Transformación organizacional hacia el empoderamiento

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Transformación organizacional hacia el empoderamiento Congreso Economía Feminista Carmona Sevilla 345 Octubre 2013 Izaskun Merodio Vivanco [email protected] 669 207 915

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Análisis estadísticos y estudios de economistas feministas coinciden en resaltar la persistencia de la desigualdad de mujeres y hombres en el acceso a las empresas, en su promoción interna, retribución y representación en puestos de dirección. Pero la aspiración a la representación igualitaria, pertinente y legítima, no puede suponer la aceptación implícita de las estructuras organizacionales vigentes y de la cultura empresarial subyacente.

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Transformación organizacional hacia el empoderamiento

Congreso Economía Feminista

Carmona ‐ Sevilla 

3‐4‐5 Octubre 2013

Izaskun Merodio [email protected]

669 207 915

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  Transformación organizacional hacia el empoderamiento   

Transformación organizacional hacia el empoderamiento  

   

Izaskun Merodio Vivanco

 

Resumen 

 

Análisis  estadísticos  y  estudios  de  economistas  feministas  coinciden  en  resaltar  la persistencia de la desigualdad de mujeres y hombres en el acceso a las empresas, en su promoción interna, retribución y representación en puestos de dirección.   

Pero  la  aspiración  a  la  representación  igualitaria,    pertinente  y  legítima,  no  puede suponer  la  aceptación  implícita  de  las  estructuras  organizacionales  vigentes  y  de  la cultura empresarial subyacente.  

Las empresas fueron diseñadas por hombres en el contexto de la revolución industrial. Dos  siglos  después,  pese  a  haber  vivido  una  transición  hacia  la  sociedad  del conocimiento,  muchas  organizaciones  (no  solo  empresariales)  siguen  patrones inspirados en el paradigma industrial capitalista. 

No se  trata de adaptarnos a  las estructuras empresariales  tradicionales, ni de escalar hasta ocupar el poder de  los hombres,  tampoco de  copiar  su estilo de dirección.  La igualdad en el ámbito organizacional debe comenzar con el cuestionamiento previo del concepto empresa,  reivindicando    la centralidad y protagonismo de  las personas y  la apertura de espacios para el empoderamiento,  lo que  implica repensar  los conceptos de trabajo y poder, así como los estilos de dirección más extendidos.  

 

Palabras clave: gestión, empoderamiento, cultura empresa 

IV Congreso Economía Feminista‐Universidad Pablo de Olavide. Carmona, Sevilla.   2

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Abstract 

 

Statistical  analyses  and  studies  of  feminist  economists  agree  in  highlighting  the persistence of  inequality of women and men  in the access to the companies,  in their internal promotion, remuneration and representation in management positions.  

But the aspiration to equality representation, relevant and legitimate, cannot suppose the  implicit acceptance of existing organizational structures and underlying corporate culture. 

The companies were designed by men  in the context of the  industrial revolution. Two centuries  later,  in  spite  of  having  lived  a  transition  to  the  knowledge  society, many organizations (not only enterprises) follow patterns inspired by the capitalist industrial paradigm. 

It  is not a question of adapting  to  traditional business  structures, or  climbing  to  the power of men, not of  copying his  style of  leadership. Equality  in organizations must begin with  the previous questioning of  the company concept, claiming  the centrality and  prominence  of  people  and  opening  spaces  for  empowerment,  which  means rethinking  the  concepts  of  work  and  power,  as  well  as  the  most  widespread management styles. 

 

Keywords: management, empowerment, business culture 

 

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1. Introducción  

 

Entiendo  la  transformación  organizacional  hacia  el  empoderamiento  como  una personal mezcla  de  intuiciones,  hipótesis  de  trabajo,  experimentación  y  deseos  de futuro.  

Parto  del  convencimiento  de  que  gran  parte  de  las  organizaciones  en  las  que trabajamos hoy día mujeres y hombres sigue patrones de gestión y dirección inspirados en el modelo de empresa industrial del siglo XIX,  que no responden a las necesidades personales, sociales y económicas del Siglo XXI.  

Reivindicar la apertura de espacios para el empoderamiento en las empresas  responde a  una  doble  necesidad:  por  un  lado,  la  transición  de  estructuras  empresariales diseñadas bajo enfoques androcéntricos a otras formas organizativas que respondan a las necesidades específicas de  las mujeres   y del  conjunto de  la  sociedad actual. Por otro  lado,  la  necesaria  adecuación  de  dichas  estructuras  a  las  necesidades  de  una economía interrelacionada, cambiante y dependiente del conocimiento.   

Las ideas expuestas provienen mayoritariamente del trabajo experimental desarrollado en pequeñas empresas del País Vasco mediante procesos de consultoría,  investigación y  formación  dirigidos  a  la  transformación.  Si  bien  algunas  reflexiones  podrían  ser aplicables  en  cualquier  tipo  de  organización,  conviene  aclarar  que  el  diseño  de  las intervenciones  ha  estado  enfocado  a  las  necesidades  diferenciales  de  las  micro  y pequeñas empresas. 

Destacar entre  las  fuentes de  inspiración  la  Investigación Acción Participativa Nuevos enfoques  empresariales,  nuevos  recorridos  hacia  la  igualdad  (en  adelante,  IAP),  proyecto  financiado  por  Emakunde‐Instituto  Vasco  de  la Mujer  y  desarrollado  entre Silvia  Muriel  e  Izaskun  Merodio  en  2012.  El  proyecto,  en  el  que  participaron  8 pequeñas  empresas,  incluyó  la  dinamización  de  4  grupos  focales  y  2  grupos  de discusión virtual, implicando directamente a 142 personas (74 mujeres, 68 hombres)  

Conscientes  de  que  la  igualdad  es  un  concepto  amplio,  profundo  y  bastante desconocido para  las empresas protagonistas, nuestro enfoque consistió en  introducir el ámbito doméstico en las agendas empresariales y  proponer una meta alcanzable en el corto plazo: la mejora de las condiciones de vida personal y profesional mediante un proceso de participación e  implicación. El objetivo estratégico,  contrastar mediante la acción, que la transformación de la cultura empresarial necesaria para avanzar en la igualdad de mujeres y hombres, ha de ser una transformación orientada a ubicar a las personas como el fin último de las organizaciones, convirtiéndolas en parte activa de la gestión y de los procesos de toma de decisiones.  

El diseño del proyecto, resultados, conclusiones y recomendaciones están disponibles en: http://investigaccion.wikispaces.com/1‐INICIO

La  segunda  fuente  importante  de  inspiración  son  los  procesos  de  formación  y asistencia  técnica dirigidos a pequeñas empresas en  los que, el contacto directo con personas  contratadas  y  responsables  de  dirección,  permiten  contrastar  intuiciones  y alimentar un proceso encadenado de acción‐reflexión‐acción hacia la transformación.  

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A nivel metodológico, la Investigación Acción Participativa (IAP) se puede definir como “un método  de  estudio  y  acción  que  busca  obtener  resultados  fiables  y  útiles  para mejorar  situaciones  colectivas,  basando  la  investigación  en  la  participación  de  los propios colectivos a investigar” (Alberich, Tomas; 2000)  

Desde  la  perspectiva  de  las  ciencias  sociales,  se  diferencia  de  otras  perspectivas  de investigación (basadas en técnicas cuantitativas o cualitativas) tanto en el objetivo de la investigación  (la  transformación  social)  como en  la metodología a  implementar  y  las técnicas o herramientas a utilizar.  

En  la  IAP  cobra  especial  relevancia  la  perspectiva  dialéctica,  en  la  que  el  objeto  a investigar se transforma en protagonista de su propio proceso investigador y en la que el  conocimiento  generado  no  es  tan  descriptivo  o  explicativo  como  propositivo  y transformador. 

El  objetivo  no  es  fotografiar  rigurosamente  la  realidad  ni  encadenar  razonamientos causa‐efecto en una lógica lineal. El objetivo es aproximarse a la realidad reconociendo su  complejidad,  sabiendo  que  las  clasificaciones  actuales  son  superadas constantemente  por  nuevas  realidades  y  que  las  categorías mentales  condicionan  y limitan el diálogo.   

En coherencia, el papel de la persona investigadora no es neutral, no busca mantenerse al margen  ni  pretende  no  influir  en  el  hecho  investigado  sino  todo  lo  contrario.  Su intervención  comienza  por  el  interés  y  la  pasión  por  el  tema  de  la  investigación, implicándose en  su proceso,  con una actitud proactiva, buscando el aprendizaje y  la transformación compartida.   

Bajo esta perspectiva, el artículo  incluye  tanto citas bibliográficas como  referencias a personas  anónimas,  empresas  y  casos  prácticos  reales.  Su  objetivo  no  es  otro  que compartir conocimiento, enriquecerlo y animar a la acción. 

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2. Interiorización ¿inconsciente? del paradigma industrial capitalista 

 

Cuando trabajo con pequeñas empresas en procesos de reflexión, acción o formación dirigidos  a  la  transformación  organizativa,  suelo  pedir  a  quienes  participan  que,  a modo  de  presentación,  dibujen  la  organización  en  la  que  trabajan  indicando  su ubicación dentro de la misma.  

La solicitud  suele generar vacilación y dudas similares: ¿Qué  tenemos que dibujar, el organigrama? 

El  análisis  de  los  dibujos  muestra  algunas  ideas  sugerentes  sobre  el  imaginario compartido y sobre el concepto de empresa interiorizado por las personas. 

La mayoría de los dibujos incluyen1: 

• La jerarquía, la pirámide, los niveles de responsabilidad • Se representan claramente los departamentos, áreas o especialidades  • Se representa el espacio físico, la nave o la oficina y los puestos de trabajo 

Pero muy pocas personas incluyen en sus dibujos: 

• El producto o servicio que ofrece la empresa • Las personas que la forman • Los procesos de trabajo o flujos internos • Las empresas clientes • Las entidades, instituciones y organizaciones con quienes se relacionan • El entorno, pueblo, ciudad, país o la sociedad en la que operan 

 

Sin necesidad de acudir por el momento a  interpretaciones  revolucionarias  sobre el concepto de empresa, la Real Academia Española ofrece esta definición, bastante más abierta y en la que cabrían formas variadas y diversas:  

Empresa: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de  servicios  con  fines  lucrativos  / Acción o  tarea que entraña dificultad  y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.  

La empresa por definición, no implica la construcción de una estructura fija, ni obliga que ésta tenga que ser jerárquica. Tampoco es obligatorio clasificar a las personas en departamentos especializados separados entre sí y no tiene por qué estar asociada a un lugar físico.  

La diversidad de actividades desarrolladas por las empresas, la variedad en cuanto a su tamaño,  composición,  cultura,  contexto, etc.  contrasta  sin embargo  con  la adopción mayoritaria del organigrama vertical por departamentos como elección de estructura interna y con la puesta en práctica de un estilo de dirección‐gestión que sorprende por su uniformidad.  

                                                            

1 Destacar el hecho de que este tipo de representaciones son realizadas tanto por personal directivo como por personas contratadas  

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Una explicación  a este  imaginario  compartido podría  tener  relación  con el  contexto social  y económico en el que  surgieron:  Las primeras empresas nacieron durante el siglo XVIII en el contexto de  la revolución  industrial y el  inicio del capitalismo. Fueron diseñadas por hombres respondiendo a su forma de entender el mundo y buscando la satisfacción de sus propias necesidades.  

Además  de  suponer  un  punto  de  inflexión  en  el  concepto  del  trabajo  (el  paso  del artesanal al industrial) la aparición de las empresas estuvo ligada a la división social del mismo en  la que  los hombres entraron mayoritariamente a  la producción capitalista, responsabilizándose  las  mujeres  de  la  mayor  parte  del  trabajo  doméstico,  de reproducción y mantenimiento de  la vida. Dos esferas de  la economía  indisolubles e interdependientes que sin embargo, recibieron una muy distinta atención por parte de los primeros economistas y por el propio sistema: mientras el trabajo de  las grandes fábricas era estudiado, valorado, contabilizado y remunerado, el trabajo doméstico y reproductivo  fue prácticamente  ignorado en el  análisis económico,  invisibilizado, no contabilizado y no remunerado. 

La  crítica  feminista  al  pensamiento  económico  estudia  las  raíces  de  la  invisibilidad económica de las mujeres en los economistas clásicos: el “olvido” de las actividades no mercantiles,  su  articulación  con  la  producción  capitalista  y  la  participación  de  las mujeres en la creación de “capital humano” (Carrasco, Cristina;  1999) 

La  aplicación  posterior  de  las  teorías  taylorista  y  fordista  a  la  producción  industrial configuró un modelo de empresa y de organización  interna del  trabajo.  La empresa operaba  en  contextos  de  relativa  previsibilidad,  en  los  que,  persiguiendo  obtener economías  de  escala,  se  realizaban  grandes  inversiones  que  debían  rentabilizarse mediante años de producción estandarizada. La dirección, que diseñaba  la estructura empresarial buscando  la máxima especialización, planificaba y gestionaba el proceso tomando en cuenta las personas (mano de obra) como el recurso necesario para, junto con  maquinaria,  materiales,  capital,  etc.,  fabricar  y  vender  en  más  y  mayores mercados. La estandarización del producto, la subdivisión del proceso en secuencias, el cronometraje  de  las  tareas  y  la  instrumentalización  de  las  personas  era  coherente dentro de  la  lógica  capitalista:  la búsqueda de  la máxima productividad mediante  la  repetición constante de  las mismas tareas a fin de  lograr  la máxima destreza manual en el mínimo tiempo posible. 

Dos  siglos después, arrastramos esquemas empresariales androcéntricos y estilos de dirección‐gestión obsoletos y alineados con un discurso extendido e interiorizado que reduce  la  actividad  económica  a  lo  que  ocurre  en  el mercado  durante  la  jornada laboral, minimiza los límites e impactos naturales, invisibiliza la vida de las personas, e ignora la esfera doméstica en el análisis global.   

Las  mujeres  han  entrado  al  mundo  de  la  empresa  y  de  las  organizaciones  como empresarias, ejecutivas y directivas adoptando  los métodos  y  los estilos de dirección que  existían:  los  masculinos.  Los  únicos  que  había  y  que  se  enseñaban  en  las universidades y escuelas de negocios. (Mercadé, Anna; 2012) 

De ahí el defender que la estrategia para avanzar en igualdad dentro de las empresas y por  extensión,  en  las  organizaciones  de  trabajo,  deba  comenzar  cuestionando  las estructuras  tradicionales, su papel en el sistema y  los conceptos sobre  los que están sustentadas.  

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La  legítima  reivindicación  de  mayores  cotas  de  visibilidad,  reconocimiento  o representación de las mujeres en las empresas o la exigencia de elaboración de más y mejores  planes  de  igualdad  no  puede  conllevar  una  aceptación  implícita  de  dichas estructuras, ni puede asumir la verticalidad, la jerarquía y la instrumentalización de las personas como variables inamovibles.  

Por  otro  lado,  asistimos  a  una  aceleración  en  los  ritmos  de  cambio  del  contexto  y parece  haber  consenso  sobre  el  papel  central  del  conocimiento  y  sus  derivadas (creatividad,  innovación) en el desarrollo presente y  futuro de empresas,  regiones y países.  Este  nuevo  escenario  requiere  por  lógica,  nuevas  herramientas  y  nuevas estrategias de hacer empresa.  

Si el conocimiento  lo generamos  las personas y sabemos que se multiplica cuando se comparte;  si  sabemos  que  la  creatividad  tiene  vinculación  directa  con  el  estado emocional  y  con  la motivación;  si  por  experiencia  propia  y  ajena  sabemos  que  los momentos de máxima eficiencia son el resultado de una mezcla entre el pensamiento el deseo y la acción, la lógica de la dirección y gestión empresarial debería centrarse en la configuración de espacios de trabajo protagonizados por las personas, que permitan el  ejercicio  de  un  rol  activo  en  los  procesos  de  gestión,  coordinación  y  toma  de decisiones.   

Necesitamos reubicar a las personas en el centro de las organizaciones favoreciendo el  máximo  despliegue  del  conocimiento  individual,  el  máximo  despliegue  del potencial relacional y el máximo potencial transformador del conjunto.   

 

3. Cuestionando la cultura empresarial heredada 

  

Tras el proceso de Investigación Acción Participativa con 8 pequeñas empresas del País Vasco,  asistimos  con  satisfacción  a muchos  cambios  y  decisiones  vinculadas  con  la mejora  de  la  vida  de  las  personas:  desde  la  eliminación  del  control  del  tiempo  a  la ampliación de los espacios de autogestión, pasando por una reducción significativa de la jornada laboral sin pérdida salarial.2   

Aunque  las  investigadoras  quisimos  darle  a  la  practicidad  un  peso  importante  en  el proceso de trabajo (prejuzgando quizás que las reflexiones teóricas no formaban parte de  su  interés)    uno  de  los  resultados  más  valorados  por  las  empresas  fue  el cuestionamiento  de  sus  propias  ideas:  Evolución  conceptual,  ser  más  conscientes, habernos obligado a pensar,  haber cuestionado ideas arraigadas  y esquemas mentales previos, prejuicios, miedos y estereotipos.  

La experimentación nos permitió  identificar un conjunto de  ideas‐freno, aquellas que por  un  lado,  sustentan  la  cultura  empresarial  tradicional  y  al  tiempo,  limitan  la transformación empresarial protagonizada por las personas. 

 

                                                            

2 La información completa sobre resultados en las empresas puede consultarse en la wiki: Investigacción  

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3.1 Ideas vinculadas al concepto de empresa 

 

Aunque  el  origen  del  término  economía3  está  directamente  vinculado  con  lo doméstico,  la  interpretación más extendida a  lo  largo del pensamiento económico,  la más  interiorizada, está asociada a una parte de ella,  la visible,  la contabilizada: el PIB, las empresas, los mercados, la productividad, los precios, etc. 

Producto  de  esta  visión  reduccionista  de  la  economía  y  de  la  centralidad  de  lo económico‐financiero  en  el  discurso  oficial,  se  detecta  asimismo  una  visión reduccionista de  la empresa como unidad económica cuyo objetivo fundamental es  la generación  de  beneficios  y  el  alcance  de  las  mayores  cotas  de  productividad, invisibilizando  (no contabilizando) en  sus operaciones  los  costes personales,  sociales, ambientales que genera mientras produce. De igual forma, las personas son reducidas a su  faceta profesional,  invisibilizándose  la vida personal o  familiar y sus necesidades sociales fuera de los límites de la empresa.  

En  esta  lógica,  el  tiempo  dedicado  a  la  empresa  es  la  prioridad  y marca  el  tiempo restante que podemos dedicar al ocio, a    la crianza, al deporte, a  las relaciones, a  la cultura, a  la vida. Lo económico‐financiero en  la centralidad del sistema y  la empresa en la centralidad de la vida; la vida supeditada a las necesidades de las empresas.  En algunos ámbitos, se percibe  la separación de  las vidas profesional‐personal como un síntoma de profesionalidad.  

El concepto de empresa está mayoritariamente asociado a un conjunto de personas que acuden a un espacio  físico durante una  jornada  (habitualmente  fija e  igual para todas  las personas) a “producir” bienes o servicios. Las personas son clasificadas por departamentos en función de las especialidades y ordenadas verticalmente en función de su capacidad de decisión.  

Este diseño suele conllevar un estilo de organización  interna compartimentado y una subdivisión  de  responsabilidades,  funciones  y  tareas  que  normalmente,  alejan  y reparten  entre  distintas  personas  la  acción,  el  pensamiento,  el  conocimiento  y  la decisión sobre el  trabajo,  lo que parece no ser el mejor método para apropiarse del mismo, ni para abarcar  la globalidad,   ni para construir conocimiento compartido, ni para sentirse parte co‐responsable de  la empresa o establecer relaciones en clave de igualdad. 

Tras  décadas  de  utilización  intensiva  y  afinamiento  de  estos  modelos  de  gestión tradicionales  en  nuestras  empresas  (estandarización,  especialización,  jerarquía, alineamiento, planificación y control) hemos conseguido que las personas se adapten a lo  establecido, que  sigan normas  y procedimientos  existentes, que  sean previsibles  y disciplinadas, pero a cambio hemos perdido la capacidad de ilusionar, de conseguir que desarrollen sus capacidades más creativas y relacionales, que es lo que precisamente se demanda en la actual economía del conocimiento. (VV.AA, Innobasque, 2010) 

 

                                                            

3  El  origen  etimológico  de  la  palabra  economía  se  encuentra  en  la  palabra  griega  oikonomos.  «oikos»  =  casa  y 

«nomos» = administración (administración de una casa) 

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3.2 Ideas vinculadas al concepto de trabajo  

No  hay  que  ser marxista  para  sentirse maravillado  ante  la  escala  y  el  éxito  de  los esfuerzos  realizados  a  principios  del  s.XX  para  transformar  a  seres  humanos  con voluntad propia  en empleados dóciles.  Las exigencias del  trabajo  industrial moderno requerían una remodelación completa de  los hábitos y  los valores humanos. Vender el tiempo  propio,  no  lo  que  uno  produce;  seguir  el  ritmo  impuesto;  comer  y  dormir siguiendo un horario perfectamente definido, repetir lo mismo un día tras otro. (Hamel, Gary; 2008) 

Ligada  con  la  idea  reduccionista de  la  economía, de  la  empresa  y  la  invisibilidad de todas  aquellas  actividades  o  necesidades  humanas  externas  al mercado,  asociamos trabajo a actividades remuneradas desarrolladas para la empresa,  otorgando a éste un reconocimiento  social,   una  recompensa económica y un prestigio muy  superiores al resto  de  trabajos  realizados  durante  la  vida  (el  cuidado  de  las  personas,  el  trabajo doméstico, la autoproducción, el voluntariado, etc.)  

El trabajo sigue estando  identificado con el tiempo que transcurre dentro del espacio físico  de  la  empresa.  Esta  similitud,  cuestionable  en  trabajos  basados  en  el conocimiento, provoca entre otras cosas, que  las actividades vinculadas directamente con  el  aprendizaje  y  con  las  relaciones  (cursos  de  formación,  eventos,  jornadas…)  suelan realizarse con  la contradicción de reconocer su importancia y al tiempo, limitar  su frecuencia para no restar demasiado tiempo a lo “verdaderamente productivo” esto es, a estar físicamente en el puesto de trabajo.  

En un  caso práctico de  la  IAP, una de  las propietarias exponía  así una preocupación compartida por la dirección (personas jóvenes, madres y padres con domicilios lejanos a la oficina) lo que denotaba su idea de una empresa bien organizada: “El problema es que  B.  entra  a  una  hora,  I.  a  otra,  Y.  a  otra…  alguno  se  queda  en  casa  un  día  a  la semana…  y  como  no  les  hemos  dado  información  ni  explicaciones  (a  las  personas contratadas), damos  imagen de poco orden, de que no hay seriedad. Si por  lo menos cada uno entrara siempre a la misma hora, pero no…” (IAP Caso práctico‐El Bureau de la Comunicación4)  

Se detecta asimismo una profunda vinculación del  concepto de  trabajo  con  la unión persona‐máquina, lo que refuerza la idea de que las personas son productivas mientras están sentadas mirando una pantalla (cerca de su máquina) y dejan de serlo cuando se levantan, hablan con otras personas o están fuera de su espacio habitual de trabajo. Es significativo  en  este  aspecto,  la  obsesión  de  algunas  organizaciones  por  controlar  y limitar  el  tiempo  “no‐productivo”  dedicado  a  intercambiar  opiniones,  a  tomar  un 

                                                            

4 Tras un proceso de reflexión compartido, la dirección de la empresa reconoció que la jornada laboral fija, extensa e igual para todas las personas estaba en el origen de varios conflictos, que no tenía justificación ni desde el punto de vista  personal  ni  empresarial  y  que  su  elección  había  sido  más  producto  de  la  inercia  que  de  una  decisión consciente.  Para  ampliar  detalles  sobre  el  proceso,  consultar  la  wiki  Investigacción:  http://investigaccion.wikispaces.com/file/view/2.D‐2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf/341677384/2.D‐2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf 

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tentempié  o  las  suspicacias  que  genera  el  movimiento  físico  de  las  personas,  los encuentros  no  programados  y  las  reuniones  espontáneas  e  informales.  Parece  que hemos cambiado de máquinas, pero no tanto de esquemas mentales. 

Por otro  lado, persiste  la  asociación de  ideas entre  la productividad del  trabajo  y el tiempo  cronométrico.  Aunque  en  general  la  dirección  de  cualquier  empresa reconocería que  las  variables decisivas  a  la hora de  contratar  a una persona  son  su conocimiento, experiencia, talento, creatividad, su capacidad para relacionarse, etc., lo que finalmente se contrata, se firma y se formaliza es una compra venta de tiempo por dinero.  

La  vinculación  del  trabajo  con  el  tiempo  kronos  y  la  productividad,  tanto  entre  la dirección  de  las  empresas  como  entre  las  personas  contratadas,  favorecen  el mantenimiento  de  la  cultura  del  presentismo,  de  las  jornadas  laborales  extensas  y dificultan  la  incorporación  de  nuevas  formas  de  trabajo menos  ligadas  al  espacio‐tiempo.  

La  cultura  del  presentismo  no  sólo  es  injustificable  desde  el  punto  de  vista  de  la conciliación sino también desde la productividad. (Skogen, Kristin; 2011)  

Si    además,  tomamos  en  cuenta  la  desigual  distribución  del  tiempo  diario  entre hombres  y mujeres,5  las  consecuencias  del mantenimiento  de  este  tipo  de  cultura presentista en términos de límite y sobreesfuerzo, son significativamente mayores para las mujeres como colectivo.  

Evidentemente,  esta  reflexión,  que  cuestiona  la  obligatoriedad  de  la  presencia  física ligada al trabajo y que cuestiona la productividad asociada a la cantidad de tiempo, no sería  aplicable  a  todo  tipo  de  actividades  (cuidado  de  personas  dependientes, vigilancia, trabajos vinculados a máquinas o herramientas…) pero sí lo sería en aquellos trabajos  (cada vez más numerosos) relacionados con  la gestión de  la  información,  los servicios  e  incluso muchos  vinculados  al  sector  industrial,  en  los  que  la  calidad  del tiempo es significativamente más relevante que la cantidad.  

Otra  idea  extendida  es  la  del  trabajo  como  castigo,  identificado  con  un  tiempo  que vendemos a cambio del dinero necesario para financiar la vida. El desarrollo personal, el aprendizaje, el disfrute, las relaciones, etc. es lo que queda fuera del trabajo. La vida empieza en los momentos de no‐trabajo: el viernes, en Agosto o en el momento de la jubilación. En  la medida en que el trabajo se aleja de nuestros  intereses y de nuestra capacidad de decisión, perdemos  la oportunidad de que  sea un  fin en  sí mismo, un espacio y un tiempo de desarrollo personal y  lo convertimos en un mero  instrumento para conseguir otros objetivos (dinero, seguridad, reconocimiento…)  

Persiste  el  concepto  de  trabajo  ligado  a  sueldo  y  seguridad,  sin  nexo  con  intereses personales. (IAP‐Focus Group Gestión) 

Hoy  día  pocas  empresas  defenderían  públicamente  las  ventajas  del  trabajo individualizado  frente  a  la  cooperación  y  el  trabajo  en  equipo,  pero  más  allá  de discursos,  las  prácticas  siguen  denotando  un  concepto  individualista  del  mismo.                                                             

5 Según la encuesta de Empleo del Tiempo 2009‐2010 elaborada por el INE, la dedicación media diaria de los hombres cada día a Hogar y Familia es 2h 13’ inferior a la dedicación media de las mujeres. 

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Firmamos  contratos  individuales,  y ocupamos puestos  individuales,  identificados  con una suma de responsabilidades, funciones o tareas que la empresa encomienda a cada persona y sobre cuyo cumplimiento reportamos individualmente a la dirección.  

En algunos casos, la individualización es más evidente y está asociada a la información, las  responsabilidades  y  funciones  que  desarrolla  cada  persona  en  la  empresa,  y  en otros casos, se refleja de forma más sutil en la forma de interpretar los conflictos, en el análisis de situaciones colectivas y en las propuestas de solución.  

Hay derechos personales que entran en  conflicto  con un derecho de  tu empresa. Por ejemplo, el permiso de paternidad. Aquí no podrías cogértelo en el mes de Julio. No es que vayan a mirarte mal, pero tú tampoco querrías sobrecargar a tus compañeros en una época de las de mayor trabajo del año. (IAP Caso práctico‐Asem) 

Con este razonamiento, una persona contratada expresaba su visión  individualista del permiso y  su escala de prioridades:  La organización del  trabajo y  su  conexión  con  la paternidad  no  es  una  responsabilidad  colectiva,  sino  que  es  la  persona  quien  debe renunciar al derecho, para que el resto no se vean individualmente perjudicadas.  

En este apartado conviene resaltar la relación directa entre el grado de individualismo asociado al trabajo y  las posibilidades de conciliar  la faceta profesional con  la vida de las  personas.  En  la  medida  en  que  las  personas  sean  propietarias  exclusivas  de información,  conocimientos  o  capacidad  de  decisión,  será  más  difícil  conseguir mantener  el  funcionamiento de  la organización  sin  su presencia o participación.  Las dependencias extremas sobre personas no sólo son puntos débiles organizativos, sino que  además  generan  situaciones  personales  de  estrés,  conllevan  un  alto  coste emocional y limitan las posibilidades de conciliar las múltiples facetas de cada persona.  

 

3.3  Ideas vinculadas a los modelos de dirección, gestión y organización interna 

 

A  pesar  de  la  retórica  actual  de  la  innovación,  la  creatividad  y  la  diversidad,  las organizaciones  aún  tienden  a  empujar  a  sus  miembros  a  la  obediencia  y  a  la uniformidad. Funcionando de esta manera no  tienen ninguna posibilidad de afrontar con éxito los retos estratégicos actuales. (Moliní, Eugenio; 2012) 

Hoy  día,  los  cada  vez más  cortos  ciclos  de  la  innovación  tecnológica,  los  cambios constantes  en  la  demanda,  la  globalización  de  los mercados  y  la  imposibilidad  de competir manteniendo las características del bien o servicio por periodos largos, exigen dinamismo, capacidad de reacción,  innovación y plasticidad,  justo  lo opuesto a  lo que se pretende con la planificación, la estandarización y el control.  

Sin embargo, es patente que muchas de nuestras empresas  siguen  confiando en esa lógica de pensamiento  lineal, que comienza con unas proyecciones futuras y continúa con  unas  planificaciones  muy  exhaustivas  que  tratan  de  hacer  reales  mediante  el control de la actividad, de los procesos, de los tiempos y de las personas.  

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Cuando en uno de los grupos de contraste6, preguntábamos a la dirección de pequeñas empresas por el control: Afirmamos que el talento de las personas es el principal capital de  la  empresa  pero  seguimos  controlando  su  presencia,   ¿para  qué?,  las  respuestas evidenciaban que no hay ningún  argumento  relacionado  con el  servicio prestado, ni con la eficiencia, ni con la competitividad y que las respuestas estaban relacionadas con miedo,  resistencia  al  cambio,  necesidad  de  control,  desconfianza  hacia  las  personas, para  mantener  un  sistema…  curiosamente,  respuestas  opuestas  a  la  necesidad  de innovación,  confianza  en  las  personas,  experimentación,  que  requeriría  una organización basada en el conocimiento. 

En  línea con  la  idea anterior,  la estabilidad de  las estructuras y el mantenimiento del orden como objetivos, conducen a  la dirección de  la empresa a organizar  la actividad diaria  en  supuestas  secuencias  repetitivas  de  acciones,  ciclos  previsibles,  series  de actividades  (antes  cadena productiva, hoy procesos de  trabajo) que  la dirección o el departamento de calidad tratan de controlar y gestionar mediante  la acumulación de datos e indicadores.  En este sentido, el enfoque de la gestión por procesos aplicada a las  empresas  de  servicios,  si  bien  puede  significar  un  paso  adelante  en  cuanto  a  la superación  de  la  organización  por  departamentos  y  puede  aportar  una  visión  de bosque  al  conjunto  de  la  organización,  también  puede  convertirse  en  un  marco estrecho, limitante e inútil.  

El problema no es  sólo que este  tipo de modelos  sean  costosos, que  requieran una gran inversión de tiempo o que los gestione una parte de la organización (con mayor o menor  “participación”  del  resto)  sino  que  además,  dedican  una  gran  cantidad  de recursos a  revisar el pasado y  reproducen diariamente el  control de arriba‐abajo. Es significativo  que  empresas  y  organizaciones,  que  pretenden  hacer  de  la  innovación permanente una seña de  identidad, dediquen  tanto esfuerzo a encajar  la realidad en un conjunto de procesos y subprocesos repetitivos y que hagan de estos instrumentos de gestión una ciencia compleja alejada del trabajo diario de las personas.  

Aunque  la  cuantificación  y  la  medición  aportan  información  útil  para  la  toma  de decisiones,  la  centralidad  de  los  instrumentos  de  gestión  hace  que  la  intuición,  la percepción  y  el  sexto    sentido  (que  normalmente  suele  guiar  las  decisiones  más importantes  y  que  están  asociadas  a  capacidades  femeninas)  no  tengan  el  espacio necesario en los ámbitos de decisión formales.    

Parece  contradictorio  afirmar  que  la  base  de  las  empresas  es  el  conocimiento, reconocer que el conocimiento se construye entre personas relacionadas, y desligar la dirección y la gestión formal del mundo de los sentimientos y de las emociones. 

La ciencia se fundamenta en un intento continuo de separar el conocimiento (en sentido restrictivo) de  todo aquello que  se mueve entre  la creencia,  la opinión o  la  intuición. Desde nuestro enfoque, esta distinción no es en absoluto relevante, ya que las actitudes y  los  esquemas  mentales,  las  creencias  y  las  autolimitaciones,  los  sueños  y  los 

                                                            

6 Focus Group: Presentismo y dirección de pequeñas empresas: ¿qué ganamos perdiendo de vista el tiempo? 

 

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proyectos,  son  también manifestaciones  de  nuestro  conocimiento.  (Darceles, Maite; 2009)  

La  importancia  que  en  general  la  dirección  de  las  empresas  otorga  al  proceso productivo,  a  la  comercialización  y  a  la  innovación  vinculada  a  estos  factores,  es significativamente mayor  que  la  que  se  concede  a  las  personas,  a  sus  relaciones, sentimientos y emociones. 

Síntoma de lo anterior es el hecho de que en muchas empresas de pequeño tamaño no exista una mesa o espacio adecuado para  sentarse a hablar, o que  la mayoría de  las reuniones  estén  enfocadas  “a  la  tarea”,  o  que  la  dirección  no  reconozca  entre  sus funciones ninguna relacionada con la motivación de las personas y las relaciones entre ellas.  

En  dos  empresas  participantes  en  la  IAP  (que  no  habían  realizado  una  reflexión profunda sobre su estilo de dirección), preguntamos por el ámbito de responsabilidad de la dirección y estas fueron las respuestas:  

Tomar  decisiones,  gestionar  proyectos,  coordinar  trabajos,  solucionar  problemas, marcar  una  estrategia  común,  definir  áreas  de  responsabilidad  individual  y  tomar decisiones con cada persona (IAP‐Caso práctico‐Kahlomedia)  

Apaga fuegos, recursos humanos, gestión plantilla, financiero, control, pone objetivos, controla estrategias, acción comercial, relaciones institucionales, poner los medios para trabajar (IAP‐Caso práctico‐El bureau de la comunicación)  

En ambos casos, funciones más relacionadas con el trabajo o con los medios necesarios para  realizarlo  (recursos  materiales,  financieros,  humanos)  que  con  el acondicionamiento de  los contextos para promover  la creatividad,  la motivación o  las relaciones de colaboración. 

Estas respuestas contrastan con  la que ofreció otra de  las empresas participantes con un modelo de gestión muy avanzado y basado en un Nuevo Estilo de Relaciones7: “Mi papel  como  coordinador  del  proyecto  es,  entre  otras,  coordinar  equipos autogestionados,  dejando  hacer,  estar  disponible,  animar,  exigir,  explicar,  compartir información” (IAP‐Caso práctico‐ Icaza) 

Aunque  la dirección de  las pequeñas empresas  suele estar ocupada por personas no especializadas  en  gestión,  cuando  por  motivos  diversos  (crecimiento  empresa, complejidad de proyectos a acometer, etc.) se decide  la contratación de una persona externa, los perfiles técnicos o de gestión suelen ser los más demandados (ingenierías, empresariales)  lo  que  evidencia  que  los  conocimientos  ligados  al  proceso  de producción y a  la gestión tradicional, son más valorados que  las competencias para el trabajo con personas  (gestión emocional, empatía, capacidad para  la relación, para  la gestión de conflictos, liderazgo participativo, etc.)  

Por  otro  lado,  la  dirección  de  empresas  está  vinculada  a  jerarquía,  a  organigrama vertical,  al poder de unas personas  sobre otras,  lo que podría  ser otra herencia del 

                                                            

7 Icaza forma parte de NER Group, una asociación de 22 empresas‐entidades = 1.523 personas que comparten un Nuevo Estilo de Relaciones.  

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primer capitalismo: En las grandes plantas industriales, quien tenía el capital necesario para hacer  la  inversión  inicial, solía ocupar  la dirección de  la empresa y desempeñaba directamente  o  subcontrataba  la  gestión  a  personas  cualificadas.  La  dirección subdividía el  trabajo en  secuencias, asignando a  cada persona  tareas  repetitivas que requerían destreza manual pero no conocimiento y la búsqueda de la productividad se realizaba vía reducción de costes, mediante  la realización de esas tareas en el mínimo tiempo posible.  

Hoy día, cada vez más personas y empresas  trabajan con  intangibles y el valor de su organización depende de la capacidad colectiva para aportar conocimiento al proceso,  al producto o al servicio final. Esto hace mucho más complejo separar en cada puesto el  conocimiento  de  la  acción  y  sin  embargo,  en  demasiadas  empresas  se  sigue asumiendo  como  una  práctica  correcta  la  necesidad  de  una  dirección  separada, especializada, que organiza de manera vertical el trabajo del conjunto de la empresa. Y aunque  el  mayor  conocimiento  resida  en  la  persona  que  desarrolla  el  trabajo,  la decisión y la acción se separan. Unas personas deciden y otras ejecutan, unas personas piensan  y  otras  esperan  órdenes,  lo  que  conlleva  la  pérdida  de  visión  global  y  la dificultad para apropiarse de  la actividad. En palabras de Alfonso Vázquez  (2008),  se estaría favoreciendo el trabajo abstracto sobre el trabajo cognitivo.  

En una microempresa participante en  la  IAP, a pesar de que  la cultura  interna no era especialmente  vertical, una de  las personas  contratadas describía  con naturalidad  la distribución interna de roles : “En la empresa estamos I. y M., que llevan las cuestiones de dirección, clientes, presupuestos… y luego estamos H. y C., que nos dicen lo que hay que hacer.” (IAP‐Caso práctico‐ Kahlomedia) 

Bajo  el  enfoque  del  management  tradicional,  las  decisiones  más  relevantes relacionadas con  la actividad (la organización del trabajo, el acceso a  la  información y las relaciones entre las personas) se toman entre unas pocas personas de la dirección y se  trasladan  al  resto  de manera  vertical  y  ordenada,  en  cascada,  según  los  niveles jerárquicos  existentes.  Así,  los  recursos  básicos  para  la  construcción  colectiva  de conocimiento (la información y las relaciones) son distribuidos y organizados según el criterio de la dirección, conformando departamentos, equipos y jerarquías inferiores y decidiendo la estructura formal y la frecuencia de las relaciones internas.   

Se  observa  asimismo,  que  el  estilo  de  dirección  de  cada  organización,  lejos  de  ser producto de la decisión compartida y democrática de las personas que la forman, suele estar  definido  por  el  conjunto  de  prácticas  y  comportamientos  de  las  personas  que ocupan el poder, imitables y repetibles por quien quiera ascender.  

Esta forma de entender la dirección, asociada a un estilo personal, sobre el cual no se pide  opinión  ni  se  deja margen  de  decisión  a  la  gran mayoría  de  la  empresa,  suele provocar, en el peor de los casos, la aceptación resignada por parte de las personas de una decisión impuesta, y en el mejor, el abandono de la organización o la contradicción y  tensión  constante  entre  las  opiniones  de  las  personas.  Tal  y  como  señala  Koldo Saratxaga (2007) “el setenta y cinco por ciento de las personas que cambian de trabajo lo hacen por el jefe.” 

Este estilo no  sólo  condiciona  la  implicación  y motivación de  las personas,  sino que además, hace que  los  criterios para determinar  el  acceso  y promoción dentro de  la 

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empresa,  sean  (consciente  o  inconscientemente)  subjetivos  y  favorezcan  la conformación de grupos afines y la reproducción de los esquemas de poder. 

En  la medida en que  los estilos de dirección se repitan y se reproduzcan a sí mismos, las mujeres como colectivo, tendrán más dificultades para entrar en esos grupos afines y para moldear las organizaciones en función de sus propios intereses. 

Una  de  las  prácticas  habituales  que  sin  duda,  genera  desiguales  implicaciones  para mujeres y hombres, es la medición del compromiso por la presencia. Suele ser habitual que  la  dirección  de  las  empresas  valore  como  actitudes  deseables  la  disponibilidad absoluta, e identifique la auto‐saturación de agendas como síntoma de responsabilidad e implicación.   

Mientras estos comportamientos persistan,  influirán directamente en  las actitudes de las  personas  que  quieran  acceder  a  la  dirección,  reproduciéndose  un  modelo  de promoción  interna  basada  en  la  disponibilidad  de  tiempo,  lo  que  generará  más dificultades  a  todas  aquellas  personas  (mayoritariamente  mujeres)  que  estén dedicando más horas/día al trabajo doméstico o al cuidado de personas dependientes.  

En  relación  con  la  idea  anterior,  en  la medida  en  que  las  personas  que  ocupan  la dirección mantengan actitudes individualistas en el desarrollo de su labor, acaparando responsabilidades o siendo reticentes a la delegación, transmitirán esa cultura al resto de  la  empresa,  favoreciendo  ambientes  de  trabajo  estancos,  poco  proclives  a  la cooperación  y  al  trabajo en equipo.  En este  sentido,  los  valores de  individualismo  y competencia,  tan  alentados  desde  el  modelo  capitalista,  se  impondrán  sobre  la interdependencia y  la complementariedad,  limitando  las condiciones objetivas para  la conciliación, para el desarrollo personal y para la transformación colectiva.   

La sociedad del aprendizaje  implica también una nueva cultura en  las organizaciones, cuya exigencia de informalidad aumenta cuando se trata de gestionar el conocimiento y la  innovación,  asuntos  para  los  cuales  la  organización  jerárquica  y  sectorializada plantea grandes limitaciones. (Innerarity, Daniel; 2009) 

 

4. Procesos de empoderamiento organizacional 

 

La intervención técnica en el ámbito de la igualdad en empresas está mayoritariamente asociada a herramientas de consultoría compuestas por diagnósticos exhaustivos sobre la representación de mujeres y hombres en las estructuras actuales, las oportunidades en  el  acceso  al  empleo,  su  retribución,  formación,  promoción  interna,  conciliación, seguridad, salud, etc. y  los correspondientes planes de acción tendentes a mejorar  la fotografía inicial.  

Este  enfoque,  que  sin  duda  es  una  aportación  fundamental,  podría  no  resultar suficiente  en  aquellos  casos  en  que  no  se  cuestionen  las  bases  de  la  desigualdad, íntimamente  ligadas  con  el  concepto  tradicional  de  empresa  capitalista  y  con  los modelos más extendidos de gestión y dirección. De ahí la propuesta de revisar el peso relativo que se otorga a la identificación y gestión de indicadores y atender con mayor dedicación  los vínculos existentes entre  la desigualdad y el concepto de empresa,  los valores, la cultura, las formas de relación y los estilos de liderazgo.  

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Además de exigir  la  igualdad de oportunidades en el acceso a  las empresas, en  la promoción  interna,  en  la  distribución  salarial  o  en  el  acceso  a  la  dirección,  la reivindicación  debería  incluir  la  transformación  progresiva  de  las  estructuras  y  la apertura de espacios para el empoderamiento. 

Según  la  definición  aportada  por  Emakunde‐Instituto  Vasco  de  la  Mujer,  el empoderamiento  es  interpretado  como  un  aumento  de  la  autoridad  y  poder  de  la persona sobre los recursos y las decisiones que afectan a la vida. 8

Si consideramos que para muchas personas, el empleo es mucho más que un medio para  la consecución de recursos económicos y si tomamos en cuenta  la dedicación de tiempo  vital  al mismo,  parece  evidente  que  la  autoridad  y  poder  de  cada  persona sobre  los  recursos  y  las  decisiones  que  afectan  a  su  empresa  condicionan  y determinan en gran medida los espacios de empoderamiento personal y profesional.  

El  empoderamiento  es  el  fin  y  el  camino  para  la  consecución  de  los  objetivos relacionados  con  la  visibilidad,  representación,  reconocimiento,  remuneración  y participación activa de las mujeres en las empresas.   

Se  trata  de  reinventar  las  empresas  como  proyectos  económicos  humanos,    como organizaciones  de  personas  protagonistas  activas  de  su  propio  desarrollo  personal  y profesional,  construyendo  sus  propias  relaciones  y  repensando  sus  dinámicas  de organización interna.  

Tal y como se exponía anteriormente, este planteamiento   exige   un cuestionamiento previo del concepto tradicional de trabajo, del concepto de empresa, del concepto de poder y de los estilos de dirección y gestión más extendidos.  

Supone  que  a  las  reivindicaciones  ligadas  con  la  retribución  igualitaria,  la representación paritaria y la reglamentación de los derechos, deberíamos sumar otras vinculadas a: 

• La  autopercepción  de  cada  persona  como  parte  activa  de  las  empresas,  no como recurso productivo (humano) sino como fin último de  la organización,  lo que  supone  asumir  la  responsabilidad  individual  y  colectiva  del  proyecto  y tomar parte activa en su desarrollo. 

• El acceso a  los  recursos  (espacio, materiales, equipos,  información…) para el desempeño  del  trabajo  de  forma  autónoma,  coordinada  y  alineada  con  el conjunto de la organización.  

• La transparencia en la información necesaria para construir colectivamente las estrategias  empresariales  en  las  que  participamos.  ¿Cuántas  organizaciones construyen  sus  planes  en  colectivo?  ¿Cuántas  comparten  sus  resultados? ¿Cuántas  exponen  de  forma  transparente  los  niveles  salariales?  y  ¿Cuántas comparten sus indicadores económico‐financieros?  

• La  capacidad  de  cada  persona,  independientemente  del  puesto  que  ocupe,  para  controlar  sus  relaciones  profesionales,  tanto  en  el  interior  de  las 

                                                            

8_ V Plan para la igualdad de mujeres y hombres en la Comunidad Autónoma de Euskadi. 

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organizaciones  como  en  el  exterior,  con  sus  grupos  de  interés  externos (empresas clientes, proveedoras, instituciones, asociaciones, etc.)  

• La  ruptura  de  los  roles  tradicionales  intraempresariales  según  los  cuales,  la mayor  parte  de  las  personas  son  dirigidas  por  unas  pocas  (a  las  que  no  han elegido) pero de cuyas decisiones dependen su propio desarrollo profesional, la calidad de su empleo y el futuro del conjunto de la organización. 

• La proactividad de cada persona en  la toma de decisiones sobre estrategias y planes de mejora en  la organización, superando  la distinción habitual entre  la dirección‐que planifica‐ y el  resto de personas que esperan autorización para ejecutar acciones decididas. 

• El  desarrollo  autónomo  y  coordinado  del  trabajo  que  permita  vincular pensamiento,  acción  y  emoción  para  el  desarrollo  personal  y  profesional, ampliando nuestra  capacidad personal para elegir  y  actuar.    Esta  vinculación, que  supone  reconocer  la  emocionalidad  ligada  al  ejercicio  profesional,  es además, una condición  imprescindible para que cada persona pueda aplicar su conocimiento en procesos constantes de mejora e innovación.  

• El cambio de valores en relación con la persona como entidad global, no sólo profesional,  llevando  al  ámbito  empresarial  los  condicionantes  personales  y familiares que inciden en nuestra contribución al proyecto de empresa. Se trata de cuestionar y revertir a nivel micro la centralidad de lo económico y el papel auxiliar, periférico y de ajuste de la vida personal para satisfacer sus intereses. 

• El  cambio  de  valores  en  relación  con  el  trabajo,  superando  la instrumentalización  del  mismo,  la  asimilación  del  intercambio  tiempo  por dinero  y  avanzando  hacia  nuevos  pactos  persona‐empresa  que  amplíen  los espacios  de  creatividad  y  de  aprendizaje,  posibilitando  el  intercambio horizontal, negociable y flexible.  

• La relación emocional entre las personas y la empresa, lo que exige incluir en las  agendas  de  las  empresas  las  aspiraciones,  deseos  y  emociones  de  las personas  que  las  forman  y  virar  los  estilos  de  dirección  ‐tradicionalmente ligados a la consecución de tareas y resultados‐ hacia nuevas formas de relación y organización.  

• La necesaria alineación entre los objetivos personales y los de la organización, mediante la construcción colectiva de la empresa a partir de las contribuciones individuales libremente decididas.   

• La  motivación  con  la  que  cada  persona  enfrentamos  el  trabajo,  el reconocimiento  interno,  el  sentimiento de pertenencia,  la  seguridad que nos ofrece el proyecto y la calidad de nuestro espacio y tiempo de trabajo.   

• Las  posibilidades  reales  que  cada  empresa  ofrece  para  que  nuestro  talento personal  tenga  el máximo  espacio  de  despliegue,  independientemente  del sexo, de la titulación y/o del puesto que ocupemos en la organización.  

 

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Este proceso de ampliación progresiva de nuestra autoridad y poder sobre los recursos y  decisiones  que  afectan  a  la  empresa  exige  además  un  cuestionamiento  radical  y profundo de los esquemas de poder que subyacen a las relaciones: 

Se trata de cuestionar el concepto poder sobre otras personas según el cual, el poder se  reparte  entre  las  personas  de  la  empresa  según  su  titulación,  puesto  y  nivel  de responsabilidad ocupado en el organigrama,  en un juego de “suma cero” por el cual, la ganancia de poder de unas personas exige la pérdida de otras. En coherencia con este enfoque,  las  personas  compiten  entre  ellas  por  un  recurso  escaso  y  preciado,  que proporciona prestigio y está vinculado al éxito profesional,  lo que exige hacer carrera individual,  destacarse  y  diferenciarse  personalmente  (en  el  mejor  de  los  casos visibilizando los méritos propios y en el peor, invisibilizando los del resto) en todo caso, haciendo un esfuerzo  individual para  llegar a conseguir una cuota mayor que el resto de personas.  

Esta  interpretación  del  poder,  asociado  a  valores  masculinos  (competición, individualismo…) y ensalzados desde la sociedad capitalista,  conduce inevitablemente al establecimiento de relaciones desiguales, a  la reproducción del poder por parte de grupos  reducidos y en general a un desigual  reparto de  las oportunidades de acceso entre  los hombres (situados en el poder desde  la creación de  las empresas, creadores de las reglas de juego y de los procesos de promoción interna)  y las mujeres, forzadas a  entrar  en  estructuras  andrócéntricas,  a  convivir  con  dinámicas  de  relación predeterminadas y a tratar de ascender por escaleras diseñadas por y para hombres.  

El  proceso  de  empoderamiento  dentro  de  las  empresas  no  estaría  por  tanto,  tan enfocado  a  lograr  la  representación  igualitaria  en  el  poder  actual  (ocupando  las estructuras y órganos de dirección existentes) como a re‐pensar el propio concepto de poder,  democratizarlo,  hacerlo  más  plástico  y  explorar  su  potencial  de  expansión simultáneo a nivel individual y colectivo.  

Se trataría de promover procesos de reflexión‐acción hacia el poder para, destacando el  potencial  transformador  y  funcionalidad, medida  en  la  capacidad  de mejora  de situaciones personales o colectivas.  

La definición de empoderamiento aportada por Emakunde, alude a un proceso de toma de  conciencia  individual  y  colectiva  de  las  mujeres,  que  les  permite  aumentar  su participación en los procesos de toma de decisiones y de acceso al ejercicio de poder y a la capacidad de influir. 

Individual, ya que  supone un proceso personal de  toma de conciencia de  las mujeres sobre su subordinación, que se inicia a través de un proceso individual en la cual cada mujer  toma  conciencia  de  sus  propios  derechos,  de  sus  fortalezas  e  intereses,  y consolida  su  autonomía  y  poder  personal,  con  el  fin  de  ejercer  su  capacidad  de influencia y de decisión. 

Colectivo, porque alude al proceso por el cual los intereses de las mujeres se relacionan, a  fin de  incrementar su poder en el acceso, uso y control de  los recursos materiales y simbólicos, de los beneficios y de ganar influencia y participar en la toma de decisiones y en el cambio social, desde una posición colectiva más sólida. 

 

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En este sentido, cada persona gana poder dentro de la empresa en la medida en que se  auto  convence  de  sus  propias  capacidades  y  posibilidades  de  transformación, ocupa  un  rol  activo  no  subordinado,  accede  con  libertad  a  la  información  y  los recursos  necesarios  vinculados  a  su  actividad,  establece  relaciones  en  libertad  y dispone de la capacidad de decisión necesaria para desarrollar su trabajo ampliando su potencial personal mientras lo ejerce. 

Esta  interpretación  del  poder  individual  como  un  proceso  continuo,  expansivo, simultáneo,  ilimitado  y  accesible  para  todas  las  personas  de  la  empresa,  permite compatibilizar  procesos  individuales  de  expansión  sin  rivalizar  ni  competir  entre  las personas que componen la organización, dando cabida a relaciones más basadas en la colaboración y el trabajo en equipo que en la competición.  

Además, es recíproco e  interdependiente. En  la medida en que el conocimiento y sus derivadas  (mejora  continua,  innovación,  creatividad…)  va  ocupando  el  papel  central entre  el  conjunto  de  recursos  de  las  empresas  (capital,  tecnología, materiales…)  la interacción personal  se convierte en  la clave para que dicho conocimiento crezca,  se expanda  y  se  enriquezca,  lo  que  obliga  a  promover  nuevas  dinámicas  relacionales basadas en la complementariedad, vinculando así las dimensiones individual y colectiva del proceso de empoderamiento.  

La empresa es uno de  los  raros  reductos de dictadura que quedan en  las  sociedades democráticas  y  está  pidiendo  a  gritos  transformarse  en  espacio  de  libertad  y  de bienestar.  (Saratxaga, Koldo; 2007)  

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5. Conclusiones 

 

Aunque  han  pasado  más  de  200  años  desde  la  creación  de  las  primeras empresas y aunque el contexto social y económico actual es significativamente diferente  al  de  la  primera  revolución  industrial,  muchas  organizaciones continúan  arrastrando  prácticas,  métodos  y  estructuras  inspiradas  en  el paradigma industrial‐capitalista‐androcéntrico.  

En  el  imaginario  colectivo,  la  empresa  está mayoritariamente  asociada  a una estructura estable, compartimentada, donde  las personas son clasificadas y se reparten  verticalmente  el  poder,  estableciéndose  líneas  divisorias  entre  el pensamiento, la iniciativa, la acción y la decisión.  

La  cultura  empresarial  heredada  incluye  asociaciones  conceptuales  muy arraigadas tanto entre  la dirección como entre  las personas contratadas. Entre ellas,  la  centralidad  del  trabajo  remunerado  en  la  vida  personal,  la  nítida separación entre  lo profesional y  lo doméstico,  la tendencia a medir el trabajo mediante el tiempo cronométrico, el énfasis en el control de la presencia física, etc.  

Coherentemente,  el management  tradicional,  que  prioriza  la  planificación  y control del proceso productivo frente a las necesidades de las personas, dentro y fuera de la empresa, contribuye consciente o inconscientemente a reproducir los valores androcéntricos dentro de las organizaciones. 

La  economía  del  conocimiento  requiere  nuevas  formas  organizativas,  nuevas formas de entender el  trabajo, vinculando  la eficiencia y  la productividad a  la motivación, implicación, pasión, apropiación e interrelación entre las personas.  

En este sentido, podría existir un espacio de convergencia entre las aspiraciones feministas  y  las  necesidades  de  la  economía  del  conocimiento.  Ese  espacio podría  ser  el  resultado  de  ubicar  a  las  personas  en  el  centro  de  las organizaciones,  virando  los  estilos  de  relación  y  liderazgo  que  permitan  el máximo despliegue del  talento  individual, el máximo potencial  relacional y el máximo potencial transformador del conjunto.  

Las mujeres no podemos  limitar nuestra  reivindicación  a  la ocupación de  los puestos directivos de  las empresas si eso supone  la aceptación  implícita de  las estructuras tradicionales, de la cultura subyacente, del poder jerárquico y de los valores androcéntricos sobre los que están sustentadas.  

A  las  reivindicaciones  pertinentes  y  legítimas  vinculadas  con  la  igualdad  de oportunidades  en  el  acceso  a  las  empresas,  promoción  interna,  formación, retribución,  conciliación,  salud,  etc.,  deberíamos  sumar  una  reivindicación profunda y radical vinculada con la necesaria transformación organizativa.  

Los  procesos  de  transformación  organizacional  alineados  con  las reivindicaciones  feministas  en  una  sociedad  del  conocimiento,  implican cuestionar el papel de cada organización en el sistema, reubicar  la vida de  las personas  en  el  centro  y  permitir  la  apertura  de  espacios  para  el empoderamiento.  

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o Resolución de  24 de Mayo de  2013, de  la Directora de  EMAKUNDE‐Instituto Vasco de la Mujer, por la que se regula la convocatoria de subvenciones para el año 2013  a  empresas  y  a  entidades privadas para  la  contratación de una  consultora homologada para  la realización de un diagnóstico sobre  la  igualdad de mujeres y hombres y un plan de igualdad. Boletín Oficial del País Vasco, 11 de Junio de 2013, núm. 111. 

o Ley  39/1999,  de  5  de  noviembre,  para  promover  la  conciliación  de  la  vida familiar  y  laboral  de  las  personas  trabajadoras.  Boletín  Oficial  del  Estado,  6  de noviembre de 1999, núm 266, p.38934 

o Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para  la  igualdad efectiva de mujeres y hombres. Boletín Oficial del Estado, 23 de marzo de 2007, núm. 71, p. 12611 

 

 

 

IV Congreso Economía Feminista‐Universidad Pablo de Olavide. Carmona, Sevilla.   23