vendedor asigna un número o clave única

de identificación y genera un documento que describe las condiciones de venta/compra,

que incluye: la cantidad ordenada, descripción de los productos, SKU, plazo y fecha de

entrega, flete, costo, forma de pago, entre otros datos, que se distribuye a los

departamentos involucrados, como producción, almacén, mercadotecnia, compras, y otros

CLIENTE

Recepción de pedido

Verificación del pedido

Identificar posibles errores

Verificación de crédito

Verificación de

existencias

Autorización de crédito

Avisar al clien

te

¿Disponibilidad?

Negociar plazo de entrega

Captura del pedido/

configuración de la venta

Proponer productos sustitutos

Preparación de

pedido y despacho

Planeación del

embarque

Diseño de rutas y

programación de entregas

Negociar con el cliente

Si

No

Facturación

Productos retirados del almacén

Negociar con el cliente

Factura

Ejecución del

embarque

Situación del inventario SKU Cantidades Localización

Envío

del p

rod

ucto

Pedido embarcado

Lista de pedidos

ArtículoCantidades

El cliente ordena su pedido (TRANSMISIÓN)

Instrucciones al

almacén

Embarques planeados

Control de

inventarios

Actualización del inventario

ProducciónNo

Almacén

PREPARACIÓN del pedido

ENTRADA del pedido

SURTIDO del pedido

INFO

RM

E SO

BR

E EL ESTAD

Od

el ped

ido

144



(Hanneby, 2011). Actualmente los pedidos de compra pueden realizarse vía documento o

por medios electrónicos. Una forma de cada tipo puede apreciarse en las figuras 5 y 6.

Figura 5. Pedido documental

Fuente: http://pijamasjfk.blogspot.com/2009_11_01_archive.html

Figura 6. Pedido electrónico

ORDEN DE COMPRANo. 001

CIUDAD Y FECHACODIGOPROVEEDOR

DIRECCIÓN TELEFONO FAX NIT

FECHA DEL DESPACHO PLAZO

OTRAS CONDICIONES DESCUENTOS

CODIGO ARTICULOS CANT VALOR UNIT VALOR TOTAL

SUB TOTALDESCUENTO

I.V.A

TOTAL

LUGAR DE ENTREGA

ORDENADO POR AUTORIZADO POR RECIBIDO POR FIRMA PROVEEDOR ELABORADO POR

DATOS DE LA EMPRESANombreDomicilioTeléfono

145



Fuente: http://www.infoelect.org/Ayuda/orden_compra.html

Actualmente las nuevas tecnologías o equipos electrónicos para ayudar a transferir los

pedidos del cliente, están siendo cada vez más utilizados por una vasta gama de

empresas de consumo e industriales, en especial la computadora resulta indispensable

para llevar a cabo las transacciones, como los servicios financieros y equipos de oficinas.

En general, el procesamiento del pedido se ha agilizado de tal manera que en minutos

podemos recopilar la información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así

como la requisición formal de los productos que se vayan a comprar. A todos nos es

familiar el uso intenso del código de barras en las cajas de cobro de los supermercados.

Dicha tecnología acelera la preparación del pedido al recopilar electrónicamente la

información sobre el artículo que compramos (tamaño, cantidad y descripción),

presentándola en una computadora para su posterior procesamiento.

Hoy en día, muchos vendedores tienen páginas WEB en Internet donde publican

información sobre sus productos e incluso permiten colocar pedidos directamente. Los

productos que están razonablemente estandarizados (mantenimiento, reparación, piezas

de repuesto, etcétera) son los mejores candidatos para ser solicitados de esta manera, se

estima incluso que con el tiempo los productos de alta ingeniería también se pedirán en

esa forma. La industria de ventas por catálogo ha aprovechado muy bien esta herramienta

(figura 7).

146



Figura 7. Ventas por catálogo Fuente: Ballou (2004).

En términos generales, los beneficios que pueden obtenerse por colocar pedidos por

medios electrónicos se encuentran los siguientes:

Independencia y autoservicio Por su cuenta, cada cliente podrá colocar su pedido en el momento hora y día) que más le convenga, con el fin de no interferir en sus actividades fundamentales.

Ahorro en tiempo Se busca eliminar llamadas y papeleo para reducir los tiempos muertos en la empresa.

Control sobre las operaciones de compra

Se registran de manera automática y homogénea las evidencias necesarias para un mejor control de las compras, además de recibir las notificaciones por correo electrónico.

Visualización de inventario Permite al cliente tener una mejor visibilidad de la cadena de suministro, al poder observar la disponibilidad del inventario del proveedor, por ejemplo, artículos, productos alternativos y accesorios.

Formas de pago Los pagos pueden realizarse en efectivo o en línea, ya

1 A través de un catalogo

electrónico el cliente hace clic en

los artículos que quiere comprar.

La computadora envía

directamente el pedido a la

maquina del vendedor.

2 La computadora del vendedor

comprueba el crédito del cliente y

determina que los bienes que

quieren estén disponibles.

Catalogo

electrónico

Entrada

del pedido

Perfil del cliente

Crédito

Inventario3 Los departamentos de almacén

y embarque son notificados y las

mercancías se preparan para su

entrega.

Almacén

Pedido

Factur

a de

Pedido

Total $

4 El departamento de contabilidad factura al

cliente electrónicamente

Reparto

12

3

147



sea con transferencia, tarjeta de crédito, etcétera.

Promociones Se consiguen ahorros en los costos de transacción, lo que permite a las empresas llevar a cabo más promociones por este medio.

Fuente: elaboración propia con base en www.grainger.com.mx.

Por otro lado, algunos pedidos de compras industriales son generados directamente en la

computadora de la compañía, a menudo en respuesta a niveles reducidos de inventario.

Al conectar las computadoras del comprador y del vendedor mediante la tecnología de

intercambio electrónico de datos, las transacciones sin documentos permite: a) realizar las

transacciones con menores costos de preparación de pedidos y b) reducir los tiempos de

reaprovisionamiento. La tecnología está eliminando la necesidad de llenar manualmente

los formularios de pedidos. Las computadoras con voz activada y codificación inalámbrica

de información de productos, denominadas sistemas de radiofrecuencia e identificación

(RFID), son nuevas tecnologías que reducirán aún más el tiempo en la fase de

preparación dentro del ciclo del pedido del cliente. (Ballou, 2004).

De acuerdo con Ballou (2004) existen dos factores que son imprescindibles para alcanzar

la eficacia y la eficiencia en los procesos e implantar mejores prácticas para ofrecer la

mejor respuesta posible a las necesidades del cliente: a) la disponibilidad y fiabilidad de la

Información intercambiada y b) el establecimiento de Acuerdos Logísticos entre las partes.

Disponibilidad y fiabilidad de la Información intercambiada

Después de la preparación del pedido, la trasmisión de su información es la siguiente

actividad dentro del ciclo de su procesamiento. Incluye transferir la solicitud del pedido

desde su punto de origen hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada.

Establecimiento de acuerdos logísticos entre las partes

Se debe llegar a un acuerdo logístico entre ambas partes ya que pueden influir en la

transacción del producto, además se tiene que llegar a un acuerdo ganar-ganar que

busca un beneficio para ambas partes. Una vez de acuerdo, se inicia la comprobación

de la precisión de la información del pedido, descripción del artículo y número, cantidad

y precio, comprobación de la disponibilidad de los artículos solicitados, preparación de

la documentación de órdenes atrasadas o de cancelaciones, si fuera necesario,

comprobación del estado de crédito de los clientes y transcripción de la información del

pedido según sea necesario.

148



Es importante concluir que el lead time o tiempo de ciclo del pedido puede definirse

como el tiempo que trascurre entre el momento que el cliente coloca un pedido y el

momento que recibe la mercancía (Christopher, 1999). El cliente siempre tendrá un deseo

continuo de reducir este tiempo de tal forma que estará buscando incidir en las diferentes

etapas del procesamiento del pedido. Algunas empresas con poder negociación obligan al

proveedor a instrumentar tecnologías para reducir este tiempo. Las tres fases iniciales

identificadas por Ballou (preparación, trasmisión y entrada del pedido) han estado

particularmente sujetas a los avances tecnológicos y se ha podido reducir

significativamente el tiempo total del ciclo de pedido.

3.1.2. Análisis y elección de rutas

Como pudimos notar en el procesamiento de pedidos, una de las últimas etapas se refiere

al diseño de las rutas y a la programación de las entregas, con base en la planeación de

los embarques, la cual a su vez se basa en el análisis y la elección de rutas.

El objetivo principal de la planificación y elección de las rutas de transporte o

distribución, es optimizar las rutas de transporte con el fin lograr el mejor nivel de servicio

para el cliente, con los menores costos de operación, distancia recorrida, menores horas

de manejo y para racionalizar la cantidad de vehículos a utilizar, con base en la misión de

la empresa y sus restricciones operativas y de organización.

Para lograr el objetivo anterior, debe tenerse en cuenta que la elección de rutas conjuga

tres perspectivas de análisis: a) de las características de la infraestructura de transporte;

b) de la ubicación geográfica de los sitios a visitar y c) desde la visión de la logística

aplicada.

Al respecto, el gerente de tráfico y su personal, prácticamente están obligados a conocer

la geografía de la zona donde remite los productos de la empresa, pero también debe

conocer de manera detallada la configuración y características de la infraestructura de

transporte nacional, internacional o ambas. Sin embargo, es muy común encontrar

personal que administra flotas de transporte sin conocer ambas situaciones, por lo que

incurren constantemente en una serie de errores de geografía que afectan la logística de

la empresa y, por tanto, sus costos.

149



a. Elección de rutas por las características que presenta la infraestructura de transporte

El simple hecho de llevar mercancías de un lugar a otro plantea la necesidad de planificar

por dónde conduciremos los vehículos para llevar las mercancías al destino final de la

manera más rápida y económica.

En términos generales, las redes de transporte contemplan diversas rutas o caminos

posibles de los cuales podemos escoger uno para hacer llegar nuestros productos. En

muchas ocasiones la decisión no es fácil cuando se tiene una serie de criterios para llevar

a cabo la elección, sobre todo, si éstos se contraponen. Por ejemplo, la distancia de

recorrido de una ruta puede ser sensiblemente menor que la de otra, sin embargo, para

utilizarlo tendremos que pagar peaje. De igual modo, si un camino presenta mayor

congestionamiento nos puede obligar a buscar otra alternativa para evitar tiempos

muertos.

Por lo anterior, en la práctica los gerentes de tráfico han desarrollado una serie de

criterios con base en el conocimiento específico de las condiciones de la infraestructura

de transporte para seleccionar la ruta. Entre ellos pueden citarse los siguientes:

a) Distancia de recorrido.

b) Tiempo de recorrido en función del nivel de congestionamiento.

c) Nivel de seguridad vial y delictiva.

d) Costos de operación vehicular existencia de peaje.

e) Clasificación carretera.

f) Normatividad vigente.

Distancia y tiempo de recorrido

La distancia y el tiempo de recorrido son variables relacionadas que definen la velocidad

de entrega de las rutas, pero llevan implícita otras variables, como el nivel de

congestionamiento, y las características físicas de los caminos como la sinuosidad,

pendientes, estado o condiciones operativas de los caminos, con lo cual la empresa

evalúa la capacidad o nivel de servicio de las diferentes alternativas.

Nivel de seguridad vial y delictiva

Es importante mencionar que algunos consideran el nivel de seguridad vial para la

elección de rutas con el fin de evitar los accidentes. En este sentido, las empresas

150



elegirán las rutas que posean tramos carreteros más confiables, con el señalamiento

adecuado y con el menor número de interferencias. No obstante lo anterior, en México

existe evidencia de que la mayoría de los accidentes no es consecuencia de las

condiciones de las carreteras, en Jiménez, y otros (2010, Julio) reportaron que sólo 19%

de los accidentes en 2007 fue por este motivo, ya sea porque el camino estuvo mojado;

resbaloso; que hubo irrupción de ganado; desperfectos del camino; objetos en el mismo, o

falta de señales; recientemente se ha añadido el nivel delictivo que presentan éstas. En

efecto, dada el crecimiento del índice de robos, ciertos tramos de la red de rutas han sido

etiquetados como peligrosos, como elemento inhibidor de la elección de esas rutas o

caminos.

Costos de operación vehicular y existencia de peaje

Con respecto a la variable costo, los gerentes de tráfico son muy parcos en sus análisis,

pues toman de referencia exclusivamente el pago de peaje como elemento de decisión

para la elección de una ruta o camino, dejando fuera de la evaluación los costos de

operación vehicular que se incurren por el tipo vehículo empleado y camino o ruta

seleccionada. En este caso, el tipo de camino, que puede ser de terracería, revestido o

pavimentado, influye de manera importante en el nivel de los costos de operación, debido

al índice internacional de rugosidad (IRI, por sus siglas en inglés). Este índice mide o

suma las deformaciones verticales (“hundimiento de los baches o grietas”) a lo largo de un

kilómetro de carretera, su unidad de medida es m/km.

Ten mucho en cuenta este dato, pues es común que no se haga una buena elección de la

ruta por no cuantificar los costos adecuadamente. Te explicamos con un ejemplo:

Regularmente, para no pagar el peaje, los transportistas prefieren circular por un camino

libre que usar un camino de cuota que generalmente es más corto en distancia y tiempo y

que además presenta mejores condiciones de pavimento, es decir, un menor IRI, tal y

como puedes apreciar en el cuadro 2 de costos total entre Guadalajara y Tepic para el

caso de un camión articulado tipo tráiler sencillo.

Como puedes darte cuenta en el cuadro 2, el pago del peaje del tráiler sencillo, por

transitar sobre el tramo de cuota es de $560.00 contra cero pesos del tramo libre; sin

embargo, en términos del costo de operación vehicular (COV), podrás notar que recorrer

un kilómetro en el tramo libre cuesta cerca de $3.9 por kilómetro y que es más caro que el

camino de cuota que cuesta $1.3 por kilómetro recorrido; desde luego, dicho costo está

151



en función del IRI; es decir, entre más alto este índice significa que los caminos presentan

peores condiciones sobre la superficie de rodamiento, que lo hace ser un camino más

caro y lento. Como resultado, podrás observar que el costo total por usar la carretera de

cuota es menor que la libre.

Cuadro 2. Costo total entre Guadalajara-Tepic para el tráiler sencillo

Carretera de cuota Carretera libre

Distancia (tramo) 167 km 224 km

Tiempo 2.50 horas (151 min) 4.66 horas (280 min)

Velocidad 66 km/h 48 km/h

Peaje $560.00 0

IRI 1.62 m/km 2.99 m/km

Costo de operación vehicular (COV)(a)

$9.48 por km $12.73 por km

Costo de operación vehicular en el tramo

$1,583.16 $2,851.52

Costo total (COV + Peaje)

$2,143.16 $2,851.52

Nota (a): para ampliar los conceptos involucrados en el costo puedes consultar la referencia IMT (2011).

La diferencia en este caso podría no ser muy significativa, pero habrá otros tramos donde

el costo por circular en carreteras con muy malas condiciones bien puede llegar a

duplicarse. Ahora bien, conviene mencionarte que el “ahorro” que puedes lograr por

circular en caminos libres, es reflejo de una visión de corto plazo, sobre todo porque el

uso constante de caminos en malas condiciones acelera el deterioro de los vehículos y,

por tanto, acorta su vida útil, lo que significa estar incurriendo en el presente con un pago

indirecto mayor. Por lo contrario, el uso de carreteras de cuota o de mejores

especificaciones (menor IRI) lleva implícito una visión de largo plazo, con ahorros que se

distribuyen en el tiempo, incluyendo la depreciación de las unidades que supone es menor

que en el caso anterior, tal y como lo podemos comprar en la figura 8 del IRI vs

depreciación del vehículo obtenida con el modelo VOC del Banco Mundial (Archondo y

Faiz, 1994).

152



Figura 8. Depreciación vehicular en función del IRI para el tráiler sencillo


En resumen, en la elección de una ruta o camino debes considerar también el efecto de

las condiciones físicas del terreno sobre los costos de operación de las unidades de

transporte.

Para condiciones ideales de operación de las carreteras y con un IRI = 2.0, en el cuadro 3

se muestran los conceptos del costo involucrados en el COV para el tráiler sencillo y su

valor de referencia para el año 2010.

Cuadro 3. Conceptos considerados en la determinación del costo de operación vehicular ($/km)

Consumo de combustible $4.10

Uso de lubricantes $0.13

Consumo de llantas $0.78

Tiempo de operador $0.60

Mano de obra de mantenimiento $1.12

Refacciones $2.89

Depreciación $0.56

Interés $0.03

Costos indirectos $1.02

TOTAL $11.24

Fuente: IMT (2011).

Clasificación carretera6

6 Los términos “camino” y “carretera” se utilizarán de manera indistinta para indicar lo

mismo, independientemente de que algunos denominan “camino” a las vías rurales

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Dep

recia

ció

n v

eh

icu

lar

($/k

m)

IRI

153



En México, la gestión de la red carretera se lleva a cabo bajo distintos puntos de vista, los

cuales generan diferentes clasificaciones. Se pueden detectar en México tres maneras de

clasificar las carreteras: i) Transitabilidad; ii) Administrativa; y iii) Técnica.

i) Clasificación por transitabilidad, se refiere a las etapas de construcción de la

carretera y se divide en:

1. Terracerías. Implica la construcción de una sección de proyecto hasta su nivel de

subrasante transitable en tiempo de secas.

2. Revestida. Cuando sobre la subrasante se ha colocado ya una o varias capas de

material granular y es transitable en todo tiempo.

3. Pavimentada. Cuando sobre la subrasante se ha construido ya totalmente el

pavimento. La clasificación anterior es casi universalmente usada en cartografía.

mientras que el nombre de “carretera” lo aplican a caminos con características modernas

destinadas a ser utilizadas para volúmenes grandes de vehículos.

http://www.google.com.mx/imgres?q=terracer%C3%ADa&hl=es&sa=X&rlz=1R2RNRN_esMX435&biw=1424&bih=747&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid=aARYGaNWR8fVjM:&imgrefurl=http://mcproyectos.net/proyectos.html&docid=qZ29Al-L7Pmm7M&imgurl=http://mcproyectos.net/images/files/terraceria/foto-1.jpg&w=640&h=480&ei=Y5jrTrPvD6GHsAKp47jSCQ&zoom=

http://www.google.com.mx/imgres?q=carretera+revestida&hl=es&rlz=1R2RNRN_esMX435&biw=1424&bih=747&tbm=isch&tbnid=mm2XPj_tZMhXdM:&imgrefurl=http://picasaweb.google.com/lh/photo/KcGZ9cShmDwznqF42D9Now&docid=al1AZRMosLaIpM&imgurl=http://lh4.ggpht.com/-5pNQc0t5U_A/SOpPUT7QySI/AAAAAAAAAz4/guhWpJuJT-I/ISRAEL015.jpg&w=640&h=480&ei=lZjrTvqLPO_DsQKah5TOCQ&zoom=





154



ii) Clasificación administrativa. Se refiere a la gestión pública de las carreteras. Se

clasifican en:

1. Federales. Son costeadas íntegramente por la federación y se encuentran a su

cargo.

2. Estatales. Son construidas por el sistema de cooperación a razón de 50%

aportados por el estado donde se construye y 50% por la federación. Estos

caminos quedan a cargo de las comisiones estatales de caminos.

3. Vecinales o rurales. Son construidas por la cooperación de los vecinos

beneficiados quienes pagan un tercio de su valor, otro tercio lo aporta la

http://www.google.com.mx/imgres?q=carretera+pavimentada&hl=es&rlz=1R2RNRN_esMX435&biw=1424&bih=747&tbm=isch&tbnid=3jg6HMqGpQiKqM:&imgrefurl=http://tiraderodelbote.blogspot.com/2011/10/progreso-despoja-ejidatarios.html&docid=8oVXyX1SgXpYZM&imgurl=http://archivo.contralinea.info/2011/octubre/255/fotos/progreso/principal.jpg&w=600&h=322&ei=9pjrTs_-GqyFsALr85XnCQ&zoom=

http://www.google.com.mx/imgres?q=carretera+federal&hl=es&rlz=1R2RNRN_esMX435&biw=1424&bih=747&tbm=isch&tbnid=CZ4He4Pu0A5cBM:&imgrefurl=http://en.wikipedia.org/wiki/File:Carretera_federal_105.svg&docid=dzC0ZkkqkIMb_M&imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a9/Carretera_federal_105.svg&w=688&h=990&ei=o5nrTvnjI4W0sQKBzvjmCQ&zoom=







155



federación y el restante el estado. Su construcción y conservación se hace por

medio del sistema de caminos.

4. De cuota. Carreteras que implican el pago de un peaje para su uso y están a

cargo de la dependencia oficial descentralizada Caminos y Puentes Federales de

Ingresos y Servicios y Conexos o a cargo de la iniciativa privada por un tiempo

determinado (concesionadas).

iii) Clasificación técnica oficial. En términos generales, esta clasificación permite

distinguir en forma precisa la categoría física del camino, ya que tiene en cuenta los

volúmenes de tránsito sobre el camino y las especificaciones geométricas aplicadas.

La Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT) técnicamente sugiere la

siguiente clasificación de caminos:

1. Tipo especial. Para un Tránsito Promedio Diario Anual (TDPA) superior a 3,000

vehículos, equivalente a un tránsito horario máximo anual de 360 vehículos o más

(o sea 12% de TDPA) estos caminos requieren de un estudio especial, pudiendo

tener corona de dos o de cuatro carriles en un solo cuerpo, designándoles A2 y

A4, respectivamente o cuatro carriles en dos cuerpos diferentes designándoseles

como A4S.

2. Tipo A. Para un tránsito promedio diario anual de 1,501 a 3,000 equivalentes a un

tránsito horario máximo anual de 180 a 360 vehículos (12% del TDPA).

3. Tipo B. Para un tránsito promedio diario anual de 501 a 1,500 vehículos,

equivalente a un tránsito horario máximo anual de 60 a 180 vehículos (12% de

TDPA).

4. Tipo C. Para un tránsito promedio diario anual de 51 a 500 vehículos, equivalente

a un tránsito horario máximo anual de 6 a 60 vehículos (12% del TDPA).

5. Tipo D. Para un tránsito promedio diario anual de 101 a 500 vehículos, equivale a

un tránsito horario máximo de 12 a 60 vehículos (12% del TDPA).

6. Tipo E. Para un tránsito promedio diario anual hasta 100 vehículos, equivale a un

tránsito horario máximo de 12 vehículos (12% del TDPA).

156



En la clasificación técnica anterior, el número de vehículos se refiere al total que circula

en ambas direcciones y no considera los vehículos de carga equivalentes a vehículos

ligeros. A dicha clasificación puede criticarse el hecho de que un aumento en el TDPA

podría implicar un cambio de clasificación a una jerarquía superior, pero no

necesariamente debido a una mejora en sus características físicas por retrasos e

inversión en su modernización como suele suceder.

Por otro lado, en el Reglamento sobre el peso, dimensiones y capacidad de los vehículos

de autotransporte que transitan en los caminos y puentes de jurisdicción federal, la SCT

publica las siguientes definiciones:

a) Carretera tipo ET. Son las que forman parte de los ejes de transporte que

establezca la Secretaría, cuyas características geométricas y estructurales

permiten la operación de todos los vehículos autorizados con las máximas

dimensiones, capacidad y peso, así como de otros que por interés general

autorice la Secretaría y que su tránsito se confine a este tipo de caminos

(reforma publicada en el Diario Oficial de la Federación de fecha 19 de octubre

de 2000).

b) Carretera tipo A. Son las que por sus características geométricas y estructurales

permiten la operación de todos los vehículos autorizados con las máximas

dimensiones, capacidad y peso, excepto aquellos vehículos que por sus

dimensiones y peso sólo se permitan en las carreteras tipo ET (reforma

publicada en el Diario Oficial de la Federación de fecha 19 de octubre de 2000).

c) Carretera tipo B. Son las que conforman la red primaria y que atendiendo a sus

características geométricas y estructurales prestan un servicio de comunicación

interestatal, además de vincular el tránsito. (Fe de erratas publicada en el Diario

Oficial de la Federación 25 de marzo de 1994).

d) Carretera tipo C. Red secundaria; son carreteras que atendiendo a sus

características prestan servicio dentro del ámbito estatal con longitudes medias,

estableciendo conexiones con la red primaria. (Fe de erratas publicada en el

Diario Oficial de la Federación 25 de marzo de 1994).

e) Carretera tipo D. Red alimentadora, son carreteras que atendiendo a sus

características geométricas y estructurales principalmente prestan servicio dentro

del ámbito municipal con longitudes relativamente cortas, estableciendo

157



conexiones con la red secundaria. (Fe de erratas publicada en el Diario Oficial de

la Federación 25 de marzo de 1994).

Normatividad vigente

Con base en la clasificación anterior, que establece las condiciones de operación y

seguridad de las carreteras, teniendo en cuenta las características físicas, volúmenes de

tránsito y las especificaciones geométricas de las mismas, se especifican los tipos de

vehículos que pueden circular sobre las carreteras según su clasificación. En general, la

red carretera rige su operación por las normas y reglamentos que expide el organismo

central encargado de administrarla. En México, la SCT regula la operación de las

carreteras a través de la norma oficial mexicana NOM-012-SCT-2-2008, sobre el peso y

dimensiones máximas con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que

transitan en las vías generales de comunicación de jurisdicción federal. La nomenclatura

empleada para clasificar los vehículos en esta norma es la siguiente:

Cuadro 4. Nomenclatura clasificación de vehículos

CLASE NOMENCLATURA

Autobús B

Camión unitario C

Camión remolque C-R

Tractocamión articulado T-S

Tractocamión doblemente articulado T-S-R y T-S-S

Nota: B = Autobús; C = Camión unitario; T = Tractocamión;

S= Semirremolque; R= remolque.

Fuente: NOM-012-SCT-2-2008.

Atendiendo a su clase, la nomenclatura por su número de ejes y llantas, los vehículos son

identificados de la siguiente manera:

Figura 9. Nomenclatura de la configuración vehicular

El cuadro 5 se presenta la clase de vehículos considerados en la norma e incluye un

ejemplo gráfico de cada uno.

C = camión

2 = número de ejes

Eje 1

Camión tipo C2

Eje 2

158



Cuadro 5. Configuración vehicular

CLASE CONFIGURACIÓN EJEMPLO

Autobuses B2, B3, B4

B2

Camiones unitarios C2 y C3

C2

C3

Camión remolque C2-R2, C3-R2, C2-R3, y C3-R3

C3-R3

Tractocamiones

articulados

T2-S1, T2-S2, T2-S3, T3-S1,

T3-S2, y T3-S3

T3-S2

Tractocamiones

doblemente articulados

T2-S1-R2, T2-S2-R2, T2-S1-R3,

T3-S1-R2, T3-S1-R3, T3-S2-R2,

T3-S2-R3, T3-S2-R4, T2-S2-S2,

T3-S2-S2, T3-S3-S2

T3-S2-R4

Fuente: NOM-012-SCT-2-2008.

Con base en lo anterior, la normatividad vigente debe tenerse en cuenta para seleccionar

la ruta de acuerdo al tipo de camino y tipo de vehículo que emplearemos. Por ejemplo, en

el cuadro 6, de Peso Bruto Vehicular (PBV = peso del vehículo (tara) + peso de la

carga) por clase de vehículo y camino, se muestran las configuraciones vehiculares y su

peso máximo autorizado. Se destacan las restricciones de circulación (no autorizados),

que desde el punto de vista del PBV, tienen ciertos vehículos por algunas de las

carreteras. Fíjate cómo se va reduciendo el peso para cada configuración vehicular en la

medida en que la clasificación carretera va de la ET hasta la D.

Cuadro 6. Peso bruto vehicular máximo autorizado por clase de vehículo y camino

CONFIGURACION VEHICULAR

NUM. EJES

NUM. LLANTAS

PESO BRUTO VEHICULAR (t)

ET y A B C D

B2 2 6 17,5 16,5 14,5 13,0

B3 3 8 21,5 19,0 17,0 16,0

159



B3 3 10 24,5 23,0 20,0 18,5

B4 4 10 27,0 25,0 22,5 21,0

C2 2 6 17,5 16,5 14,5 13,0

C3 3 8 21,5 19,0 17,0 16,0

C3 3 10 24,5 23,0 20,0 18,5

C2-R2 4 14 37,5 35,5 NA NA

C3-R2 5 18 44,5 42,0 NA NA

C3-R3 6 22 51,5 47,5 NA NA

C2-R3 5 18 44,5 41,0 NA NA

T2-S1 3 10 27,5 26,0 22,5 NA

T2-S2 4 14 34,5 31,5 28,0 NA

T3-S2 5 18 41,5 38,0 33,5 NA

T3-S3 6 22 48,0 45,5 40,0 NA

T2-S3 5 18 41,0 39,0 34,5 NA

T3-S1 4 14 34,5 32,5 28,0 NA

T2-S1-R2 5 18 47,5 45,0 NA NA

T2-S1-R3 6 22 54,5 50,5 NA NA

T2-S2-R2 6 22 54,5 50,5 NA NA

T3-S1-R2 6 22 54,5 51,5 NA NA

T3-S1-R3 7 26 60,5 57,5 NA NA

T3-S2-R2 7 26 60,5 57,5 NA NA

T3-S2-R4 9 34 66,5 66,0 NA NA

T3-S2-R3 8 30 63,0 62,5 NA NA

T3-S3-S2 8 30 60,0 60,0 NA NA

T2-S2-S2 6 22 51,5 46,5 NA NA

T3-S2-S2 7 26 58,5 53,0 NA NA

NA-No Autorizado Fuente: NOM-012-SCT-2-2008.

Para el caso de las carreteras tipo ET, puede decirse que son de altas especificaciones y

que forman parte de los ejes carreteros, en las que se permite el tránsito de todo tipo de

vehículos, incluidos los extralargos y las carga máximas; las vialidades tipo A también

cuentan con altas especificaciones y admiten el tránsito de todo tipo de vehículos,

excepto las configuraciones sencillas que utilizan semirremolques de 53 pies

denominados extralargos y que, conjuntamente con los caminos ET, forman la red

primaria del país. Las carreteras tipo “B” generalmente son las vialidades interestatales y

se permite el tránsito de todo tipo de configuración con limitaciones de peso bruto

vehicular, menores a las autorizadas para los caminos ET y A.

Como puede apreciarse en el cuadro 6, las configuraciones articuladas no son

autorizadas para que transiten por los caminos tipo C y D, con excepción de las

configuraciones T2-S2, T3-S2, T3-S3, T2-S3, y T3-S1 sobre las carreteras tipo C, que son

limitadas en peso en comparación con otros caminos con clasificación mayor.

160



Dimensiones máximas autorizadas a los diferentes tipos de vehículos según la

clasificación carretera

Por lo que se refiere a las dimensiones, en el cuadro 7 de dimensiones autorizadas, se

muestran los tipos de configuración vehicular y su largo máximo autorizado por tipo de

camino. Como en los pesos brutos vehiculares, los caminos tipo ET, A y B, se permite el

tránsito de todo tipo de vehículo según el largo máximo autorizado; sin embargo, puede

apreciarse que se restringe el tránsito de las configuraciones vehiculares articuladas

sobre los caminos tipo C y D, con algunas cuantas excepciones sobre los camiones tipo

C.

Cuadro 7. Dimensiones autorizadas por clase de vehículo y camino

CONFIGURACION VEHICULAR

NUM. EJES

NUM. LLANTAS

LARGO TOTAL (m)

ET y A B C D

B2 2 6 14,0 14,0 14,0 12,5

B3 3 8 14,0 14,0 14,0 12,5

B3 3 10 14,0 14,0 14,0 12,5

B4 4 10 14,0 14,0 14,0 12,5

C2 2 6 14,0 14,0 14,0 12,5

C3 3 8 14,0 14,0 14,0 12,5

C3 3 10 14,0 14,0 14,0 12,5

C2-R2 4 14 31,0 28,5 NA NA

C3-R2 5 18 31,0 28,5 NA NA

C3-R3 6 22 31,0 28,5 NA NA

C2-R3 5 18 31,0 28,5 NA NA

T2-S1 3 10 23,0 20,8 18,5 NA

T2-S2 4 14 23,0 20,8 18,5 NA

T3-S2 5 18 23,0 20,8 18,5 NA

T3-S3 6 22 23,0 20,8 18,5 NA

T2-S1-R2 5 18 31,0 28,5 NA NA

T2-S1-R3 6 22 31,0 28,5 NA NA

T2-S2-R2 6 22 31,0 28,5 NA NA

T3-S1-R2 6 22 31,0 28,5 NA NA

T3-S1-R3 7 22 31,0 28,5 NA NA

T3-S2-R2 7 26 31,0 28,5 NA NA

T3-S2-R4 9 34 31,0 28,5 NA NA

T3-S2-R3 8 30 31,0 28,5 NA NA

T3-S3-S2 8 30 25,0 25,0 NA NA

T2-S3 5 18 23,0 20,0 18,0 NA

161



T3-S1 4 14 23,0 20,0 18,0 NA

T2-S2-S2 6 22 31,0 28,5 NA NA

T3-S2-S2 7 26 31,0 28,5 NA NA

NA-No Autorizado Fuente: NOM-012-SCT-2-2008.

El peso máximo permitido por eje de acuerdo con la NOM-012-SCT-2-2008 se presenta

en las figuras 10, 11 y 12:

Figura 10. Peso bruto vehicular máxima autorizada por eje, camiones Fuente: elaboración propia con base en la NOM-012-SCT-2-2008.

Figura 11. Peso bruto vehicular máxima autorizada por eje, articulado sencillo Fuente: elaboración propia con base en la NOM-012-SCT-2-2008.

6.5 ton 10.0 ton 17.0 ton6.5 ton

Tandem

PBV = 16.5 ton máx.


17.0 ton6.5 ton 17.0 ton6.5 ton


17.0 ton6.5 ton 18.0 ton


Tandem

Eje sencillo

162



Figura 12. Peso bruto vehicular máxima autorizada por eje, doblemente articulado Fuente: elaboración propia con base en la NOM-012-SCT-2-2008.

Por todo lo anterior, puede concluirse que las características del vehículo condicionan la

operación del transporte y el diseño de la ruta. Su peso vacío, carga útil, dimensiones,

capacidad (volumen, pallets, litros, etcétera), compartimentos de carga (capacidad y

características de cada división) son variables que debemos considerar dentro de la

normatividad vigente, la cual se convierte en un factor relevante para la elección de la

ruta; respetando dicha normatividad permite prolongar la vida útil de las carreteras y

promover la seguridad de los caminos.

b. Elección de rutas por ubicación geográfica de los sitios a visitar

Respecto a la ubicación geográfica de los sitios a visitar, debe conocerse con mucha

precisión la ubicación de los clientes y proveedores y la estructura espacial del sistema de

poblaciones y su localización donde se encuentran inmersos. En particular, debe

identificarse la accesibilidad a la zona y la tipología del cliente. Debemos tener en cuenta

y conocimiento del grado de accesibilidad de las zonas donde se ubican nuestros clientes;

es decir, conocer las carreteras, vías férreas, puertos y aeropuertos que se localizan

cerca de ellos. Por el lado del sistema de ciudades, es preciso conocer la ubicación,

tamaño, así como su traza urbana, reglamentos o disposiciones de tránsito, con el fin de

tener en cuenta restricciones de circulación y de horarios de carga o descarga.

c. Elección de rutas desde la perspectiva de la operación logística

17.0 ton6.5 ton 18.0 ton

PBV (1) = 75.5 ton máx.

17.0 ton 17.0 ton

PBV = 66.5 ton máx. autorizado

(1) Si cumplen especificaciones técnicas solicitadas; por ej. suspensión de aire. En

cada eje motriz podrán incrementar 1.5 t, y 1.0 t en eje de carga.

163



La elección de las rutas debe garantizar los plazos de entrega y asegurar el respeto a las

restricciones operativas y de calidad. Este tipo de restricciones incluye la influencia de los

siguientes factores:

Volumen de carga. La elección y diseño de la ruta debe contemplar el

cumplimiento de la cantidad de carga solicitada por el cliente durante el proceso de

distribución. Por otro lado, según la cantidad de carga que se requiera embarcar

hacia uno o varios destinos, la elección de la ruta se verá influenciada por la

dispersión de los sitios de destino y su demanda.

Tipo de carga. La naturaleza de la mercancía a distribuir restringe las condiciones

en que puede ser transportada. Así, es necesario tener en cuenta las unidades de

volumen y peso, equivalencia entre unidades, restricciones de carga y

aplicabilidad, incompatibilidad entre productos, requerimientos de transporte de

cada producto. El diseño de una ruta y su elección es muy diferente entre

productos perecederos, peligrosos y carga general.

Cobertura geográfica. La distancia a recorrer por la ruta es un factor a considerar

para la determinación de la cantidad de camiones necesarios para satisfacer la

demanda. Grandes distancias, regularmente implican regresos en vacío y, por

tanto, rutas con baja productividad.

Criterios económicos. La selección de la ruta debe responder a ser rentable y

poder lograr economías de escala aprovechando al máximo la capacidad de los

camiones de carga.

Periodicidad de la carga. La selección de la ruta debe considerar también la

frecuencia y programación de los envíos con el propósito de cumplir con los

horarios establecidos por los clientes.

Como te pudiste dar cuenta, la elección de rutas es más compleja de lo que pudiera

parecer. Embarcar una carga teniendo en cuenta diversas variables de decisión puede

llevarnos también a crear un sistema complejo de soluciones. Por esta razón, muchos

investigadores se han dado a la tarea de desarrollar una serie de metodologías para

poder elegir la mejor ruta entre las diversas alternativas considerando las variables más

significativas. Precisamente el tema que revisarás a continuación te llevará a conocer

diversas técnicas que podrás utilizar para el diseño de rutas, las cuales podrás combinar

164



con la experiencia adquirida en el terreno de los hechos y las variables más convenientes

para cada caso.

Actividad 1. Elección de rutas

Con la intención de que comentes con tus compañeros(as) tu opinión sobre algunos

elementos desde la perspectiva del transportista, realiza lo que se te pide.

1. Lee y analiza el planteamiento que se describe a continuación:

Es costumbre del transportista, que prefiera viajar por carreteras federales para evitar

pagar el peaje, a pesar de que los caminos concesionados presentan condiciones de

circulación mucho mejores que una carretera libre. Por ejemplo, las carreteras libres

regularmente son caminos secundarios en donde se han desarrollado poblaciones

adyacentes a su derecho de vía, las cuales tienen cierta influencia sobre el tránsito de

camiones de largo itinerario. Muchas veces este tipo de carreteras presentan pavimentos

deteriorados, y regularmente están llenas de topes (reductores de velocidad), para hacer

que los vehículos no alcancen altas velocidades en zonas pobladas. No conforme con

esto, son caminos con pendientes altas y sinuosas (con muchas curvas) que implica

riesgos de accidente. Ante estas condiciones, las empresas transportistas prefieren pagar

la cuota sobre carreteras de peaje, y no sufrir las inclemencias del camino.

2. Con base en lo anterior, ingresa al Foro. Elección de rutas y responde la siguiente

interrogante:

Nota: Puedes complementar tu opinión con algún ejemplo o experiencia relacionada con

el tema.

Actividad 2. Cuestionario de pedidos

Con la intención de fortalecer tus conocimientos sobre el tema de pedidos, responde el

siguiente cuestionario:

1. ¿Qué es un pedido?

¿Cómo afecta la decisión del transportista al transitar por carreteras federales o

de cuota en la vida útil de sus camiones?

165



2. Define con tus propias palabras gestión de pedidos y distribución

3. ¿Qué actividades incluye la gestión de pedidos y distribución, y cuál es la función de

cada una de ellas?

4. ¿Cuál es el significado logístico de una correcta gestión de pedidos y distribución?

5. ¿Cómo impulsar la cadena de valor en la gestión de pedidos y distribución?

6. En las siguientes situaciones, especifica el efecto del tiempo de procesamiento de

pedidos:

Procesamiento de prioridades.

Procesamiento paralelo contra secuencial.

Precisión del llenado del pedido.

Acumulación de pedidos.

7. Un fabricante nacional de chamarras de piel, desea distribuir su mercancía en Estados

Unidos, pretendiendo hacer ventas directas a los consumidores. Sugiere tres diseños para

manejar el procesamiento de los pedidos. ¿Cuáles podrían ser sus costos y beneficios

relativos a cada diseño propuesto?

8. Cuando concluyas el cuestionario envíalo a tu Facilitador(a) en un archivo de texto .doc

con la nomenclatura FTT_U3_A2_XXYZ y espera la retroalimentación.

Nota: No olvides citar las fuentes de consulta.

3.1.3. Diseño de rutas

La planificación de rutas de distribución es una de las principales dificultades que el

gerente de tráfico enfrenta diariamente durante el proceso de distribución. En general,

esta cuestión es conocida como el problema de ruteo vehicular (VPR, por sus siglas en

inglés), que constituye un problema de toma de decisiones que debe combinar las

diversas variables identificadas en el subtema anterior para lograr un óptimo y satisfacer

uno o múltiples objetivos. Por ello, el VPR es conocido como un problema de optimización

combinatoria. En el fondo, el estudio de ruteo bajo este enfoque busca analizar las

diferentes posibilidades o configuraciones de rutas con la finalidad de encontrar la mejor

de acuerdo a una función específica. Sin embargo, como podrás intuir, las

configuraciones pueden ser tan amplias que incluso los modelos matemáticos construidos

para ello requerirán de muchos recursos y horas máquina para encontrar una solución

óptima. Por ejemplo, para el caso del “vendedor viajero” que trataremos más adelante, se

tiene que para n clientes existen ( ) posibles soluciones, por ejemplo, para n = 15 se

166



tendría un total de 87178‟291,200 posibles soluciones, siendo un problema en el que se

necesitarían demasiados recursos para hallar una solución óptima. Debido a esta

circunstancia se han desarrollado una serie de técnicas que permiten hallar una solución

confiable, cercana a la óptima y en tiempo razonable, las cuales alguna de las más

empleadas las revisaremos en este subtema, y son las que se enlistan a continuación.

A. Ruteo con origen y destino diferente

A1. Caminos más cortos de un nodo dado (fuente o raíz) hacia los demás nodos.

A2. Algoritmo de solución del árbol de expansión mínima.

B. Ruteo entre múltiples orígenes y destinos.

C. Ruteo con origen y destino el mismo lugar.

C1. Algoritmo heurístico.

C2. Método de “barrido de nodos”.

C3. El problema del “cartero chino”, método de cobertura de todos los arcos.

C4. Algoritmo de Clarke y Wright.

Cabe señalar que para el desarrollo de esta sección se tomó de referencia los siguientes

autores: Larson y Odoni (1981), Ballou (2004), Robusté y Galván (2005), y Soret (2006).

A. Ruteo con origen y destino diferente

El problema de diseñar la ruta para un vehículo a través de una red ha sido resuelto con

métodos elaborados específicamente para ello. La técnica más sencilla y directa es el

método de la ruta más corta elaborado por Dijsktra. El método puede ser descrito a

grandes rasgos como sigue: existe una red representada por arcos (por ejemplo, calles,

avenidas, carreteras, etcétera) y nodos (sitios o puntos de entrega), en donde los nodos

son los puntos que conectan a los arcos (figura 13). Cuando el vehículo pasa sobre un

arco se incurre en un pago, que bien puede ser un costo económico, distancia o tiempo

(números sobre los arcos en la figura 13). El método inicia considerando a todos los

nodos como “abiertos”, es decir que todavía ninguno se encuentra dentro de una ruta

definida o que no ha sido tocado por la ruta. Por el contrario, se considera un nodo

“cerrado” cuando ha sido seleccionado dentro de una ruta y ya no se puede volver a pasar

167



por él. Recuerda que se busca una ruta más corta desde un nodo raíz (por ejemplo, un

almacén) a los otros nodos (destino de los clientes).

Figura 13. Red con nodos y arcos

De la figura 13, conviene que conozcas la siguiente notación:

Red es una gráfica .

( ) = es una entidad constituida por un conjunto finito de nodos ( ) y arcos

( ), los cuales conectan pares de nodos.

Un arco se denota como ( ). Donde un nodo y .

A1. Caminos más cortos de un nodo dado (nodo fuente o raíz) hacia los demás

nodos

Para encontrar los caminos más cortos desde un nodo raíz se aplica el siguiente algoritmo

de Dijsktra.

Paso1. Inicializar el proceso, haciendo:

Sea d = distancia y P = precedente

; = * (considerando al nodo “s” como cerrado)

( ) ; ( )= - (todos los demás nodos diferentes de “s” abiertos)

k = último nodo cerrado

Definimos el nodo a como el origen o nodo raíz. Luego, etiquetamos todos los nodos con

las distancias y precedencias como se ve en la figura 13a. De entrada, observa el

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

6

1

2

6

55

7

8

2

5

6

Arco

Nodo

168



nodo a en azul, con distancia 0 y nodo cerrado (*), todos los demás nodos con distancia

infinita ( ) y precedencia aún por definir (-).

Figura 13a. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra

Vamos al Paso 2.

Paso 2. Examinemos en la figura 13b todos los arcos ( ) que salen del último nodo

cerrado (en el caso del ejemplo, es el nodo a inicial).

Si un nodo j cualquiera está cerrado, ignorar el arco. Si está abierto, actualizar el primero

de sus registros utilizando la siguiente fórmula:

( ) ( ) ( ) ( )

La fórmula anterior se lee de la siguiente manera: seleccionar el valor mínimo entre ( ) y

la suma de ( ) ( ) ; donde l es la longitud del arco .

a) Examinemos los arcos que salen del nodo a (último nodo cerrado, e inicial en

nuestro ejemplo). De este análisis podemos observar que salen del nodo a los

arcos: a-b, a-c y a-d.

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

6

(d(j), P(j))

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

169



Figura 13b. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra

b) Siguiendo las instrucciones, procedamos a actualizar las distancias ( ).

Arco (k-j) Nodo j

Calcular la nueva distancia (o costo) al siguiente nodo con:

( ) ( ) ( ) ( )

(a-b) b, está abierto ( ) ( ) ( ) ( )

( )

(a-c) c, está abierto ( ) ( ) ( ) ( )

( )

(a-d) d, está abierto ( ) ( ) ( ) ( )

( )

a) Una vez hechos los cálculos, vemos que el arco a-b tiene la menor distancia ( ).

Por tal motivo el nodo b es el candidato a cerrar.

Pero antes veamos al siguiente paso.

Paso 3. Para seleccionar el siguiente nodo a cerrar, comparar los ( ), para todos los

nodos abiertos y cerrar el nodo con el menor ( ), para señalar que está cerrado lo

indicamos con el signo +. Suponga que este nodo es “ ”.

En este caso, el nodo b es el de menor ( ), y por tanto, se selecciona.

Observa también que en la figura 13c, los nodos c y d, también se han actualizado sus

distancias, mismas que se encuentran entre paréntesis.

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

(d(j), P(j))

( , - )

6

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

170



Figura 13c. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra

Ya rebautizado el nodo como “ ”. Vayamos al paso 4, para definir el predecesor.

Paso 4. Definir el predecesor del nodo “i” a cerrar, considerando todo los arcos ( ), que

inciden en el nodo “ ” hasta que se encuentre uno tal que se cumpla la siguiente

condición:

( ) ( ) ( )

Fijar ( ) ; otra vez, es la longitud del arco .

Observa dos cosas en la figura 13d.

1) Que al nodo b, bautizado como ”i”, llegan (o inciden) los arcos f-b, c-b, y a-b. Por

tanto, uno de los nodos (f, c, a) en verde va ser el predecesor (en la figura 13d. es

muy fácil deducir que a será el nodo predecesor, pero para problemas más

complejos esto no es fácil).

2) Los nodos a, c y f, han cambiado momentanemente sus etiquetas originales, sobre

todo el nodo a. Esto sólo por nomenclatura, pero a seguirá siendo un nodo

cerrado.

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

(dj, P(j))

( 3 , - )+

( 8 , -)

( 5 , -)

Nodo “i”

6

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

171



Figura 13d. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra

Por lo pronto comparemos el ( ) del nodo b contra el ( ) de cada arco que incide en

este nodo.

( ) ( ) ( ) Sustituyendo valores: Observaciones

( ) ( ) ( ) 3 - 7 = - 4 ( ) ( ) es diferente de ( )

( ) ( ) ( ) 3 - 5 = - 2 ( ) ( ) es diferente de ( )

( ) ( ) ( ) 3 - 3 = 0 ( ) ( ) es igual a la distancia ( )

del nodo a, se cumple la condición; por tanto, es

el prededente del nodo b.

Por lo anterior, el segundo nodo cerrado será b, al que se le acumula una distancia de 3,

con precedencia a; es decir, (3, a)+ tal y como puede apreciarse en la figura 13e.

Figura 13e. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra (segundo nodo cerrado)

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

7

8

2

5

(dj, P(j))

(0, *)

(dj, P(j))

( 3 , - )+

(dj, P(j))

( 8 , -)

( 5 , -)

Nodo “i”

6

(dj, P(j))

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

l( j, i

)=7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

Nodo i: (di)

( 3 , a )+

(j)

( , - )

( 8 , -)

( 5 , -)

6

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

172



Paso 5. Considere al nodo “ ” como cerrado:

Sí todos los nodos están cerrados, entonces parar.

Sí no, hacer y retornar al paso 2.

Reinicia el proceso pero ahora a partir de los nodos a y b cerrados.

Paso 2. Examinar todos los arcos ( ) que salen del (o de los) último(s) nodo(s)

cerrado(s).

Sí un nodo j cualquiera está cerrado, ignorar el arco, en nuestro caso: a-b o b-a.

Sí está abierto, actualizar el primero de sus registros con la siguiente fórmula:

( ) ( ) ( ) ( )

Figura 13f. Red con nodos y arcos. Algoritmo de Dijsktra (reinicio del proceso con base en el último nodo cerrado)

En la figura 13f, observamos como el nodo f, se le actualizó su etiqueta ( ) con valor de

10, derivado de comparar contra la suma de 3+7, seleccionado el mínimo de ellos.

Se continúa el proceso hasta cerrar los nodos que componen el camino más corto desde

un nodo raíz, a todos los otros nodos destino. La solución de este ejemplo, puede

observarse en la figura 13g.

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

l(k, j) = 7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

(dk)

( 3 , a )+

d(j)

( 10 , - )

( 8 , -)

( 5 , -)

6

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

( , - )

173



Figura 13g. Solución de rutas más cortas desde un nodo raíz

Para una mejor comprensión del problema de Dijsktra, te recomendamos visites el portal

del ESAD y descarga el video ubicado en

http://www.youtube.com/watch?v=sO8iHalTX5U.

Árbol de expansión mínima

Antes de entrar a la explicación del método conviene conocer las siguientes definiciones:

Si un arco tiene orientación (sentido) se llama “arco orientado”.

Si todos los arcos de una red son orientados, se denomina “red direccionada”.

Si ningún arco está orientado, se le llama “red no direccionada”.

Si algunos arcos están “direccionados” y otros no, la red se denomina “red

mixta”.

Árbol de una red “no direccionada” es una subgráfica que no tiene ciclos.

Un “ciclo” o “circuito”, es un camino cuyos nodos inicial y final coinciden.

Método

El árbol de cobertura total de una gráfica ( ) es la que contiene el conjunto completo

de nodos de la gráfica .

El árbol de expansión mínima es una subgráfica que no tiene ciclos y es de cobertura total

por que tiene la longitud mínima de arcos.

A2. Algoritmo de solución del árbol de expansión mínima

a

bf

h

j

i

e

gd

c

3

8

5

44

63

1

2

6

55

l(k, j) = 7

8

2

5

(ds, Ps)

(0, *)

(dk)

( 3 , a )+

(15, e )

(15 , -)

(16 , -)

( , - )

( , - )

(19, -)

(17, -)

(17, h)

( , - )

( 13 , -)

( 13, g )( , - )

( 9 , - )

( 9, d )

( , - )

(15 , -)

( 4 , i )

( 8 , - )

( 7 , d )

( 10 , b)+

( 10 , - )( , - )

(( , - )

( 5 , a)

6

174



Paso 1. Empieza la construcción del árbol de expansión mínima de una gráfica

determinada en un nodo arbitrario . Encuentra el nodo más cercano a , y conéctalo con

. Rompe arbitrariamente los empates.

Sea la red o gráfica la figura 14. En dicha red los nodos van desde el A hasta el F y los

números entre paréntesis son las distancias entre esos nodos. Tomemos el nodo C y

vayamos al Paso 2.

Figura 14. Red original Figura 14a. Inicio del método.

Paso 2. Si todos los nodos de la gráfica han sido conectados. Parar. Si no ve al paso 3.

Paso 3. Encuentra el nodo no conectado más cercano a los nodos conectados y

conéctalo. Rompe arbitrariamente los empates. Ve al paso 2.

En este caso el nodo más corto o cercano a C es B, lo conectamos (figura 14b. primera

interacción) y regresamos al paso 2. Buscamos el siguiente más corto o cercano de los

nodos conectados y encontramos que A es el siguiente a conectar (figura 14c, segunda

interacción). Nuevamente vamos a los pasos 2 y 3 y conectamos sucesivamente los

nodos siguientes hasta que todos se hayan conectado. El resultado final puede verse en

la figura 14d.

A B

G

C

D

E

(7)

(7)

(9)

(5)

(10)

(9)

(5)

(5)(5)

(7)

(6)

(7)

F

A

GC

E

D

B

F

175



Figura 14b. Primera interacción Figura 14c. Segunda

interacción

Figura 14d. Resultado del árbol de expansión mínima

Este algoritmo que sirve para el diseño preliminar de redes de transporte. Para una mejor

comprensión del problema de árbol de expansión mínima, puedes revisar el video ubicado

en http://www.youtube.com/watch?v=sO8iHalTX5U.

B. Ruteo entre múltiples orígenes y destinos

Cuando haya múltiples puntos de origen que puedan servir a múltiples puntos de destino,

se dice que existe un problema de asignación de los destinos a esos orígenes y de

elección de las mejores rutas entre ellos. Este problema ocurre cuando hay más de un

vendedor, planta o almacén para servir con el mismo producto más de un cliente. El tema

se complica más porque generalmente existen restricciones que anteponen la cantidad de

demanda total del cliente que puede suministrarse desde cada ubicación. A este tipo de

A

GC

E

D

B

F

(5)

A

GC

E

D

B

F

(5)

(6)

(5)

(6)

A

GC

E

D

B

(5) (5)

(7)

(5)F

176



problema se aplica con frecuencia una clase especial de algoritmo de programación lineal

al que se le conoce como el problema de transporte.

Ejemplo.

Se tienen lugares de origen. Cada lugar de origen tiene una capacidad de producción

(oferta) y se tienen destinos y cada uno de ellos ( ) con demanda j.

Objetivo: minimizar el costo de transporte de la carga al lugar de destino cumpliendo con

las restricciones de producción de los lugares de origen.

La farmacéutica LorecSA abastece medicamentos y otros suministros. Tiene tres plantas

en México: Querétaro, Aguascalientes y Puebla. Tiene cuatro centros de distribución en:

D.F. Monterrey, Guadalajara, y Oaxaca. La gerencia de LorecSA desea realizar el

transporte de sus productos de la manera más económica posible. El cuadro 8, muestra la

matriz de costos (tarifas hipotéticas entre cada par origen-destino en pesos mexicanos) y

la oferta-demanda de medicamentos de cada ciudad (por simplificación, estas cifras están

dadas en miles de unidades).

Cuadro 8. Matriz de costos y oferta-oferta de unidades

Hasta Oferta (miles) Desde D.F Monterrey Guadalajara Oaxaca

Querétaro $ 5,000 $12,000 $3,500 $9,000

1,200

Aguascalientes $7,500 $9,000 $3,000 $10,000

1,000

Puebla $3,000 $15,000 $8,000 $6,000

800

Demanda (miles) 1,100 400 750 750 3,000

Supuestos:

a) El costo de transporte por unidad es constante.

b) Todos los transportes ocurren simultáneamente.

c) Solo se considera el costo de transporte entre el lugar de origen y el de destino.

d) La oferta total es igual a la demanda total.

177



Para resolver este problema se utiliza el método simplex de transporte de programación

lineal que ya viene instrumentado en el Software LogWare. En el menú ubicar TRANLP y

dar click; se abre la venta de inicio (Start), de donde el programa permite seleccionar un

archivo previamente elaborado o crear uno nuevo (figura 15 y 15a).

Figura 15 Software LogWare Figura 15a. Carátula de inicio

Utilizando TRANLP, en la figura 15b se cargan los datos de la matriz de costos y las

etiquetas de las filas y columnas (flow label, column label), y luego utilizando el botón

Solve, podemos obtener los resultados buscados, tal y como se indica en la figura 15c. De

esta última se observa que por la distribución de las 3‟000,000 de unidades se obtiene un

costo mínimo es de $15‟825,000; particularmente, también puede observarse la

distribución del número de unidades que deben embarcarse de cada planta origen a cada

centro de distribución destino; por ejemplo, de la planta de Querétaro deben embarcarse

1‟050,000 unidades al Centro de Distribución del D.F. y otras 15,000 al Centro de

Distribución de Guadalajara, y así sucesivamente. Un reporte de estos resultados puede

verse en la figura 15d.

178



Figura 15b. Matriz de costos Figura 15c. Matriz de envíos y costo

total

179



Figura 15d Reporte primera parte Figura 15d. Reporte segunda parte

Nota importante: para no crearle un error o conflicto de funcionamiento al software

LogWare, siempre tienes que salir con Exit, de otra manera puede bloquearse el sistema

y perder algunos datos.

Los resultados pueden verse en el cuadro 9. Por curiosidad multiplica el costo de

transporte por el número de unidades asignadas y suma todas las operaciones y podrás

comprobar el costo total mínimo.

Cuadro 9. Matriz de costos y envíos de unidades entre cada par origen y destino (solución)

Hasta Oferta (miles) Desde D.F Monterrey Guadalajara Oaxaca

Querétaro $ 5,000 $12,000 $3,500 $9,000 1,200

180



1,050 150

Aguascalientes $7,500 $9,000 $3,000 $10,000

1,000 400 600

Puebla $3,000 $15,000 $8,000 $6,000

800 50 750

Demanda (miles) 1,100 400 750 750 3,000


Gráficamente los resultados pueden verse de la siguiente manera:

Figura 16. Número de unidades abastecidas de las plantas a los centros de distribución

Para aprender más sobre el método simplex de transporte y el modelo matemático que se

formula para darle solución a este problema que acabamos de resolver con LogWare, es

conveniente que leas Fundamentos de Investigación de Operaciones: El Problema de

Transporte (ver la sección: para saber más…).

C. Ruteo con origen y destino el mismo lugar

Este es uno de los problemas más comunes en el diseño de rutas. Con frecuencia el

responsable de tráfico enfrenta problemas de este tipo en los que el punto de origen es el

mismo que el de destino. Generalmente, este tipo de diseño de rutas se presenta cuando

los vehículos de transporte son propiedad privada. Ballou (2004), identifica una lista de los

ejemplos más comunes:

Reparto de bebidas a bares y restaurantes. Transporte de discapacitados mediante

Querétaro

Aguascalientes

Puebla

D. F.

Monterrey

Guadalajara

Oaxaca

1,050

150

400

60050

750

PLANTAS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

181



camionetas y taxis.

Reparto y programación de efectivo en

cajeros automáticos.

Recoger y trasladar basura.

Reparación, servicio y reparto de aparatos

para el hogar.

Distribución de ventas al por mayor desde

los almacenes a los minoristas.

Reparto de alimentos a domicilio por

compras basadas en Internet.

Diseño de rutas por carretera para el

reparto del correo.

Recoger leche y manejo de inventario. Diseño de rutas de autobuses de escuela.

Recoger donaciones caritativas a domicilio. Reparto de periódico.

Transporte de muestras de análisis desde

los consultorios médicos a los laboratorios.

Para Ballou (2004), este tipo de problema de diseño de rutas es una extensión del

problema de diseño de rutas con origen y destinos diferentes, pero el requisito de que la

vuelta no está completa hasta que el vehículo regresa a su punto de partida, añade una

dimensión que lo complica. El objetivo es hallar la secuencia en la que los nodos deberán

visitarse, de manera que se pueda reducir al máximo el tiempo o la distancia total del

recorrido.

El problema del diseño de rutas con origen y destino el mismo, por lo general se conoce

como problema del "agente viajero". Consiste en encontrar la secuencia de puntos que el

agente debe visitar iniciando y regresando al mismo punto, minimizando la distancia o

tiempo total. Es parte fundamental de algoritmos de solución del problema de ruteo de

vehículos.

Para resolver el problema del “agente viajero” se han propuesto numerosos métodos que

buscan encontrar la ruta óptima para un problema en particular. Sin embargo, Ballou

(2004) afirma que cuando estos problemas contienen muchos nodos o se necesita hallar

rápidamente una solución, los métodos de optimización han sido demasiado largos para

muchos problemas prácticos. Los procedimientos de solución cognoscitiva, heurística o

una combinación de optimización heurística han sido buenas alternativas. En este

apartado planteamos cuatro métodos clásicos: 1) El problema del “vendedor viajero”,

cobertura de todos los nodos aplicando el algoritmo heurístico; 2) método de “barrido de

nodos”; 3) El problema del “cartero chino”, el método de cobertura de todos los arcos; y 4)

el algoritmo de Clarke y Wright.

182



C1. El problema del “vendedor viajero”, cobertura de todos los nodos aplicando el

algoritmo heurístico

Antes de entrar en materia es conveniente que aprendas algunas definiciones útiles para

comprender mejor los métodos heurísticos. Se denominan algoritmos heurísticos porque

son fáciles, pero la solución que se obtiene de su aplicación es una aproximación,

contrario a los algoritmos exactos. El término “heurístico” proviene de la combinación de

los conceptos teóricos y prácticos.

Definiciones útiles

Un arco es incidente a los dos nodos que conecta.

Cualesquiera dos nodos conectados por un arco o dos arcos conectados por un

nodo se dice que son “adyacentes”.

El grado de un nodo en una gráfica (red) “no direccionada” es igual al número de

arcos incidentes en él.

Grado “desde”, número de arcos que salen del nodo cualquiera.

Grado “hacia”, número de arcos que entran a un nodo cualquiera.

Viaje de Euler. Es un circuito que recorre cada arco de una gráfica una sola vez,

empezando y terminando en el mismo nodo.

Camino de Euler. Es un camino que recorre cada arco de una gráfica una sola

vez, pero empieza en nodo y termina en otro diferente construyendo un circuito.

Figura 17. Circuito de Euler. Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

Nodo de grado = 3

183



Teorema de Euler. Una gráfica conectada G posee un viaje de Euler sí y sólo sí G

contiene exactamente CERO nodos de grado impar.

Una gráfica conectada G posee un camino de Euler si contiene exactamente dos

nodos de grado impar.

Figura 18. Condiciones del circuito de Euler. Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

Procedimiento para dibujar el circuito de Euler. Empezar en cualquier nodo N y

viajar sucesivamente cada uno de los arcos cuidando de no viajar por un Istmo.

Istmo. Es un arco el cual después de viajarse, divide en dos partes la gráfica.

Estas última no cumple con las especificaciones

de Euler.

184



Figura 19. Istmo y grado del nodo Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

Planteamiento del Problema. El caso del “Vendedor viajero”

Se trata de encontrar la ruta de mínima distancia que empieza en un nodo dado de

una red, visita todos los nodos de la red cuando menos una vez y retorna

eventualmente al nodo inicial.

Un problema más común es aquél en que se desea visitar cada nodo exactamente

una vez.

Primer tipo de estos problemas (supuestos)

La red de transporte que interconecta los “n” nodos (de la red) es una red

completamente conectada (lo cual significa que es posible ir directamente desde

un punto hasta todos los demás sin pasar a través de los otros nodos.

Figura 20. Conectividad de la red Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

En una gráfica “no direccionada” G, el número

de nodos de grado impar, es siempre par.

Istmo

En esta figura, tenemos dos pares de nodos de grados impar.

k

j

i

tenemos

185



Las distancias más cortas entre todos los nodos son iguales a los arcos directos

entre los dos nodos: ( ) ( ), donde es la longitud del arco entre los

nodos

Lo anterior significa que la red satisface la siguiente desigualdad triangular:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Figura 21. Ley de la desigualdad triangular

La matriz de distancias más cortas (entre todos los nodos) es simétrica.

Para una red de “n” nodos, el número total de rutas posibles es igual a (n-1)!

Por ejemplo: n = 10; (10-1)! = 1‟814,400 rutas

n = 20; (20-1)! = 1.2 x 1018 rutas

Aplicación del algoritmo heurístico

Garantizan que la solución no excederá en más de 50% del circuito óptimo. Por

ejemplo de una red de 20 km (solución óptima), se obtendrá una solución no más

de 30 km.

En general, este algoritmo rara vez conduce a soluciones que sean más de 10%

peor que la óptima.

La tabla de distancias puede presentarse o componerse de tiempos entre nodos o

también generalizarse como una función de impedancias entre los nodos.

Ejemplo.

Considera la siguiente distribución de sitios o localidades (figura 22) y la distancia que

existe entre cada una de ellas (cuadro 10):

Cuadro 10. Distancia entre localidades

15

4

26

3

5

6

1

4

23

186



Figura 22. Distribución de localidades

Con base en la figura 22 y el cuadro 10 vamos a determinar la ruta que permita visitar

todas las localidades con la menor distancia, utilizando el procedimiento del algoritmo

heurístico que a continuación describimos, paso a paso. Vamos a considerar que tenemos

un solo vehículo y un solo origen. También supondremos que no tenemos restricción

alguna.

Pasos del algoritmo heurístico

Paso 1. Encuentra el árbol de cobertura mínima para todos los nodos “n” de la red. Este

árbol se denota como “T”. Para ello utiliza el algoritmo de árbol de expansión mínima, ya

antes visto. Puedes observar el resultado en la figura 23 y las distancias de los arcos en el

cuadro 11.

Cuadro 11. Distancia del árbol T de expansión mínima

5

6

7

8

10

9

4

2

1

3

Desde \

hasta1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 0 25 43 57 43 61 39 41 48 71

2 25 0 29 34 43 68 49 66 72 91

3 43 28 0 52 72 96 72 81 89 114

4 52 34 52 0 45 71 71 95 99 108

5 43 43 72 45 0 27 36 65 65 65

6 61 68 96 71 27 0 40 66 62 46

7 29 49 72 71 36 40 0 31 31 43

8 41 66 81 95 65 66 31 0 11 46

9 48 72 89 99 65 62 31 11 0 36

10 71 91 114 108 65 46 43 3 36 0

187



Figura 23. Árbol “T” de expansión mínima

Paso 2. En el árbol anterior “T”, identifica todos los nodos “n” de grado impar (en figura

24, son los ocho que están encerrados en un círculo). Después, encuentra las

combinaciones en pares de estos nodos que representen la menor distancia total de unión

para dichos nodos. Para ello revisa tu cuadro de distancias y verifica que las distancias

seleccionadas sean las menores).

Denota como “M”, el conjunto de todos los tramos que representen dichas uniones.

Construye una gráfica “H”, que sea la unión de “T” y “M”.

5

6

7

10

9

4

21

38

Desde

\

hasta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 0 25 43 57 43 61 39 41 48 71

2 0 29 34 43 68 49 66 72 91

3 0 52 72 96 72 81 89 114

4 0 45 71 71 95 99 108

5 0 27 36 65 65 65

6 0 40 66 62 46

7 Matriz simétrica 0 31 31 43

8 0 11 46

9 0 36

10 0

188



Figura 24. Gráfica “H”

Paso 3. Dibuja un circuito de Euler para “H” (utilizando los nuevos arcos encontrados,

empieza y termina tu recorrido en el mismo nodo inicial). Como puedes observar, la

gráfica “H” (figura 25) no contiene nodos de grado impar, por ello, se dice que es una

gráfica Euleriana. El circuito de Euler es una solución aproximada del problema.

Figura 25. Gráfica “H” Euleriana

Paso 4. Identifica los nodos de “H” que son visitados más de una vez en el circuito de

Euler dibujado y mejora la solución; utiliza la ley de la desigualdad triangular. En la figura

25, puedes ver que los nodos 2, 7 y 9, se visitan dos veces, por tanto, una primera

modificación las puedes hacer para el nodo 2, como se ve en la figura 26. Luego, para el

nodo 9 puede modificarse como se muestra en la figura 27.

5

6

7

10

9

4

21

38

8 – 9 = 10

10 - 7 = 432 - 3 = 294 - 6 = 71

154

Gráfica “T”

Gráfica “M”

Gráfica “H”

5

6

7

10

9

42

1

38

189



Figura 26. Aplicando la desigualdad

triangular al nodo 2 Figura 27. Aplicando la desigualdad

triangular al nodo 9

Finalmente en la figura 28, puedes modificar el nodo 7 y tendrás la ruta buscada. La

longitud total es de 371 de la solución heurística, que es 12% superior a la solución

óptima (mejor solución = 331) que se muestra en la figura 29.

5

6

7

10

9

42

1

38

5

6

7

10

9

42

1

38

190



Figura 28. Solución heurística Figura 29. Solución óptima

C2. Método de “barrido de nodos”

El método "de barrido" para el diseño de rutas de vehículos es sencillo y puede realizarse

manualmente, incluso en problemas de gran tamaño. Según Ballou (2004), para cierto

tipo de problemas, la precisión se proyecta para producir una tasa de error promedio de

aproximadamente 10%. Este nivel de error de cálculo puede ser aceptable cuando los

resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones, en

contraposición con las óptimas. El método "de barrido" puede resolverse de la siguiente

manera:

Considera el siguiente caso de estudio. Samuelson Trucking Company utiliza camiones

de 15 toneladas de carga para recoger mercancía de clientes ubicados en diferentes

zonas de la ciudad. La mercancía se concentra en el punto de depósito número 1, donde

se consolida en grandes cargas para ser trasladadas a largas distancias. Por cierto, la

distancia entre cada par de puntos es la misma que se mostró en el cuadro 11 (ver árbol

T).

5

6

7

10

9

4

2

1

38

Longitud total = 371

5

6

7

10

9

4

21

38

Longitud óptima total = 331

191



Paso 1. Localiza todas las paradas o ubicación de los clientes, incluyendo el depósito,

sobre un mapa o cuadrícula. De hecho, utilizaremos la misma distribución de puntos que

hemos venido manejando en ejercicios anteriores.

Figura 30. Distribución de los clientes en las zonas de carga

Paso 2. Selecciona un nodo raíz. En nuestro caso seleccionemos el Punto 1.

Paso 3. Identifiquemos en cada parada o nodo la cantidad de carga a distribuir, y la

capacidad de carga de cada vehículo, en ese caso Qi = 15 toneladas.

Nodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda de carga (toneladas) --- 4 6 5 4 7 3 5 4 4

Paso 3. Con centro en el nodo origen y empezando en el nodo raíz, barrer radialmente

cada uno de los nodos, en el sentido contrario o igual a las manecillas del reloj, por

ejemplo, 1-5-4-1. Las cifras entre los cuadros en la figura 31, se refiere a la demanda de

carga por nodo, misma que se acumula hasta completa la capacidad de carga del

vehículo (véase cuadro 12).

5

6

7

10

9

4

2 1

3 8

192



Figura 31. Método de barrido de nodos.

Trazo de ruta 1

Cuadro 12. Ruta 1

NODO DISTANCIA Qi

1 0

8 41 5

9 11 4

10 36 4

1 71

TOTAL 159 13

Nota: se cumple con la capacidad de carga del camión.

Se repite el paso 3, hasta cubrir el total de los nodos.

Figura 31a. Método de barrido de nodos.

Trazo de ruta 2

Cuadro 13. Ruta 2

NODO DISTANCIA Qi

1 0

7 29 3

6 40 7

5 27 4

1 43

TOTAL 139 14


193



Figura 31b. Método de barrido de nodos. Trazo de ruta 3

Cuadro 14. Ruta 3

NODO DISTANCIA Qi

1 0

4 57 5

2 34 4

3 29 6

1 43

TOTAL 163 15


Longitud total = 159+139+163= 461

Para obtener la longitud mínima, hacer diferentes barridos (varias aplicaciones diferentes)

y seleccionar la longitud mínima.

C3. El problema del “cartero chino”, método de cobertura de todos los arcos

Moreno y García (2011) señalan que la zonificación también puede modelarse como un

problema de partición de grafos (PPG), consistente en dividir una red en piezas que

tengan aproximadamente el mismo tamaño y con el menor número de conexiones entre

ellas. Fundamentalmente este método resuelve el ruteo de cobertura total de arcos para

atender problemas de limpieza y barrido de calles, entrega de correo en los domicilios,

recolección de basura, etcétera. Comúnmente a este modelo se le conoce como el

problema del “cartero chino”, que fue diseñado en 1736 por el matemático Suizo Euler, en

donde demostró que no había solución para el problema de ruteo del pueblo Königsberg

(Kelingrado), en el que un desfile debería cruzar los 7 puentes exactamente una sola vez

(ver figura 32).

Figura 32. Pueblo Königsberg (Kelingrado), cobertura de todos los arcos

Isla B Isla A

1

2

3

4

5

6

7

194



Fuente: Larson y Odoni (1981).

Para resolver esta clase de problemas, Euler encontró que dividiendo la red de estudio,

podía reducir el problema y encontrar mejores soluciones. Para ello, desarrollo el

siguiente algoritmo general.

Paso 1. Identifica todos aquellos nodos de grado impar en G(N, A), donde existen m

nodos de ellos; observa que la suma de los m nodos es un número par.

Paso 2. Encuentra las combinaciones entre cada dos nodos de grado impar que

representen la menor distancia de la red, es decir, que deben encontrarse.

Paso 3. Une con arcos adicionales (artificiales) los pares de nodos de grado impar

definido en el paso anterior.

Paso 4. Encuentra el circuito de Euler para la gráfica aumentada.

Regla adicional:

Los nodos de grado impar deben combinarse en pares contra otros nodos que se

encuentren en su vecindad inmediata. Nota que todos los nodos ya son de grado par.

Ejemplo de aplicación

Veamos cómo opera este algoritmo. Recuerda que la idea es dividir la red para definir

rutas por zonas.

En la figura 33, te mostramos la gráfica o red original con sus respectivas distancias entre

nodos contiguos:

Figura 33. Algoritmo General. Red original Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

195



Paso 1. Primeramente identifica todos aquellos nodos de grado impar en ( ), donde

existen n nodos de ellos. Observa que el total de nodos de grado impar es un número par,

por ejemplo, en nuestro caso este número es 8 (en círculo).

Figura 33a. Algoritmo General. Red original con selección de nodos de grado impar Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

Paso 2. Encuentra las combinaciones entre cada dos nodos de grado impar que deben

encontrarse, y que la suma total represente la menor distancia de la red. Recuerda que

debes hacer esta combinación solamente entre los nodos contiguos. Para ahorrar tiempo

en nuestro caso, las combinaciones en amarillo ofrecen la menor distancia total (490

unidades).

Cuadro 15. Distancia total mínima NODOS

IMPARES DISTANCIA

a-b 120

a-f 250

a-g 300

b-c 80

b-g 250

c-d 150

d-i 250

f-g 120

i-j 100

TOTAL 490 Fuente: elaboración propia.

196



Paso 3. Unimos con arcos artificiales los pares de nodos de grado impar definidos en el

paso anterior y podemos observar la nueva red (figura 33b). Nota que todos los nodos de

grado impar se convirtieron en nodos de grado par, es decir, tienen un número par de

arcos que inciden al nodo. Por cierto, para que exista un circuito de Euler, todos los nodos

deben ser de grado par.

Figura 33b. Algoritmo General. Red original con arcos adicionales para unir nodos de grado impar

Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

Paso 4. Dibujemos el circuito de Euler para la gráfica aumentada. Recuerda: un circuito

de Euler recorre cada arco de una gráfica una sola vez, empezando y terminando en el

mismo nodo, tal como aparece en la figura 33c, que inicia en el nodo ele (l). Nota que los

arcos que se recorren dos veces son a los que se agregó el arco artificial.

Figura 33c. Algoritmo General. Circuito de Euler Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

250

150

120 80 150 100

150

120

120

250 250 250

80 100160

160

Longitud total = 3,330 unidades

Longitud adicional = 490 (15% más)Total = 3,820 unidades totales

a

b

c d e

fg h i

j

k lm

197



Partición por rutas o zonas

Ahora bien, suponiendo que la distancia máxima permitida para que recorran los

vehículos no debe rebasar las 1,500 unidades, debemos proceder a subdividir el circuito

de Euler de 3,820 unidades de longitud en las rutas necesarias que no violen la restricción

impuesta. En este caso, la solución arrojó tres rutas (zonas A, B y C) con distancia

máxima de 1,210; 1,310 y 1,300 unidades de longitud, respectivamente (figura 33d).

Figura 33d. División final de la red en tres rutas (zonas) Fuente: elaboración propia con base en Larson y Odoni (1981).

C4. El algoritmo de Clarke y Wright

Este método heurístico también se conoce en la literatura como el “método de los

ahorros”, debido a su principio de operación. El método supone que hay un depósito

central y una flotilla de vehículos que hacen entregas a "n" destinos con diversas

demandas. La idea básica del algoritmo es la de calcular los ahorros que resultan de

combinar rutas que originalmente se proponen separadas en una sola ruta con un costo

total menor que el de las dos originales, tal y como los puedes observar en la figura 34.

En esta figura puedes apreciar que el recorrido original consta de dos rutas (D1 y D2), que

sumadas la longitud total (ida y vuelta) es de R. Cuando unimos dos rutas bajo el principio

del ahorro, se define un nuevo recorrido combinado al que denominamos N.

198



Figura 34. Principio del ahorro Fuente: Soret (2006).

Para ser más específicos:

La longitud total de las rutas originales es: R = D1 + D1 + D2 + D2 = 2D1 + 2D2

La longitud total del nuevo recorrido es: N = D2 + D21 + D1

Ahorro = R - N = (2D1 + 2D2) - (D2 + D21 +D1) = D1 +D2 - D21

Criterio de decisión si D1 + D2 - D21 > 0, la ruta es factible, y por tanto existen

ahorros.

Las comparaciones con los resultados óptimos de problemas pequeños, con un número

limitado de restricciones, han mostrado que la valoración del método “de los ahorros”

genera soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo (Ballou y Agarwal, 1988). El

método puede manejar muchas restricciones prácticas, principalmente porque es capaz

de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente.

El método utiliza un algoritmo que aparenta ser complicado, sin embargo, no es así

aunque sus expresiones matemáticas así se observen. Veamos la descripción del

algoritmo y luego una aplicación del mismo.

Paso 1. Se inicia con la solución en la que cada destino se visita separadamente por un

vehículo que parte del origen (Nodo "0" ó depósito).

Paso 2. Para todas las parejas origen j y destino k, se calculan los ahorros potenciales

para formar nuevas rutas, con la siguiente fórmula:

Ahorro

D2

D1

D2

D1

D21Depósito Depósito

Destino 1Destino 1

Destino 2Destino 2

Recorrido original

R = 2D1 + 2D2

Recorrido combinado

N = D1 + D2 + D21

199



Donde denota en general la distancia desde el origen (nodo o) hasta el destino “ ”.

Paso 3. Se ordenan los ahorros del mayor al menor.

Paso 4. Se localiza el primer arco ( ) disponible de lista de ahorros y se verifica que

cumpla las condiciones siguientes:

4.1 Los destinos “ ” y “ ” están en rutas distintas.

4.2 Tanto " " como “ ” son el primer destino o el último destino visitado en sus respectivas

rutas.

El arco ( ) se agrega para formar nueva ruta, si es que no se violan las restricciones del

problema (capacidad del vehículo, recorrido máximo permitido, etcétera); en otro caso se

rechaza. Se tacha el arco ( ) de la lista de ahorros.

Paso 5. Se repite el Paso 4, hasta que se haya examinado la lista de ahorros completa.

Aplicación del algoritmo de Clarke y Wright

Una compañía de distribución localizada en el estado de Querétaro que distribuye

productos de belleza en la zona del Bajío, desea conocer las rutas que minimizan su

distancia, y con ello reducir los costos de operación. El objetivo general es que la flotilla

recorra la menor distancia total posible. El mapa de las localidades que tienen que visitar

se muestra en la figura 35. Mientras que la demanda de cada sitio se observa en el

cuadro 16. Se tiene las restricciones de que la longitud de la ruta debe ser menor o igual a

450 km; y la capacidad de los vehículos no debe rebasar ocho toneladas de carga.

200



Figura 35. Localización de clientes

Cuadro 16. Demanda por localidad

NODO LOCALIDAD TONELADAS

0 Querétaro 0

1 Salamanca 2.5

2 Celaya 1.5

3 Guanajuato 2.0

4 Irapuato 3.0

5 León 3.5

6 Morelia 3.0

7 Toluca 4.0

8 SLP 4.5

En el cuadro 17, se muestran las distancias entre cada par de sitios.

Cuadro 17. Matriz de distancia entre cada par de localidad

Para aplicar el algoritmo vamos paso a paso.

PASO 1. Se inicia con la solución en la que cada destino se visita separadamente por un

vehículo que parte del origen (Nodo "0" o depósito).

Del cuadro 17 de distancias se leen directamente las primeras ocho rutas, todas saliendo

de Querétaro y visitando un solo destino (cuadro 18).

Querétaro

7

8

5

4

3

12

6

50

100

150

200

-150

-100

-50

-150 -100 -50 10050

0 1 2 3 4 5 6 7 8

0 0 83.7 44.2 102.6 99.8 148.3 128.7 163.1 183.9

1 0.0 40.5 50.3 19.2 80.3 95.9 214.3 176.7

2 0.0 72.7 58.2 113.8 98.9 182.0 181.7

3 0.0 39.7 46.7 145.9 254.7 128.9

4 0.0 61.8 108.2 233.4 168.6

5 0.0 165.3 294.1 136.8

6 0.0 167.0 272.2

7 0.0 346.0

8 0.0

201



Cuadro 18. Rutas ida y vuelta

Ruta Nodos km

1 0-1-0 167.5

2 0-2-0 88.4

3 0-3-0 205.2

4 0-4-0 199.7

5 0-5-0 296.6

6 0-6-0 257.5

7 0-7-0 326.2

8 0-8-0 367.7

Total: 1,908.8

Primera solución:

Recorrido total de 1,908.8 km. Requiere 8 vehículos.

Figura 35a. Ruteo inicial

PASOS 2 y 3. Se calculan ahora los ahorros potenciales entre localidades. La lista de

ahorros entre pares de destinos, ordenada de mayor a menor es la mostrada en el cuadro

19. La complejidad en este punto es “armar” todas las combinaciones posibles de rutas

para hacer sus comparación, sin embargo, para fines ilustrativos en este ejemplo sólo

haremos las combinaciones suficientes para comentar los resultados del mismo. Un buen

programador puede elaborar las rutinas necesarias para hacer los cálculos.

Empecemos con la ruta 0-3-5-0.

Del nodo 0 al nodo 3 tenemos una distancia de 102.6 km



La distancia acumulada es de 297.6 km

Por otro lado, la demanda a cubrir se calcula como sigue:

Del nodo 0 al nodo 3 tenemos una demanda de 2.0 ton.

Del nodo 3 al nodo 5 tenemos una demanda de 3.5 ton.

La carga acumulada es de 5.5 ton.

Querétaro

7

8

5

4

3

12

6

50

100

150

200

-150

-100

-50

-150 -100 -50 10050

202



Por lo anterior, se cumple con ambas restricciones.

Para calcular el ahorro de lo calculado con respecto a las rutas individuales (0-3) y (0-5),

se aplica la diferencia siguiente:

(102.6 km *2) + (148 km *2)= 501.6 - 297.6 =204.6 km

Con la Combinando las rutas 0-8-5-3-0 (que incluye la ruta 0-3-5-0), se obtiene una

distancia acumulada de: 183.9 + 136.8 + 46.7+ 102.6 = 470 km. Debido a que excede la

distancia máxima permitida por ruta, esta combinación se rechaza.

Revisemos una combinación más, en este caso la ruta 0-4-5-3-0 con una distancia total

de 310.9 km. La demanda a cubrir de 3 + 3.5 + 2 = 8.5 toneladas; excede la capacidad del

vehículo y por tanto se rechaza.

PASO 4. Una vez que se llevan a cabo todas la combinaciones posibles, en esta parte se

analizan uno a uno los arcos de la lista de ahorros, a fin de integrar las rutas que formarán

la solución final, las cuales se listan en un cuadro del mayor al menor de los ahorros, tal y

como pueden observar en el cuadro 19.

Cuadro 19. Lista de rutas y ahorros

Paso 5. Se repite el Paso 4, hasta que se haya examinado la lista completa de ahorros.

En el cuadro 20, y 21, se muestra una segunda aproximación y la solución final,

respectivamente. Se invita a que el alumno haga una reflexión sobre los resultados.

Arco Ahorro Arco Ahorro

35 204.2 12 87.5

58 195.4 24 85.8

45 186.3 36 85.4

14 164.4 25 78.7

34 162.7 23 74.2

38 157.5 26 74.0

15 151.8 28 46.4

13 136.0 68 40.4

67 124.9 17 32.5

46 120.4 47 29.5

16 116.5 27 25.3

48 115.1 57 17.3

56 111.7 37 11.0

18 90.9 78 1.0

203



Cuadro 20. Segunda aproximación Cuadro 21. Solución final

La solución gráfica puede observarse en la figura 35b.

Figura 35b. Solución gráfica

El diseño del ruteo no termina aquí puesto que el gerente de tráfico y transporte debe

organizar la distribución con la finalidad de cumplir con las entregas a tiempo, con carga

consolidada o no, pero al menor costo posible de operación. Estos temas justamente son

Ruta Nodos Km

1 0-1-0 167.5

2 0-2-0 88.4

3 0-3-5-0 297.6

4 0-4-0 199.7

5 0-6-0 257.5

6 0-7-0 326.2

7 0-8-0 367.7

Total: 1704.6

Ruta Nodos Km

1 0-2-1-4-0 203.8

2 0-3-5-0 297.6

3 0-6-0 257.5

4 0-7-0 326.2

5 0-8-0 367.7

Total 1452.8

Querétaro

7

2

35

4

6

1

8

50

100

150

200

-150

-100

-50

-150 -100 -50 10050

204



los que a continuación abordaremos para completar el cuadro de la planeación del

proceso de distribución.

3.2. Organización de la distribución

La organización para la distribución es un paso intermedio en el proceso de la

distribución, y lo utilizamos para llevar a cabo la planeación de las actividades diarias de

este proceso como es caso de la programación de itinerarios, los procesos de

consolidación de la carga, y los gastos de transporte, mismos que a continuación

detallaremos.

3.2.1. Programación de itinerarios

De forma genérica, Daza y otros (2009), citan a Morton y Pentico (1993) quienes afirman

que “programar operaciones es el proceso de organizar, elegir y dar tiempos al uso de

recursos para llevar a cabo todas las actividades necesarias, para producir las salidas

deseadas en los tiempos deseados, satisfaciendo a la vez un gran número de

restricciones de tiempo y relaciones entre las actividades y los recursos”, y complementan

que la programación de operaciones ejecuta las tareas programadas a través del tiempo,

con recursos siempre escasos, en un proceso de decisión multiobjetivo.

De acuerdo con Serra (2005), la dispersión y variabilidad de la demanda y los costos de

distribución ya son un problema para la gestión del tráfico y transporte; sin embargo,

debemos reconocer que los itinerarios en muchas ocasiones caen fuera de horas

normales de trabajo y es muy fácil que surjan inconvenientes, como por ejemplo: la

imposibilidad de entregar por ausencia del cliente en su domicilio o la llegada fuera de las

ventas de tiempo que el cliente especificó.

En el campo de la gestión del tráfico y el transporte. la programación de itinerarios

(scheduling) consiste en la asignación de los vehículos a las rutas previamente diseñadas,

de acuerdo a un orden preestablecido en ciertos momentos (horarios), con el fin de

completar una serie de tareas de carga/despacho con el propósito de lograr ciertos

resultados, tales como: menor tiempo ocioso de los vehículos, mayor aprovechamiento de

la capacidad de transporte y de los recursos y la terminación más rápida de dichas tareas,

considerando las restricciones de la empresa (Qiu y Hsu, 1999).

205



La operación y programación del itinerario de rutas de largo recorrido es muy diferente a

las de recorrido corto. La primera está más orientada a analizar el ciclo del vehículo y el

itinerario obedece a la coordinación de las actividades; mientras que la segunda se enfoca

más a establecer un orden de salida, respetando las prioridades de las rutas, pero ambas

tienen la finalidad de aprovechar la capacidad de los camiones. Analicemos los conceptos

principales de cada una de ellas.

Itinerario y programación de rutas

La capacidad de decidir sobre el método adecuado para organizar la

carga/embarque/distribución de los pedidos depende de varios factores, entre ellos: la

prioridad de la entrega, la ruta, las ventanas de tiempo, la urgencia, la naturaleza de los

bienes, el costo, la necesidad de manejo cauteloso, peso y volumen, el valor de los

bienes, la frecuencia/regularidad de la entrega, el tipo de vehículo. La combinación y

relaciones de estos factores son complejas porque algunos de ellos pueden estar en

conflicto entre sí. Por ejemplo, un camión puede ser despachado en una ruta que tiene

oportunidad de cubrir más puntos de entrega pero el tiempo de carga y descarga le

impide llegar a sitios con ventanas de tiempo específicas; o bien, la distribución de

productos frágiles impide la agilización de las maniobras que repercute en el alargamiento

de los tiempos de recorrido y por tanto, en un inadecuado aprovechamiento del

transporte.

Ballou (2004), nos aclara que, en rutas de corta duración, el vehículo puede llegar a estar

subutilizado por el resto del tiempo disponible; sin embargo, si una segunda ruta está

programada a iniciar después de que el vehículo completó la primera, éste podrá ser

elegible para ser asignado a la segunda ruta. En tal virtud, la cantidad de vehículos

necesarios se define de acuerdo a la asignación continua de las rutas, buscando que el

vehículo tenga un mínimo de tiempo de ocio.

Daza, y otros (1999), señalan que una manera muy común para la presentación de planes

operativos es el diagrama de Gantt, que es utilizado para representar tiempo contra

recursos en la programación de las operaciones. Afirman que es una forma de

representar la información sobre la asignación de tareas en recursos, secuenciar los

trabajos y fechar el inicio y fin de tareas, tanto parciales como totales. En la figura 36 del

diagrama de Gantt se muestra el generado por dichos autores.

206



Figura 36. Diagrama de Gantt Fuente: Daza, y otros (1999).

En su investigación, Daza y otros buscaron optimizar el uso de la capacidad instalada de

un problema de secuenciación en máquinas paralelas idénticas, donde los recursos son

los vehículos y el trabajo, las rutas que deben atender. Los tiempos de procesamiento son

representados por el tiempo que tarda un vehículo en abastecer a todos los clientes de la

ruta. Para logar ello, los autores establecieron primero las precedencias de las rutas y

después el lapso en el cual debe realizarse la programación de la jornada.

Supongamos que un problema de diseño de rutas por carretera, con camiones del mismo

tipo, genera la necesidad de 10 rutas y que su programa de salidas y regresos se muestra

en el cuadro 22.

Cuadro 22. Programación de salidas y regresos

RUTA HORA DE SALIDA HORARIO DE REGRESO

1 08:00 a.m. 10:00 a.m.

2 09:30 a.m. 12:00 a.m.

3 11:30 p.m. 03:53 p.m.

4 12:31 a.m. 04:45 p.m.

5 08:25 a.m. 09:52 a.m.

6 03:33 p.m. 06:00 p.m.

7 12:30 p.m. 04:22 p.m.

8 12:33 p.m. 04:43 p.m.

9 08:00 a.m. 10:34 a.m.

10 10:56 a.m. 02:25 p.m.


Con base en las rutas y horarios establecidos se debe ordenar el despacho de las

unidades con el fin de minimizar el tiempo ocioso del camión y el número de camiones

requeridos para cubrir el total de las rutas. En la parte superior de la figura 37 de

programación de rutas (diagrama de Gantt), se muestra el caso cuando las rutas son

atendidas por un solo vehículo y en la parte inferior cuando un vehículo sirve a varias

Truck(6)

Truck(5)

Truck(4)

Truck(3)

Truck(2)

Truck(1)

Ruta (1)

Ruta (8)

Ruta (7)Ruta (6)

Ruta (9)

Ruta (3)Ruta (4)

Ruta (2)

Ruta (5)

207



rutas, para minimizar el número de camiones. Desde luego, este orden propuesto

manualmente, puede optimizarse con un programa de computadora y obtener un plan

integral de reparto.

En última instancia, con negociaciones específicas, podremos negociar horarios para

mejorar nuestro objetivo. De hecho, Daza y otros (1999) concluyen que una mejor

utilización de los tiempos inactivos puede ayudar también a reducir el período de entrega;

lo que conlleva desde luego, a disminuir los costos de distribución.

Figura 37. Programación de rutas


Una cuestión muy importante a considerar durante la asignación de los vehículos a las

rutas se refiere a no sobrepasar las horas-hombre laborales del personal operativo y

balancear el trabajo. En la propuesta de la figura 37, es clara cierta sobrecarga de trabajo

al operador del camión 5, en comparación con el del camión 4, por ejemplo.

En este mismo orden de ideas, es conveniente destacar que el problema del itinerario no

sólo se refiere a la asignación de los vehículos a las rutas, sino también a resolver los

siguientes elementos operativos:

Asignación de combustible.

Políticas de velocidades y paradas.

Resguardo de vehículo en lugar y horario programado.

Control de personal.

CAMIÓNTIEMPO DE

SERVCIO (hrs)

Camión 1 3.00

Camión 2 3.50

Camión 3 4.30

Camión 4 4.25

Camión 5 2.30

Camión 6 2.50

Camión 7 2.00

Camión 8 4.15

Camión 9 2.50

Camión 10 3.48

CAMIÓNTIEMPO DE

SERVCIO (hrs)

Camión 1 7.25

Camión 2 5.50

Camión 3 4.30

Camión 4 6.45

Camión 5 8.48

RUTA 2 RUTA 7

RUTA 3

RUTA 5 RUTA 8

RUTA 10 RUTA 6RUTA 9

RUTA 7

RUTA 8

RUTA 10

RUTA 1 RUTA 4

RUTA 9

14:00 15:00 16:00 17:00

RUTA 1

RUTA 2

RUTA 3

RUTA 4

RUTA 5

RUTA 6

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 15:00 16:00 17:0013:00 14:00

208



Control de los costos de operación y mantenimiento.

Control de operadores.

En general, la solución propuesta debe considerar las demoras en las entregas debido a

las condiciones inciertas del ámbito local, como por ejemplo, el congestionamiento,

responsabilidad de los operadores, mantenimiento de los vehículos, etcétera. Por ello,

dentro de las decisiones operativas más importantes debemos considerar la programación

de los servicios, la distribución de vehículos vacíos y la programación de

reposicionamiento, la tripulación y la asignación de recursos.

Es importante distinguir entre dos tipos de planeación: la planeación operativa está

interesada en el "cuándo" resolver los problemas; esto es, cuándo debe iniciar un servicio

determinado, cuándo un vehículo debe llegar a un destino o en una terminal intermedia,

etcétera; mientras la selección de determinados servicios y rutas de transporte entre

ubicaciones espaciales, son decisiones de la planeación táctica referente al "dónde" y

"cómo" de los problemas (Crainic y Laporte, 1997).

Actividad 3. Diseñando rutas

Es momento de poner en práctica tus conocimientos sobre el diseño de rutas, para ello

realiza lo siguiente:

1. Descarga, lee y analiza el Caso del Presidente Municipal de Pedro Escobedo.

2. Con base en el caso responde las peguntas que acompañan al caso de estudio.



3.2.2. Consolidación de la carga

El término consolidación es muy empleado en el ámbito de la logística y su significado

tiene que ver con una de las estrategias más fructíferas de las empresas.

De acuerdo con el diccionario de la real academia de la lengua española consolidar, del

latín consolidare, se refiere a dar firmeza o solidez a algo: es decir, reunir o volver a juntar

209



lo que antes se habla quebrado o roto, de modo que quede firme y agrega también que

reunir en un sujeto atributos de un dominio antes disgregado, puede ser definido como

consolidar.

Teniendo en consideración lo anterior y con la finalidad de entender con toda claridad el

concepto de consolidación en el ámbito de la logística, citemos las siguientes definiciones,

con la intención de llegar a una en particular.

1. “La consolidación de la carga consiste en el agrupamiento de pequeñas

cantidades de productos compatibles, de proveedores distintos, en una sola

unidad de carga que será enviada a otro punto de destino. Una vez ahí, la

carga se desagrega y se entrega a los diversos destinatarios” (Rodríguez, y

otros, 2009).

2. “Combinación de dos o más embarques con el propósito de reducir las

proporciones de transporte” (www.aumed.net).

3. “Agrupación de cargas de diferentes expedidores con destino a distintos

consignatarios” (Blogistica.es).

4. “En economía de transporte, la consolidación significa construir flujos de

pasajeros o mercancías desde diferentes orígenes y/o hacia diferentes

destinos sobre segmentos comunes de sus rutas” (Beuthe y Kreutzberger,

2001).

5. La consolidación de carga significa el ensamble de muchos pequeños envíos

dentro de un número menor de grandes envíos. La razón de esto es que los

transportistas carguen menos por libra para manejar grandes envíos ya que se

reducen el papeleo y el manejo individual que está involucrado” (Wood, 2002).

Como podemos observar, la característica principal de estas definiciones es la agregación

de diferentes flujos de carga hacia un punto o segmento de la ruta para ser redistribuida

hacia otros puntos o destinos. Por tanto, podemos entender que la consolidación es el

agrupamiento de distintos productos que provienen de diferentes empresas en una sola

unidad de carga y que son enviados en un sólo embarque, hacia un destino en común,

donde serán redistribuidos hacia su destino final (Beuthe y Kreutzcerger, 2001).

Para efectos prácticos la consolidación radica en integrar dos o más embarques con la

finalidad de disminuir el costo de transporte. Se trata de una estrategia de la cadena de

210



suministro y su enfoque está orientado a agilizar y optimizar la distribución de los

productos que siguen un segmento o una ruta de diferentes fuentes de suministro.

El término para identificar la consolidación de carga es LCL (Less than Container Load) o

LTL (Less than Truck Load). Ambas opciones son aplicables a cualquier otro medio de

transporte, se utiliza cuando se envían pequeñas cantidades de mercancías, debido a que

no es rentable contratar un camión o contenedor completo. Por ello, Rodríguez y otros

(2009) afirman que es una opción válida y atractiva para las pequeñas y medianas

empresas o bien para las empresas que recién están incursionando en las exportaciones;

no obstante, las grandes compañías también utilizan esta modalidad para envíos de carga

a clientes pequeños.

Consolidación del aprovisionamiento

El envío consolidado de muchas órdenes de cantidades pequeñas de carga en grandes

lotes a través de un centro logístico permite reducir los costos de los proveedores. Se

simplifica la programación y mejora la utilización de las instalaciones de producción. Los

costos logísticos totales, que incluyen el procesamiento de pedidos, las operaciones,

almacenamiento y embarque, pueden reducirse en un rango de 2 a 5% para los precios

de compra, dependiendo del tipo y valor de los bienes y de la fabricación. La condiciones

de negociación más favorables, tales como los descuentos por cantidad, la entrega justo a

tiempo o el uso de unidades de carga estándar permiten reducir aún más los costos y

contribuye a mejorar la competitividad de todos los participantes en la cadena de

suministro (Gudehus y Kotzab, 2009).

Consolidación de los flujos de abastecimiento

La consolidación de pequeños órdenes de muchos clientes y su envío en muy pocos

embarques desde un proveedor a un centro logísticos de distribución reduce el número de

fletes de abastecimiento, sin cambiar la frecuencia de los embarques. Al mismo tiempo,

se incrementa la cantidad de carga por embarque.

Con la utilización de cargas unitarias, tales como los pallets o los contenedores, se logra

una mayor tasa de cumplimiento. En este mismo sentido, la utilización promedio del

transporte también se mejora. Los vehículos con gran capacidad, tales como los

tractocamiones sencillos o doble remoque y las redes de transporte de bajo costo, como

los ferrocarriles, pueden ser utilizados para ejecutar prácticas de consolidación.

Adicionalmente, se reducen los costos mediante técnicas eficientes de carga de las

unidades de transporte.

211



La distancia media de los viaje de los flujos de abastecimiento puede minimizarse por la

localización del centro logístico de distribución en el centro de gravedad del transporte del

punto del envío. Comparada con las distancia media de los envíos directos, la distancia

del tiempo de viaje de flujos consolidados puede reducirse o al menos mantenerse

constante, a partir de la siguiente regla:

Los costos del flujo de abastecimiento de pequeños envíos desde muchas fuentes pueden

reducirse para su consolidación a través de los centros de distribución.

Consolidación de inventarios

Por lo que respecta a la consolidación de inventarios de diferentes almacenes regionales

a un almacén central, se ha comprobado que el total de inventario puede reducirse

extraordinariamente sin cambiar el nivel de servicio o el nivel de servicio puede ser

mejorado sin cambiar el nivel de inventarios, pero ello sólo se puede lograr mediante una

administración eficiente de los inventarios.

Utilizando la ley de la raíz cuadrada, desarrollada por Maister en 1976, el nivel de

inventario de dos almacenes regionales con el mismo desempeño puede reducirse en

30% si los concentramos a un almacén central. Con ello, al mismo tiempo se logra que la

rotación del inventario se incremente por el factor inverso de su reducción. Esto significa

que con la consolidación de dos inventarios con el mismo rango de artículos en un

almacén central, la rotación de inventario se incrementará en un factor de √ = 1.41. Por

lo anterior y para lograr la centralización de almacenes, debemos considerar las

siguientes reglas:

En el inventario, los costos de capital y de interés pueden reducirse con un

número menor de lugares de almacenamiento.

El espacio requerido para almacenamiento y sus costos decrecen con un

aumento de la capacidad de almacenamiento.

La centralización de numerosos inventarios locales en un solo centro de

distribución incrementa la rotación de inventario y, por lo tanto, los costos de

entrada y salida, almacenamiento y manipulación.

Consolidación de la distribución

Mediante la consolidación o agrupamiento de numerosos órdenes de los clientes,

enviados en pocos embarques grandes a través de un centro de distribución, el número

de entregas se reduce sustancialmente y, al mismo tiempo, el tamaño del pedido

transportado se incrementa, logrando economías de escala.

Los centros de distribución cercanos a las áreas metropolitanas participan muy bien en la

logística urbana. Las rutas de distribución para la entrega a diversos clientes en las áreas

212



urbanas es una buena solución; sin embargo, deben considerarse las condiciones del

tráfico local para optimizar su reparto. Una cobertura adecuada de los centros de

consolidación de carga implica un número decreciente de centros de este tipo sobre todo

cuando se requiere cubrir un área donde existe una gran dispersión de los clientes.

Una estrategia para abastecer a los centros localizados cerca de las zonas urbanas

podría hacerse por medio del ferrocarril, ya que con el autotransporte los centros

logísticos pueden causar altos índices de congestión en carreteras

3.2.3. Gastos de transportación

Se llaman gastos de transportación al pago que realiza una empresa por concepto de

servicios de transporte para apoyar la operación de su negocio; ya sea al contratar un

tercero o realizarlo con vehículos propios.

Al concepto de gastos de transportación se asocia la tarifa de transporte, la cual se define

como el precio de los servicios de transporte que es pagado por el usuario, como

producto de una negociación comercial por el traslado de un pasajero o una unidad de

carga movida entre un origen y un destino.

En el mercado del transporte de carga, existen dos tipos de tarifas de servicios de

transporte terrestre: la de carga consolidada que ya habíamos mencionado en el subtema

3.2.2, conocido como Less than Truck Load (LTL) y la tarifa de carro completo, que se

conoce como Full Truck Load (FTL). El servicio de carro completo generalmente se

contrata de “puerta a puerta”; mientras que el LTL, el transportista recoge los productos

en diferentes sitios en una ruta determinada para entregarlos a un lugar común, desde el

cual son redistribuidos (Rodríguez, y otros, 2009).

Las tarifas generalmente son conocidas por los consumidores o usuarios y los

proveedores de transporte proporcionan esta información para asegurar sus

transacciones. Desde luego, no necesariamente expresan el costo del transporte, ya que

el precio o tarifa de transporte normalmente incluye el costo de operación vehicular, pago

al operador, gastos generales de operación y administración, así como la utilidad.

Tarifa o precio = Costo de transporte + Utilidad

Por conveniencia, en este punto es preciso que diferenciemos el significado de gasto y

costo. Un gasto suele no tener un activo que se le atribuya, y regularmente es una salida

de dinero para apoyar la operación de la empresa, como es el caso de los servicios

públicos, renta, nómina, comercialización de un bien o servicio, etcétera; por ejemplo,

desde el punto de vista del usuario, la contratación de servicios de transporte es un gasto.

Se podría decir que un costo por hacer negocios, como es el caso de los llamados costos

de distribución que son etiquetados de esta manera y que se erogan para colocar el

producto en las manos del consumidor y en los cuales se incluyen los gastos de

transportación. Para ser más precisos, los gastos no agregan valor al bien o servicio, pero

213



se utilizan para producir ingresos y son deducibles del impuesto sobre la renta cuando

son estrictamente indispensables para la actividad.

Por su parte, el costo es la inversión económica para la creación de un activo o servicio. A

veces se le llama “base de costo”, e incluye el costo de los materiales, maquinaría, y

mano de obra empleada para fabricar el activo o servicio. Por ejemplo, un teléfono móvil

fabricado en China costó $10 dólares; pero su precio de venta en México puesto en

anaquel es de $50 dólares (incluido $15 dólares de utilidad); por tanto, el gasto erogado

para hacerlo llegar a México fue de $25 dólares, importe utilizado para establecer la base

para la depreciación y otros factores fiscales.

Por lo anterior, el costo de transporte es la medida monetaria que el proveedor de

transporte debe pagar para producir servicios de transporte. Los conceptos que

componen el costo de transporte involucran: los de operación, administración, ventas,

financieros, y otros. Sin embargo, es necesario clasificarlos en costos fijos y variables. Los

primeros, incluyen los costos de servicio generales, infraestructura y administración de los

servicios de transporte; mientras que los segundos, están en función del nivel de actividad

y de las condiciones relacionadas con la geografía, la infraestructura de transporte, el tipo

de vehículo, la duración y distancia de la ruta, nivel de utilización de la capacidad

instalada y, desde luego, de la demanda que define el número de viajes necesarios. Para

el caso del transporte carretero se tienen la siguiente estructura de costos.

Figura 38. Estructura del costo total de transporte carretero Fuente: Higa y Monzón (2009) con adaptaciones.

Costos fijos del vehículo

Costos fijos de administración

Costos operativos del vehículo o variables

Depreciación

Licencia de

conducción

Permisos de

operación

Salario de conductor

Financiación

Impuesto vehicular

Seguro

Servicios

generalesPrestaciones

Costo de administración

de negocio

Salarios

Infraestructura de

apoyo

Combustible

Licencia de

conducción

Neumáticos

Salario de conductor

Lubricantes

Impuesto vehicular

Peajes

Costos

fijos

Costos

variables

Costos fijos de

administración

+

+

=

Influenciados por:

GeografíaInfraestructuraTipo de vehículo

Distancia de la rutaDemanda

Costo total de transporte

Costos de administración

de flota

214



Según la metodología empleada, los costos fijos se establecen en pesos por día ($/día) o

pesos por tonelada ($/ton); en tanto los costos variables se determinan en pesos por

kilómetro ($/km) o pesos por tonelada-kilómetro ($/ton-km).

Por lo anterior, la fórmula empleada para el establecimiento de la tarifa de transporte o

cálculo de los gastos de transportación se muestra en la siguiente ecuación:

( ) ( )

= costos fijos.

= costos variables.

= distancia a recorrer en el viaje. = toneladas transportadas en el viaje.

= gastos de camino (peajes, comidas, baños y gastos, talachas y lavados). = porcentaje de utilidad.

En el cuadro 23 se presenta un ejemplo de la aplicación de la fórmula para determinar la

tarifa de transporte carretero. Cabe señalar que los datos son hipotéticos y sólo buscan

ilustrar el procedimiento de cálculo.

215



Cuadro 23. Metodología básica para la determinación de la tarifa de transporte carretero

(1) Es la capacidad del camión afectada por el efecto de carga de regreso en vacío. (2) El factor de carga (FC) reduce la capacidad operativa del camión, el cual está en

función de la capacidad de negociación de la empresa. (3) Los conceptos aquí mencionados son los más típicos; sin embargo, éstos

pueden ampliarse de acuerdo con la información disponible. (4) El costo del combustible por kilómetro está determinado por el precio del

combustible sin IVA entre el rendimiento del vehículo (REN). (5) Comprende peajes, mantenimiento menor en carretera, infracciones, etc. Si se

tiene un buen conocimiento de los gastos de camino pueden incluirse en el cálculo de los costos variables, como en el ejemplo, o cargarse por servicio o ruta de transporte como en se indica en la ecuación general.

(6) Incluye viáticos operador, compensaciones, estímulos, etc. Fuente Jiménez (2008).

CAPACIDAD DE CARGA DEL VEH. 28.0 ton FC (2) = 66.66%

TONELADAS PROMEDIO POR VIAJE (1) 18.7 ton REN (km/lt) = 3.5

TONELADAS MOVIDAS POR AÑO 3,500 ton PRE_COM = 9.90$

KILÓMETROS RECORRIDOS POR AÑO 110,000 km

CONCEPTO (3) GASTO ANUAL $/ton Part_Rel

SALARIO DEL OPERADOR 180,000.00$ 51.4286 20.0%

SEGURO 115,250.00$ 32.9286 12.8%

DEPRECIACIÓN 100,000.00$ 28.5714 11.1%

IMPUESTOS 14,166.00$ 4.0474 1.6%

PAGO DE DERECHOS 11,900.00$ 3.4000 1.3%

GASTOS DIRECTOS 107,800.00$ 30.8000 12.0%

TECNOLOGÍAS (GPS, GPRS, RFID, etc.) 85,000.00$ 24.2857 9.5%

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 285,265.00$ 81.5043 31.7%

TOTAL DE COSTOS FIJOS 899,381.00$ 256.9660 100.0%

CONCEPTO (3) GASTO ANUAL $/km $/ton-km Part_Rel

COMBUSTIBLES (4) --- 2.8286 0.15155 46.7%

MANTENIMIENTO 81,995.22$ 0.7454 0.03994 12.3%

LLANTAS 95,000.00$ 0.8636 0.04627 14.3%

GASTO DE CAMINO (5) 85,000.00$ 0.7727 0.04140 12.8%

OPERADOR (6) 93,251.00$ 0.8477 0.04542 14.0%

TOTAL DE COSTOS VARIABLES -- 6.0581 0.32457 100.0%

DATOS DEL PROBLEMA NOMENCLATURA VALOR

COSTO POR TONELADA Cf 256.9660

COSTO POR TONELADA-KM Cv 0.32457

DISTANCIA EN UN SOLO SENTIDO (km) d 450.0

TONELADAS TRANSPORTADAS Ton 28.0

UTILIDAD % 20.0%

CÁLCULO DE LA TARIFA

COSTO: TONELADA TRANSPORTADA = [Cf + (Cv*d )]

COSTO: TONELADA TRANSPORTADA = 403.02$

COSTO TOTAL POR VIAJE = COSTO POR TONELADA x TONELADAS TRANSPORTADAS (Ton )

COSTO TOTAL POR VIAJE = 11,284.66$

TARIFA (INCLUYE UTILIDAD O MARGEN) = COSTO TOTAL DE VIAJE x (1.0 + UTILIDAD)

TARIFA (INCLUYE UTILIDAD O MARGEN) 13,541.60$ + IVA

COSTOS FIJOS ($/ton)

COSTOS VARIABLES ($/ton-km)

DATOS

216



En la figura 39 te mostramos una representación gráfica de la forma como está

compuesto el costo total de transporte y la tarifa utilizando los valores numéricos del

método antes descrito, calculados para diferentes distancias.

Figura 39. Costo total de transporte y la tarifa

Fuente elaboración propia.

La determinación del costo de transporte, como lo hemos revisado hasta aquí, es un

proceso estructurado a través del cual podemos establecer los gastos de transportación

que incluyen los costos fijos, variables y de administración, así como su correspondiente

margen de utilidad. En general, Higa y Monzón (2009) señalan que este método es

utilizado generalmente para productos de baja densidad económica y en situaciones de

gran competencia; sin embargo, dichos autores manifiestan que existen dificultades para

su implementación, dado que muchos transportistas no son capaces de medir con

precisión sus costos fijos y variables. Algunas de las características que distinguen este

método de determinación de los costos de transporte son las siguientes:

A mayor número de embarques, los costos fijos se distribuyen mejor y la relación

costo fijo por unidad es cada vez menor.

Por el contrario, menor número de embarques, la relación es mayor.

El precio varía en función de dos elementos principales: la distancia y la demanda.

o A medida que la distancia entre origen y destino aumenta, el precio

aumenta.

o A mayor demanda, se generan economías de escala y se pueden aplicar

descuentos por volumen embarcado.

Por las dificultades que representa el método estructurado para determinar la tarifaria o

precio de transporte, muchos empresarios, sobre todo el “hombre camión”, utilizan

métodos prácticos basados en el precio del mercado. Es decir, cotizan los servicios según

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

Co

sto

($

)

Distancia (km)

Costo fijo Costo fijo + variable Costo total

Tarifa Costo fijo de adm.

Costo fijo

Costos fijos

+ variableCosto

totalTarifa

13,541

Utilidad

Costo fijo de adm.

217



el valor percibido por ellos y el usuario, a veces por debajo de su costo real en la

prestación del servicio. Su método es muy práctico, pues establecen su tarifa en función

las necesidades de los usuarios, considerando una serie de criterios, a veces muy

subjetivos, por ejemplo: valor del producto, destino distancia, peso, dificultades de

manipulación del producto y, en algunos casos, hacen cargos por cuestiones de

seguridad en tramos “peligrosos” o por horarios de entrega. Por ejemplo, es muy común

encontrar diferentes tarifas para componentes electrónicos y para ajo molido de

importación movidos entre Lázaro Cárdenas y el D. F., debido a que la densidad

económica de los electrónicos es mayor, por tanto, el embarcador estará dispuesto a

pagar más por el transporte. Higa y Monzón (2009), señalan que "...los transportistas

tienden a utilizar la estrategia basada en valor del servicio para el transporte de productos

de alta densidad de valor o cuando hay limitada competencia en el mercado de

transporte".

En resumen, los costos de operar un camión dependerán del tipo de vehículo y la logística

de distribución; ya que no es lo mismo mover productos commodities (azúcar, algodón,

cocoa, café, maíz, trigo, garbanzos, ganado) que transportar productos especializados

(electrodomésticos, maquinaria pesada, automóviles, carga refrigerada, materiales de

construcción, hidrocarburos líquidos, maderas, lácteos, etcétera), porque los costos

variarán por la complejidad de su operación logística.

Tarifas ferroviarias, marítimas y aéreas

Una metodología similar puede aplicarse para el caso del transporte ferroviario; sin

embargo, determinar la tarifa para los casos de transporte marítimo y aéreo, es mucho

más complejo. Ambos modos determinan su tarifa a partir de una fórmula que relaciona el

peso con el volumen, sin embargo, existe una serie de cargos por cuestiones operativas,

administrativas e incluso por seguridad que dependen del país de destino y del puerto o

aeropuerto de salida de las mercancías. Es muy importante conocer en detalle la

estructura del costo de transporte para estos modos de transporte, porque los costos por

cargos llegan a ser muy superiores a la tarifa que se ofrece. En el ejemplo del cuadro 24,

te mostramos cómo la tarifa representa apenas 30% del costo, mientras que los costos en

tierra, cargos y manipulación de la carga, representan 70% del total.

Cuadro 24. Ejemplo de una estructura de costos de tarifa aérea

CONCEPTO DEL COSTO TOTAL (USD)

%

Tarifa aérea 86485 295

Costos en tierra totales, cargos y otros

2,066 33 70.5

Costos sin impuestos, transporte y AA. 2,931.18 100.0


218



Para darte una idea, algunos de cobros adicionales en el transporte aéreo son:

AW (airwaybill fee): cargo por corte de guía aérea.

CD (Clearance and handling-origin): manejo y liberación en destino.

CR (Clearance and handing-arriving): manejo y liberación en origen.

FC (Charges colect free): tarifa por cargos al cobro.

MC (Micellaneus due carrier): misceláneos del transportista.

PK (Packaging): empaque. PU (Pick up): recolección. RA (Dangerous goods fee): cargo por materiales

peligrosos. SO (Storage-origin): almacenaje en origen. SR (Storage-destination): almacenaje en destino. SF (Security Fee): de seguridad.

Cargos por documentación

Cargos por seguros

Bodegaje /almacenaje

Recolección

Entrega

Impuestos

Transbordo

Desaduanaje

Reembarque/paletizado

Riesgo de guerra

Los gastos de transportación como parte de los costos de distribución

De acuerdo con Mercado (2002), la utilidad de una empresa industrial se logra con la

distribución de sus productos que fabrica y, sobre todo cuando éstos se encuentran en

manos de quienes los necesitan; para ello, señala este autor, intervienen múltiples

factores cuya valoración recibe el nombre de costos de distribución y cuya importancia,

desde el punto de vista económico, busca influir en modificar la demanda de productos,

tanto en su magnitud como en su elasticidad.

En términos generales, Mercado (2002) identificó cuatro puntos básicos del proceso de

distribución donde se encuentran inscritos los costos: a) creación de la demanda; b)

obtención de la orden; c) manejo y entrega de productos y d) control de ventas.

a). Creación de la demanda Se refiere a despertar el interés por el producto,

utilizando todos los medios necesarios para incrementar la venta.

b). Obtención de la orden. Significa lograr convertir la demanda en una venta por

medio de la orden del cliente o del contrato respectivo.

c). Manejo y entrega de producto. Abarca toda actividad relacionada con el

almacenamiento, empaque, embarque, transporte y entrega del producto.

d). Control de las ventas. Incluye las investigaciones y apertura del crédito, la rutina

contable para su registro, la preparación para los estados de cuenta, el servicio de

cobranza y todas las demás funciones inherentes hasta conseguir que la venta se

traduzca en dinero recibido.

219



Reyes (1997), define a los costos de distribución como un gasto de la empresa los cuales

podemos agrupar de la siguiente manera:

Cuadro 25. Gastos del proceso de distribución

Creación de la demanda.

Gastos directos de venta.

Incluye; comisiones, sueldos de agentes, gastos oficina de ventas, sueldo de supervisores, impuestos, gastos de viaje, etcétera.

Publicidad y gastos de promoción.

Incluye: investigación mercados, publicidad, muestras, etcétera.

Obtención de la orden

Gastos de recepción de pedidos

Incluye costos de transacción y procesan lento de pedidos.

Manejo y entrega de productos

Gasto de almacenamiento.

Gastos de conservación del producto dentro de la empresa, primas de seguro, sueldos, etcétera.

Gastos de transportación.

Son todas las erogaciones necesarias para poner el artículo en manos del comprador.

Control de las ventas

Gastos de crédito y cobranzas

Gastos de investigación de clientes» gastos de cobranza, cancelación de cuentas incobrables o su estimación, etcétera.

Gastos financieros Descuentos por pronto pago, intereses por capital obtenido para financiar la distribución, etcétera.

Gastos de administración. Todos los gastos relativos a la administración

3.3. Del control de la distribución

Son varios los elementos que nos ayudan al control de la distribución, pero tres son los

principales: la supervisión, los indicadores para el tráfico y transporte y la documentación

para mercancía en tránsito. El primero nos apoya a lograr una gestión efectiva, que

asegure un uso adecuado e intensivo de los vehículos para maximizar la seguridad y el

beneficio; mientras que los indicadores nos van mostrando el resultados de nuestras

actividades, a partir de los cuales podemos corregir, en tanto la documentación es vital

para que el proceso de información fluya de manera organizada y controlada.

3.3.1. Supervisión en tránsito

La supervisión en tránsito o seguimiento de la carga busca realizar una gestión efectiva,

que asegure un uso adecuado e intensivo de los vehículos, para maximizar la seguridad y

el beneficio. Dentro de este esquema, el papel de la tecnología, y en especial de las

comunicaciones móviles, han adquirido un rol protagónico en el proceso de transporte de

las mercancías. En particular, algunas empresas de transporte están dejando atrás la

supervisión en tránsito con “checadores” ubicados en puntos de control sobre la ruta, por

220



el uso de las tecnologías y, en ciertos casos, de custodios que realizan la supervisión,

verificación y custodia de mercancías en ruta. Esto último, consiste en resguardar y

salvaguardar las mercancías que se transportan en vehículos de carga durante el viaje,

en donde los guardias viajan en automóviles al lado del camión de carga.

Una estrategia de supervisión, con mucho éxito en los ochentas y que sigue utilizándose

como elemento de seguridad, es el uso del convoy, el cual supone la permanente

vigilancia de las unidades por el grupo de operadores.

Actualmente existen alternativas tecnológicas para supervisar y controlar la flota de

transporte, que dependen de: a) la naturaleza del negocio en el que se participa; b) el

tamaño de la empresa y c) de cuán necesario sea hacer gestión en tiempo real de la flota.

Pueden seleccionarse herramientas tan complejas como sea necesario desde la

implementación de la transferencia de datos vía satélite, hasta las más simples, como el

caso de recoger los datos registrados en la computadora del vehículo al regresar a la

terminal central. Sin importar cuál sea la elección, el objetivo final es siempre monitorear

la ruta de cada vehículo de la flota, con la finalidad de ejercer un mayor control y gestión

sobre éste de manera individual y analizando sus desplazamientos.

De acuerdo con Pérez (2001), algunos de los criterios que tienen en cuenta los

empresarios para mantener un estricto control de sus unidades son: la ubicación del

vehículo, hora y duración de cada evento programado. El control abarca desde el

seguimiento de los vehículos en ruta, la velocidad, la apertura de las puertas, la

verificación del estado mecánico del vehículo y, si fuese necesario, la humedad de la

carga y las condiciones de temperatura. En esta sección no se abordarán a profundidad

las características de este tipo de tecnología dado que en la Unidad 1 se tocó el tema con

suficiencia.

En principio, las actividades de supervisión en tránsito se crean por la necesidad de

reducir la incertidumbre de los empresarios por conocer dónde se encontraban sus

activos (carga y camiones), dada las prácticas indebidas que algunos operadores hicieron

de ellos, sin embargo, a este tema recientemente se le sumaron los problemas de

inseguridad en carreteras que han tomado un lugar en los procesos de distribución, en

donde los empresarios han puesto en marcha una serie de medidas paralelas con el fin

de evitar actos delictivos.

Control operativo y de seguridad

En general, muchas empresas han creado un departamento con funciones dedicadas al

control operativo y logístico del tráfico y transporte y algunas son las siguientes, según el

Manual de seguridad en el transporte terrestre de carga (FSE, 2007):

Mantener a mano y actualizados los directorios telefónicos de segundad y de

emergencia.

Controlar el cumplimiento de los planes de transporte.

Mantener constante comunicación con el conductor o escoltas

221



Tener conocimiento pleno de las horas de tránsito autorizadas y controles

preventivos para la entrada a las ciudades.

Coordinar el descanso de los conductores.

Identificar y conocer a detalle los paraderos autorizados para descanso, teniendo

en cuenta las recomendaciones de seguridad.

Crear protocolos de seguridad.

Elaborar y controlar los indicadores de gestión para definir planes de

mejoramiento.

Estar en permanente contacto con las autoridades.

Actualizar las bases de datos de autoridades competentes.

Actualizar bases de datos de los conductores que han prestado sus servicios.

Tener en cuenta que un controlador de trafico debe supervisar no más de 30

vehículos, para lograr información precisa en las tareas de seguimiento y control.

Apoyar sus operaciones con estándares de calidad y alta tecnología que garantice

información en línea

Importancia de la supervisión en tránsito

Desde un punto de vista integral, la importancia de la supervisión en tránsito de las

mercancías va más allá del robo de la carga o del vehículo y radica en dar respuesta al

efecto negativo que provoca la interrupción del flujo de las provisiones a la cadena de

suministro. En efecto, el daño o interrupción del flujo físico de las mercancías en la

cadena de suministro se ha convertido en un dolor de cabeza para los empresarios dado

que en algunos casos han provocado problemas de desabasto; en Estados Unidos se

estima que los efectos indirectos son tres a cinco veces superiores a los directos y que el

efecto total puede representar de 1 a 2% del PIB de ese país (Praselj, 2007). Este autor

estima que esto está pasando en todo el mundo y ofrece un resumen de las estadísticas

de los robos en diferentes países, incluido México.

Por lo anterior, la supervisión en tránsito se convierte en un factor que no sólo debe verse

desde el punto de vista individual o puntual, sino debe incluir los elementos de análisis

para dar certidumbre a la cadena de suministro. Como lo señala Villalobos (2010), “…la

seguridad de la cadena logística es un tema de suma relevancia para las economías

globalizadas y por lo mismo, las empresas de transporte y en particular las de transporte

de carga por carretera deben incorporar medidas que les permitan proveer un servicio

seguro y competitivo”.

De acuerdo con la Asociación mexicana de empresas de seguridad privada e industria

satelital (AMESIS) en 2010 se incrementó el robo a transportes de carga 52.1% con

respecto a 2009 y la mercancía robada principalmente consistió electrodomésticos,

computadoras, fármacos, ropa, abarrotes, materiales de construcción y varilla, conceptos

que representan 50% del total de robos registrados (Énfasis logística Online, 2010).

Por todo lo anterior, las empresas están entrando a una etapa proactiva y conjuntan un

programa de gestión logística de supervisión en tránsito, basado en la filosofía de la

administración de riesgos.

222



Administración de riesgos

Daniels (2006) define que la administración de riesgos es el proceso de medición y

evaluación del riesgo y del desarrollo de estrategias para gestionarlo; de acuerdo con este

autor, propone cuatro etapas para su aplicación:

a). Identificación y evaluación.

b). Análisis de posibles acciones disponibles.

c). Elaboración del plan general.

d). Revisión y evaluación del plan.

a) Identificación y evaluación. Es la primera etapa del proceso en la cual se identifican

los riesgos potenciales, los cuales deben evaluarse de acuerdo a su severidad en

términos de las pérdidas que se pudieran presentar y a la probabilidad de ocurrencia.

Para evaluar las posibles amenazas, Vedoya y Villalba (2004) utilizaron la técnica

conocida como Análisis de riesgos y vulnerabilidad (AR&V). En el ámbito del tráfico y

transporte los riesgos pueden clasificarse en el contexto de la seguridad vial y de la

seguridad y protección contra el delito.

Seguridad vial. En este caso, caben todos aquellos problemas relacionados con los

accidentes viales los cuales pueden ser clasificados a su vez en tres grandes rubros: a)

los provocados por el factor humano, en los que interviene la negligencia e imprudencia

del operador, la fatiga, o el uso de sustancias prohibidas. En esta categoría, podemos

incluir los riesgos provocados por una mala estiba de la carga y pésimos materiales

utilizados para el envase y embalaje, así como los riesgos por el tipo y naturaleza de la

carga: b) los provocados por las condiciones de la vialidad como el trazo geométrico,

señalamiento vertical y horizontal, etcétera, pero también pueden incluirse los riesgos

provocados por los fenómenos naturales como la lluvia inundaciones, rayos, derrumbes,

terremotos, etcétera y c) los provocados por las condiciones del vehículo, como la fallas

de motor o frenos, avería de llantas, etcétera.

Seguridad y protección contra el delito. En esta categoría caen todos los riesgos de

ser asaltada la tripulación, hurtada la carga y/o robado el vehículo. Debe incluirse los

delitos relacionados con el contrabando, narcotráfico, transporte de indocumentados y

tráfico de armas. Para lo anterior, deben analizarse rutas y paradores peligrosos y modus

operandi de la delincuencia.

De acuerdo con Herrera DKP (2006), algunas modalidades en las cuales opera la

delincuencia son las siguientes:

Cuando el vehículo llega a detenerse por una luz roja en las intersecciones, se

aprovecha para abordarlo y asaltarlo.

223



Se organiza un simulacro de “intervención policial”, con la participación de algunos

de los asaltantes vestidos de policía, a veces son acompañados por vehículo que

aparenta ser patrullas y otras veces con motocicletas.

Es posible detectar algunos casos donde los propietarios de los vehículos forman

parte de las bandas de asaltantes y ofrecen sus servicios como subcontratistas a

las empresas de transportes en donde prestan servicios y, cuando reciben la carga

a transportar, simulan un asalto para apoderarse de la misma.

Un vehículo en la vía aparenta estar descompuesto y otro obstruye el segundo

carril obligando al conductor a detenerse, situación que es aprovechada para

cometer el asalto.

Por lo anterior, Herrera DKP (2006) recomienda, para evitar estos incidentes, tener en

cuenta los siguientes puntos:

Contratar únicamente empresas debidamente constituidas e inscritas como

transportistas en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes. Según la

Cámara Nacional de Autotransporte de Carga reporta que existe un número

importante de unidades que no están regularizadas.

Realizar un contrato escrito para el servicio de transporte incluyendo cláusulas de

obligado cumplimiento por el transportista.

Verificar que el vehículo sea el adecuado para las mercancías a ser transportadas.

Verificar que el vehículo se encuentre en condiciones de mantenimiento

adecuadas.

Cuando se trate de productos con alto valor y susceptible a robos, es importante

usar vehículos con equipos de localización por posicionamiento satelital (GPS) a

fin de determinar la ruta del vehículo en caso de robo.

Si es posible verificar que las personas que realizan el trabajo ya sea el

transportista, los ayudantes, el conductor, etcétera no tengan antecedentes

penales por delitos de robo, hurto, contrabando u otros similares.

Que el encargado de seleccionar a los transportistas tenga un historial de

confianza dentro de la empresa.

En el caso de contar con vehículos propios, se recomienda mantener un

supervisor de ruta, el cual controle a los conductores mediante celular, radio u

otros medios para tener conocimiento rápido del lugar físico de su ubicación.

Asignar rutas prestablecidas de desplazamiento, considerando horarios de salida y

estimativos de llegada.

Dada la posibilidad de que los delincuentes simulen ser policías en control de ruta,

instruir a los conductores que sólo deben obedecer instrucciones de personal

policial que se desplace o fiscalice en vehículos institucionales correspondientes.

Si se tiene que dejar el vehículo, aunque sea por un momento, es de vital

importancia cerrarlo con llave, utilizar bastones (de preferencia los que van del

volante al pedal del freno) así como cadenas o alarmas.

224



b) Análisis de posibles acciones. Una vez identificados y evaluados los riesgos, el

enfoque de las técnicas empleadas para la administración de riesgos los clasifica en las

siguientes categorías: evitables, reducidos, retenidos, y transferidos.

c) Elaboración del plan general. En este caso, la instrumentación del plan general debe

incluir todos los planes y programas para mitigar los efectos del riesgo y decidir sobre la

combinación de los métodos para ser utilizados en cada tipo de riesgo. El uso de la

técnica de la administración de riesgos en el transporte cada vez es más común; el

Manual de Seguridad en el Transporte Terrestre de Carga de Colombia, recomienda los

siguientes tres planes específicos: de emergencia, contingencia y de transporte, además

del establecimiento de protocolos para reaccionar mejor ante los eventos o incidentes que

pudieran presentarse.

Plan de emergencia

Este plan está constituido por una serie de ejercicios anticipados de procedimientos

administrativos, enfocados de manera general a la reducción del riesgo, así corno a dar

respuesta a las operaciones y a la promoción de la recuperación en la empresa en caso

de siniestro, con la participación de grupos internos y externos (brigadas, bomberos,

etcétera). Como en muchos planes de este tipo, se deben definir las políticas y

procedimientos que nos informan la manera de enfrentar una situación de emergencia o

desastre. De acuerdo a la experiencia, este plan pretende cubrir los accidentes, incendios,

explosiones, fugas o derrames de sustancias peligrosas, etcétera (FSE, 2007).

Plan de contingencia

De acuerdo con la FSE (2007), este documento es “un plan específico para situaciones,

eventos o siniestros que afecten los procesos o las operaciones de la organización”. Su

objetivo es reaccionar a las posibles demoras del transporte, el deterioro de las

mercancías por causas del empaque o embalaje así como a los problemas de tránsito,

trasbordo, carga y descarga de las mercancías; incluso a inspecciones de seguridad,

robo, etcétera.

Nota. Se recomienda enviar al comité de seguridad todos los informes de incidentes y

accidentes que ocurran a vehículos, conductores o propietarios, para que la base de

datos sea actualizada día a día. En México, las empresas de transporte, embarcadores y

autoridades están trabajando en comités de seguridad para reaccionar en tiempo a

cualquier eventualidad aprovechando las tecnologías de la información; por ejemplo, las

unidades de transporte poseen un botón de pánico al que están conectados, tanto la

empresa como las autoridades policíacas.

Plan de transporte

En este plan se especifica la ruta y los lugares donde se localizan los puestos de control.

Incluye la ubicación de los paraderos de descanso del conductor, y se identifican los sitios

de alto riesgo; además debe considerar los tiempos de recorrido y de estadía en los

puntos autorizados, así como las horas permitidas de manejo. En México ya se trabaja

225



con este tipo de políticas, e incluso se encuentran en proyecto los “paraderos seguros”.

Como información adicional al plan, puede agregarse la ubicación de talleres, hospitales,

bomberos, policía, entre otras. Si es un trayecto que se recorre con escoltas, el plan de

transporte también se entrega a éstos y es analizado con el operador; se recomienda

firmarlo por todas las partes involucradas, y en algunos casos se va más lejos y se solicita

refrendar su firma con la huella del dedo Índice derecho.

Protocolos de seguridad

Además de los planes ante descritos, es conveniente la elaboración de protocolos de

seguridad, entre los que se encuentran los siguientes: a) de novedades e incidentes; b)

incidentes y accidentes en carretera; c) para convoy o vehículo individual; d) por novedad

de accidente de un camión convoy; e) por enfermedad del conductor de un camión; f)

enfermedad del escolta; g) hurto de la mercancía; h) saqueo de la carga; i) bloqueo

directo del convoy; j) por informe de incidentes en la vía; j) en caso de secuestro y

rehenes y k) protocolo ante sobornos.

d) Revisión y evaluación del plan general. Daniels (2006) reconoce que inicialmente los

planes no serán perfectos. Argumenta que la práctica, experiencia, y las pérdidas actuales

contribuyen con información para la evaluación de las decisiones tomadas para abatir los

riesgos y hacer los cambios necesarios en los planes futuros.

En resumen, la administración de riesgos en el ámbito del tráfico y el transporte tiene por

objeto salvaguardar las mercancías y vehículos a través de programas de prevención,

reacción y control de los procesos de almacenaje y distribución, tanto en el ámbito

nacional como internacional; es decir, apoyar la importación y exportación segura de los

productos, ya sea por vía terrestre, marítima o aérea.

3.3.2. Indicadores para el tráfico y transporte

Mora (2008), señala que “…un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento

o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite

detectar desviaciones positivas o negativas”. Agrega que "...también puede ser la

conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con

la otra".

En particular, los indicadores deben diseñarse en el momento en que se elaboran los

programas, de tal forma que puedan tomarse en cuenta las previsiones para generar o

recopilar la información necesaria. Es decir, al establecer las metas del programa se

deben definir los indicadores más adecuados que darán cuenta de su cumplimiento

(CEPAL, 2001). La gestión del tráfico y transporte no es la excepción. Sin embargo, la

definición de los tipos de indicadores que una empresa debe contemplar está en función

directa de las necesidades e interés de la alta dirección. No obstante, es necesario que

cualquier empresa sea capaz de manejar indicadores de gestión logística, con la finalidad

226



explotar la información que se genera para la toma de decisiones oportunas. En este

apartado, clasificamos los indicadores más utilizados en el área del tráfico y transporte.

Principales funciones de los indicadores

La definición de indicadores facilita la toma de decisiones a través de la evolución en el

tiempo de las principales variables de los procesos de negocios claves. Los indicadores

nos obligan a controlar, organizar y racionalizar el uso de la información y son la base

para identificar los patrones que rigen a las empresas, a partir de los cuales se crean las

normas necesarias para lograr una operación ordenada. Con la información organizada se

crean las bases para lograr la planificación y prospección de los servicios empresariales,

que nos da pie para comprender mejor su evolución futura a partir de una situación actual.

En general, pueden ayudarnos a fomentar el desarrollo de sistemas de remuneración e

incentivos y con ello la participación de las personas en las actividades de gestión.

Sistema de indicadores para la gestión del conocimiento

Para Mora (2008), un sistema de indicadores de gestión comprende los siguientes

elementos:

Objetivo. Manifiesta la mejora buscada y hace evidente el reto.

Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además solo una característica

Niveles de referencia. Los indicadores deben ser una base de comparación.

Recursos. Personal, instrumentos, informáticos, etcétera.

Responsabilidad. Existe un actor a quien le competen los resultados que arroje el

indicador y que debe actuar ante el comportamiento que arroje.

Puntos de lectura e instrumentos. Debe definirse quién elabora el indicador,

organiza las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos; es decir,

tener claro en qué punto del proceso se llevará a cabo la medición.

Periodicidad. Debe definirse con qué frecuencia deben hacerse las lecturas: diaria,

semanal o mensual.

Sistema de información. Reside en organizar la información para garantizar la

agilización y oportunidad de su lectura para la toma de decisiones; un cuadro de

mando integral puede ser una buena opción para lograr un sistema de información

que permita una rápida retroalimentación.

Consideraciones de gestión. Es indispensable la creación de una plataforma de

gestión del conocimiento que permita identificar, capturar, organizar y diseminar los

datos claves y la información necesaria para ayudar a una organización a construir

los indicadores de la mejora continua de los procesos en la organización.

Indicadores de la gestión logística en el área de tráfico y transporte

Son indicadores que miden el desempeño de las actividades logísticas del proceso de

distribución de mercancías y pueden ser agrupados en indicadores de: tiempo, calidad,

productividad, costos, utilización y rendimiento de transporte, así como indicadores de

227



servicio al cliente. A continuación se relaciona este tipo de indicadores, con base en Mora,

2008 y otros autores.

Indicadores de tiempo

Tiempo de tránsito: lapso que transcurre durante el transporte de mercancías. Indicadores de calidad

Porcentajes de pedidos perfectos:

% de pedidos entregados correctamente

% de pedidos enviados sin daños o averías

% de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado

% de pedidos documentados perfectamente

Porcentajes de averías:

% de mermas de la mercancía

% de averías en el empaque

% de averías ocasionadas en el transporte

Porcentajes de cumplimiento del programa de entregas:

%de cumplimiento de entregas/mes en vehículos propios

%de cumplimiento de entregas/mes en vehículos de subcontratistas

%de cumplimiento de planes de ruta/mes en vehículos propios

%de cumplimiento de planes de ruta/mes en vehículos de subcontratistas

Indicadores de productividad

Número de pedidos despachados

Vehículos cargados/horas de trabajo de carga.

Peso cargado/horas de trabajo de carga.

Unidades cargadas/horas de trabajo de carga

Ton-Km. transportadas/horas de viaje

Distancia recorrida/horas de viaje

Distancia recorrida/consumo de combustible

Paradas realizadas/horas empleadas en paradas

Tonelaje movilizado/mes en vehículos propios

Tonelaje movilizado/mes en vehículos de subcontratistas

228



Indicadores de costo de transporte y distribución

Control del costo de transporte = costo de transporte/ventas totales

Costo operativo por conductor = costo total de transporte/número de operadores

Comparativo costo de transporte = costo de transporte propio por unidad/transporte rentado por unidad

Costos ejercidos = costos reales/costos presupuestados

Indicadores de servicio al cliente

% entregas perfectas = pedidos entregados perfectos/total de pedidos entregados

% entregas a tiempo = pedidos entregados a tiempo/total pedidos entregados

% envíos con documentación completa = facturas generadas sin error/facturas

Indicadores de utilización para transporte

Horas de trabajo conduciendo/horas de trabajo totales

Distancia recorrida cargado/distancia total recorrida

Horas de trabajo cargado o descargado/horas de trabajo

Horas de trabajo utilizadas/horas de trabajo totales

Horas de funcionamiento del vehículo/capacidad cúbica por vehículo

Carga en peso por vehículo/capacidad en peso por vehículo

Número de días por mes en servicio/días disponibles

Viajes realizadas por cada ruta/mes en vehículos propios

Viajes realizados por cada ruta/mes en vehículos de subcontratistas

Indicadores de rendimiento del transporte

Peso real cargado por hora/peso estándar cargado por hora

Horas estándar de trabajo realizado/horas reales de trabajo utilizadas

Distancia real recorrida/distancia estándar recorrida

Uso real de combustible por hora/uso estándar de combustible por hora

Consumo de combustible por vehículo = kilómetros/litro

Horas reales por viaje/horas estándar por viaje

Horas estándar de trabajo realizado/horas reales de parada

En términos generales, puede decirse que los indicadores antes expuestos miden el

desempeño del área de tráfico y de la operación del transporte y en su gran mayoría son

229



indicadores no financieros, que básicamente se refieren a los parámetros de operación

del transporte de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribución diseñado.

Es importante hacer notar que los indicadores considerados para su evaluación no hace

mucho tiempo, se refieren a los indicadores de calidad y de nivel de servicio al cliente. Por

su alto grado de subjetividad, el nivel de servicio que ofrecían las empresas no se

consideraba cuantificable y confiable; sin embargo, Jiménez y Hernández (2002) señalan

que "...debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial,

exigieron el diseño detallado de indicadores de medición sobre el nivel de servicio [y la

calidad]". Por este motivo, este conjunto de métricas se han convertido en la actualidad,

en uno de las mediciones más significativas para las empresas, debido que les permite

conocer elementos importantes del nivel de servicio y satisfacción del cliente. En general,

se puede observar que los indicadores de nivel de servicio y calidad están relacionados y

buscan medir la satisfacción de los clientes a través de los pedidos atendidos

correctamente.

3.3.3. Documentación para mercancía en tránsito

En las cadenas logísticas internacional el sistema documental es factor clave para lograr

la eficiencia y competitividad. Jiménez y De la Torre (2010), manifiestan que “…el control

y procesamiento de la documentación son muy importantes porque pueden afectar el

costo y tiempo de traslado de los productos”. Afirman que algunos empresarios

consideran ambas actividades tan importantes una como la otra.

No obstante esta relevancia, muchas compañías actualmente tienen fuertes problemas

porque no controlan la documentación; entre las principales problemas que señalan

dichos autores, está el hecho de que a la documentación no se le da la debida

importancia; pero también, que sus procesos de control no son adecuados, no utilizan

sistemas de información modernos o simplemente el personal no está capacitado y no es

consciente de la importancia de la documentación. En la encuesta realizada por dichos

autores, encontraron que un poco más de la mitad (55%) manifestaron tener

inconvenientes con mucha frecuencia debidos a la documentación.

Función de la documentación en la cadena logística

La documentación es un instrumento que facilita el intercambio comercial mediante el

entendimiento común; pero uno de los propósitos más relevantes de ella es cumplir con

las regulaciones. Para evitar conflictos, en general el sistema legal exige que los socios

comerciales generen comprobantes de sus operaciones mercantiles con fines fiscales y

de seguridad en las negociaciones comerciales. En particular, las regulaciones apoyan la

idea de identificar y delimitar el riesgo de las mercancías (Jiménez y De la Torre, 2010).

Ciertamente, una de las funciones de la documentación es controlar el riesgo de ruptura

de la cadena logística, la cual incluye la seguridad de la carga y el buen funcionamiento

de la cadena de suministro.

230



El costo del proceso documental

Desde el punto de vista comercial, los documentos conforman un conjunto de evidencias

que influyen sobre la venta, envío y responsabilidades de cada socio; además, son

relevantes para que la transacción se complete y se comprenda, y que a su vez no cause

demoras ni costos adicionales. Ciertamente, el profesor Douglas Long, reconoce que

“…es verdad que los documentos pueden resolver muchos problemas, pero tienen su

precio”. Añade que “…los documentos y el proceso de documentación son caros”.

Jiménez y de la Torre (2010), encontraron que los empresarios sí resienten dicho costo,

puesto que 75% de los entrevistados hacen estimaciones del mismo. En la figura 40,

puedes observar que 55% manifestó que dicho valor se encuentra entre 1.0 y 5.0% del

precio de su producto o servicio; por su parte, 15% reportó que dicho costo representa

menos de 1.0%; y para 10% de los entrevistados llega a ser superior a 7%.

Figura 40. Costo logístico: porcentaje respecto al precio del servicio o producto que venden

Fuente: Jiménez y De la Torre (2010)

Por lo anterior, los empresarios que han notado este costo han recurrido al uso de las

tecnologías de la información para abatirlo y ser más eficientes en el proceso documental.

Es importante mencionar que entre los problemas más comunes detectados durante el

proceso documental, se encontraron los siguientes:

Información incompleta (62%)

Errores de captura (33%),

Falsificación de datos (4%)

El proceso de documentación

Tratar de instituir un proceso genérico del sistema de documentos prácticamente es

imposible. Cada empresa establecerá su proceso para el manejo de la información de

0

5

10

15

20

25

30Menos de 1.0%

1.0-3.0%

3.1-5.0%

5.1-7.0%

Más de 7%

No lo calculan

º

231



acuerdo a sus necesidades; en tal virtud, se crearán la cantidad de documentos según

planeen sus actividades logísticas, que bien pueden llegar a ser numerosas. De hecho

Albert García (2009), en su libro “Los 100 documentos del comercio exterior”, nos da una

idea de la cantidad de documentos que podemos encontrar en este ámbito.

En términos generales, podemos clasificar los documentos en tres categorías: a) los

generados por la empresa para el control de sus procesos internos; b) los creados por las

empresas para el control de sus procesos comerciales y de negocios; y c) los generados

por la autoridad para el control de los procesos fiscales. Por su parte, García (2009) los

clasifica como: documentos comerciales, documentos de trasporte, documentos de pago

y seguro, documentos aduaneros y fiscales, y certificados. Analizar aquí todos estos

documentos es más que imposible, por lo que sólo te expondremos algunos de los más

usuales cuando la mercancía está en tránsito, utilizando como ejemplo, el proceso de

exportación de refrigeradores a Estados Unidos publicado en el estudio de las Cadenas

logísticas de exportación en México, elaborado por el Instituto Mexicano de transporte

(Martner, 2005); en este sentido, sólo detallaremos las partes más importantes de los

documentos. Para un análisis más detallado del proceso de exportación, te

recomendamos estudiar dicha publicación con objeto de que tengas un panorama más

amplio del proceso de exportación y de la documentación que se genera.

Caso: Exportación de refrigeradores a Estados Unidos por la frontera norte. El proceso de exportación que ilustramos a continuación describe la preparación de los

documentos y la participación del transportista, el agente aduanal, y la aduana en la

generación de los documentos y la ejecución de las actividades logísticas de exportación.

Figura 41. Proceso de exportación a frontera norte por autotransporte (primera

etapa) III. 46

Carta de

porte

Certificado

de origen

Oficinas del

Agente Aduanal

mexicano

Pedimentos

de

exportación

Shipment Export

Declaration (SED)

Revisión de

carga

Validador

5 horas

Oficinas del

Agente Aduanal

estadounidense

Pedimentos

de

exportación

ABI

(Automated Broker

Interface)

Evidencia del

derecho a ingresar:

Manifiesto de

entrada;

Factura pro-forma:

Carta de

porte

Certificado

de origenFabricante

exportador

Trámites

36 horas

232



Fuente: Martner, y otros (2005). Documentos generados en esta etapa: carta de porte, certificado de origen,

pedimentos, y Manifiesto de embarque.

Carta de porte

Los autotransportistas la emiten por cada embarque debidamente documentada y

con los requisitos fiscales y disposiciones aplicables contenidas en el Reglamento

Autotransporte Federal y Servicios (Art. 74). Este documento representa el

contrato que obliga al transportista llevar la carga al consignatario.

Figura 42. Carta de porte

PEDIMENTO DE EXPORTACIÓN Es el documento fiscal que acredita la legalidad de la importación o, bien,

comprueba la exportación de mercancías.

Caso 1. CADENA LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN DE

REFRIGERADORES EN MÉXICO

Razón social del

autotransportista

Expedidor

Destinatario

Designación de

la mercancía

Precio del

transporte

Instrucciones

Requerimientos

fiscales

CARTA DE PORTE

233



Figura 43. Pedimento de exportación

CERTIFICADO DE ORIGEN

Ciertas naciones requieren una declaración jurada acerca del origen del

artículo de exportación. Generalmente dichos certificados se obtienen a

través de una organización semioficial como una cámara de comercio

local destinado para la aduana de importación.

234



Figura 44. Certificado de origen TLC

MANIFIESTO DE EMBARQUE

Detalla la relación de las mercancías que constituyen la carga de un medio

de transporte, y expresa los datos comerciales de las mercancías. Función:

Instrumento de trabajo, orientación y consulta para el adecuado control del

ingreso, salida y destino de las mercancías en el territorio nacional.

1. Nombre y Domicilio del Exportador:

Numero de Registro Fiscal:

2. Periodo que cubre

/ / / / __

Día Mes Año Día Mes Año

De. ___ / ___ / ___ A: ___ / ___ / ___

3. Nombre y Domicilio del Productor:

Numero de Registro Fiscal:

4. Nombre y Domicilio del Importador:

Número de Registro Fiscal:

5. Descripción de (los) bien (es) 6. Clasificación Arancelaria

7. Criterio para Trato Preferencial

8. Productor 9. Costo Neto 10. País de Origen

11. Declaro bajo protesta de decir verdad que:

-La información contenida en este documento es verdadera y exacta, y me hago responsable de comprobar lo aquí declarado. Estoy consciente que seré responsable por cualquier declaración falsa u omisión hecha o relacionada con el presente documento.

-Me comprometo a conservar y presentar, en caso de ser requerido, los documentos necesarios que respalden el contenido del presente Certificado, así como notificar por escrito a todas las personas a quienes haya entregado el presente Certificado,

de cualquier cambio que pudiera afectar la exactitud o validez del mismo.

- Los bienes son originarios y cumplen con los requisitos que les son aplicables conforme al Tratado de Libre Comercio de América del Norte, y no han sido objeto de procesamiento ulterior o de cualquier otra operación fuera de los territorios de las Partes, salvo en los casos permitidos en el artículo 411 o en el Anexo 401:

- Este Certificado se compone de hojas, incluyendo todos sus Anexos

Firma Autorizada:

Empresa:

Nombre:

Cargo:

D D M M A A

Fecha: __ / __ / __ / __ / __ / __

Teléfono: Fax:

Expedidor

Consignatario

Certificado

(sello)

País de origen

Declaración bajo

protesta de decir

verdad

Descripción de

mercancías

Criterios para

trato preferencial

Firma

certificadora

CERTIFICADO DE ORIGEL DEL TLC

235



Figura 45. Manifiesto de carga terrestre

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (C/E)

Documento que establece los términos de un contrato entre el dueño de los

bienes y la empresa transportista, al amparo del cual se mueve la carga

entre los puntos especificados por una cuota específica. Comúnmente se

conoce como B/L (Bill of Lading).

Proporciona el derecho para tener posesión de los bienes embarcados.

Sirve como un documento de título, un contrato de porte y, un recibo de los

bienes.

Se tienen dos tipos C/E:

a. Directo: documento no-negociable que consigna los bienes

directamente al consignatario estipulado.

b. Negociable o del transportista: puede ser comprado, vendido,

intercambiado mientras los bienes están en tránsito y es utilizado para

transacciones de cartas de crédito.

Otros C/E:

a). Air waybill, conocimiento de embarque aéreo.

III. 56

Identificación del

transportista

Identificación

del vehículo

Datos del puerto

de embarque

Datos de la

aduana

Terminal de

almacenamiento

Descripción de

las mercancías

Firmas de

control

Almacenadora

Aduana

Transportista

No. de registros

aduanales

236



b). Inland bill of lading, conocimiento de embarque interno.

c). Ocean bill of lading, conocimiento de embarque marítimo.

d). Through bill of lading, conocimiento de embarque

multimodal.

Figura 46. Conocimiento de embarque

III. 58

Expedidor

Consignatario

Nombre del

transportista

Número

de B/L

Clave del

transportista

Información de la

orden del cliente

Descripción de

la carga

Firmas de

control

Embarcador Transportista

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (B/L)

237



Figura 47. Proceso de exportación a frontera norte por autotransporte (segunda etapa)

Fuente: Martner, y otros (2005).

Documentos generados en esta etapa: documentos de entrada a Estados Unidos.

DOCUMENTOS DE ENTRADA A LOS ESTADOS UNIDOS

a). Evidencia del derecho a ingresar. Registro hecho por el fabricante o el

corporativo que sirve como evidencia del derecho a ingresar a Estados Unidos, por

ejemplo: conocimiento de embarque (B/L; air waybill; o “Carrier´s Certificate”).

b). Manifiesto de entrada. Para llenar este manifiesto, se utiliza una forma estándar

que se respalda en la carta de porte (Formulario U.S. Inward Cargo Manifest

7533).

c). Proforma. Identifica al comprador y vendedor; puerto de entrada; detallada la

mercancía; cantidades; pesos y medidas; precio de adquisición; cargos gravados

sobre las mercancías; y país de origen. No existe un formato estándar. El

contenido de este formato se carga en el sistema de facturación automatizada,

utilizando el ABI (Automated Broker Interface).

Validador

Sistema de Automatización

Aduanera Integral (SAAI).

Pedimentos de

exportación

validado

Pago de impuestos y aranceles Módulo

Bancario

Revisión

aduana

mexicanaPedimentos de

exportación

validado

1ª revisión 2ª revisión

Dictaminadores

aduaneros

Cruce físico

de frontera

Camión

confiscado

Anomalías

Evidencia del

derecho a ingresar

Manifiesto de entrada

Factura pro-forma

4 horas Reconocimiento

aduanero

Desaduanamiento libre

238



Figura 48. Proceso de exportación a frontera norte por autotransporte (tercera etapa) Fuente: Martner, y otros (2005).

LISTA DE EMBALAJE DE EXPORTACIÓN

Función principal. Información para el transportista y agente aduanal. El

personal de aduanas usa la lista para supervisar la carga.

Se detalla y especifica el material de cada paquete individual e indica el tipo

de envase (caja, cajón, tambor, cartón)

Muestra pesos individuales, netos, legales, tara, y bruto

Medidas de cada paquete

Se publican la parte exterior de un embalaje junto a las referencias del

transportista y del comprador en un sobre a prueba de agua con la inscripción

“Lista de embalaje adjunta".

FACTURA COMERCIAL

Boleta de la mercancía, del comprador al vendedor, especificando claves y/o

nombres de los productos enviados incluyendo una descripción de los

mismos.

Cruce físico

de frontera

Cambio de conductor

Revisión aduana EEUU

1ª revisión

Declaración

Ciudadanía conductor

Productos agrícolas,

narcóticos, dinero

(más de 10 mil

dólares)

Grupo K9

Documentos2ª revisión

Sistema de Procesamiento

seguro

ABI

ACS

Datos

Liberación

Camión confiscado

Anomalías

Inspección de seguridad

estatal

Agencia Aduanal

Destino final

Leyes y reglamentos de tránsito

8 horas

4 horas

Pedimentos de

exportación

validadoEvidencia del

derecho a ingresar

Manifiesto de entrada

Factura pro-forma

239



La factura comercial debe incluir también información básica sobre la transacción,

como la dirección del transportista y el vendedor, y los términos de entrega y pago.

El comprador necesita la factura para probar la propiedad y para establecer el pago.

Algunos gobiernos utilizan la factura comercial para fijar los derechos de aduana.

Otros documentos para la importación:

Pedimento de importación definitiva.

Factura comercial o pro forma de proveedor extranjero.

Manifestación de valor.

Certificados de origen, en original.

Conocimiento de embarque o guía aérea.

En caso de aplicar, permisos de importación, NOM „s, Cupos.

Carta de instrucción al agente aduanal.

Por lo anterior, puede observarse que el proceso de documentación es muy importante en

la gestión logística, pero también muy complejo; por ello, ninguna empresa está exenta de

caer en problemas de documentación y bajo nivel de servicio por su mal manejo. De

hecho, los errores en la captura de la información en cualquier etapa del proceso, pueden

ocasionar demoras, costos y hasta pérdida de clientes. Desde luego, este tipo de

problemas no deben verse de manera puntual, en particular, porque pueden llegar a

provocar la ruptura de la cadena logística afectando, no sólo a los eslabones

involucrados, sino a la cadena de suministro entera. Atendiendo a esta problemática,

algunas empresas de servicios logísticos han instrumentado procesos especializados de

recuperación documental como un servicio diferenciador en la cadena de valor, en los que

ofrecen la recuperación de evidencias de los destinatarios: firmas, sellos, folios, etcétera.

Por último, es importante mencionar que en estos tiempos, la documentación se ha

convertido en factor clave para fomentar la seguridad de las negociaciones comerciales.

Ciertamente, una de las funciones de la documentación es controlar el riesgo de ruptura

de la cadena logística, la cual incluye la seguridad de la carga y el buen funcionamiento

de la cadena de suministro.

240



Autoevaluación

Sopa de letras “Tráfico y transporte”

Identifica los conceptos más relevantes de la Unidad 3. Proceso de tráfico y transporte en

la siguiente sopa de letras:

Solución

241




Parte 3

Esta actividad tiene la intención que identifiques y apliques los elementos de diseño de

rutas, para ello realiza lo siguiente:

3. Descarga, lee y analiza el Caso. Distribución en la zona de Querétaro. de la

empresa López y Asociados, SA de CV. Parte 3.

4. Con base en el caso responde lo siguiente:

Desarrolla un plan de rutas y utiliza el método de barrido, considera aprovechar

toda la capacidad de los vehículos. Coloca tu diseño en un mapa.

Con base en la aplicación de la norma ¿Cómo afecta a tu diseño de rutas

original, y al número de camiones que debes emplear? Vuelve a trazar tus rutas

para que conozcas el impacto, si es que lo hay.

Evalúa el método de barrido como un buen método para la programación y el

diseño de rutas por carretera. Justifica tu respuesta.

Con base en la información disponible de la operación de la empresa López y

asociados, propón tres indicadores potenciales que podrías emplear para

controlar y evaluar las operaciones de la empresa.

5. Consulta la Escala de Evaluación para conocer los criterios con que será

evaluado su trabajo.

6. Cuando concluyas tu actividad guarda tu Evidencia en un archivo .doc usando la


*Recuerda que puedes volver a enviar tu evidencia con ajustes a partir de las

observaciones de tu Facilitador(a).


Además de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro

Preguntas de Autorreflexión y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a

partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto. Posteriormente

envía tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones.

Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, tu Facilitador(a) te

asignará tu calificación de acuerdo al porcentaje correspondiente.

242



Cierre de la unidad

Muchas felicidades por llegar al final de esta asignatura, esperando que esta Unidad y el

curso completo haya sido de mucho provecho para ti, en particular, porque has podido

revisar temas muy importantes relacionados con el proceso de la gestión del tráfico y

transporte, donde además aprendiste las diferentes etapas del procesamiento de los

pedidos y el análisis y diseño de rutas, pasando por los temas de organización y control

de la distribución. En general, el tema del tráfico y transporte, desde luego no es un tema

agotado, pues existe bastante información que podrás seguir consultando, pero

esperamos que tu iniciativa personal te lleve a profundizar en aquellos temas de tu mayor

interés.

¡Felicidades!

Para saber más

Para reforzar la sección B. Ruteo entre múltiples orígenes y destinos del subtema

3.1.3. Diseño de rutas, te recomendamos estudiar el siguiente documento:

Fundamentos de Investigación de Operaciones: El Problema de Transporte.

Recuperado en: http://www.investigacion-

operaciones.com/material%20didactico/TRANSPORTE.pdf.

Con objeto de ampliar tus conocimientos respecto al subtema 3.3.2 de indicadores

para el tráfico y transporte, te recomendamos estudiar el libro de Luis Aníbal Mora

sobre Indicadores de la Gestión Logística. 1a ed. Ecoe Ediciones, 2008. En este

libro se detalla de manera muy precisa los elementos de cada uno de los indicadores

estudiados en este curso, y de otros indicadores de interés general de la gestión

logística.

Con la finalidad de complementar el subtema 3.3.3. Documentación para

mercancía en tránsito, te recomendamos leer la publicación técnica No. 276 del

Instituto Mexicano del Transporte denominada “Cadenas logísticas de exportación

en México” (Martner, y otros, 2005), la cual puedes obtener de la siguiente dirección

electrónica: www.imt.mx/publicaciones.

Finalmente, para ampliar tus conocimiento respecto a la gestión del tráfico y el

transporte, te recomendamos estudiar la Guía de orientación al usuario del

transporte terrestre, la cual describe los principales temas relacionados con las

243



operaciones de transporte de carga por carretera, su importancia y los factores para

la selección del vehículo de carga, operaciones típicas, costos de operación, marco

institucional y normativo, evolución esperada a futuro, entre otros temas. Este

documento lo puedes obtener de la siguiente dirección electrónica:

http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/188937685rad

04264.pdf.

Fuentes de consulta

Básicas

[1] Archondo, R. y Faiz, F. (1994). Estimating Vehicle Operating Costs. World Bank Technical Paper Number 234.

[2] Ballou, R. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. 5ª. ed. Pearson Educación. México. p. 141.

[3] Christopher, M. (1999). Logística aspectos estratégicos. Ed. LIMUSA. México, D.F.

[4] García, A. (2009). Los 100 documentos del comercio exterior. Global Marketing Strategies, SL.

[5] IMT (2011). Costos de operación base de los vehículos representativos del transporte interurbano 2010. Instituto Mexicano del Transporte. Publicación Técnica, No. 337.

[6] Larson, R. y Odoni, A. (1981). Urban Operations Research. Prentice-Hall.

[7] Moreno, P. y García, J. (2011). Estado del arte en procesos de zonificación. Revista Internacional de Ciencia y Tecnología de la Información Geográfica, pp. 155-181.

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[10] Wood, D. (2002). International logistics. 2da ed. AMACOM Div. American Management Association, p. 257.

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Complementarias

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[2] Ballou, R. y Agarwal, Y. (1988). A Performance Comparison of Several Popular Algorithms for Vehicle Routing and Scheduling. Journal of Business Logistics. Vol. 9, Núm. 1, pp. 51-65.

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[4] Beuthe, M. y Kreutzberger, E. (2001). Handbook of logistics and supply-chain management. Volumen 2 de Handbooks in transport. Ed. Emerald Group Publishing. Editores Ann Brewer, Kenneth John Button, David A. Hensher; p. 239.

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[9] Énfasis logística Online. (2010). Más del 62% de los robos que se dan en el país son a transporte de mercancías. Consultado en: http://www.logistica.enfasis.com/notas/21208-mas-del-62-los-robos-que-se-dan-el-pais-son-transporte-mercancias.

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