LOS GRUPOS Y LA NEGOCIACIÓN

1. Introducción

2. Estudio de los grupos2.1. Definición2.2. Fases en su formación2.3. Comportamiento interno

3. Liderazgo3.1. Definición de líder3.2. Mitos sobre el líder3.3. Habilidades básicas del liderazgo3.4. Proceso de liderazgo3.5. Formas clásicas de ejercer el liderazgo3.6. Métodos vanguardistas3.7. El líder en la negociación

4. Problemas de la negociación con grupos

5. Recomendaciones en la negociación con grupos

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1. INTRODUCCIÓN:

Podemos tener la idea falsa de que la negociación siempre se establece entre dos personas, nada más lejos de la realidad ya que en buena parte de las ocasiones esta se realiza entre o con grupos.

Por otra parte la mayoría de las veces uno no negocia para sí, sino que representa los intereses de un grupo o de una organización.

Éste tipo de negociación tiene sus peculiaridades por lo que nos hemos atrevido a estudiarlas de forma breve en éste trabajo (de grupo).

El estudio de los grupos, sus relaciones y su comportamiento podría meternos en terrenos demasiado complejos de ciencias como la Sociología o la Psicología (dentro de ésta en la rama de Psicología Industrial), pero eso no es lo que perseguimos.

Lo que buscamos es hacer un pequeño análisis de lo que son los grupos, de la importancia que en ellos tiene el líder y de los problemas que pueden surgir al intentar negociar con ellos.

Para ello empezamos por hacer una pequeña explicación teórica sobre los grupos y a continuación nos centramos en la figura del líder.

2. ESTUDIO DE LOS GRUPOS

2.1. Definición: Un grupo es un conjunto de personas interdependientes en la consecución de unos fines. La interdependencia actúa como la teoria de campos de la física, es decir, cualquier perturbación o suceso, está determinado por el propio entorno (campo).

Dentro de una organización un grupo son dos o más miembros que interactúan entre sí, de tal manera que el comportamiento y/o el rendimiento del grupo está influenciado por el comportamiento y/o el rendimiento de sus miembros.

La mayoría de los empleados son miembros de algún grupo que está basado en su posición dentro de la organización; estos son los grupos formales. Son grupos creados por decisión de la administración para obtener metas específicas en la organización.

Los grupos informales surgen de los esfuerzos individuales y se desarrollan alrededor de intereses comunes y amistades más que de forma deliberada.

2.2. Etapas en su formación:

1- Aceptación MutuaEn los escenarios más recientes de la formación de grupos, los miembros en general se resisten a comunicarse entre sí. En general ellos no desean expresar opiniones, actitudes y creencias. Esto es semejante a la situación que

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vive un estudiante de una facultad al comienzo de un nuevo semestre. Hasta que los miembros de una clase no se aceptan y confían entre ellos, probablemente no ocurra mucha interacción ni discusión en clase.

2.- Comunicación y toma de decisionesLa comunicación es la oportunidad para aumentar la confianza y, aún más, la interacción del grupo. Las discusiones comienzan a centrarse más específicamente en tareas de resolución de problemas y en el desarrollo de estrategias alternativas para lograr las tareas. Todos los grupos sufrirán algún quiebre comunicacional en algunas ocasiones. Sin embargo, los grupos efectivos superan tales períodos, y en el proceso mismo, construyen relaciones más fuertes.

3- Motivación y productividadEl esfuerzo está orientado a lograr los objetivos del grupo. El grupo trabaja como una unidad cooperativa más que competitiva. Como aumenta la experiencia del trabajo en conjunto, también aumenta la efectividad de las decisiones y acciones del grupo. Esto a su vez refuerza positivamente actitudes favorables hacia la formación del grupo.

4.- Control y organizaciónLos objetivos del grupo cobran mayor importancia que los objetivos individuales, y se ejercen las normas y las sanciones. La peor sanción es la indiferencia por no seguir las normas o no cumplir los objetivos del grupo. Otras formas de control incluyen el aislamiento temporal del grupo, o el hostigamiento por parte de los otros miembros del grupo

2.3. Comportamiento interno:

A medida que los grupos evolucionan por los varios escenarios de desarrollo comienzan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquización de estatus, roles, normas, liderazgo, cohesión, y conflicto

Para comprender la conducta o comportamiento grupal es vital el concepto de rol. Rol es una serie de comportamientos esperados de un individuo en una posición específica. En una organización formal cada posición tiene ciertas actividades esperadas. Estas actividades constituyen el rol para esta posición desde el punto de vista de la organización. La organización desarrolla descripciones de trabajos que definen las actividades de cada posición particular y cómo se relaciona con otras posiciones en la organización. Sin embargo, para ambos grupos, formales e informales, los roles pueden no estar explicitados con anterioridad y sin embargo son claramente comprendidos por los miembros del grupo. Por ejemplo, los miembros del departamento de marketing de un banco pueden saber que sólo el director de marketing representa al banco en convenciones nacionales y que ellos no tienen ninguna oportunidad de asistir, aunque esto nunca haya sido informado explícitamente.La mayoría de nosotros desempeñamos roles múltiples. Todos ocupamos muchas posiciones en una variedad d de organizaciones (hogar, trabajo, grupos de ciudadanos, etc.). Dentro de cada una de estas organizaciones,

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ocupamos y desempeñamos algunos roles: el rol de padre, compañero, supervisor y subordinado).

Se llama Conjunto de rol a las expectativas de los individuos acerca de la conducta de una persona en un rol particular. Por ejemplo, la posición de profesor universitario implica no sólo el rol de profesor respeto a los estudiantes, sino también numerosos roles relacionados con la posición de administradores, padres, comunidad y alumnos. Los alumnos pueden esperar buenas clases, la comunidad escolar un servicio a la comunidad…

3. LIDERAZGO:

3.1. Definición: La palabra líder, que proviene de la lengua inglesa, tiene como origen el verbo «To lead. que podríamos traducir por tirar; es pues un sinónimo de la expresión «el que arrastra».

El liderazgo es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y la situación. Algunos investigadores han enfocado la personalidad, los rasgos físicos o el comportamiento del líder; otros han estudiado cómo la situación afecta a la actuación de los líderes. Para Stephen Robbins, liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.

3.2. MITOS SOBRE EL LIDERAZGO :

- El buen liderazgo es cosa de sentido común. El sentido común a menudo puede fallarnos. “Nunca se revele por completo a otras personas; mantenga algo de reserva para que las personas nunca estén completamente seguras de que en verdad lo conocen”. Michael Korda, autor

- Los líderes nacen, no se hacen .

- La única escuela en la que se aprende liderazgo es la escuela de los golpes. “Un hombre educado puede experimentar más en un día que un hombre no educado en toda su vida”. Séneca, estadista romano. Siglo I, D.C.

3.3. HABILIDADES BÁSICAS DEL LIDERAZGO

- Aprender de la experiencia- Comunicación- Escuchar- Asertividad .Defender los derechos personales o los del grupo en una

manera constructiva y nada hostil.- Feedback

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- Construcción de relaciones efectivas con los superiores- Construcción de relaciones efectivas con los compañeros- Establecimiento de metas accesibles, pero que representen un reto- Realizar juntas:

-Determinar que sean necesarias- Realizar un listado de los objetivos- Apagar la agenda- Proporcionar con anticipación el material pertinente- Fomentar la participación- Conservar un registro de las decisiones que se tomaron y por qué se aceptó o rechazó alguna acción.

3.4. PROCESO DE LIDERAZGO

Está formado por tres elementos:1. Marcar un rumbo . Definir y formular la visión de la empresa. Sin

liderazgo las empresas se estancan y a menudo equivocan su estrategia.

2. Comunicar y coordinar . Que todas las personas de la organización se conviertan en miembros y se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa.

3. Motivar e inspirar . El liderazgo de calidad ha sido escaso en la historia de la humanidad. Proporcionalmente, ha sido mucho más numeroso en el mundo empresarial. Hay muchos líderes en la sombra que dirigen empresas punteras en su sector y que son desconocidos para el gran público.

La tarea de los líderes, su verdadera razón de ser es conseguir cambios. Que la organización sea cada vez mejor o, en ocasiones, que haya cambios dramáticos para dar respuesta a nuevos mercados.

3.5. FORMAS CLÁSICAS DE LIDERAZGO

Autocrático: El liderato autocrático es aquel donde el líder mantiene la mayoría de la autoridad. Las decisiones son tomadas confiando que sus seguidores o subordinados, realizarán lo asignado por él.

Democrático: Se conoce también como Liderazgo Participativo. El líder permite a sus subordinados participar en la toma de decisiones. Cree en las relaciones interpersonales y para él es importante como piensan sus subordinados. Cabe destacar que siempre será responsable de la decisión tomada. Es el más aceptado en las organizaciones.

Laissez faire (dejar hacer) : Este tipo de liderazgo proviene de la teoría económica que lleva su nombre. Significa dejar hacer, no intervenir; que sus subordinados determinen el mejor curso de acción a seguir. Se trata de un liderazgo (si lo podemos llamar así) que permite a los subordinados ser los

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protagonistas de la decisión, con muy poco o ningún control por parte del líder. No es recomendable en su forma pura ya que el líder debe tener siempre algún tipo de control.

3.6. MÉTODOS VANGUARDISTAS DE LIDERAZGO

Lideres Transaccionales: Lideres que regulan o motivan a sus seguidores en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas. Este líder, cuando motiva a sus seguidores en el establecimiento de objetivos, les ofrece recompensas, una vez alcanzado los mismos. Le propone una transacción. Los Supervisores y Gerentes de Venta son normalmente un ejemplo de líderes transaccionales.

Lideres Transformacionales: Líderes que proporcionan atención individualizada, estimulación intelectual y poseen carisma. Ejemplo: Nelson Mandela, quien invirtió 50 años de su vida para cambiar el gobierno de Sudáfrica, en poder de una minoría blanca. Mandela ganó las elecciones nacionales de 1994 y fue el primer líder electo democráticamente de ese país.

Líderes Carismáticos: Líder entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de una manera determinada. El líder carismático, es aquel que aparentemente posee unas características muy especiales que probablemente nacieron con él y atrae a seguidores que los ven como algo especial. Se dice que tienen un imán para atraer a la gente. Muchos los perciben como héroes. En Estados Unidos puede ser un ejemplo John F.Kennedy, en la década del 60.

Líder Visionario: tiene la capacidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual. Ejemplo Bill Gates, quien es considerado como visionario por anticipar que los ordenadores personales serían una parte indispensable de los hogares, y por desarrollar los productos que permitieron que así fuera.

ATRIBUTOS BÁSICOS DEL LÍDER

Entusiasmo. Dotados de un nivel de energía superior, con una ambición sana que les mueve a tratar de mejorar continuamente.Capacidad intelectual especial. Este atributo se desarrolla en la niñez pero también tiene raíces biológicas.Salud mental y emocional. Algunos autores lo denominan inteligencia emocional. El líder no podrá ser narcisista, paranoide o inseguro.Integridad. Es el único atributo que se adquiere a lo largo de la vida. Las personas y las circunstancias pueden corromper las unidades.La prepotencia, la soberbia y la ambición perversa son los enemigos más temibles de los líderes, y a los que están expuesto con mucha frecuencia.

LA UNIVERSALIDAD DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

Es una cuestión interesante saber si los atributos de los líderes son compartidos universalmente, o si son más valorados en unas culturas que en

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otras; por ello, se realizó un estudio recogiendo datos de más de 17.000 líderes de 92 países distintos: El resultado fue el siguiente:

1. Atributos y comportamientos del líder universalmente contemplados como positivos:

Digno de confianza Positivo InteligenteJusto Dinámico DecisivoHonesto Despertador de motivos Negociador efectivoPrevisivo Constructor de

confianzaSolucionador de problemas

Planea con anticipación Motivador Ganar-ganarAlentador Confiable Hábil administradorInformado Coordinador ComunicativoOrientador Constructor de equipos

2. Ocho características que fueron universalmente contempladas como impedimentos para la efectividad del líder.

Solitario Antisocial No cooperador IrritableNo explícito Egocéntrico Inclemente Dictatorial

3. Hay características del líder que son contempladas como positivas en algunas culturas, pero negativas en otras.

Ambicioso Cauto Compasivo DominanteIndependiente Individualista Lógico OrdenadoSincero Mundano Formal sensible

Por lo tanto, en una negociación con un grupo debemos identificar a su líder para que el proceso pueda ser eficaz, pero cometeríamos un error de bulto sino intentáramos escuchar también a los demás miembros del grupo.

Una vez que hemos explicado, con mayor o menor acierto, lo que es un grupo y que nos hemos centrado en la figura del líder, vamos a intentar profundizar un poco en los problemas que nos pueden surgir durante un proceso de negociación.

4. PROBLEMAS DE LA NEGOCIACIÓN CON GRUPOS

Existe el error basado en la creencia de que el ser humano es un ser eminentemente individual, lo que sin duda es falso. El individuo como tal, como algo aislado no existe sino que es un producto de la sociedad y de los grupos sociales en los que fue socializado y en los que está inserto. No somos, en consecuencia seres individuales, sino seres sociales, relacionales y socialmente construidos. No tener esto en cuenta es una seria limitación para convertirse en un buen negociador.

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El éxito en una mesa de negociación proviene, en parte, de ser conscientes de que la conducta de cada persona del grupo negociador depende en gran medida de las características del grupo al que pertenece y de la posición que ocupe en el grupo y papel que desempeñe. Así por ejemplo un negociador con unas características tendentes a un estilo de negociación cooperativa si se encuentra en un grupo con una estrategia habitual de confrontación no podrá influir de forma decisiva en el grupo para la adopción de aquella estrategia, salvo que ocupe el rol de líder con una relación de poder no contestada en el grupo.

El buen negociador indispensablemente debe conocer campos como: el significado del grupo para el ser humano, las relaciones interpersonales, la polarización grupal o el pensamiento en grupo.

Dado el gran interés de estos dos últimos campos hablaremos particularmente de ellos:

A) La polarización grupal. En contra de lo que siempre se creyó e incluso frente a una cierta

evidencia casi intuitiva o de sentido común, las decisiones en grupo pueden ser más extremas y arriesgadas que las individuales.

Cuando los miembros de un grupo se implican en una discusión, en lugar de buscar un compromiso, se alejan de él, tendiendo a tomar una posición que incluya el punto de vista de los individuos más alejados. A esto se le llama polarización grupal.

Se puede definir como el incremento de las tendencias preexistentes en los miembros de un grupo producido por el propio grupo. Es decir, es el fortalecimiento de la tendencia promedio de los miembros del grupo y no ante una división del propio grupo.

A este fenómeno también se le conoce como “tendencia al riesgo” y contradice la teoría clásica de que en todas circunstancias los grupos ejercen una presión hacia la uniformidad y excluyen toda solución de que se aparte de la mayoría. Todos hemos asistido a reuniones en las que posturas iniciales moderadas en poco tiempo se van radicalizando gradualmente con cada intervención, especialmente cuando interviene algún miembro del grupo con pensamientos extremos respecto de la media, y este se ve ratificado por otro miembro del grupo, lo que puede provocar un efecto dominó que llevaría a los miembros disconformes a no manifestarse o a aceptar de buen grado la opinión ya mayoritaria para no afectar a la unidad del grupo en su deseo de mantener la cohesión.

Una explicación de este fenómeno es la Teoría de la difusión de la responsabilidad (Wallaces y Kogan) según la cual cuando los miembros de un grupo discuten entre si para tomar una decisión la que adopten definitivamente será más extrema que la media de las tomadas individualmente por los miembros de ese grupo y cada uno de ellos no se sentirá personalmente responsable de la decisión, escudándose en los demás miembros de tal forma

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que finalmente toman una decisión que individualmente no tomarían tal vez ninguno.

Aplicado al campo de la negociación por ejemplo en el campo laboral una subida salarial o adopción de medidas de presión significa que se van a realizar peticiones o tomar en consideración posiciones más extremas y arriesgas de las que hubieran decidido individualmente. Esto conlleva un riesgo que todo negociador debe conocer para evitar sus consecuencias negativas. Tal riesgo puede conducir a una negociación en que ambas partes utilicen estilos de confrontación con una distorsionada visión de la relación de poderes, en la que las tácticas de “Gran Muralla” y “Asalto Directo” tuvieran un carácter preponderante, con establecimiento de objetivos rígidos sin margen de maniobra, lo que llevaría a una ruptura precipitada de la negociación sin alcanzar potenciales acuerdos ventajosos para ambas partes.

B) El pensamiento en grupo.Desde hace años los psicólogos vienen diciendo que los grupos con alta

cohesión son más productivos que los que no la tienen. Sin embargo las cosas parecen no estar tan claras.

Cuando un grupo cohesionado toma una decisión a veces tiene que pagar un alto precio, el derivado del “pensamiento de grupo” que como señala Irving Janis, no es sino el modo de pensamiento que emplean las personas cuando la búsqueda de la concurrencia se vuelve tan dominante en un grupo cohesionado que este tiende a ignorar la evaluación realista de cursos de acción alternativos. Janis nos da dos ejemplos de decisiones grupales claramente inadecuadas e incluso disparatadas de gobiernos norteamericanos: la decisión tomada en la 2ª guerra mundial ante el posible ataque japonés a Pearl Harbor, decisión según la cual no había que hacer nada pues la flota norteamericana estaba allí muy segura, o la decisión de J.F. Kennedy de invadir Bahía Cochinos con consecuencias realmente trágicas para los invasores.

El riesgo es mayor cuando se dan algunas circunstancias:

1. Alta cohesión de grupo. Cuanto mayor sea ésta mayor será la probabilidad de que se dé el “pensamiento de grupo”, aunque con Steiner tendríamos que hablar más de un “deseo de mantener la cohesión” que de cohesión en si misma

2. Aislamiento relativo del grupo de los puntos de vista disidentes que puedan existir, que suele ser muy frecuente ya que existen diversos mecanismos que impiden que tales puntos de vista lleguen al grupo y se debatan en el grupo.

3. Lider tan directivo que sea siempre él quien proponga las decisiones a tomar, por lo que los demás miembros preferirán no oponerse, tanto para no oponerse al líder como para mantener la cohesión grupal.

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En estas condiciones el grupo tiende a sobreestimar el poder y los derechos del propio grupo y minusvalorar los de la parte contraria, a justificar, racionalizándolas incluso irracionalmente sus propios decisiones, y a construir una falsa unanimidad ilusoriamente compartida.

Por ello el comportamiento de grupos cohesionados está encaminado a proteger al grupo del peligro de disensiones internas, cada miembro se esfuerza en salvaguardar la unidad y la unanimidad, porque para cada uno de ellos es mucho más importante que la negociación en si misma.

Estos intentos de evitar el conflicto disminuyen la calidad en la toma de decisiones. Con frecuencia la decisión del grupo es menos buena que la decisión individual de cada uno de sus miembros. Es como si las relaciones de amistad, la solidaridad o el espíritu de cuerpo que reina en el grupo los incitara a adoptar este pensamiento no crítico y grupal, fuente de ilusiones, imprudencias e ideas preconcebidas con un menor contacto con la realidad y un debilitamiento de los juicios morales. Incluso lo que una persona piensa o hace cuando se encuentra sola no permite prever lo que pensará o hará cuando esté reunida con otras personas (Doise y Moscovici, 1986).

No obstante “el pensamiento de grupo” y sus efectos negativos no son algo que necesariamente deba acompañar a la toma de decisiones de grupos cohesionados. Puede ser evitado y cuando se consigue las decisiones de grupos cohesionados son altamente eficaces, mucho más, desde luego, que las decisiones individuales o de grupos no cohesionados.

5. RECOMENDACIONES EN LA NEGOCIACIÓN CON GRUPOS

Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.

Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área financiera es lógico que por nuestra parte también.

Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares.

Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería estar presente.

No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante).

Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir

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que para nosotros dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían crecer).

Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder.

Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves.

Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.

Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al del área financiera las facilidades de pago, etc.

Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos.

Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociación no llegue a buen término.

La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación.

Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo:

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc.

Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca.

La comunicación es esencial dentro del grupo.

Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.

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Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.

A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.

Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles.

También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido.

Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

Bibliografía:- Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico. Juan Malaret. Diaz de

Santos.- Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos. Gibson,

Ivancevich, Donnelly. McGrawHill.- Liderazgo. Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia. Hughes,

Ginnett, Curphy. McGrawHill.- Técnicas de negociación. Un método práctico. Manuel Dasi F, y

Martínez-Vilanova, Madrid.ESIC Editorial

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