VALORES EMPRESARIALES, DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, TRANSFORMACION DE UNA BUENA EMPRESA A UNA GRAN EMPRESA

VALORES EMPRESARIALES, DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, TRANSFORMACION DE UNA BUENA EMPRESA A UNA GRAN EMPRESA

I. INTRODUCCIN

En el accionar con diferentes personalidades de diversos pases, con distintas empresas, compaas, corporaciones, asociaciones, impartiendo conferencias, conformando equipos de trabajo, participando y liderando proyectos, en eventos, compartiendo criterios, aplicando teoras, viviendo, aprendiendo de todos los que me rodean, he podido apreciar que es un inters comn de todas estas personalidades y, en particular, de la ms alta direccin de todas estas entidades, lograr establecer una cultura amparada en ciertos valores que puedan contribuir eficiente y eficazmente al desarrollo exitoso de la organizacin que representan o han creado.

Esta cultura empresarial deber estar lgicamente sustentada en ciertos valores humanos que se reflejarn, de una u otra manera, en la forma en que se proyecta la organizacin, as como orientada en la cultura y los valores de quienes la representan, partiendo del ms elemental de los principios de que una empresa existe, slo y slo, porque existen los hombres que la conforman y es el reflejo vivo de esos hombres.

En consecuencia con lo anterior, las empresas a nivel mundial viven momentos interesantes una vez que ya han entendido, al parecer definitivamente, que son precisamente sus recursos humanos, su cultura y sus valores los elementos ms valiosos y, al mismo tiempo, el ms importante eslabn de toda la cadena para enfrentar los dinmicos cambios a los cuales obliga el mercado y las condiciones del entorno; cambios, que llevan a constantes rediseos empresariales.

Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que stas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias de ese entorno, los cuales cada vez con ms insistencia, se enuncian en trminos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de comportamiento de todas las personas de la empresa en relacin con el mercado y las nuevas circunstancias propias del desarrollo social.

En tal sentido, muchos empresarios se han visto obligados a reorganizar sus empresas con la finalidad de que stas puedan responder de una manera ms dinmica a esta situacin, y les permita enfrentar los constantes cambios a los cuales se enfrentan de una manera ms rpida y menos traumtica.

Sin embargo, tambin resulta de trascendental importancia comprender que redisear una organizacin no es slo crear una nueva estructura funcional, es mucho ms que eso, es cambiar la mentalidad de los directivos y recursos humanos, en concordancia con sus objetivos, misin y visin, es crear ciertos y nuevos valores que se correspondan con las exigencias del momento. Crear una nueva estructura puede ser cuestin de semanas, pero la creacin de los valores positivos deseados puede tardar incluso aos.

II. LOS VALORES Y LA EMPRESA

2.1.EMPRESA

Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos.Se dice que es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social

2.2.VALORES

Si hay un fenmeno notable en los ltimos aos, este ha sido el gran inters que hay en la sociedad por los Valores. Y este inters ha crecido cada vez ms. Escuelas, universidades, iglesias, gobiernos, todos hablan de valores. Hay una creciente produccin de estudios y de libros sobre el tema, Por otro lado, no puede uno dejar de tener la impresin de que, en general, hay una gran confusin sobre el tema. Muchos autores ni siquiera se molestan en ir ms all de una definicin de diccionario, antes de darnos grandes textos sob re los valores.

Esto trae una gran confusin. En muchas ocasiones se mezclan valores, con opiniones o con observaciones, como si fueran la misma cosa. Tambin es frecuente la confusin entre valor y virtud. Muchas veces se dice, o por lo menos supone, que un valor es lo mismo que una virtud. Se piensa que un valor slo lo es cuando se vive y que si no se est viviendo, no existe como tal. En una sociedad que es laica como la mexicana (al menos en lo pblico), se estn usando a veces el concepto de valores como una manera ?polticamen te aceptable? de referirse a virtudes y evitar ser visto como una persona religiosa.

Es tan extendida esta confusin, que he encontrado personas que se indignan cuando se les dice que los valores no necesariamente son virtudes. Djeme poner un ejemplo. Para una persona las utilidades, la buena msica, su satisfaccin sexual o su propio bienestar pueden ser valores (y muy legtimos, por cierto), pero difcilmente puede decirse que sean virtudes.

No pretendo dar la definicin ltima de lo que es un valor, pero he encontrado muy til decir que valor es aquello que es percibido como un bien y preferido a otros bienes. Por supuesto, esta definicin no es ma; la tomo de William Johnson, en su libro Construyendo sobre roca firme. Esta definicin tiene varias consecuencias. El valor es una percepcin de nuestra razn, a diferencia de las virtudes, en las que intervien toda la persona. Una virtud, podramos decir, en un tipo valor que se vive consistentemente, hasta que se vuelve un hbito. Dicho de otro modo: no todos los valores son virtudes, pero las virtudes si se forman a partir de valores. Otra consecuencia: Los valores no se tienen o se pierden. No son sino maneras de percibir y apreciar la realidad.

Existen los antivaloresConfundimos valores con virtudes, deca yo antes. Esto tiene muchas consecuencias, y una de ellas es la necesidad de crear el concepto de antivalor o contravalor. Claro, si confundo valor con virtud, tiene que existir el equivalente al vicio, que es un hbito malo, mientras que la virtud es uno bueno.

No se trata, por supuesto, de negar que el mal exista pero, en ste campo, quin establece lo que es valor y lo que es contravalor? Es un tema muy discutible, sobre todo cuando se habla con personas que no tienen un sistema de creencias religiosas o filosficas bien cimentado.

Hablando con una maestra en filosofa, convencida de que los antivalores existen, le pregunt: La utilidad (en una empresa) Es un valor o un antivalor? La filsofa no pudo responder. Por supuesto, fui un tanto injusto con la filsofa, porque la pregunta no tiene una respuesta fcil. La utilidad es en s un valor; puede ser manejada de una manera positiva, cuando se usa para mejorar a la empresa y a sus obreros y empleados, o en forma negativa, por ejemplo, cuando se est dispuesto a contaminar el ambiente para aumentar las ganancias. Pero, cul sera aqu el contravalor o antivalor? La no utilidad?

Esto no es una mera discusin acadmica. A los humanos nos mueven valores; siempre es as. En todo apto humano siempre se busca algn valor. Djenme poner algunos ejemplos. El egosta, busca su propio bien (un valor). El problema es que pone su propio bien por encima de todo lo dems, no que su propio bien no sea un valor. El avaro pone sobre toda otra consideracin, su dinero (un valor), a tal grado que llega a daar su salud, y sus relaciones por cuidar el dinero. Un violador pone la satisfaccin sexual (un valor, sin duda) por encima del respeto a la persona humana y a su libertad.

Detrs de cada supuesto contravalor (egosmo, avaricia, pereza) la persona busca un valor real, solo qu e colocado fuera de su lugar, fuera de toda proporcin. As funcionamos; nos mueven los valores que percibimos y preferimos sobre otros valores, como decamos en otra nota.

Esto tiene mucha importancia, sobre todo cuando se habla de la enseanza de los valores. No se forma en valores meramente con definiciones o con largas listas de valores y contravalores. No se puede convencer a un egosta de que su propio bien no es un valor, porque de hecho, lo es. Lo que s se puede hacer (no fcilmente) es mostrarle como ese valor tiene un lugar inferior a otros valores, en el momento de tomar una decisin.

Esto nos lleva al tema de la jerarquizacin de valores, un punto fundamental que tratar en la siguiente nota.

2.3. LA JERARQUA DE VALORES

En una nota anterior, comentbamos que el concepto de jerarqua de valores es crucial. Esto es as, por varias razones. Primero, porque tomamos decisiones de acuerdo a la jerarqua que le damos a nuestros valores. Adems, al conocer el modo como jerarquizamos los valores, nos conocemos nosotros mismos ms a fondo. Finalmente, si hablamos de los valores de un pueblo, el mexicano, por ejemplo, cuando conocemos la jerarqua de valores de la poblacin, conocemos el alma de la cultura nacional. Vamosa explorar estos puntos.

Al hablar de valores, es fcil aceptar que una determinada actitud o situacin es un valor. Sin embargo, cuando se conocen a fondo los valores de una persona, es cuando tiene que escoger entre valores. Un amigo mo, un tanto cnico, dice: Yo soy muy honesto?. Claro, todava no me ofrecen un soborno de 200,000 pesos; el da que me lo ofrezcan y yo diga que no, ese da se sabr si verdaderamente soy honesto?, aade mi amigo. Cinismo aparte, tiene mucha razn. Mientras no tengo que escoger entre valores es barato decir, de palabra, que acepto un valor. Los valores y, sobre todo, su jerarqua, se conocen cuando decidimos y escogemos. Cuando los valores no entran en conflicto, no hay problema.

Otro aspecto. Cuando decimos que una persona no tiene un valor dado, lo que en realidad pasa es que ese valor est en un lugar muy bajo en la jerarqua que sigue esa persona. Por ejemplo, es muy difcil que alguien diga que la honestidad no es un valor. Hasta los criminales aceptan eso y exigen de su gente que sean muy honestos en sus tratos entre ellos! Pero, en la prctica, en su jerarqua, su bienestar, el dinero, el poder, su supervivencia, su placer y sus lujos estn por encima, muy por encima de la honestidad. Solo cuando pueden conciliar honestidad con dinero, placer, bienestar, poder, son honestos.

2.4. LOS VALORES Y LA CULTURA

As como las personas se conocen por sus valores y el modo como los jerarquizan, as tambin la culturade un pas se define segn el modo como esa nacin jerarquiza los valores.

Pero sera bueno empezar por definir que entendemos por cultura. En general, le estamos dando un sentido muy limitado a este concepto. Entendemos por cultura cosas como la pintura, la poesa, la literatura, la astronoma, la filosofa; en pocas palabras, las ciencias y las artes. Algunos aaden los temas de las artesanas, la cocina (o gastronoma, si prefiere una palabra elegante), la decoracin y a esto le llaman artes populares o cultura popular. Pero el concepto es mucho ms amplio; existen las culturas empresariales, laborales, acadmicas y ninguna de ellas son ciencias o artes, al menos directamente.

En realidad, si buscamos en el diccionario , el concepto es an ms amplio; cultura es el conjunto de modos de vida y costumbres, conocimiento y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial en una poca, grupo social, etc.

Pero aqu, lo importante, es que a la cultura de un pas la define un modo peculiar, propio de jerarquizar los valores. Los valores son universales; el modo de jerarquizarlos. De hecho, cuando un antroplogo quiere estudiar una cultura, el conocer como jerarquizan los valores los integrantes de esa cultura, es una herramienta fundamental.

2.5. RELACION ENTRE LA CULTURA Y LOS VALORES EMPRESARIALES.

Para iniciar cualquier tipo de razonamiento acerca de los valores empresariales cabra preguntarse, Qu clase de valores queremos formar esencialmente en nuestra organizacin, qu clase de culturaLa respuesta, a todas luces, parece muy sencilla y simple, pues es precisamente lo que se debiera reflejar de manera inequvoca y especial en cualquier dirigente empresarial con independencia de su nivel jerrquico dentro de una organizacin, ya que la cultura es lo que hace a cada organizacin nica, y sta de manera general, es reflejada en la sociedad a travs de la actuacin da a da de sus recursos humanos, y, de modo especial, a travs del comportamiento de sus lderes.En la figura 1 se muestra resumidamente la compleja relacin entre los valores empresariales y el sistema de valores sociales y humanos.

Fig. 1. Relacin entre el sistema de valores y la cultura empresarial.

Nos gustara a todos los seres humanos que hubiese una respuesta sencilla en el mbito universal para la pregunta antes planteada, pero desafortunadamente no la hay.

Si se acepta tal planteamiento, resulta fcil comprender la importancia que debe tener para cualquier organizacin, y de manera especial para aquellas que hayan concentrado su atencin bsicamente en el mercado internacional, dada la influencia en su nivel de relaciones, coordinaciones, negocios y acciones prcticas, las cuales se realizarn en mltiples y diversos escenarios, disponer ordenadamente de su propia cultura empresarial, su propio sistema de valores empresariales, que respeten, activen, confirmen y solidifiquen el sistema de valores sociales y humanos que constituyen paradigmas universales basados en el respeto al individuo, la solidaridad, la abnegacin y el sacrificio, la fraternidad y la lealtad a la amistad.

En la figura 2 se representa esquemticamente el proceso de formacin de los valores empresariales, partiendo de la cultura y los valores que caracterizan a cada sociedad. La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicacin, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definicin de las normas y la flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovacin demostradas y otros, es decir, la cultura es lo que se "respira" en una organizacin, lo que transmiten los comportamientos de todas las personas que integran la empresa.

Fig.2. Secuencia de formacin del sistema de valores empresariales.

Algunos ejemplos de culturas pueden ser: Con orientacin al cliente frente a la orientacin al producto. Abierta y cooperativa frente a la cultura de no compartir informacin Delegacin frente a concentracin de poder. Flexible en normas frente a implacable en ellas. Personal frente a burocrtica. Innovadora frente a "esttica". Personal comprometido frente a personal no comprometido. Pero ms all de la definicin de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave es entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la empresa, fundamentalmente a travs de dos aspectos bsicos en la misma:

1. Procesos de cambio, cada vez ms frecuentes en el entorno actual ya que la cultura es un elemento clave para la gestin del cambio organizacional. 2. La competitividad relacionada con las personas de la organizacin ya que inherentemente hay modelos culturales que hacen que las organizaciones sean ms competitivas que otros.

De esta manera, queda claro que conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores por los que se rigen las personas que constituyen la empresa, as como los mecanismos que ponen en marcha su peculiar manera de ser, se plantea como una cuestin necesaria para promover cualquier proceso de cambio e innovacin en la empresa.

Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, a continuacin se hace referencia al definido por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en funcin de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darn lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones en funcin de su cultura:

a. Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientacin sern todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas. b. Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, sern los valores asociados a este tipo de orientacin. c. Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en trminos de su contribucin al objetivo. d. Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus miembros. Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin personal.

Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una organizacin son el nivel de competitividad en el sector, grado de complejidad tcnica de los productos, niveles de saturacin del mercado, pautas de consumo, el perfil de competidores, la cobertura geogrfica, su manera de penetrar el mercado, sus relaciones con los clientes, competidores y partes interesadas, entre otros elementos importantes.

Cuando es necesario viajar a otros pases y realizar alguna labor profesional es importante tener en cuenta la diversidad cultural, lo cual permitir comprender que los valores pueden diferir de los nuestros pues stos toman su forma y su sustancia de muchas y diversas fuentes, por citar algunas: del negocio real en que pueda estar la organizacin contactada, a qu se dedica, cules son sus intereses manifiestos y, de manera muy especial, los no manifiestos; del reino de las metforas, el equipo o persona contactada, quin es y qu hace realmente dentro de la organizacin, con independencia y a diferencia de quin dice ser y qu dice hacer; de los ideales polticos y sociales de la tierra natal de la empresa o persona contactada, si protegen los empleos y al individuo o los mercados libres; de las creencias individuales, hbitos, costumbres, intereses, religiones, creencias, emociones, sentimientos y sensaciones percibidas de los miembros de la empresa y personas contactadas.

Estas fuentes son tan diversas, y se mezclan de maneras tan distintas en las diferentes organizaciones y pases que puede resultar intil esperar que una sola declaracin de valores pueda agrupar las diferentes manifestaciones de todas las organizaciones.

Con todo, he observado a travs de mi apreciacin personal en diversos proyectos y pases que existen semejanzas notables en los valores y en las conductas que promueven sus diversas culturas. De manera sinttica tal idea puede ser tambin entendida a travs de la figura 2 antes mostrada.

Los valores empresariales, derivados de la cultura que caracterice una organizacin, pueden ser agrupados en dos grandes vertientes: los valores deseables y los indeseables, los cuales se explican brevemente a continuacin.

2.6. LOS VALORES DESEABLES.

Tal como se refiri en la Fig. 2, una posible divisin de los valores empresariales, slo como una manera lgica y coherente de conducir el anlisis, pudiera ser de forma general y simplificada en valores de trabajo y virtudes humanas; divisin sta, que denotar evidentemente la estrecha relacin entre los mismos y su biunvoca correspondencia. VALORES DE TRABAJO. Estos son particularmente apropiados para el ambiente en que se trabaja, para el oficio y la manera de realizarlo.

1. Rendir siempre al ms alto grado de competencia.2. Tomar la iniciativa, prever los riesgos, correr con ellos y asumirlos.3. Adaptarse al cambio con dinamismo, criterios propios y de equipo.4. Tomar decisiones y colegiarlas cuando sea necesario.5. Trabajar en cooperacin, como equipos, superando los conceptos tradicionales de trabajo en grupo.6. Cultivar la confianza, la amistad, la sinceridad, el respeto, la inteligencia, la capacidad de crear, de innovar.

VIRTUDES HUMANAS. Apropiadas para vivir y trabajar fructferamente en una sociedad ms amplia. De hecho, se constituyen en valores sociales.

Ser abiertos, especialmente en cuanto a la informacin, al conocimiento y a las noticias de problemas previstos o actuales. Compartirlos, comunicarlos, discutirlos, en el mejor inters de la empresa. Confiar y ser dignos de confianza. Respetar a los dems, clientes, proveedores, colegas y colaboradores de todos los niveles y respetarse a s mismo. Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad que de ellos se deriven. Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo con nuestro propio rendimiento. No buscar provecho propio, por encima y en detrimento del provecho social y de la organizacin a la cual debemos nuestros esfuerzos. Lealtad y respeto hacia la organizacin.

En mi opinin, es importante fomentar y promover estos valores en cualquier empresa; pero tambin, es imprescindible que todos seamos capaces de extender estas acciones a todos los lugares donde representemos a nuestra organizacin. Que seamos cuidadosos y capaces de evitar o disminuir los nocivos efectos surgidos, de manera ocasionalmente inevitable, cuando hacemos algunas valoraciones y comparaciones, de climas tan desagradables asociados a envidias, discordias, intereses personales, rencores, engaos, conductas manipuladoras, temores egostas y hasta malevolencias, tan dainos para el progreso de la empresa y de los proyectos e ideales que la misma representa.Es en estos momentos cuando tienen que entrar a desempear un papel relevante los valores universales formados y enraizados en el hombre, que bajo ningn concepto deben ser apartados o ajenos de la cultura de la empresa: la confianza, la transparencia, la sinceridad, la sencillez y la modestia, el respeto y el trabajo en equipo; si no lo hacemos as, estos valores sociales sern puramente personales y privados y no trascendern a la misma, con su correspondiente impacto negativo en el desarrollo de sta.

En definitiva, hay que desarrollar capacidades y estilos, amparados en los mtodos y acciones prcticas, que permitan trasmitir todos los valores enunciados no solo a nuestros recursos humanos, sino tambin a todos nuestros socios, clientes (internos y externos) y proveedores, quienes llegarn a entenderlos y a respetarnos ms, an cuando puedan no compartirlos en su totalidad, con la consiguiente influencia positiva en la empresa que representamos.

No se debe olvidar jams y bajo ningn concepto que en cualquier interaccin con los socios, los clientes, los proveedores o cualquier parte interesada en nuestra empresa o proyecto, somos nosotros, las personas, las mximas responsables de trasmitir la imagen de la organizacin; en consecuencia, el criterio que sobre la misma se tendr ser en primera y ltima instancia aquella que sobre nosotros mismos sea concluido. De ah, la importancia de nuestra actuacin permanente, en cualquier circunstancia y en todo lo que hagamos, no tan solo de la actuacin de un momento o de una actuacin aislada.

2.7. VALORES INDESEABLES

La conduccin de una empresa por caminos diferentes a los descritos provocar ineludiblemente efectos adversos a la creacin de la cultura y de los valores deseados, los cuales denominaremos en lo adelante valores indeseables; stos, sern altamente perjudiciales para la organizacin y naturalmente para las personas que la conforman. Las consecuencias, tambin indeseables, perdurarn por mucho tiempo en ambos, la empresa y las personas, provocando resultados igualmente indeseables por un perodo de tiempo difcil de determinar, lo cual deteriorar sensiblemente la imagen de la empresa, la confianza que se pueda depositar en la misma y los beneficios que puedan derivarse de su gestin. Entre estos muchos valores indeseables slo me detendr a mencionar y comentar brevemente algunos que, segn mi apreciacin, estn ntimamente ligados a la capacidad de gestin y direccin de quienes tienen la responsabilidad de conducir los destinos de una empresa. Estos, se muestran sintticamente en la figura 3 y se comentan seguidamente.

Fig. 3 Declaracin de algunos valores indeseables.

1. Slo nuestros amigos son de confiar. Los empleados tienden a desarrollar estrechos lazos entre s, pero solo sern lazos personales, basados en intereses de un momento, ya sean de negocio, personales, comerciales, financieros, econmicos; en sntesis, intereses no colegiados. No tendrn nada que ver con el ambiente de trabajo en s, slo con la propia proteccin en una atmsfera de total desconfianza y en clima receloso y bien incmodo. En estas circunstancias, comenzar a crearse una especie de robo de ideas, y los ladrones obtendrn promociones por algo que realmente no han hecho, comenzndose a generar entre los empleados un sentimiento de injusticia por parte de la administracin, que cierto o no, atentarn contra su imagen y contra la confianza que en la misma se deposite.

En consecuencia, no florecen las nuevas ideas, la voluntad de cambiar, de innovar, de dar el rendimiento ptimo. Este ambiente motivar que las llamadas virtudes sociales se afecten y modifiquen sensiblemente, como no fuera para fines subrepticios, que nada tienen que ver con los objetivos de la empresa, y mucho menos, con los de sus mejores recursos humanos.

2. Los empleados son un gasto fijo, no un activo. La inversin inadecuada en aprendizaje, entrenamiento y desarrollo, la falta de promocin desde adentro a los cargos de la alta administracin. Los empleados se preparan en determinadas materias y posteriormente son ubicados en puestos de trabajo que nada tienen que ver con aquello para lo cual se prepararon.

No seleccionar al mejor preparado, sino a quien responde mejor a ciertos y ajenos intereses predefinidos, para el desarrollo de determinadas funciones, cargos o responsabilidades, es algo realmente criticable y hasta sancionado por la ms legtima razn y honradez. En ocasiones, el criterio de seleccin es tan ajeno a la capacidad, formacin, calificacin y hasta experiencia demostrada del seleccionado, que hace pensar en la existencia de cierto fatalismo, manejo, manipulacin o discriminacin hacia aqullos que merecan o debieron ser legtimamente seleccionados. Esto, se puede convertir en una de las ms criticables formas de convertir una inversin en formacin en un sensible gasto de la empresa y, ms an, para la sociedad en sentido general. Quienes estn responsabilizados con este tipo de decisin deban ser educativamente notificados o alertados, pues definitivamente ponen en tela de juicio la bondad de la decisin tomada, la que a todas luces resultar evidente, la facultad y la confianza depositada por sus superiores para realizar la seleccin, demostrando un menosprecio absoluto hacia su responsabilidad social y empresarial, y tambin, por los recursos humanos, econmicos y financieros de la empresa que pretende e intenta representar y que la comunidad ha puesto en sus manos.

III. DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

3.1.LAS EMPRESAS MINERAS EN EL PER

A partir de la dcada de los noventas las actividades mineras iniciaron una etapa de recuperacin a nivel mundial registrndose un aumento de las inversiones. Amrica Latina es una de las regiones donde ms se ha evidenciado este crecimiento minero, debido a sus riquezas geolgicas y a las condiciones que los gobiernos otorgan a los inversionistas.

La inversin minera en nuestro pas sigue la dinmica de los precios internacionales al igual que la tendencia mundial, esto hace de la minera uno de los sectores productivos ms activos y que en los ltimos aos ha registrado los montos ms importantes de inversin privada. Durante el 2006 la inversin ejecutada en el sector minero en base a capitales tanto de origen nacional como extranjero creci alrededor del 27% y fue del orden de US $ 1,384 millones.

El Per est entre los cuatro principales productores mundiales de cobre, plomo, zinc y estao y es el primer pas productor de plata y el quinto de oro.

Es importante tener en cuenta que al hablar del sector minero en el Per nos estamos refiriendo a un grupo muy heterogneo de empresas. La realidad de las empresas mineras operando en el Per es diversa, los principales tipos de empresas que encontramos en el Per son:

Empresas de pequea minera Empresas de mediana minera Empresas de gran minera Empresas junior (la mayora de exploracin)

Las empresas pertenecientes a la gran minera son aquellas que producen niveles mayores a 5.000 TM diarias. Por lo general explotan sus depsitos con la modalidad de tajo abierto y obtienen minerales como cobre, zinc, oro. Estas empresas producen concentrados y metales refinados. Son mayoritariamente de propiedad extranjera o consorcios de capitales mixtos.

Las empresas de la mediana minera son aquellas cuya produccin es mayor a 350 TM y menor a 5.000 TM diarias. Explotan yacimientos de cobre, oro y polimetlicos entre otros y, al igual que las empresas del estrato pequeo, usan generalmente mtodos de explotacin subterrneos y producen concentrados. En este segmento de la minera se concentra un mayor porcentaje de capitales nacionales.

La pequea minera agrupa a aquellas empresas cuya produccin es menor a 350 TM diarias y explotan mayormente yacimientos de oro, plata y polimetlicos. Esta categora de empresas al igual que en la mediana minera concentra un mayor porcentaje de capitales nacionales.

Entonces, en cuanto a produccin, encontramos por un lado la empresa mediana y pequea controlada principalmente por capital nacional que se especializa en la explotacin de metales preciosos como oro y plata, as como de yacimientos polimetlicos, y cuyo dinamismo est ms ligado a los precios internacionales de los minerales y, por otro lado, el inversionista extranjero que desarrolla grandes yacimientos de alta calidad.

El boom de la exploracin minera en el Per, acentuado a partir de los aos 2005 y 2006, ha determinado una mayor presencia de las denominadas empresas junior. Estas son compaas que operan proyectos que estn en fase de exploracin, o de explotacin con una vida til estimada menor de tres aos. Las empresas en este segmento tienen necesidad continua de fondos para poder realizar sus actividades de exploracin y estn mayormente formadas por capitales extranjeros.

Esta heterogeneidad al interior del sector minero condiciona las prcticas de responsabilidad social y la forma como se asumen los compromisos de RSE, las mismas que son muy diversas; es as que las empresas mineras en el Per interactan de distintas formas con los grupos de inters e instituciones.

3.2. EMPRESAS MINERAS Y RSE

Los efectos de la globalizacin y los mercados cada vez ms competitivos han producidos cambios en el comportamiento de las empresas. Al globalizarse los estndares socio-ambientales se mejor no slo la calidad de los productos, sino tambin la de sus procesos productivos y la de los vnculos con su entorno, esto gracias a que los inversionistas comenzaron a aplicar mejores prcticas corporativas y estndares ms altos. Por otro lado, las ONG adoptaron un rol ms activo buscando que las empresas asuman polticas consistentes con la promocin del desarrollo sostenible y la proteccin de derechos.

Esta tendencia, que exige de las empresas un comportamiento ms dinmico y responsable con respecto al desarrollo sostenible, se intensifica en relacin al sector minero. La llegada de la actividad minera a una localidad remota genera expectativas en la poblacin que eventualmente ve a la empresa como el agente principal que solucionar los problemas de empleo, educacin y salud. En muchas oportunidades la comunidad espera que la empresa sustituya al Estado ausente como proveedor de servicios pblicos y obras de infraestructura social y productiva. Estas expectativas y demandas locales crean para las empresas retos socio-econmicos que no son sencillos de enfrentar.

Factores que condicionan la respuesta social de las empresas

La RSE de las empresas se materializa a travs de las polticas y planes de responsabilidad social. Estas polticas y planes se definen por factores diversos que delimitan sus alcances y condicionan la respuesta social de la empresa.Los principales condicionamientos que influyen en el concepto y desarrollo de la RSE en el sector minero son:

FinanciamientoLa necesidad creciente de financiamiento es quizs una de las principales causas para el cambio en el sector minero con respecto a la RSE. La razn principal proviene de la Corporacin Financiera Internacional IFC- y los Principios del Ecuador. Estos afectan tanto a empresas pequeas buscando financiamiento como a grandes transnacionales comprometidas con el cumplimiento de los estndares establecidos por los organismos financieros. Como resultado de estos estndares en constante evolucin, muchas de las empresas se ven forzadas a conocer ms sobre aspectos vinculados a la RSE y asegurarse que sus operaciones cumplen con ellos. Los cambios operados en este campo impactan tambin en la legislacin peruana, las expectativas locales e internacionales y el planeamiento de los gremios.

Expectativas internacionalesInternacionalmente hay expectativas claras con respecto al desempeo social de las grandes transnacionales mineras. Un porcentaje importante del valor de sus acciones est vinculado a su nombre y reputacin. Como resultado muchas compaas son extremadamente sensibles a la opinin pblica internacional sobre sus actividades y operaciones.

Estas expectativas han evolucionado en la ltima dcada y la mayora de las grandes compaas son conscientes de qu se espera de su desempeo en Per u otros pases. Aunque las expectativas internacionales han evolucionado en cierta medida, la mayor presin proviene de la capacidad de respuesta inmediata de la opinin pblica internacional a lo que se percibe como un inadecuado comportamiento en materia de RSE.

Legislacin nacionalLas normas que regulan el desempeo de las actividades mineras se han incrementado significativamente desde la dcada de los noventas. Si bien hay una tendencia hacia mejorar la capacidad del gobierno de hacer cumplir estas leyes, todava queda camino por recorrer. El cumplimiento de las normas se produce con mayor facilidad en los proyectos nuevos, mientras que los proyectos en marcha toman ms tiempo para implementarlas. Aunque la legislacin nacional puede estar rezagada con respecto a la establecida por las instituciones financieras internacionales, la naturaleza vinculante de estas normas incrementa la comprensin de la RSE al interior de todo el sector.

Licencia localEste factor impacta a todos los proyectos mineros y es uno de los que mayor influencia tiene en la respuesta social de las empresas del sector. Las expectativas locales son probablemente el principal motor de cambio en el Per. Las poblaciones locales no slo demandan un buen manejo de los impactos ambientales, sino que los grupos locales de inters esperan recibir beneficios significativos del proyecto, ya sean directos o indirectos. Sin embargo, el contar con licencia local no siempre implica que una empresa tenga un buen nivel de responsabilidad social. En muchos casos, la licencia local es el resultado de una compleja mezcla entre el cumplimiento por parte de la empresa de demandas que pueden no ser consideradas como sostenibles (por ejemplo, construccin de una plaza de toros) o el favorecer a una comunidad sobre otra vecina porque la primera tiene mayor poder. Los temas asociados con la licencia local elevan el nivel de conflicto y sensibilidad entre todos los grupos de inters y la persistencia de una empresa para operar sin contar con sta puede tener como consecuencia el bloqueo del proyecto por parte de la comunidad.

GremiosLas compaas, sus gremios y las iniciativas en las que estn involucradas son por lo general una fuente de aprendizaje sobre la RSE para el sector.

En particular grupos como la Asociacin Internacional de Evaluacin de Impacto, los Principios del ICMM para el Desarrollo Sostenible, la E3 y los Principios Voluntarios son todos ejemplos de iniciativas con una participacin significativa del sector empresarial. Estos cambios en los gremios generalmente influyen primero en las grandes compaas transnacionales que participan ms activamente de estas iniciativas.

En conclusin, cada empresa, segn sus caractersticas, ser ms o menos sensible a estos factores. As por ejemplo, si una empresa no tiene un nombre desarrollado en el mundo empresarial o se financia a s misma, aspectos como las expectativas internacionales o el financiamiento pueden serle de poco o nulo inters.

El ordenamiento legal peruano no concede a la poblacin el derecho a veto, es el Estado quien haciendo uso de su derecho soberano otorga a los particulares la posibilidad de explotar los recursos minerales a travs del sistema de concesiones. Pero aunque la poblacin no est legalmente facultada a oponerse a una operacin minera, la realidad nos indica que, para las empresas, operar en un medio hostil puede tornarse muy costoso, difcil e incluso inviable, ya hemos visto en la prctica casos en que la poblacin ha ejercido de facto un derecho a veto.

Es por ello que la licencia local se convierte en el factor clave para que las empresas realicen acciones deRSE, buscando las condiciones sociales necesarias para poder operar. La legitimidad o licencia social

es un requisito previo para una adecuada gestin social, sin el cual es muy difcil y en ocasiones imposible implementarla.

IV. TRANSFORMACIN DE UNA BUENA EMPRESA A UNA GRAN EMPRESA

DEFINICIN

La transformacin sucede cuando aprovechamos al mximo los recursos, la tecnologa, el personal y las ideas al mximo para extender la productividad a nivel regional y global.

PROCESOS DE LA TRANSFORMACIN

Acciones considerados La extensin del cambio La duracin del cambio Costo estimado La organizacin del proceso de cambioPara que esto suceda debemos tener en cuenta las 10 claves de transformacin:

1. VISION

Es definir el objetivo y fijar los elementos as como las caractersticas principales del proceso de cambio.

La visin indica la direccin en la cual el cambio va efectuarse y la finalidad que persigue

La visin es lo que permite justificar el cambio, haciendo emerger la diferencia entre la situacin actual y la situacin buscada.

La visin sirve tambin para precisar la amplitud del cambio: su mbito, su profundidad y su rapidez.

CONTENIDO DE LA VISION.- La visin es la descripcin del proyecto de cambio considerado para resolver el problema identificado.

La visin contiene tres elementos primordiales:

La explicacin del origen del cambio. La descripcin del objetivo buscado con el cambio. La definicin a grandes rasgos de de las acciones a emprender.

LAS ETAPAS DE DEFINICION DE LA VISION.-

1.1. Identificacin del problema.- La identificacin se realiza a partir de la observacin del entorno, de los resultados y del funcionamiento de la empresa.

1.2. Validacin del problema.- Las empresas exitosas identifican numerosos problemas ya que buscan constantemente mejorarse y reforzarse.

1.3. Elaboracin de las opciones para la solucin.- Las opciones han sido elaboradas y no tienen, o casi no tienen en cuenta, los apremios o contratiempos de la empresa.

1.4. Eleccin de la solucin.- Esta etapa define, a partir de las opciones, la solucin que se considera correcta.

1.5. Definicin de la visin.- Esta etapa formaliza la visin. especifica el origen del cambio, describe sus objetivos y ventajas.

2. MOVILIZAR.-

Crear dinmica de cambio en la empresa

Objetivo.- Hacer que todo el personal se apodere de la visin y del proceso de cambio y que est dispuesto a lanzarse a su puesta en marcha.

Fundamento Terico.- El desarrollo de esta fase se fundamenta en la teora del cambio de kurt lewin que consiste en el encadenamiento de tres fases.

Anlisis.- El anlisis es participativo y rpido.

3. CATALIZAR.- LA ORGANIZACIN Y EL FUNCIONAMIENTO: Hace posible el hecho de catalizar el proceso del cambio permite: Asegurar que el conjunto de las unidades y otras secciones o departamentos afectados asignen los recursos idneos y los tiempos necesarios. Aportar a las competencias y a los apoyos metodolgicos apropiados. Coordinar el conjunto de acciones de cambio. Generar la participacin requerida.

LA DIRECCIN GENERAL.- Montar la estructura de la organizacin necesaria para el proceso de cambio: Asignar los Rec. H. la calidad del proceso de cambio. Validar las lneas directrices del proceso de cambio. Validar permanentemente las opciones de evolucin de la empresa, vigilando su coherencia con la visin. Eliminarlas barreras puestas al cambio.

PERFIL DEL RESPONSABLE DEL EQUIPO DEL CAMBIO.- Ser un hombre respetado. Ser un lder. Ser un ejecutivo completo. Un verdadero comunicador. Uno de los responsables de la empresa.

PERFIL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL CAMBIO.- son conocedores de la empresa. Se trata de ejecutivos de alto nivel. La capacidad de comunicar a todo nivel. Una capacidad de motivar y animar a un equipo. Una elevada capacidad para escuchar. La capacidad de ver en la niebla.

LOS 9 PROCESOS DE GESTION.- Las compras. La toma de pedidos. La gestin de stock. La facturacin. La poltica de precios. El sistema de informes de la actividad comercial. La tesorera. La contabilidad general.EL EQUIPO DE RESULTADOS ECONOMICOS.-Su funcin es evaluar el impacto financiero de las soluciones elaboradas por los equipos de competencias.

EL EQUIPO DE COMUNICACIN.-Su misin es explicar la manera continuada los procesos de trabajo de equipo de competencias.

EL EQUIPO DE FORMACION.-La funcin es asegurar la formacin necesaria para la puesta en marcha de la visin.En resumen la clave catalizar define la organizacin y el funcionamiento en que se apoya el proceso de cambio, especificando sus actores y estructurando sus respectivas funciones.

4. CONDUCIR.-

Gua eficazmente la empresa a lo largo del proceso de cambio. Conducir consiste en asegurar la realizacin de las siguientes actividades:

Elaboracin de la lgica del proceso de cambio. Planificacin del proceso del cambio. Supervisin diaria de un desarrollo adecuado. La facilitacin y aceleracin del cambio. La fuente imparcial de ideas y de opiniones. Seguimiento de la evaluacin de las relaciones de poder. La identificacin y la puesta a disposicin de tcnicas e instrumentos. La utilizacin armoniosa de las claves del cambio.Planificacin del proceso de cambio.- Es el encargado de procurar que se efectu una planificacin detallada y realista del proceso para evitar cualquier error de descuido.

Facilitacin y aceleracin del cambio.- Es contribuir a resolver los problemas crticos o las situaciones de bloqueo.La utilizacin armoniosa de las claves del cambio.- Asegura que todos los factores claves de xito estn correctamente articulados.

5. MATERIALIZAR.-

La empresa est formada por cuerpo y espritu, como el ser humano ya que est constituida por componentes que la materializan (cuerpo) y los componentes que la animan (espritu). Es la evolucin de la empresa partiendo de la situacin existente hasta la puesta en marcha efectiva y duradera de la visin

POSICIONAMIENTO DE LA MATERIALIZACIN.-

ASEGURAR UNA PARTICIPACION MASIVA LO ANTES POSIBLE: Se trata de crear una fusin de ideas que permita sacar provecho de todas las competencias de la empresa, as como del acervo de creatividad que potencialmente representa cada uno de los empleados de la empresa

6. HACER PARTICIPAR.-

La participacin es el punto de inicio de una dinmica de adhesin y de xito de los empleados en el proceso de cambio.

Los equipos de competencias pueden animar y estimular la participacin del mayor nmero de empleados con la ayuda de mtodos y de medios concebidos para tal efecto.

EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA PARTICIPACION: La participacin es el punto de inicio y de xito de los empleados en el Proceso de cambio.

LA ESPIRAL MAGICA DE LA PARTICIPACION: Consiste en hacer participar al empleado ofrecindole la posibilidad de aportar Ideas, de dar parte de sus temores, de contribuir en la eleccin de la solucin final O incluso de modificar las acciones, explica como cada uno puede participar y colaborar con sus ideas.

LAS TASAS Y NIVELES DE PARTICIPACION: La tasa de participacin es considerada respecto al total de los empleados de la entidad a transformar, pudiendo ser esta la propia empresa en su conjunto o una de sus divisiones.

El nmero de empleados, as implicados, ser lo suficientemente elevados para que entre estos ltimos, cada empleado de la empresa tenga al menos un colega prximo que pueda testimoniar el valor del proceso de cambio.

SE IDENTIFICAN CINCO NIVELES DE PARTICIPACION:

NIVEL 1: El empleado este desde ahora sensibilizado. NIVEL 2: El empleado est convencido de la urgencia. NIVEL 3: El empleado ha participado al menos una vez en el proceso del cambio. NIVEL 4: El empleado est motivado por la visin y con el proceso de cambio. NIVEL 5: El empleado se ha convertido en un paladn del cambio, en una especie de emprendedor del proceso de cambio.

Asciende constantemente en la Espiral Mgica.

TASA CRTICA DE PARTICIPACION/NIVEL EN FUNCION DEL AVANCE DEL PROCESO DE CAMBIO:

(1)TC P/N al trmino del establecimiento de la visin. (2) TC P/N al final de la fase de movilizacin. (3) TC P/N durante la etapa de diseo de la fase de materializacin. (4) TC P/N durante la etapa de generalizacin de la fase de materializacin. (5) TC P/N durante la etapa de generalizacin de la fase de materializacin.

7. GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES.-

Todo cambio les perturba y replantea ms o menos profundamente el proceso. El cambio provoca reacciones emocionales.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

NO CONOCER (Base de la pirmide).- La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. La visin demasiado parcializada del cambio. NO PODER (Punto intermedio).-

El tipo de cultura organizacional. la falta de capacidad individual. las dificultades para el trabajo en equipo. la percepcin de la falta de recursos. la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.

NO QUERER (Cima).-

El desacuerdo. La incertidumbre. La prdida de identidad. La necesidad de trabajar ms.

LA GESTIN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES:

El establecimiento de un diagnostico de la situacin actual. La identificacin y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos. El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos. EL TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y LOS BLOQUEOS:

La mayor participacin posible de los empleados implicados en el proceso. La valorizacin de los esfuerzos y los resultados obtenidos. La reafirmacin contina de la voluntad de la direccin de conducir el cambio apropiadamente. La formacin y la instruccin. La comunicacin intensa sobre la marcha del cambio. 8. GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER.-

El cambio modifica/altera las relaciones de poder existentes. El xito de la transformacin de la empresa depender de la capacidad de los responsables del cambio para gestionar las relaciones de poder.El Poder: Es el nombre que se da a una situacin estratgica compleja en una sociedad dada.

CINCO MECANISMOS RELEVANTES: El poder se ejerce en una multitud de lugares y a travs de un juego de relaciones desiguales y mviles. El poder procede de todas partes y no solamente de una cima desde donde cae en cascada sobre toda la empresa Las relaciones de poder son, a la vez, intencionales y no subjetivas. Las relaciones de poder no constituyen una superestructura implantada en la empresa con la nica funcin de prohibir o suministrar rdenes. Donde hay poder, hay resistencia.

9. FORMA DE INSTRUIR.-

FORMAR:

Dar forma a algo. Juntar y congregar personas o cosas, unindolas entre s para que hagan aquellas un cuerpo y estas un todo. Dicho de dos o ms personas o cosas: hacer o componer el todo del cual son partes. Criar, educar, adiestrar.

INSTRUIR:

Ensear. Comunicar sistemticamente ideas, conocimientos o doctrinas. Dar a conocer a alguien el estado de algo, informarle de ello, o comunicarle avisos o reglas de conducta.Para asumir esta situacin de manera conveniente, necesitan apelar a nuevos conocimientos y a nuevas capacidades y a aprender a utilizar nuevos mtodos y tcnicas que necesitan aplicar. Papel de la formacin.

LA FORMACION: Una formacin tcnica especfica consistente con la evolucin de los puestos de trabajo y de las responsabilidades, y por otra, una formacin relativa a las capacidades de relacin interpersonal para apoyar el proceso de cambio.LA DINAMICA DE AUTOAPRENDIZAJE: El proceso de cambio supone para el personal de la empresa una oportunidad nica para progresar y para aprender, teniendo en cuenta su amplitudUna mayora de los empleados se encontraran implicada en dicho proceso, procedentes mayoritariamente de los niveles jerrquicos y de las diferentes direcciones, unidades o departamentos de la empresa.

La formacin y la instruccin constituye una clave del cambio tanto eficaz y provechosa que las otras claves, tales como catalizar o hacer participar, puesto que estas han creado previamente las bases y las condiciones que permitirn a todos los empleados sacar el mejor partido del propio proceso de cambio.

10. COMUNICAR INTENSAMENTE.-

Saber comunicarse es una de las ms importantes manifestaciones de la inteligencia, es necesario:

COMUNICACIN: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. La comunicacin en las organizaciones representa la ms poderosa herramienta para alinear y orientar todas las prcticas individuales y de quipo hacia el logro de una visin y objetivos comunes.

IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA: La comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos. Las habilidades, permiten que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mudo pluricultural de las organizaciones. Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose, (Papel de la comunicacin en tres roles gerenciales de Mintzberg).

PROCESO DE LA COMUNICACIN:

Factores que influyen en la efectividad e inefectividad de la comunicacin:

DIFERENCIAS ENTRE COMUNICACIN E INFORMACION:

La comunicacin es percepcin, crea expectativas y plantea exigencias. La informacin aumenta el conocimiento, comunica novedades.

V. BIBLIOGRAFIA

www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm www.grupoiesc.com/david@grupoiesc.com/Paginas/Valores%20de%20la%20empresa. www.clarope.org/valoresl www.oxfamamerica.org/es/noticias/publicaciones/responsabilidad-social. www.snmpe.org.pe/pdfs/ResponsabilidadSocialFelipeCantuarias.pdf www.forosdelweb.com/f19/radiografia-buena-empresa-hosting-ma.

INGENIERA GEOLGICA 33