ADMINISTRACIÓN

TEMA

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE

OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO PARA

PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL

CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:

Barreto Asencio Erika

Cabrejos Herrera Enrique

Leyva Mujica Melissa

Chiclayo 21 de octubre del 2009

DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a nuestros hijos, padres y familiares que nos

brindan su apoyo y confianza en cada momento, ellos lo hacen posible.

RESUMEN

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene

que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto

que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para mejorar la

rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos; empleando el Balanced

scorecard.

En el presente trabajos ponemos bajo análisis el área de operaciones de la Caja

Municipal de Ahorro y Créditos de Trujillo, con el objetivo de mejorar la calidad de

atención del cliente, disminuir el tiempo requerido en cada operación y emplear

nuevas tecnologías para la implementación de cuadros estadísticos para el área

de operaciones.

REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, es difícil tener un entendimiento cabal de las finanzas si no se

comprende su interrelación con los acontecimientos del pasado. Ello para esbozar

un diagnóstico adecuado que nos permita reflexionar sobre puntos de aprendizaje

importantes. La realidad financiera en el Perú, es mucho más compleja que la

adopción de tasas de interés reales, cálculos de valor presente neto, o de acceder

al crédito bancario. Tener una perspectiva histórica nos permite analizar los sucesos

de una manera más vívida.

 

El presente ensayo constituye un resumen y una interpretación de la información

proporcionada en el libro del profesor Enrique Vásquez Huamán “Estrategias del

poder. Grupos económicos en el Perú”, tema que constituye su tesis doctoral en la

Universidad de Oxford, Inglaterra. El autor del libro se centra en la historia

empresarial de grupos económicos y el presente ensayo la circunscribe al tema

financiero.

 

Se denomina grupo económico al “conjunto de firmas relacionadas por lazos de

propiedad y gestión corporativa común, cuyo tamaño de capital y diversificación

sectorial de su cartera de inversión le ha permitido alcanzar posiciones prominentes

en las esferas políticas y económicas“. En 1989, los trece grupos económicos más

importantes eran: Bentín, Brescia, Piaggio, Romero, Bunge Born, Nicolini,

Hoshchild, Fierro, Arias Dávila, Ferreyros, Raffo, Wiese y Benavides. Estos grupos

constituían el 28% de las ventas y 37.2% del valor de los activos, si se toma como

total los indicadores de las 1001 firmas supervisadas por Conasev.

 

A continuación se analiza las finanzas de los principales grupos económicos

especialmente en cuatro conceptos claves: sostenibilidad del negocio, riesgo,

acceso al crédito y tasa de interés

El buen desempeño financiero de las empresas depende de la calidad de la

colocación de la inversión, es decir de la sostenibilidad de los negocios. No es

intención de este ensayo entrar en detalles sobre las oportunidades específicas que

disfrutaron estos grupos, pero si dar algunas pautas generales que ofrezcan un

panorama global de las decisiones de inversión. Los negocios de la mayoría de

estos grupos se dedicaron al mercado doméstico y dependían de tecnología e

insumos importados. Esta situación expresa un grado de vulnerabilidad importante.

Así por ejemplo, en el período promedio 1986-90, el grupo Romero sólo exportó $88

por cada $100 que importó. Es más, sorprende que durante este mismo período, los

cinco principales productos de exportación de este grupo a duras penas llegaran,

sumados, a 30 millones de dólares anuales. Los grupos Bentín, Nicolini, Bunge,

Ferreyros y Piaggio tenían un perfil exportador aún más bajo. Una excepción lo

constituyen los grupos Brescia y Wiese, debido fundamentalmente a que ingresan a

la minería, que constituye el principal sector de exportación y que representa algo

menos de la mitad del total exportado por el Perú.

 

Cuadro No. 1

Ratio de exportaciones contra importaciones

Promedio 86-90

Romero 0.88

Brescia 3.4

Wiese 4.24

Bentin 0.26

Nicolini 0.31

Bunge 0.85

Ferreyros 0.05

Raffo 1.98

Piaggio 0.03

Fuente: Vásquez Enrique Estrategias de poder. Página 347

 

¿Los gestores de estos grupos ignoran esta situación de vulnerabilidad? ¿Por qué

se sigue apostando al mercado doméstico? Existen al menos tres respuestas a esta

inquietud. En primer lugar, la rentabilidad del mercado doméstico era mayor al del

mercado internacional debido a la protección que otorgaba el gobierno. En segundo

lugar, existen intereses creados de ciertos grupos nacionales para que esto se

mantenga porque su negocio fundamental es la importación y comercialización de

productos extranjeros. En tercer y último lugar, los sobrecostos que sufren las

empresas como impuesto mínimo a los activos, impuesto extraordinario de

solidaridad, atraso cambiario, etc.

 

Esta debilidad explica los riesgos del entorno que sufren estas agrupaciones. La

economía peruana sufre de “shocks” cada tres a cinco años; por ello necesitan

recuperar su inversión en breve plazo. Algunos ejemplos de estos “shocks” son:

crisis de la deuda externa a finales de los 70, fenómeno de El Niño en 1982,

estatización de la banca en 1988, el período de estabilización en 1990, el autogolpe

en 1992, la crisis mexicana en 1994, la crisis del Asia en 1997, etc. Estos impactos

tienen una repercusión en los ingresos, por lo que afecta sustancialmente al

mercado doméstico al cual sirven fundamentalmente los grupos económicos. En la

medida en que los grupos exportaran más tendrían una cartera más diversificada y

por ende resistirían mejor estas conmociones.

 

Pasemos a explicar la historia financiera por etapas.

 

Velasco: 1968-1980

 

En 1968, con un golpe de Estado, el General Velasco asumió el gobierno. Los

responsables de la política económica tenían una visión influenciada por la teoría de

la dependencia a través de los cursos impartidos en el Centro de Altos Estudios

Militares (CAEM). Esta visión propugnaba que la raíz del problema económico

estaba en el excesivo poder de los latifundistas, exportadores, banqueros y los

inversionistas extranjeros. Por esta razón, en materia financiera, alentaban el control

de la moneda extranjera y la estatización de la banca. Estas acciones, entre otras,

llevaron a una crisis de la deuda externa y por consiguiente de la balanza de pagos.

 

En 1975, el General Morales Bermúdez, intentó impregnar un enfoque liberal a la

economía. En esta etapa se buscó resolver la crisis de balanza de pagos mediante

un aún mayor control de moneda extranjera y salvar a las empresas más

importantes ofreciéndoles la prioridad en la asignación de insumos y cuotas de

importación. Los exportadores usaron su exceso de capacidad instalada para

abastecer al mercado del Pacto Andino. En una coyuntura de inflación y recesión,

los grupos económicos se trasladaron al sector servicios, que no representaban

mayores barreras a la entrada (comercio al por mayor, inversiones inmobiliarias,

banca y leasing financiero). A pesar de la bonanza que se creo en 1979 por los

favorables precios de exportación, la experiencia de este modelo estatista capitalista

entró en colapso.

 

Belaúnde: 1980-985

 

La entrada a un sistema democrático, con el segundo gobierno de Belaúnde,

generó un entusiasmo inicial que fue apagándose paulatinamente. Los

responsables de la política económica, según Vásquez, los constituían tres equipos

con perspectivas diferentes, que daban señales contradictorias al sector privado. El

primer equipo lo constituían los asesores del presidente que apuntaba a una mayor

inversión pública; el segundo, el equipo del Ministerio de Economía (MEF) que

apuntaba hacia una liberalización de la economía y el tercero, el equipo del

Ministerio de Trabajo, que buscaba consenso entre el gobierno, los trabajadores y

los empresarios.

 

Cuadro No. 2

Tasas reales de interés (%)

Años 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Tasa -18 -14 -14 -29 -21 -44 -14 -39 -51 -8 224

Fuente: Vásquez Enrique Estrategias de poder. Página 305-306

 

Se promulgaban medidas de corte liberal como la disminución del arancel máximo

de 155% a 60% pero que luego derivaban en acciones distintas a las pensadas

originalmente. Se propugnaba una reforma liberal del comercio exterior, sin

embargo el arancel promedio de finales del gobierno de Belaúnde (66%) fue mayor

que el de sus inicios (34%). Una situación similar se daba en las tasas de interés

que a todo lo largo de período se mantuvieron en términos reales negativas, lo que

limitó la oferta de fondos prestables. Es muy probable que en esta época naciera la

desintermediación financiera, una financiación fuera de los bancos, directamente

entre empresas.

 

 Alan García: 1985-1990

 

Alan García gana por amplia mayoría las elecciones generales. Los responsables

de la política económica tenían una visión heterodoxa de la economía. Esto

equivalía a una gran intervención en las principales variables económicas.

 

La estrategia inicial para acabar con la inflación repercutía significativamente en una

variable financiera importante: la tasa de interés. Según el gobierno el costo del

dinero era la causa principal de la inflación. Por ello se redujo de una tasa efectiva

anual de 280% a 110% y se controló esta variable. Esta situación causó un gran

racionamiento de capital, una caída del ahorro financiero y un florecimiento del

sector financiero informal. Según Julio Velarde, profesor de la Universidad del

Pacífico, este diagnóstico es inconsistente porque implica un

sobredimensionamiento del efecto de la tasa de interés. Estima que un aumento de

10% de la tasa de interés hubiera tenido solo un efecto muy reducido sobre los

costos del 0.7% del PBI.

 

Se reactivó el aparato productivo debido, entre otras medidas, a la utilización de las

reservas internacionales, que ampliaba el crédito sin generar inflación. Hubieron

hasta catorce tipos de cambio diferentes. El PBI creció en 10% anual en 1986. El

gobierno pidió que las utilidades ganadas en los primeros años de su gestión fueran

reinvertidas, pedido que no fue aceptado por los grupos. En este contexto el

gobierno decidió estatizar la banca, en el supuesto de que el poder tenía como

núcleo a estas instituciones financieras. Aquí de nuevo el diagnostico fue

equivocado, por varias razones. Primero, la concentración de créditos de los

principales grupos antes de la estatización, en enero de 1987 no era mayor al 3%

por grupo (el límite legal era 4%) en el sistema bancario. Segundo, con la

estatización, la concentración aumentó ligeramente en vez de disminuir. Y tercero,

el alto nivel de concentración de crédito en unos pocos prestatarios grandes era aun

más cierto en el caso de los bancos estatales que en los privados. El acceso al

crédito por parte de estos grupos económicos se debía simplemente a que eran

buenos prestatarios.

 

Fujimori: 1990-2000

 

La elección de Fujimori representó un cambio radical con el pasado,

primordialmente por dos razones: primero, un cambio en la política económica y

segundo una modificación en las relaciones gobierno empresa. Los responsables

de la política económica tenían una visión liberal de la economía, lo que propició

que dejaran libres los principales precios de la economía como las tasas de interés

y el tipo de cambio.

 

Los dos períodos del presidente Fujimori pueden dividirse en varias etapas; una

primera etapa de estabilización (90-95); luego un período de desaceleración de la

economía debido a una política fiscal austera con el fin de cerrar el défict en cuenta

corriente (96-97) y a la falta de convencimiento de seguir con las reformas

económicas estructurales; una tercera etapa de agudización de la recesión (98-00)

afectada por crisis externas como la del Asia y la rusa y el fenómeno de El Niño; e

internas como; las acusaciones de corrupción, la reelección presidencial y la toma

de la residencia del Japón.

 

Los primeros años dieron sus frutos especialmente en materia de estabilización; se

bajó significativamente la inflación, se derrotó al terrorismo (uno de los principales

factores del riesgo país) y se paso de la recesión al crecimiento económico. Se

procuró que las decisiones de política económica no se determinaran por el “lobby”

de algunos empresarios. Empieza la privatización de empresas del Estado.

 

No obstante, esta liberalización implicó una competencia con mercados

internacionales y la mayoría de las empresas no pudo resistir la prueba de mayores

estándares de competitividad. Las empresas fueron afectadas en función a la

estrechez de su mercado interno, la inelasticidad de demanda de sus productos, y

el peso relativo de los insumos importados sobre sus costos.

 Sin embargo, esta liberalización propició el uso de sofisticados instrumentos

financieros. Así por ejemplo, Universal Textil del grupo Romero emite bonos

corporativos reajustados a la inflación por 15 millones de soles en 1996; E.

Ferreyros realiza una emisión primaria de acciones en 1997; o el Banco Wiese

cotiza sus acciones en la bolsa de Nueva York mediante el sistema de ADRs; y se

transan dólares y minerales a futuro mediante el mecanismo de forwards y futuros.

La economía liberal obliga a las empresas a invertir en activos fijos, reconvertir

tecnología, y aumentar competitividad. Así por ejemplo Textil Piura del grupo

Romero invierte $3.5 millones en maquinaria con tecnología de punta con el fin de

exportar algodón pima de alta calidad.

 

Otra forma de respuesta importante de las empresas para aumentar competitividad

fueron las fusiones con empresas extranjeras o nacionales. Las razones pueden

ser varias: Integración (el Sindicato Pesquero del grupo Galsky se diversificó hacia

el negocio de servicios de embarcaciones); combinación de recursos

complementarios (Southern Peru Copper Corporation establece un joint venture con

Textil San Cristóbal para la utilización de los recursos excedentarios de la minera); o

razones tributarias (se presume que la mayoria de los casos es por este motivo),

etc. Con miras a ayudar a las empresas con dificultades se aprueba la Ley de

reestructuración patrimonial.

¿Cuál es el mayor reto de las empresas en materia financiera?

 El buen desempeño financiero depende de la sostenibilidad de las inversiones

reales. La mayoría de las empresas en el Perú son vulnerables porque: 1.

descansan en el mercado doméstico, 2. dependen de insumos y tecnología

importados, y 3. han sufrido medidas de política económica y financiera

inconsistentes. Las empresas no pueden defenderse de los continuos shocks que

sufre la economía. Por ello es necesario que las empresas toman decisiones que

permiten mejorar su competitividad y que el gobierno propicie un entorno favorable

para que estas empresas aprovechen las oportunidades que les ofrece tanto el

mercado nacional como internacional. El gran reto es lograr negocios sostenibles

en el largo plazo. Una vez alcanzado ello será sencillo implementar instrumentos

financieros innovadores y sofisticados.

David Wong Cam

Profesor de la Facultad de Administración

Y Contabilidad de la Universidad del Pacífico.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM aplicado al área

de operaciones de la Caja Municipal De Ahorro Y Créditos De Trujillo S.A.

Objetivos Específicos:

Objetivos Específicos Operacionales:

Brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los

datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de

operaciones para cancelación.

Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra

entidad financiera con el cambio de moneda.

implementar en el sistema una interfaz que permita visualizar el saldo de la

cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.

implementar un proceso que permita agilizar la accesibilidad a la BD para la

modificación de datos de un giro registrado.

Objetivos Específicos a nivel Táctico:

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la

carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de su

CTS.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que

permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio

de moneda.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al

no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el

retiro.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos

de un giro registrado.

Objetivos Específicos a nivel Estratégico:

Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones

sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la

cancelación de su CTS.

Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad

financiera con el cambio de moneda.

Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la

cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.

Implementar estrategias para la modificación de datos de un giro registrado.

Formulación del Problema

¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales plantea

soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR y

Balanced Scorecard al área de operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo

Definición de Variables

Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

Variable Dependiente: Área de Operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito Caja Trujillo.

Antecedentes

Tipo de Investigación:

Hipotesis:

FASE I GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE

OPERACIONES DE LA EMPRESA CAJA TRUJILLO S.A

1. Cancelación de CTS.

Cliente presenta carta del empleador a auxiliar de operaciones indicando el

cese de sus funciones, documento de identidad y tarjeta de debito.

Auxiliar de Operaciones confirma con el empleador o de ser el caso con el

ministerio de trabajo la autenticidad de la carta.

Auxiliar de Operaciones ingresa en el sistema el número de cuenta CTS en

la opción cancelación.

Si la operación es conforme la aprueba el SICMACT, caso contrario es

rechazada por el SICMACT.

El auxiliar de operaciones graba e imprime el comprobante de cancelación,

y a su vez lo sella y lo visa.

El Auxiliar de Operaciones perfora la tarjeta de debito y adjunta al

comprobante de cancelación.

Cliente verifica comprobante de cancelación y el dinero recibido.

Auxiliar de Operaciones mantiene los documentos sustenta torios de la

cancelación hasta el cierre del día para realizar el cuadre de documentos y

su posterior entrega a control de calidad.

2. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema

Financiero. Cargo ahorro por transferencia.

Cliente presenta solicitud de transferencia de fondos dirigida al

administrador de agencia, indicando el número de cuenta de ahorros que

mantiene en la CMAC-T, de la cual se realizara el retiro, nombre del banco,

numero de la cuenta y nombre del titular a la cual se realizara el deposito.

Auxiliar de operaciones decepciona y verifica la conformidad de los datos

de la solicitud de transferencia..

Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime,

visa y sella los documentos.

Asistente administrativo envía los documentos al área de caja general

dejando constancia mediante cargo.

Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante, para realizar cuadre de

documentos y luego entrega a control de calidad.

3. Retiro de cuenta de ahorros

Cliente solicita retiro de cuenta de ahorros.

Auxiliar de Operaciones solicita al cliente su documento de identidad, y que

pase su tarjeta de debito e ingrese su clave por el PIN PAD e ingresa el

monto a retirar.

Si el monto a retirar corresponde a su nivel de autorización, emite un

comprobante de retiro, el que será firmado por el cliente, registrando el

número de su documento de identidad y su huella.

Asistente Administrativo verifica la conformidad de la solicitud de retiro y el

documento de identidad del cliente, si la operación es conforme visa y sella

solicitud de retiro, aprueba la operación en el SICMACT.

Auxiliar de Operaciones imprime, visa y sella comprobante de retiro y

entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de

identidad..

Cliente verifica comprobante y dinero recibido.

Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante de retiro hasta el cierre del

día, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de

calidad.

4. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado

Destinatario solicita la cancelación de giro.

Auxiliar de operaciones verifica los datos y observa error en los datos

ingresados del giro.

Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro.

Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido/Reclamo a cliente para

que sea llenado, indicando que desea la modificación de datos en el giro

que había registrado con anterioridad.

Auxiliar de Operaciones envía formato de Pedido/Reclamo (llenado por el

cliente) al área de Base de datos para la modificación.

1. Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones

1.1 Procesar Cancelación de CTS.

Inseguridad por parte del personal de operaciones de la veracidad de

los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal

de operaciones para cancelación.

1.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema

financiero. Cargo ahorro por transferencia.

En la actualidad en el SICMACT no se ha implementado una interfaz

que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el

cambio de moneda.

1.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros.

Deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el

saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.

1.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado

Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro

registrado.

2.- Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones.

2.1 Procesar Cancelación de CTS.

Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en

la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de

su CTS.

2.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero.

Cargo ahorro por transferencia.

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC

que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el

cambio de moneda.

2.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros.

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema

al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza

el retiro.

2.4 Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado.

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de

datos de un giro registrado.

3.-Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones:

3.1- Procesar Cancelación de CTS.

Faltan estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones

sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de

la cancelación de su CTS.

3.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema

financiero. Cargo ahorro por transferencia.

Faltan estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad

financiera con el cambio de moneda.

3.3- Procesar retiro de cuenta de ahorros.

Faltan estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la

cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.

3.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado.

Faltan estrategias para la modificación de datos de un giro registrado.

I. Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones

1. No existe reporte para ver el número de retenciones de presuntas

falsificaciones de monedas y billetes.

2. No existe espacio suficiente en la agencia para almacenar los pagares

cancelados.

3. No existe cajero automático en la agencia.

4. No existe kiosco multimedia para la consulta de saldos.

II. Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones

1.- No existe un sistema de datawarehouse con business inteligente para la

generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos.

2.- No existe un sistema datamining con business inteligente para la

proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan

mostrar el comportamiento en los próximos periodos de como esta la

gestión de el área de Operaciones..

III. Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones

1. Faltan estrategias para ver el número de retenciones de presuntas

falsificaciones de monedas y billetes.

2. Faltan estrategias para mejorar el ambiente o local del área de operaciones.

3. Faltan estrategias para implementar un cajero automático en la agencia.

4. Faltan estrategias para implementar un kiosco multimedia en la agencia.

Visión y Misión de Caja Municipal De Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

Visión

Ser reconocida como la institución financiera más prestigiosa del país en

Microfinanzas.

Misión

Mejoramos la calidad de vida de la población a través de servicios financieros

innovadores, excelentes y de tecnología avanzada.

Encuesta

Codigo

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Resultados:

Resultados

Base de datos de Operaciones

Base de datos operaciones la cual permitirá saber cuántas personas trabajan en el

área, operaciones que se realizan, tiempo, frecuencia y calidad de atención de

cada operación.

A continuación se muestra las tablas creadas:

Tabla: auxiliar de operación, la cual muestra los datos de los trabajadores del área

de operaciones.

Código

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Tabla de tipo de operación

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Gráfico de calidad de atención

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Grafico de Auxiliares calificados con mala atención

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