TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA ...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN LA

EMPRESA JORI BORDADOS APLICANDO HERRAMIENTAS

DE MANUFACTURA ESBELTA.

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

VÍCTOR OMAR REYES ZAPATA

DIRECTOR: ING. CARLOS RUBÉN REYES MERINO, MSc.

Quito, Octubre 2014

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=HF1M9KZ9f7GIZM&tbnid=ulXSYNnDdbzFSM:&ved=0CAUQjRw&url=http://redes7.blogspot.com/&ei=w0RmUaO-NvOl4APbs4DABw&bvm=bv.45107431,d.dmg&psig=AFQjCNF91xg89jAg09wmI8MecHGglJnUmQ&ust=1365743167881662

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2014

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo VÍCTOR OMAR REYES ZAPATA, declaro que el trabajo aquí descrito es

de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o

calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de

Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional

vigente.

_________________________

Víctor Omar Reyes Zapata

C.I. 171935456-3

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ MEJORAMIENTO DE

LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA JORI BORDADOS

APLICANDO HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA”, que,

para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue

desarrollado por Víctor Omar Reyes Zapata, bajo mi dirección y

supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las

condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos

18 y 25.

___________________

Ing. Carlos Rubén Reyes Merino, MSc.

DIRECTOR DEL TRABAJO

C.I. 1713430187

CARTA DE LA INSTITUCIÓN

DEDICATORIA

A Mi Dios

Con profunda gratitud quiero dedicar humildemente este trabajo con todo

corazón a mi Señor Jesús por haberme permitido finalizar exitosamente este

trabajo de tesis.

A Mi Madre

A ese maravilloso ángel que siempre ha estado en mi camino, mi valiosa

Madre, por ser la mejor Madre que un hijo puede tener. Por todo el apoyo,

los desvelos y por ser el mejor ejemplo de amor, paciencia, trabajo y

perseverancia. Gracias Mamita por confiar en mí y por siempre estar ahí

conmigo apoyándome, pero sobre todo por haber hecho de este Ser

Humano una persona de bien. Todo lo que hecho en esta vida es para ti y

por ti, porque tú eres el mi motor en la vida… Te amo con todo mi corazón.

AGRADECIMIENTO

Muchas personas han sido importantes por sus palabras de apoyo, por sus

sugerencias, por las enseñanzas que día a día permitieron que entregue

desde el corazón una pequeña parte de lo que he podido aprender.

Agradezco a todas las personas que de una u otra forma se han visto

involucradas en este proceso, muchas gracias especialmente a:

A Dios por ser el pilar fundamental en mi vida.

Jori Bordados por su respaldo e interés en la realización de este proyecto.

Al Ingeniero Carlos Reyes por su colaboración en el desarrollo del presente

trabajo mediante la orientación metodológica basada en su experiencia

como profesional.

A mis padres Víctor y Mélida, que son la razón y fuente de mi existencia en

esta vida y que a su vez, han sabido guiarme por el camino de la superación

para llegar hasta hoy.

A mis hermanos Pato, Luis, Eli, ejemplos de vida y peldaños de ayuda en el

alcance de mis metas y parte de los grandes apoyos para levantarme en

altibajos de mi búsqueda personal y profesional.

A mi novia Lorena, mi gran amiga y mi gran amor. Gracias por estar a mi

lado siempre, creer en mí y darme tu fuerza cuando yo pierdo la mía. La amo

para toda la vida.

Al jurado por darme la oportunidad de ser escuchado y exponerles mi tema.

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN X

ABSTRACT XI

1. INTRODUCCIÓN 1

1.1. OBJETIVOS 2

1.1.1. OBJETIVO GENERAL 2

1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3

2. MARCO TEÓRICO 4

2.1. HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA 4

2.2. MANUFACTURA ESBELTA 5

2.2.1. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MANUFACTURA ESBELTA 5

2.3. DESPERDICIOS DE MANUFACTURA ESBELTA 6

2.3.1. DESPERDICIO POR EXCESO DE ALMACENAMIENTO 6

2.3.2. DESPERDICIO POR “SOBREPRODUCCIÓN” 7

2.3.3. DESPERDICIO POR “TIEMPO DE ESPERA” 7

2.3.4. DESPERDICIO POR “TRANSPORTE” 7

2.3.5. DESPERDICIO “MOVIMIENTOS INNECESARIOS” 7

2.3.6. DESPERDICIO POR “DEFECTOS, RECHAZOS Y REPROCESOS” 8

2.3.7. DESPILFARRO POR “SOBRE-PROCESAMIENTO” 8

2.4. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA 9

2.4.1. HERRAMIENTA 5’S 9

2.4.2. TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 12

2.4.3. HERRAMIENTA OEE (EFICIENCIA TOTAL DE LOS EQUIPOS) 16

2.4.4. DIAGRAMA DE PARETO 20

2.4.5. DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO 21

3. METODOLOGÍA 22

3.1. LA EMPRESA 22

ii

3.2. MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS 22

3.2.1. EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN 22

3.2.2. EQUIPOS 23

3.2.3. DIAGRAMA DE PARETO 24

3.2.4. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO 24

3.3. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS 24

3.4. MEJORAMIENTO DEL PROCESO 24

3.5. MEDICIÓN DE INDICADORES SITUACIÓN INICIAL 25

3.5.1. EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S” 25

3.5.2. EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 25

3.5.3. EVALUACIÓN DEL OEE 26

3.6. IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS 26

3.6.1. IMPLEMENTACIÓN 5 S 26

3.6.2. IMPLEMENTACIÓN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 28

3.7. MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA

ESBELTA 30

3.7.1. EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S” 30

3.7.2. EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 30

3.7.3. EVALUACIÓN DEL OEE 31

3.8. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS INDICADORES 31

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 32

4.1. JORI BORDADOS 32

4.1.1. LOGO DE LA EMPRESA 32

4.1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA 33

iii

4.1.3. VISIÓN DE LA EMPRESA 33

4.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 33

4.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 33

4.1.6. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA 34

4.1.7. RECURSOS DE PRODUCCIÓN JORI BORDADOS 37

4.1.8. PROCESO PRODUCTIVO DE BORDADOS 40

4.2. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS 43

4.3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS DESPERDICIOS

ENCONTRADOS 46

4.4. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA 50

4.5. EVALUACIÓN DEL ESTADO INICIAL DE LA EMPRESA 52

4.5.1. EVALUACIÓN DEL ESTADO INICIAL HERRAMIENTA 5 “S”

EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 52

4.5.2. EVALUACIÓN INICIAL DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 54

4.5.3. EVALUACIÓN INICIAL DEL OEE 56

4.6. IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA

ESBELTA 65

4.6.1. IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA 5 S 65

4.6.2. IMPLEMENTACION SEGUNDA HERRAMIENTA

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 70

4.7. EVALUACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 79

4.7.1. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

HERRAMIENTA 5 “S” EN EL ÁREA DE BORDADOS 79

4.7.2. EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN 81

4.7.3. EVALUACIÓN DEL OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN 83

4.8. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS INDICADORES 87

iv

4.8.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

DE 5 “S” 87

4.8.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 89

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 96

5.1. CONCLUSIONES 96

5.2. RECOMENDACIONES 98

BIBLIOGRAFÍA 100

ANEXOS 103

v

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 2.1. Clasificación OEE 20

Tabla 3.1. Criterios de evaluación de objetos innecesarios 28

Tabla 4.1. Distribución recurso humano planta 37

Tabla 4.2. Distribución recurso humano administrativo 38

Tabla 4.3. Máquinas bordadoras 40

Tabla 4.4. Registro de desperdicios 44

Tabla 4.5. Diagrama de pareto de los tipos de desperdicios 45

Tabla 4.6. Matriz de decisiones 51

Tabla 4.7. Evaluación inicial de 5 “s” en área de bordados 53

Tabla 4.8. Porcentaje inicial de 5 “s” en área de bordado 54

Tabla 4.9. Evaluación inicial de mantenimiento de maquinaria 55

Tabla 4.10. Cálculo OEE máquina BSW20C. Marzo 2014 57

Tabla 4.11. Cálculo OEE máquina BSW20C. Abril 2014 58





Tabla 4.16. Cálculo OEE máquina BTJ8C. Marzo 2014 63

Tabla 4.17. Cálculo OEE máquina BTJ8C. Abril 2014 64

Tabla 4.18. OEE promedio marzo - Abril 2014 65

Tabla 4.19. Horario de limpieza 68

Tabla 4.20. Lista de chequeo de orden y limpieza 69

Tabla 4.21. Tablero de resultados de evaluación mutua 70

Tabla 4.22. Nomenclatura de maquinaria 74

Tabla 4.23. Bitácora de maquinaria de bordados 74

Tabla 4.24. Evaluación 5 “s” en el área de bordados después de la

implementación 80

Tabla 4.25. Resultados evaluación 5S 81

vi

Tabla 4.26. Evaluación de tpm después de las implementaciones 82

Tabla 4.27. Cálculo OEE máquina BSW20C junio 2014 83

Tabla 4.28. Cálculo OEE máquina BSW8C junio 2014 84

Tabla 4.29. Cálculo OEE máquina BSW6C. Junio 2014 85

Tabla 4.30. Cálculo OEE máquina BTJ8C. Junio 2014 86

Tabla 4.31. OEE promedio junio 2014 87

Tabla 4.32. Comparación de la evaluación de 5 “s” del antes y

después de la implementación 88

Tabla 4.33. Análisis del TPM antes y después de las implementaciones 90

Tabla.4.34. Análisis del OEE antes y después de las implementaciones 91

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 2.1. Mapa conceptual de la operación del sistema manufactura

esbelta 6

Figura 2.2. Tipos de desperdicio 8

Figura 2.3. Las 5 S 10

Figura 2.4. Tipos de mantenimiento 13

Figura 2.5. Diagrama de pareto 20

Figura 3.1. Tarjeta roja 27

Figura 4.1. Ubicación Jori Bordados 32

Figura 4.2. Logo Jori Bordados 32

Figura 4.3. Organigrama Jori Bordados 34

Figura 4.4. Distribución física Jori Bordados planta baja 35

Figura 4.5. Distribución física Jori Bordados planta 2 36

Figura 4.6. Distribución maquinaria área de bordados 39

Figura 4.7. Diagrama de flujo 42

Figura 4.8. Diagrama de pareto desperdicios proceso productivo 45

Figura 4.9. Diagrama de causa-efecto desperdicio - movimientos

innecesarios 47

Figura 4.10. Diagrama de causa-efecto desperdicio - defectos 48

Figura 4.11. Diagrama de causa-efecto desperdicio –tiempos de espera 49

Figura 4.12. Gráfico de radar 5S 54

Figura 4.13. Fotografías tarjeta roja 66

Figura 4.14. Fotografías 2da S orden 67

Figura 4.15. Principios orden y limpieza 68

Figura 4.16. Capacitación de educación introductoria 71

Figura 4.17. Grupo para mantenimiento autónomo 72

Figura 4.18. Fotografía de limpieza aire comprimido 75

Figura 4.19. Fotografía de la lubricación de maquinas 75

Figura 4.20. Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo 77

viii

Figura 4.20. Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo 78

Figura 4.21. Gráfico de radar 5S después de la implementación 81

Figura 4.22. Porcentaje de mejora 5S 88

Figura 4.23. Fotografías de mejoras 5S 89

Figura 4.24. Porcentaje de mejora TPM 90

Figura 4.25. Porcentaje de mejora de disponibilidad 92

Figura 4.26. Porcentaje de mejora de rendimiento 93

Figura 4.27. Porcentaje de mejora de calidad 94

Figura 4.28. Porcentaje de mejora del OEE 95

ix

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO A Formato evaluación 5s 103

ANEXO B Formato evaluación TPM 104

ANEXO C Reporte de producción 105

ANEXO D Bitácora reporte de mantenimiento 106

ANEXO E Producción marzo - abril 107

ANEXO F Formato verificación para la limpieza 111

ANEXO G Plan maestro de implementación TPM 111

ANEXO H Producción junio 112

x

RESUMEN

El presente trabajo de tesis fue realizado en las instalaciones de Jori

Bordados ubicada en la ciudad de Quito, en este marco se realizó el análisis

de la situación inicial del proceso productivo de bordados, en la que se pudo

observar grandes falencias, razón por la cual el presente trabajo tiene como

propósito establecer herramientas y técnicas de Manufactura Esbelta que

contribuyan a minimizar los problemas que disminuyen la productividad en la

empresa.

En el capítulo dos, se desarrolló el marco teórico en el que se indica las

definiciones y herramientas que se manejaron en el trayecto del proyecto,

tales como: Manufactura Esbelta, 7 Desperdicios, Diagrama de Pareto, 5S,

TPM (Mantenimiento Productivo Total), OEE (Eficiencia General de los

Equipos), entre otros.

En el capítulo tres, se presentó el marco metodológico en el que se basó la

investigación e implementación, apoyado en la sistemática de Manufactura

Esbelta, así como técnicas y herramientas de investigación.

En el capítulo cuatro, se muestran los resultados de la validación de las

herramientas 5S, Mantenimiento Productivo Total (TPM) y del indicador

Efectividad Total de los Equipos (OEE), los mismos que permiten realizar un

análisis estadístico de la situación inicial frente a la situación final de la

empresa y poder verificar las mejoras alcanzadas con la implementación de

las herramientas de Manufactura Esbelta.

xi

ABSTRACT

This thesis work was carried out at the premises of embroidery Jori located in

city of Quito, in this context the initial situation analysis of embroidery

production process was performed, in which we could observe large flaws,

reason for why this present work has as an objective to establish tools and

techniques of slender Manufacturing that contribute to minimize the problems

that reduce productivity in the enterprise.

In chapter II, the theoretical framework was developed, in which the

definitions and tools that were handled in the way of the project, such as:

Slender Manufacturing, 7 scraps, Pareto diagram, 5s, TPM (Total Productive

Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness) inter alia were

showed.

In Chapter III, the methodology frame was presented in which the research

and implementation were based; supported in the Slender Manufacturing

Systematic, as well as techniques and research tools.

In Chapter IV, the validation results of the 5S tools, Total Productive

Maintenance (TPM) and Indicator Overall Equipment Effectiveness (OEE)

are shown; the same permit to realize a statistical analysis of the initial

situation to the final situation of the enterprises and can verify the best

reached with implementation of Lean Manufacturing tools.

http://www.oee.com/

http://www.oee.com/

1

1. INTRODUCCIÓN

El incremento de la productividad es una necesidad permanente en toda

empresa con el propósito de continuidad en el mercado, pero cuando los

sistemas habituales han sido ya aplicados, es el momento de buscar medios

de mejora.

Este trabajo presenta una innovación más que en sus productos o en su

maquinaria, en la línea de producción de bordados de la empresa Jori

Bordados, mediante la práctica de la Metodología Manufactura Esbelta,

logrado a través del análisis de las condiciones, características y factores

críticos en implementaciones exitosas, demostradas a partir de la

eliminación de todo tipo de desperdicio, reduciendo tiempos de respuesta y

originando una alta flexibilidad en su línea de producción con el fin de

incrementar la productividad y competitividad con otras empresas. Por tanto,

la Manufactura Esbelta se centra en la eliminación o reducción de las tareas

improductivas para conseguir mejoras significativas en cuanto a: calidad de

los productos, costos de producción y plazos de entrega desde el encargo.

El proyecto se llevó a cabo en la empresa textil Jori Bordados ubicada en la

ciudad de Quito, la empresa se dedica a la manufactura, diseños, bordados

y confección de camisetas. El objetivo de la empresa Jori Bordados radica

en satisfacer la variable demanda de sus clientes siendo flexible en su línea

de producción y en la administración de sus recursos, así como la

satisfacción de estos, con la finalidad de desarrollar su imagen de marca en

el mercado y generar ventajas competitivas con respecto a empresas del

mismo tipo.

En el estudio de la situación problemática se pudieron observar las

contrariedades que usualmente ocurren en la empresa tales como la

desorganización y falta de limpieza en los puestos de trabajo lo que provoca

un nivel bajo de eficiencia y moral en los trabajadores, desperdicio de

2

material lo que ocasiona un costo adicional para la empresa, movimientos

innecesarios en el traslado de material, acumulación de re-trabajos que se

da continuamente, desperdicios que provocan atascamiento y pérdida de

tiempo de producción, además no existe una cultura organizacional dentro

de la empresa lo que conlleva a un nivel bajo de productividad, por lo que

Jori Bordados observa la necesidad de mejorar los procesos y reducir los

desperdicios encontrados mediante la aplicación de herramientas, métodos y

técnicas de Ingeniería Industrial.

Con el análisis de la situación problemática, la herramienta “5 S”, permitió

crear y mantener el área de trabajo limpia, organizada y segura,

desarrollando un ambiente de trabajo agradable y eficiente, el cual permite el

correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares

de calidad del producto o servicio, condiciones de entrega requeridos por el

cliente.

Dentro del proceso de manufactura de Jori Bordados se encontró una

secuencia de operaciones que se deben cumplir en orden para completar el

ciclo de operación y satisfacer las necesidades del cliente es por esto que la

herramienta TPM mejora en forma evidente los resultados de la empresa y

estimula la creación de lugares de trabajo seguros, gratos y productivos,

optimizando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean.

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. OBJETIVO GENERAL

Mejorar el sistema productivo en la empresa Jori Bordados aplicando

herramientas y técnicas de la filosofía de Manufactura Esbelta, para

incrementar la productividad en su proceso productivo de bordados.

3

1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar en la situación inicial de la empresa desperdicios en la línea

de bordados.

Especificar las herramientas del Sistema de Manufactura Esbelta más

aptas para reducir los desperdicios encontrados en la empresa.

Incrementar la productividad de la empresa con la implementación de las

herramientas establecidas del Sistema de Manufactura Esbelta.

Medir el OEE (Efectividad Total de los Equipos de las planta) después

de la implementación del Sistema de Manufactura Esbelta.

Medir y analizar los resultados de la productividad, una vez aplicada la

metodología de Manufactura Esbelta.

4

2. MARCO TEÓRICO

2.1. HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Durante la primera mitad del siglo XX se contagió a todos los sectores la

producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es

conocida la crisis del modelo de producción en masa, que encontró en el

fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero dejó de ser viable,

porque no solo significa la producción de objetos en grandes cantidades,

sino todo un sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y

reglas rígidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la

actualidad. Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de

sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la

capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la

implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo,

que lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. En el

fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al

dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las

máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación requerida y el

tiempo asignado para su realización. Ingenieros y directivos con educación

clásica europea y americana se resisten a admitir que la idea de

Manufactura Esbelta es únicamente lo que Taiichi Ohno y sus discípulos

recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofía de

trabajo nació justo en la mitad del siglo XX en la Toyota Motor Company,

concretamente en la sociedad textil del grupo. Efectivamente, a finales de

1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte

de la mano de obra después de una larga huelga. En la primavera de 1950,

un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de

duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el

principal problema de un sistema de producción son los despilfarros.

Rajadell y Sánchez (2010).

5

(Liker, 2006), concluyo que el modelo toyotista sintéticamente se resume en

los siguientes puntos:

1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los

proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la

colaboración a largo plazo.

3. Una importante participación de los empleados en decisiones relaciona

das con la producción: parar la producción, intervenir en tareas de

mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.

4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo

antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la

implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.

2.2. MANUFACTURA ESBELTA

Hernández y Godínez (2014) concluyeron que Manufactura Esbelta, es la

persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la

eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro

todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el

cliente no está dispuesto a pagar.

2.2.1. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MANUFACTURA ESBELTA

Niño y Bednarek, (2010), ejemplifican en la Figura 2.1 el funcionamiento del

Sistema de Manufactura Esbelta.

Es importante decir, que en cada bloque de la Figura 2.1, existen muchos

elementos o metodologías de mejora u optimización relacionadas; se deben

6

utilizar elementos de análisis, planeación, control y mejora que permitan la

eliminación de desperdicios en los procesos para ser más eficientes cada

vez y reducir los costos de operación y preparación que hagan más rentable

el trabajo con lotes pequeños.

FIGURA 2.1. Mapa conceptual de la operación del sistema manufactura esbelta

(Niño y Bednarek, 2010)

2.3. DESPERDICIOS DE MANUFACTURA ESBELTA

“Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso

de manufactura:” (Villaseñor, 2007).

2.3.1. DESPERDICIO POR EXCESO DE ALMACENAMIENTO

El almacenamiento de productos presenta la forma de desperdicio más clara

porque esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto que los

expertos han denominado al stock la “raíz de todos los males”.

REDUCE TIEMPODE OPERACIÓN

REDUCE TIEMPODE ESPERA

REDUCE TRANSPORTES

MEJORA LA CALIDAD

DEMANDA DEL CLIENTE

LOTE PEQUEÑO DE PRODUCCION

CAMBIOS RÁPIDOS

REPOSICIÓN RÁPIDA

REDUCE TIEMPODE ENTREGA

NIVELES REDUCIDOS DE INVENTARIO

INCREMENTO DE FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS

7

2.3.2. DESPERDICIO POR “SOBREPRODUCCIÓN”

Para Santos y Wysk, (2010) el desperdicio por sobreproducción es el

resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar

equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un

desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo

funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo

en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa

claramente un consumo inútil de material que a su vez provoca un

incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.

2.3.3. DESPERDICIO POR “TIEMPO DE ESPERA”

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de

una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal

diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados

mientras otros están saturados de trabajo.

2.3.4. DESPERDICIO POR “TRANSPORTE”

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o

manipulación de material innecesario. Las máquinas y las líneas de

producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían

fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en

colas de inventario

2.3.5. DESPERDICIO “MOVIMIENTOS INNECESARIOS”

Mayer y Stephens (2006) concluyo que el movimiento excesivo es un

desperdicio. Cualquier derroche en este aspecto supone consumir tiempo y

energía de forma poco eficiente y tiene un elevado coste de oportunidad. Un

movimiento es eficiente si y solo si es el que exige menos consumo de

8

espacio, tiempo y energía para realizar un determinado fin.

2.3.6. DESPERDICIO POR “DEFECTOS, RECHAZOS Y REPROCESOS”

El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la

industria aunque significa una gran pérdida de productividad porque incluye

el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber

ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. (Cruelles,

2010).

2.3.7. DESPILFARRO POR “SOBRE-PROCESAMIENTO”

El despilfarro de sobre producción consiste en hacer más de lo requerido por

las especificaciones/programación del producto, en efectuar pasos

innecesarios para producir un producto es un ejemplo de desperdicio de

sobre-procesamiento.

SOBREPRODUCCION

TRANSPORTE

SOBRE

PROCESAMIENTO ALMACENAMIENTO

MOVIMIENTOS

TIEMPO DE

ESPERADEFECTOS

DESPERDICIO

FIGURA 2.2. Tipos de desperdicio

(Martí y Torrubiano, 2013)

9

2.4. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta es una filosofía de trabajo que precisa de ciertas

herramientas para poder tener éxito en el proceso de mejora. Cada una de

estas herramientas tiene una función específica y debe usarse de forma

conjunta con el triple propósito de detectar el despilfarro, eliminarlo y evitar

que se produzca de nuevo. (Martí y Torrubiano, 2013).

Es importante notar que Manufactura Esbelta es una filosofía de trabajo y no

solo una herramienta.

2.4.1. HERRAMIENTA 5’S

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna

empresa, pero desafortunadamente sí lo es, o bien ha tratado de ser

implementada en varias ocasiones y todas de esas fallidas, que el concepto

se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una concepción ligada a

la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la visión

de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que

se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y mantenimiento de

áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de

imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora

realizada por la gente para la gente (Hernández, 2013).

En la Figura 2.3 se muestra las 5'S.

Seiri: Clasificar / Seleccionar

Seiton: Ordenar - Identificar

Seiso: Limpieza

Seiketsu: Estandarizar

Shitsuke: Sistematizar o autodisciplina

10

SELECCION

Crear hábito

Todo siempre igual

No limpiar mas, sino evitar que se ensucie

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Distinguir entre lo que es necesario y no lo esSELECCIÓN

ORDEN

LIMPIEZA

ESTANDARIZACIÓN

AUTODISCIPLINA

FIGURA 2.3. Las 5 S

(Hernández, 2013)

2.4.1.1. Seiri – Clasificar / Seleccionar; desechar lo que no se necesita.

La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no

sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán

de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja

(de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario

para la operación. (Villaseñor, 2007).

2.4.1.2. Seiton – ordenar e identificar; un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar.

Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del

concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos

necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán

estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a

su posición, fácilmente por los empleados.

El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y

no se ordena difícilmente se verán resultados. (Delgado, 2006).

11

2.4.1.3. Seiso - limpiar el sitio de trabajo: prevenir la suciedad y el

desorden

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de

trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al

menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo,

si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte

tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un

malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una

excelente forma de inspeccionar.

Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una inspección al

equipo y al área de trabajo. (Cabrera, 2011).

2.4.1.4. Seiketsu – estandarizar para preservar altos niveles de

organización, orden y limpieza.

González Francisco (2007), manifiesta que el Seiketsu o limpieza

estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se

obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.

En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los

trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les

permitan beneficiarse a sí mismos

2.4.1.5. Shitsuke - crear hábitos basados en las 4's anteriores

Según Delgado Humberto (2006), disciplina significa evitar que se rompan

los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el

cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá

12

disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las

5'S y el mejoramiento continuo.

2.4.2. TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM. El TPM es el

sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del

concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los

Estados Unidos. (Venkatesh, 2007).

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita

todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción,

maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo

el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus

acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos. El TPM

amplía la base de conocimientos de los operarios y del personal de

mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las

actividades de operación y mantenimiento.

Para Womack y Jones (2005) para la fábrica ideal, la maquinaria debe

operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo. El TPM es un poderoso

concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni problemas

de seguridad.

Para Nakajima Seiichi (2008) el precursor más importante del TPM en Japón

y a nivel mundial, el Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento

Preventivo que se desarrolló en los Estados Unidos en los años 50`s,

realizado por todos los empleados. “La innovación principal del TPM radica

en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su

propio equipo, mantiene sus máquinas en buen estado de funcionamiento y

desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que

ocasionen averías.”

13

2.4.2.1. Tipos de Mantenimiento

En la Figura 2.4 se muestran las diferentes clases de mantenimiento que se

han presentado históricamente y algunos de los cuales son utilizados en la

aplicación del TPM. (Madariaga, 2013).

TIPOS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTOPLANIFICADO

MANTENIMIENTO NO PLANIFICADO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

PROGRAMADO

MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PROGRAMADO

FIGURA 2.4. Tipos de Mantenimiento

(Madariaga, 2013).

Según Martí y Torrubiano (2013), el TPM se sustenta en la gente y sus

pilares básicos los mismos que se definen a continuación.

Mejora Focalizada

Elimina sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso

productivo.

Las pérdidas pueden ser:

14

De los equipos:

Fallas en los equipos principales

Cambios y ajustes no programados

Fallas de equipos auxiliares

Ocio y paradas menores

Reducción de Velocidad

Defectos en el proceso

Arranque

Recurso humano:

Gerenciales

Movimientos

Arreglo/ acomodo

Falta de sistemas automáticos

Seguimiento y corrección

Proceso Productivo:

De los recursos de producción

De los tiempos de carga del equipo

Paradas programadas

Mantenimiento autónomo

Permite conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u

operador. Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus

equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo

fallas potenciales.

Para Horbal, Kagan y Koch (2008) la idea del mantenimiento autónomo es

que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su

equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que

cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario

conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede reconocer de forma más

15

oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente?

Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el

equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier

varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas

Desplazamientos

Errores en la manipulación

Con sólo instruir al operario en:

Limpiar

Lubricar

Revisar

Mantenimiento Planeado

Según Womack, Jones y Roos (2007) la idea del mantenimiento planeado es

la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con

formas, números y colores específicos dentro de la máquina de forma que

cuando el mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la

elimina.

Mejoramiento para la Calidad

Toma acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos.

La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una

máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda

de una mejora y optimización del equipo.

16

Seguridad Higiene y Medio Ambiente

Crea y mantiene un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminación, aquí lo importante es buscar que el

ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la

contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento

del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala

distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. (Madariaga,

2013).

2.4.3. HERRAMIENTA OEE (EFICIENCIA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

El OEE (Eficiencia Total de los Equipos) muestra el porcentaje de efectividad

de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia

la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las

pérdidas de calidad. (Moubray, 2012)

De acuerdo Belohlavek Peter (2006), la ventaja del OEE frente a otros ratios

es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en

la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

2.4.3.1. Cálculo de OEE (Eficiencia Total de los Equipos)

El OEE mide la efectividad de las máquinas y líneas a través de un

porcentaje, que es calculado combinando tres elementos asociados a

cualquier proceso de producción:

Disponibilidad: tiempo real de la máquina produciendo

Rendimiento: producción real de la máquina en un determinado periodo

de tiempo.

Calidad: producción sin defectos generada.

17

[2.1]

[2.2]

CÁLCULO DE DISPONIBILIDAD

Incluye:

Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

Pérdidas de Tiempo debidas a configuración y ajustes.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado

produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina

podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber

estado produciendo (Tiempo Disponible: TPO) es el tiempo total menos los

periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales,

festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se

denominan Paradas Planificadas.

[2.3]

Dónde:

TPO = Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas

TO = TPO - Paradas no Planificadas

La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

18

CÁLCULO DE RENDIMIENTO

Incluye:

Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.

Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas

por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de

piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en

producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.

Rendimiento tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad. Se mide en

tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la

ideal.

(

)

[2.5]

Ó

[2.6]

CÁLCULO DE CALIDAD

Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:

Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas.

Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas

la unidades defectuosas.

19

ó

ó

[2.7]

El OEE sólo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez,

no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente serán

reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas.

Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el

total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.

2.4.3.2 Clasificación de OEE (Eficiencia Total de los Equipos)

Las empresas industriales han adoptado el término World Class para

describir procesos, producto y servicios que han alcanzado los estándares

de prestaciones (rendimiento, eficiencia y calidad). Alcanzar el estándar

World Class significa estar bien posicionado para la competición mundial

(Belohlavek, 2006).

En el mundo industrial, World Class es sinónimo de excelencia. Como

norma, la World Class recomienda un valor global de OEE>85%.

Disponibilidad: 90%

Rendimiento: 95%

Calidad 99%

World Class Index: 0.90 x 0,95 x 0,99 x 100 = 85%

20

TABLA 2.1. Clasificación OEE

(Belohlavek, 2006)

2.4.4. DIAGRAMA DE PARETO

Según Fleitman Jack (2007), es una gráfica de barras que clasifica, en forma

descendente, el tipo de fallas o factores que se analizan en función de su

frecuencia o de su importancia absoluta y relativa. Permite observar en

forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores de análisis.

Es una herramienta gráfica para clasificar hechos, sobre la base de que 80%

de los efectos surge de 20% de las posibles causas.

En la Figura 2.5 se muestra la estructura básica de un diagrama de Pareto.

FIGURA 2.5. Diagrama de Pareto

(Fleitman, 2007)

OEE CALIFICATIVO CONSECUENCIA

OEE < 65% InaceptableSe producen importantes pérdidas

económicas. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% Regular.

Aceptable sólo si se está en proceso

de mejora. Pérdidas económicas. Baja

competitividad.

75% < OEE < 85% Aceptable

Continuar la mejora para superar el

85 % y avanzar hacia la World Class.

Ligeras pérdidas económicas.

Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95% BuenaEntra en Valores World Class. Buena

competitividad.

OEE > 95% Excelencia.Valores World Class. Excelente

competitividad.

21

2.4.5. DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

El diagrama de causa-efecto o diagrama de espina de pescado, es una

herramienta gráfica que permite apreciar con mayor claridad las causas que

puedan estar contribuyendo para que un determinado problema ocurra.

Según Chase y Alquilano (2006), por lo general, las causas más comunes

que pueden ocasionar variaciones en los procesos son las 6 M:

Variaciones en las Máquinas o equipos

Variaciones en el Material de entrada al proceso

Variaciones en el Método o

Variaciones en los operarios o Mano de obra

Variaciones en el Medio ambiente

Variaciones en las Medidas

22

3. METODOLOGÍA

3.1. LA EMPRESA

En este capítulo se realizó un análisis de empresa, con el fin de conocer los

componentes de la empresa Jori Bordados como; estructura, maquinaria,

recurso humano, procesos productivos, métodos, tecnología, organización,

etc, con el propósito de dar a conocer la situación y el funcionamiento actual

de la empresa y posteriormente la metodología que se empleó para la

implementación de las herramientas que aportaron en el cumplimiento de los

objetivos propuestos.

3.2. MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS

Los métodos de análisis que se manejaron presentó en forma clara y lógica

toda la información relacionada con el proceso y operación que son de vital

importancia para la solución de los problemas.

3.2.1. EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN

Se determinaron los tiempos en que se realiza una tarea u operación, los

mismos que permitieron realizar el análisis de la situación actual de la

empresa.

Con la determinación de los tiempos se estableció la cantidad de piezas que

se realizan por hora y por cada operario tomando en cuenta la capacidad de

producción de la maquinaria y el tiempo disponible de producción.

Para determinar el tiempo disponible de producción se tomaron en cuenta

los tiempos de refrigerio y los tiempos que se requieren para la limpieza, los

mismos que se restaron del tiempo de la jornada laboral.

23

Para obtener el tiempo operativo se restó el tiempo total de las paradas no

programadas con el tiempo disponible.

Los tiempos de las paradas no programadas se obtuvieron mediante la

medición con un cronómetro y el registro de cada uno de estos tiempos.

Para determinar la eficiencia de la máquina de bordado se utilizó la siguiente

fórmula:

[2.8]

Dónde:

V = Velocidad máquina (rpm)

TD = Tiempo Disponible (min)

Menos 25%

Nota: Se le restó el 25 % de producción debido a que por el número de

puntadas nunca se logrará el 100 % de la productividad ya que se pierde

tiempo a la hora de colocar las piezas en ubicación correcta en la máquina.

3.2.2. EQUIPOS

Se contó con el equipo mínimo que se requiere, el cual comprende.

Un cronómetro.

Un tablero de registro de tiempos de paro.

Formatos impresos.

Calculadora de bolsillo.

Cámara de fotos.

24

3.2.3. DIAGRAMA DE PARETO

Para la identificación de los desperdicios en la línea de bordados se utilizó el

Diagrama de Pareto, el cual permitió visualizar la situación real en la que se

encuentra el área de bordado, permitiendo detectar donde se encuentran los

problemas y oportunidades de mejora y poder llegar a ellos para resolverlos

de una manera eficiente.

3.2.4. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

El diagrama de causa-efecto o diagrama de espina de pescado, permitió

apreciar con mayor claridad las causas que están generando los problemas.

3.3. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

Para la identificación de los desperdicios se elaboró un listado de los

problemas más críticos y frecuentes que ocurren dentro de la línea de

bordados. Una vez obtenido el listado de los problemas, se analizó mediante

el diagrama de Pareto los pocos vitales y muchos triviales para poner énfasis

en los problemas más críticos.

Una vez realizado el Diagrama de Pareto se identificaron los puntos críticos

en los procesos, aspectos que provocan retrasos, esperas, movimientos

innecesarios, defectos, desorden, lo que generan retrasos en la ejecución de

las operaciones dentro de cada proceso, detenimiento de las máquinas y

sobre procesamiento del producto.

3.4. MEJORAMIENTO DEL PROCESO

Identificados los desperdicios se determinaron las causas que contribuyen a

los problemas identificados mediante el Diagrama de Causa -Efecto.

Obtenidos los problemas y causas se procedió a la selección de las

25

herramientas más apropiadas de Manufactura Esbelta para mejorar y

eliminar los problemas detectados en el análisis del Diagrama de Pareto.

Para la selección se realizó una matriz de decisiones, enlistando los

problemas y las herramientas a implementar y se procedió a la evaluación

según el criterio de los jefes de áreas y el personal.

3.5. MEDICIÓN DE INDICADORES SITUACIÓN INICIAL

Establecidas las herramientas de Manufactura Esbelta se determinó el

estado inicial de cada una de las herramientas, para este procedimiento se

utilizaron indicadores, los mismos que se utilizaron antes y después de la

implementación de las herramientas, estos indicadores fueron útiles para

comparar y analizar el estado inicial con el mejorado.

Las herramientas que se utilizaron son:

3.5.1. EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”

Para la evaluación de la herramienta 5S se realizó un formato (ver ANEXO

A), en el que se valora mediante una ponderación cada S, mediante ítems

en los que se analizaron el artículo chequeado y una descripción del mismo.

3.5.2. EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Para la evaluación inicial de Mantenimiento Productivo Total de la

Maquinaria se realizó una lista con los principales puntos a tener en cuenta

para mejorar el mantenimiento de las máquinas como se muestra en el

ANEXO B.

26

3.5.3. EVALUACIÓN DEL OEE

Para la evaluación del OEE se recolectó junto con el jefe de área y operarios

información diaria de los meses de marzo, abril y junio, información

necesaria que permitió el cálculo de las tres variables del OEE.

Elaboración de herramientas para la toma de información: la captura de

información se lleva a cabo mediante un formato (ver ANEXO C), este

formato permite capturar información a nivel operativo, en este caso se

recopiló información desde el 1 de marzo hasta el 30 de abril del 2014. En

este formato se describió la cantidad producida real por hora y se analizó

con la cantidad teórica que se debió haber producido.

Una vez obtenida toda la información se procedió al cálculo del OEE, el

cálculo se efectuó en una hoja electrónica de Excel donde se simuló el

cálculo de este indicador. La información que se ingresó es la relacionada a

las tres grandes variables asociadas al proceso de producción:

disponibilidad, rendimiento y calidad. Estas variables fueron obtenidas a

través del ingreso de los datos recopilados y fue traspasado a una hoja de

cálculo de Excel.

3.6. IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

3.6.1. IMPLEMENTACIÓN 5 S

Para la implantación de la herramienta 5 S se empezó con una capacitación

con todos los miembros de la empresa para darles a conocer la importancia

de la herramienta y los beneficios que se puede lograr con la

implementación, se definieron responsables para la implementación y

mantenimiento del sistema 5S, generando procedimientos para el área.

Realizado las capacitaciones se procedió a la implementación, identificando

mediante la tarjeta roja (ver Figura 3.1), los objetos que tienen valor y los

que no, para posteriormente eliminarlos o reubicarlos.

27

FIGURA 3.1 Tarjeta Roja

(Jori Bordados, 2014)

Para evaluar y clasificar los elementos se basó en Tabla 3.1 en el que

muestra criterios que facilitan la clasificación y la acción que debe tomar con

estos objetos.

Posteriormente se procedió a ordenar materiales, herramientas y otros, para

luego empezar con la limpieza, para este punto se estableció el horario de

limpieza que debe de cumplir el área de bordados.

Para la etapa de estandarización se entregó al Jefe de área un formato

ANEXO A, que permite la auditoria del orden y limpieza dentro del área y en

donde se analizan si se está cumpliendo con las responsabilidades

asignadas.

Por lo que respecta a la disciplina se empezó a fomentar una cultura de

apego a los lineamientos del departamento, se logró que el personal se

encuentre motivado y participativo, logrando que cada empleado deje en

condiciones óptimas su espacio de trabajo y que se vea realmente atractivo

cada día.

FECHA: N°:

AREA: CANTIDAD:

NOMBRE DEL ELEMENTO:

Buenas Condiciones

Reparación

Fuera de Uso

Otro

TRANSFERIR

ELIMINAR

INSPECCIONAR

ESTADO DEL ELEMENTO

DISPOSICIÓN

TARJETA ROJA

28

TABLA 3.1. Criterios de evaluación de objetos innecesarios

(Suárez, 2007)

3.6.2. IMPLEMENTACIÓN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

1. Declaración por parte de la Gerencia de la introducción del TPM.

Se realizó una reunión con la gerencia con el objetivo de tener el apoyo y

firme liderazgo para la implementación del TPM, en la que se explicaron los

beneficios que se podrían obtener y la importancia que tiene el TPM en una

empresa.

2. Campaña de Educación Introductoria

Se realizó una charla introductoria de la herramienta TPM donde asistió el

personal operativo, mantenimiento, administrativo y el de Gerencia, dando

apertura a un intercambio de ideas donde surgieron opiniones claras para el

establecimiento de objetivos.

Reparar

Desechar

Reutilizar

CONSERVADOS SIN

UTILIZARDesechar

Desechar

Donar

Vender

FUNCIONALES Reubicar

DEFECTUOSOS

OBJETOS INNECESARIOS

OBSOLETOS

29

3. Establecimiento de Grupos de Trabajo

Para establecer los grupos de trabajo fue necesario conocer al personal para

identificar sus características, nivel de capacitación, conocimientos,

experiencias adquiridas, relaciones de trabajo entre ellos y sobre todo

reconocer a las personas que están realmente comprometidas con la

empresa y tiene el deseo de cambio sin paradigmas que influyan de manera

negativa al personal.

4. Establecimiento de Objetivos

En una reunión conjuntamente con el Gerente se lograron establecer los

objetivos para la implementación de la herramienta.

5. Preparación del Plan Maestro de Implementación del TPM

Para el desarrollo de la implementación de la herramienta TPM se elaboró el

plan maestro de implementación conjuntamente con el jefe de área.

6. Lanzamiento del TPM

El Gerente de Jori Bordados, en una reunión con el personal comunicó la

decisión de adoptar la filosofía de TPM y solicitó la colaboración de todos

para alcanzar los fines propuestos.

7. Implementación de Mantenimiento Autónomo

Para el Mantenimiento Autónomo se codificaron los equipos para identificar

cada uno de ellos a través de un código único. Se realizó una bitácora (ver

ANEXO D), la misma que permitió recopilar información con la cual se pudo

generar un historial de daños, dar seguimiento a los trabajos de

mantenimiento y reparaciones que se da a la maquinaria.

30

8. Implementación del Mantenimiento Planificado

Para el Mantenimiento Planificado se utilizó la bitácora antes señalada, la

misma que ayudó a llevar un registro y además permitió identificar los

componentes, partes de las máquinas que son considerados como

principales y necesarios de mantenimiento.

3.7. MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE

MANUFACTURA ESBELTA

Implantadas las herramientas seleccionadas, se procedió a la medición de

las evaluaciones de las herramientas previamente utilizadas para analizar si

la ejecución de las herramientas produjo las mejoras que se esperón para la

empresa y si lograron minimizar o eliminar los desperdicios anteriormente

encontrados (ver CAPITULO IV), estas mejoras se cuantificaron mediante la

evaluación de las siguientes herramientas:

3.7.1. EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”

La evaluación del nivel de 5 “S” se realizó con el formato 5S previamente

utilizado, con la misma ponderación para analizar si el puntaje actual es

mejor que el puntaje anterior y comparar el nivel de mejora que se ha

alcanzado en el área de bordados después de la implementación de las

herramientas de Manufactura Esbelta.

3.7.2. EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

La evaluación del TPM (Mantenimiento Productivo Total) después de la

implementación, se utilizó el formato de evaluación del TPM previamente

realizado con los principales puntos a tener en cuenta para mejorar el

31

mantenimiento de las máquinas, para que de esta manera se pueda

determinar con los mismos puntos el nivel de mejora.

3.7.3. EVALUACIÓN DEL OEE

Para realizar la evaluación de este indicador se esperó un mes luego de la

implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta, mientras que

se iba monitoreando día tras día los cambios que existían en cada uno de

los parámetros.

Para realizar el cálculo del OEE se tomaron los datos proporcionados por el

jefe de área desde el 02 de junio al 30 de junio del 2014.

3.8. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS INDICADORES

Una vez obtenidos los resultados de los indicadores en porcentajes, se

realizó un análisis estadístico, con el fin de interpretar los datos obtenidos y

explicar de forma más clara el comportamiento de la implementación.

32

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. JORI BORDADOS

Jori Bordados se dedica a la manufactura, diseños, bordados y confección

de camisetas, se encuentra ubicada en la calle Hermano Miguel y El

Cebollar sector el Tejar en el centro de la ciudad de Quito, cuanta con una

área de 125 m2, en los cuales se distribuye su planta de operación, como

muestra en la Figura 4.1.

FIGURA 4.1. Ubicación Jori Bordados

(Google Maps, 2014)

4.1.1. LOGO DE LA EMPRESA

FIGURA 4.2. Logo Jori Bordados


33

4.1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA

Somos una empresa de bordados computarizados y confección de

camisetas, comercialización de gorras, empeñados en mejorar el servicio de

bordados para satisfacer las necesidades de clientes minoristas como

empresas públicas y privadas, ofreciendo trabajos en menor tiempo de

entrega, siendo más competitivos y eficientes en la industria de bordado y

confección, a través de procesos adecuados para el mejoramiento continuo

que aseguren la permanencia en el mercado, incrementando el bienestar de

la sociedad, nuestros colaboradores, y clientes amigos.

4.1.3. VISIÓN DE LA EMPRESA

Ser la empresa líder del mercado ecuatoriano en la comercialización

elaboración de bordados, confección y aplicación laser. Dando el mejor

servicio a confeccionistas y empresas mediante innovación tecnológica y

capacitación del talento humano para garantizar una excelente calidad de

producto y servicios.

4.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías

automáticas.

Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas

técnicas de gestión empresarial y de la informática.

Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.

4.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El organigrama que actualmente presenta Jori Bordados Figura 4.3, está

determinado de acuerdo a las funciones que ejerce el personal

34

administrativo y operativo de la empresa, este organigrama se relaciona por

las líneas de autoridad y responsabilidad que fluyen en forma jerárquica.

El organigrama estructural de la empresa es el siguiente:

GERENTE GENERAL

JEFE FINANCIERO JEFE DE VENTAS JEFE DE COMPRASJEFE DE RECURSOS

HUMANOS

Asistente de Contabilidad

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE DISEÑO

Vendedores Recepcionista

Costurera

BordadorBodeguero

Cortador

Diseñador

FIGURA 4.3. Organigrama Jori Bordados


4.1.6. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA

La estructura física de la fábrica está distribuida en un área de125 m2, en los

cuales están designadas sus diferentes áreas de trabajo que fueron

establecidas buscando el mejor desarrollo de las mismas ver Figura 4.4; 4.5.

Cabe recalcar que estas instalaciones no fueron construidas con el objeto

del funcionamiento de una fábrica, sino de vivienda, por lo que las áreas de

trabajo fueron establecidas según el criterio de su dueño buscando siempre

el mejor desempeño del flujo productivo.

35

FIGURA 4.4. Distribución física Jori Bordados Planta Baja


36

FIGURA 4.5. Distribución física Jori Bordados Planta 2


37

4.1.7. RECURSOS DE PRODUCCIÓN JORI BORDADOS

4.1.7.1. Recurso Humano

El recurso humano consta de propietarios del capital o socios,

administradores o directivos, trabajadores o empleados. Jori Bordados

cuenta actualmente con 28 trabajadores en planta quienes realizan

diferentes actividades los mismos que además tienen la capacidad para

desempeñar cualquier tarea del proceso de manufactura las mismas que

están distribuidas en las diferentes áreas productivas como se observa en la

Tabla 4.1

TABLA 4.1. Distribución Recurso Humano Planta


AREA PUESTO ACTIVIDAD N° PERSONAS

BORDADOS TOYOTA 1 CABEZA bordados muestras 1

BORDADOS TOYOTA 2 CABEZA bordados pedidos cortos 1

BORDADOS SWF 20 CABEZAS bordados 1



BORDADOS TAJIMA 8 CABEZAS bordados 2

BORDADOS MESAS DE TRABAJO Acabados 3

CONFECCIÓN RECTA Costura 2

CONFECCIÓN BOTONERA Pega Botones 1

CONFECCIÓN OVERLOCK Puntada de sobrehilado 3

CONFECCIÓN RECUBRIDORA Costuras pespuntes y centradas 2

CONFECCIÓN COLLARETERA Costuras ribetes, cuellos 1

CONFECCIÓN TIRADORA Costuras tiras de tela 1

CONFECCIÓN OJALADORA Costuras ojales 1

CONFECCIÓN MESAS DE CORTE Cortes de tela 1

CONFECCIÓN MESA DE TRABAJO Acabados 2

DISEÑO DISEÑADOR Diseña el bordado 3

BODEGA BODEGUERO Abastecer y almacenar 1

38

TABLA 4.2. Distribución Recurso Humano Administrativo


4.1.7.2. Maquinaria y Equipos

La empresa cuenta con máquinas de bordar y maquinaria textil de

confección.

La distribución de la maquinaria que comprende Jori Bordados se muestra

en el Figura 4.6.

En el área de Bordados se utilizan 7 máquinas que se describen a

continuación y se muestran en la Tabla 4.3.

Toyota 1 cabeza: Es una máquina bordadora que se utiliza para realizar

muestras.

Toyota 2 cabeza: Es una máquina bordadora que se utiliza para realizar

pedidos de pequeña cantidad.

Bordadoras de 20, 8 y 6 cabezas: Máquinas que tienen la capacidad de

seguir el rastro del diseño mientras está bordando así como también la

capacidad de mostrar el número de puntadas por diseño, facilita

producciones grandes.

AREA ACTIVIDAD N° PERSONAS

GERENCIA Dirección de la empresa 1

JEFES DE AREAS Supervisar 6

ASISTENTE Apoyo a Jefatura 1

VENDEDORES Ventas 2

39

FIGURA 4.6. Distribución Maquinaria Área de Bordados


40

TABLA 4.3. Máquinas Bordadoras


4.1.8. PROCESO PRODUCTIVO DE BORDADOS

El proceso para la elaboración de un bordado inicia cuando el programador

genera una orden de producción y a éste le asignan un número de pedido

que se encarga de entregar a la supervisora la cual autoriza la asignación y

determinación de colores, hilos, medidas, que lleva la producción según las

especificaciones del cliente.

41

Nota: cuando un cliente es nuevo; se le hace una muestra del diseño para

que pueda generar la producción, pero si el cliente ya es antiguo la empresa

cuenta con las muestras ya aprobadas.

Posteriormente la supervisora se encarga de poner la orden de pedido en el

tablero de producción para poder asignar al operario la orden de producción

correspondiente. El operario lee la orden de producción asignada, y busca el

dispositivo de almacenamiento en donde se encuentra el diseño de la orden

de producción.

Inmediatamente el operario se dirige hacia su máquina introduce el

dispositivo de almacenamiento y graba el diseño, luego de la programación

el operario busca en las perchas los tambores de acuerdo a las medidas del

diseño y los lleva a su mesa de trabajo, luego el operario se dirige a las

perchas donde se encuentran los hilos, los recoge y los traslada al sitio de

trabajo.

Después de haber colocado los hilos en su puesto de trabajo, se dedica a

realizar el montaje en cada una de las cabezas de la máquina (hay de 6, 8, y

20 cabezas por máquina), una vez que están montados los hilos el operario

se dirige a la perchas donde se encuentra el pelón, recoge una cierta

cantidad y lo traslada a la mesa de trabajo, recorta el pelón y se dispone a

entamborar las prendas y colocarlas en la máquina.

El operario después de haber realizado el montaje acciona el botón de inicio

para que la máquina empiece su respectivo ciclo, cabe mencionar que por

cada ciclo se están realizando 6, 8 o 20 unidades dependiendo de la

máquina en que se realice, así que cuando la máquina está trabajando el

operario está colocando las otras prendas en los tambores. Una vez que se

termina el ciclo éste se dispone a quitar las prendas ya bordadas y se

procede a colocar las siguientes prendas que están en los tambores y así se

seguirá repitiendo esto hasta que termine la producción, las prendas que van

saliendo van a la mesa de acabados donde se retiran los residuos de pelón.

42

El Proceso productivo de bordados se muestra en el Diagrama de Flujo

ilustrado en la Figura 4.7.

Llegada del Pedido

Obtener especificaciones del bordado(color del hilo, medidas)

Transformar el logo, grafico en jpg

Programación del Bordado

Cliente nuevo? Definir el diseño

Digitalización del diseño

Muestra previa. Cumple con las especificaciones y la calidad del

bordado?

Bordado en maquina de

pruebas

Orden de producción en un dispositivo de almacenamiento

Se marcan la tela, tambores, hilos en la máquina con las medidas

Colocar el pelón en el revés de la tela

Bordar Deshebrado Piezas tienen defectosSe completa lotes para

hacer los paquetes

Se entrega lotes completos al cliente

SI

NO

NO

SI

SI

NO

FIGURA 4.7. Diagrama de flujo


43

4.2. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS

A partir del acercamiento y conocimiento específico del proceso productivo

de bordados se identificaron con claridad los puntos críticos en el proceso,

aspectos que provocan retrasos en el proceso, esperas, movimientos

innecesarios, transportes, defectos, además se observó que en la línea de

producción de bordados, existe una falta de orden en el almacenamiento de

las herramientas e insumos de trabajo en casi todos los puestos de trabajo,

lo que genera retrasos en la ejecución de las operaciones dentro de cada

proceso, detenimiento de las máquinas, por lo que se concluye que la falta

de orden es la fuente principal de desperdicio.

Otro punto importante que se observó son las paradas inesperadas, que se

deben a las fallas mecánicas que presentan las máquinas, las fallas

mecánicas se muestra en la mayoría de los equipos lo que induce a ser

menos eficientes en el proceso de producción.

En la Tabla 4.4, se describen todas las actividades que se encontraron

durante el estudio de la situación inicial de la empresa y que son

consideradas como desperdicios.

Una vez encontrados los desperdicios en la línea de bordados se utilizó el

diagrama de Pareto que se indica en la Tabla 4.5 con lo cual se tabuló la

frecuencia de los desperdicios más comunes y se identificó cuáles son los

aspectos prioritarios que hay que tratar, para esto se tomaron dato

recopilados del mes de marzo del 2014.

La Gráfica de Pareto que se muestra en la Figura 4.8, se utilizó para

separar gráficamente los aspectos significativos de los desperdicios

encontrados.

44

TABLA 4.4. Registro de Desperdicios


PROBLEMAS TIPO DE DESPERDICIO

Dirigir por la flash memory Movimientos innecesarios

Caminar para recoger hilos Movimientos innecesarios

Caminar para recoger pelón Movimientos innecesarios

Caminar para recoger tambores Movimientos innecesarios

Regular cuchilla fija Movimientos innecesarios

Cambio cuchilla móvil Movimientos innecesarios

Cambio fleje corta hilos Movimientos innecesarios

Limpieza de bobina Movimientos innecesarios

Tensionar hilos Movimientos innecesarios

Pasar hilo roto en aguja Movimientos innecesarios

Cambiar aguja Movimientos innecesarios

Cambiar reciprocador Movimientos innecesarios

Desenredar hilo de bobina Movimientos innecesarios

Cambiar hilos en mal estado Movimientos innecesarios

Cambiar ubicación de pieza para bordar Movimientos innecesarios

No se borda la prenda Defectos

Problema del cambio de color Defectos

Bordado descentrado Defectos

Bordado con diferente color Defectos

Daño del material Defectos

Bordados incompletos Defectos

Se deshila el bordado Defectos

Espera en la recepción de orden de producción Tiempo de Espera

Espera para la seleccionar la flash memory correspondiente al número de pedido Tiempo de Espera

Leer la orden de producción (código de hilos) Tiempo de Espera

Rotura de hilos Tiempo de Espera

Rotura de agujas Tiempo de Espera

Las agujas no bajan o no bajan intermitentemente Tiempo de Espera

Agujas desgastadas Tiempo de Espera

Atascamiento de hilo en la bobina Tiempo de Espera

Transportar la orden producción al área de trabajo Transporte

Transportar los hilos al puesto de trabajo Transporte

Transportar pelón al puesto de trabajo Transporte

Transportar tambores al puesto de trabajo Transporte

Demasiados saltos de hilo para despitar Sobreprocesos

Cortar pelón sobrante Sobreprocesos

Pulir falla Sobreprocesos

Hilos dañados Inventario

Cortar hilos salientes Sobreproduccion

BORDADOS

REGISTRO DE DESPERDICIOS

45

TABLA 4.5. Diagrama de Pareto de los tipos de desperdicios


FIGURA 4.8. Diagrama de Pareto Desperdicios Proceso Productivo


TIPO DE DESPERDICIO FRECUENCIAPORCENTAJE

ACUMULADO (%)

MOVIMIENTOS INNECESARIOS 365 35,16%

DEFECTOS 243 58,57%

TIEMPO DE ESPERA 196 77,46%

SOBREPROCESO 137 90,66%

TRANSPORTE 51 95,57%

SOBREPRODUCCIÓN 45 99,90%

INVENTARIO 1 100,00%

TOTAL 1038

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0

200

400

600

800

1000

FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO (%) 80-20

46

Como se puede observar en la Figura 4.8 en el Diagrama de Pareto, los

muchos triviales con respecto a los siete desperdicios, vienen a comprender:

Sobreproducción, Inventarios, Sobre procesos y Transporte.

Los desperdicios más significativos que se debe de poner énfasis para

disminuir son:

Movimientos innecesarios,

Defectos y

Tiempos de Espera.

Identificados los muchos triviales y los pocos vitales se puede enfocar

claramente donde se deben dirigir los esfuerzos para mejorar.

4.3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS

DESPERDICIOS ENCONTRADOS

Previamente se han identificado los desperdicios prioritarios para ser

analizados, por lo que es necesario conocer las causas principales que los

generan a través de la utilización del diagrama de causa-efecto.

Para el desperdicio de Movimientos Innecesarios se tomaron en cuenta las

siguientes causas que se muestran en la Figura 4.9.

Para el desperdicio de Defectos se tomaron en cuenta las siguientes causas

que se muestran en la Figura 4.10.

Para el desperdicio de Tiempos de Espera se tomaron en cuenta las

siguientes causas que se muestran en la Figura 4.11.

47

MOVIMIENTOS INNECESARIOS

MATERIALES MAQUINARIA MEDICIONES

METODOS DE TRABAJO

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

Falta de señalización

Desgaste de accesorios

Falta de entrenamiento al personal

Área de trabajo sucia

No hay suficientes botes de basura

Movimientos largos para recoger los materiales

Componentes descalibrados

Pocas perchas para acomodar los materiales

Mala ubicación de las herramientas

Calibrar garfio

Falta de indicadores de control

Mal flujo de materiales

Agujas rotas

Mal funcionamiento corta hilos

Hilos rotos

Cambio de agujas

Regular cuchillas

Cambio de cuchillas

Tensionar hilos

Limpiar bobinas

Desenredar hilos de bobina

Limpiar bobinas

Desenredar hilos de bobina

Falta de conocimientoConsiderable

Muy Considerable

Poco Considerable

Menos Considerable

FIGURA 4.9. Diagrama de Causa-Efecto Desperdicio - Movimientos Innecesarios


48

DEFECTOS


METODOS DE TRABAJO

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

Productos terminados en el piso

Área de trabajo desordenado


Área de trabajo sucio

Agujas desgastadas

Calidad de material deteriorado

Correderas sucias

No cuentan con suficiente perchas para acomodar

los materiales

Agujas rotas

Desgaste de accesorios

Falta de indicadores de control

Mal flujo de materiales

Componentes Descalibrados

No hay registro de los hilos

Color incorrecto de hiloBordado descentrado

Garfio descalibrado

Falta de conocimiento

Componentes en mal estado

Considerable

Muy Considerable

Poco Considerable

Menos Considerable

FIGURA 4.10. Diagrama de Causa-Efecto Desperdicio - Defectos


49

TIEMPOS DE ESPERA


METODOS DE TRABAJO

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

Tiempos altos de preparación

Accesorios desgastados

Área de trabajo sucio

Movimientos largos

No cuentan con suficiente perchas para acomodar

los materiales

Atascamientos en bobinas

Correderas ocupadas

Desconocimiento de los tiempos de trabajo


Roturas de agujas

Tensión inadecuada de hilos

Área de trabajo desordenado

Desorden en los porta hilos

No hay registro de los hilos

Componentes descalibrados

Rotura de hilos

Falta de conocimiento

Agujas desgastadas

Considerable

Muy Considerable

Poco Considerable

Menos Considerable

FIGURA 4.11. Diagrama de Causa-Efecto Desperdicio –Tiempos de Espera


50

4.4. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA

Identificadas las causas de los desperdicios encontrados se procedió a

seleccionar las herramientas de Manufactura Esbelta que permitieron reducir

el índice de desperdicio dentro de la línea de producción de bordados.

Para la selección de las herramientas se utilizó una matriz de decisiones en

la cual se expusieron todas las causas de los problemas y soluciones que

permitieron disminuir los niveles de desperdicios.

Para la matriz de decisiones se tomó como escala de calificación de 0 a 4

donde:

0 = no aplicable,

1 = poco aplicable,

2 = medianamente aplicable,

3 = aplicable y

4 = altamente aplicable.

La Tabla 4.6 muestra los resultados de la matriz de decisiones, cabe

mencionar que la calificación dependió del criterio y punto de vista de los

principales involucrados sobre los problemas a ser mejorados.

La Matriz de Decisiones ilustrada en la Tabla 4.6 muestra las calificaciones

que recibieron cada una de las herramientas e indicó que las más

apropiadas son: la herramienta 5 “S” y herramienta TPM Mantenimiento

Productivo Total, las mismas que permitieron reducir los niveles de

desperdicios que se encontraron en la empresa.

51

TABLA 4.6. Matriz de Decisiones


Movimientos largos para recoger materiales 4 2 0 2 0 0 0 2

No existe registro de los hilos 3 2 0 0 1 4 0 1

Las herramientas no poseen un lugar específico 4 0 0 1 0 2 0 4

No existe suficientes perchas para colocar materiales 3 1 0 0 2 0 0 0

Desgaste de accesorios 0 0 4 0 0 0 2 0

Bobinas sucias 4 0 4 0 0 0 0 0

Componentes descalibrados 0 0 4 0 0 0 0 0

No existe mantenimientos preventivos 2 0 4 0 0 0 0 0

No posee indicadores de control 0 3 1 0 0 4 0 3

Garfio descalibrado 0 0 4 0 0 0 0 0

Falta de cultura laboral 4 3 4 4 4 4 0 4

Falta de conocimiento 2 2 0 0 0 4 0 4

Falta de entrenamiento del personal 4 2 4 4 4 0 0 4

No existen suficientes botes de basureros 4 0 0 0 0 0 0 0

Desorden en los porta hilos 4 0 2 0 0 0 0 0

Área de trabajo sucio 4 0 4 0 0 0 0 0

Falta de señalización 4 2 2 0 4 4 0 0

Mal flujo de materiales 1 4 0 3 4 2 0 3

Material deteriorado 4 4 0 0 3 0 0 0

Bordados descentrados 0 0 0 0 0 2 4 4

Área de trabajo desordenada 4 0 3 0 0 0 0 0

Producto terminado en el piso 4 0 0 0 2 4 0 0

Agujas desgastadas 0 0 4 0 0 0 0 0

Enredamiento de hilos en bobinas 0 0 4 0 0 0 2 2

Tensiones inadecuadas de los hilos 0 0 4 0 0 0 4 2

Rotura de agujas 0 0 4 0 0 0 0 0

Tiempos altos de preparación 0 4 0 4 0 0 0 4

Correderas ocupadas 4 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 63 29 56 18 24 30 12 37

PO

KA

YO

KE

TR

AB

AJ

O

ES

TA

ND

AR

IZA

DO

CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

HERRAMIENTAS

5 "

S "

JIT

(J

us

to

a T

iem

po

)

TP

M

(M

an

te

nim

ien

to

Pro

du

ctiv

o T

ota

l)

SM

ED

KA

NB

AN

CO

NT

RO

L

VIS

UA

L

52

4.5. EVALUACIÓN DEL ESTADO INICIAL DE LA EMPRESA

4.5.1. EVALUACIÓN DEL ESTADO INICIAL HERRAMIENTA 5 “S” EN

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para la evaluación inicial de 5S en el área de bordados se realizó un

cuestionario, en el que se valora cada S mediante 5 ítems en los que se

analiza el artículo chequeado y una descripción del mismo.

La ponderación va en una escala de 1 a 4, donde:

1 = Malo

2 = Regular

3 = Bueno

4 = Excelente

En la Tabla 4.7 se pueden observar los datos obtenidos por cada 5S y el

puntaje total de la auditoría inicial dentro de los procesos productivos de

bordados de Jori Bordados.

Como se puede observar en la Tabla 4.8, el porcentaje de aplicación de la

herramienta 5S en el área de producción de bordado es del 47.6% que

equivale 1.9 puntos sobre 4 puntos, lo que indica que el conocimiento y

aplicación de la herramienta por parte del personal de Jori Bordados es muy

bajo no aplican la cultura de orden y limpieza en el área de bordados.

La Figura 4.12, muestra un gráfico de radar en el que indica los puntajes

obtenidos en las 5S evaluadas.

53

TABLA 4.7. Evaluación inicial de 5 “S” en área de Bordados


1 2

2 2

3 2

4 2

8

5 2

6 3

7 3

8 2

9 2

10 1

11 1

14

12 2

13 2

14 3

15 2

16 2

17 2

18 2

19 2

20 2

21 2

21

Puntaje

22 2

23 2

24 2

25 2

26 2

10

Puntaje

27 2 Total Pts

28 1 Clasificación 2 8

29 1 Orden 2 14

30 1 Limpieza 2,1 21

31 1 Estandarización 2 10

6 Disciplina 1,2 6

59

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

CLASIFICACIÓN

57/124TOTAL EVALUADO TOTAL

PUNTAJE

AUDITORIA

TOTAL

5 S´s Puntaje

EVALUADOR: Omar Reyes AREA : Producción Bordados

1 = Malo 2 = Regular 3 = Bueno 4 = Excelente

47,6%

SEIRI

TOTAL

SEITON

HOJA DE AUDITORIA 5 ¨S¨FECHA : 02/10/2012

Puntaje

La gente conoce el status de accidentes en el área y las actividades de prevención?

Las primeras 3'S son mantenidas y observadas

La gente se preocupa por conocer y monitorear sus estándares ( resultados de sus áreas)

El operador conoce bien y domina sus 5's en el área de trabajo (aplicación en el área)

La materia prima esta almacenada en lugares asignados y reservados (gavetas, estanterías, racks)

El área esta libre de herramientas, repuestos y/o piezas innecesarias

En cada estación de trabajo están solo herramientas en buen estado y necesarias según la frecuencia de uso

El área esta libre de maquinaria, estantería, racks o coches que no se utilizan en el proceso

Se encuentran las áreas de trabajo libres de polvo, basura, scrap, agua, aceite

Correcta conservación y mantenimiento de paredes, techos y pisos (pintura, iluminación, tapicería, obras civiles,

carpintería, plomería, electricidad)

Se cumple con el código de colores en los tachos de basura

Las rutas de evacuación y los equipos de seguridad industrial (extintores, alarmas, rótulos, etc.) están identificados,

visibles, accesibles con fechas de inspección actualizadas

TOTAL

Mantener lo necesario

Los trabajadores tienen conocimiento de los procedimientos de seguridad e higiene

Todo el personal se involucra para la aplicación de los pasos de las 5's

Seguir mejorandoDISCIPLINA

Existen tableros de información en cada área de producción y son facilmente accesibles al personal en el área

Los documentos de centros de información, cronogramas de producción, instructivos, etc., están

publicados en buen estado.

SHITSUKE

SEIKETSU

TOTAL

Existen sitios definidos para las maquinarias y herramientas

ESTANDARIZACIÓN

ORDEN

LIMPIEZA

Señalizar anomalías

Las ventanas están limpias sin vidrios trisados o rotos

Existe una correcta señalización de maquinaria, gavetas y estanterías mediante siluta de figuras, líneas de limitación, etiquetas, etc.

La separación de desechos es con tachos limpios y adecuados, verificar que se cumple con la separación

Las máquinas NO tienen rastro de fugas (aceite, agua, químicos, etc.)

Las máquinas, equipos, racks y estanterías están limpios (polvo, grasa, etc.)

Existe un área identificada para útiles de limpieza que evite a los mismos permanecer abandonados en rincones

del área

Los pisos están secos, limpios, señalizados, libres de manchas

La iluminación en el área es la adecuada y eficaz. Están en buen estado las luminarias, interruptores, cajetines y

tomacorrientes (con las tapas correspondientes)

Están en buen estado las mesas de trabajo (limpias, sin deterioro)

Existe rótulos legibles que identifique el contenido en cada caja, gaveta o recipiente presente en el área

NO se evidencia herramientas colocadas en espacios que no coinciden a la silueta dibujada en armarios o

tableros de herramientas

Suprimir suciedad

SEISO

TOTAL

Las áreas de circulación se encuentran demarcadas y libres de obstáculos

NO se evidencia cables sueltos en techos, paredes ni pisos

Existe una buena práctica de limpieza que se ejecute antes, durante y al final de la jornada laboral

54

FIGURA 4.12. Gráfico de radar 5S


TABLA 4.8. Porcentaje inicial de 5 “S” en área de Bordado


4.5.2. EVALUACIÓN INICIAL DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM)

Para la evaluación inicial de mantenimiento productivo total de las

maquinarias se realizó una lista con los principales puntos a tener en cuenta

para mejorar el mantenimiento de las máquinas como se muestra en la

Tabla 4.9. Esta lista permite conocer si el operador está capacitado para

realizar un mantenimiento autónomo, si existe un mantenimiento planificado,

si se realiza mantenimiento preventivo.

Como se evidencia en la Tabla 4.9, entre los principales puntos de

evaluación solamente existe un 37 % de conocimiento de mantenimiento de

maquinaria, se puede observar que no existe un plan maestro de

4

4

4 4

4 2,00

2,00

2,1 2

1,2 0

1

2

3

4Clasificación

Orden

LimpiezaEstandarización

Disciplina

HERRAMIENTA PUNTAJE PORCENTAJE PUNTAJE

Clasificación 2 50%

Orden 2 50%

Limpieza 2,1 53%

Estandarización 2 50%

Disciplina 1,2 30%

TOTAL 9,3 47%

1,9

55

mantenimiento, no se realiza una inspección de rutina para asegurar el

funcionamiento adecuado de las máquinas y no se cuenta con un historial ni

una bitácora de la maquinaria. Por lo que después de este análisis se

consideran estos puntos como ejes fundamentales para mejorar las labores

de mantenimiento, eliminar tiempos muertos y disminuir defectos.

TABLA 4.9. Evaluación inicial de Mantenimiento de Maquinaria


Omar Reyes Fecha: 24/03/2014

1 1

2 2

3 1

4 2

5 1

6 1

7 3

8 1

9 1

10 2

11 1

12 1

13 2

TOTAL 19

% 37%

Muestra la Gerencia la importancia necesaria hacia el mantenimiento de los equipos

Se utiliza EPP al operar las máquinas

Las máquinas cuentan con bitácoras de mantenimiento

Las máquinas cuenta con un registro de historial de mantenimiento

Se posee un registro de las paradas y averías de los equipos

Cuenta con personal capacitado para realizar mantenimiento

El personal que opera las máquinas está capacitado

Cada máquina cuenta con manual de mantenimiento

Las instalaciones donde están las máquinas están en buen estado

Existe una codificación en cada máquina

Existe señalización de seguridad

Existe un programa regular de capacitación de mantenimiento

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

EVALUACION DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA

Observaciones: se considera que 4 es el valor máximo y 0 el mínimo, SECCIÓN BORDADOS

Realizado por:

Tiene Plan Maestro de Mantenimiento

56

4.5.3. EVALUACIÓN INICIAL DEL OEE

Para evaluar este indicador se tomó en cuenta que si se tiene un OEE del

75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podía haber

fabricado, sólo se han producido 75.

Para realizar el cálculo del OEE se presenta un ejemplo para el 01 de marzo

del 2014 como se muestra en las Fórmulas 2.1, 2.3, 2.6, 2.7.

[2.3]

[2.6]

ó

ó [2.2]

[2.1]

57

El cálculo de OEE para el área de bordados del periodo Marzo-Abril del año

2014 fue realizado en una hoja electrónica de Excel donde se simuló el

cálculo de este indicador para toda la línea del proceso en sus respectivas

fechas de producción.

En la hoja de cálculo se ingresaron todos los datos tomados en el periodo

marzo – abril (ver ANEXO E), los cuales están relacionados a las tres

grandes variables asociadas al proceso de producción que serán utilizadas

para el resultado final del Indicador de Eficiencia General de Equipos (ver

Tablas 4.10 - 4.17).

TABLA 4.10. Cálculo OEE Máquina BSW20C. Marzo 2014


MES DIAS DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

01/03/2014 87,08% 89,67% 85,2% 66,52%

03/03/2014 85,21% 89,16% 87,6% 66,57%

04/03/2014 84,79% 86,75% 80,7% 59,35%

05/03/2014 84,58% 86,53% 86,8% 63,51%

06/03/2014 86,46% 86,08% 88,8% 66,12%

07/03/2014 84,79% 87,81% 91,6% 68,21%

08/03/2014 85,21% 88,44% 95,8% 72,23%

10/03/2014 86,46% 89,39% 93,4% 72,16%

11/03/2014 86,88% 86,71% 91,5% 68,94%

12/03/2014 86,04% 89,73% 87,0% 67,18%

13/03/2014 83,75% 88,38% 84,3% 62,38%

14/03/2014 86,67% 88,19% 96,1% 73,48%

15/03/2014 83,75% 87,32% 90,6% 66,29%

17/03/2014 86,88% 86,47% 92,7% 69,60%

18/03/2014 86,88% 88,45% 95,9% 73,68%

19/03/2014 85,42% 85,97% 90,0% 66,07%

20/03/2014 86,25% 85,03% 77,0% 56,51%

21/03/2014 83,54% 90,48% 95,5% 72,18%

22/03/2014 85,42% 84,57% 95,4% 68,94%

24/03/2014 85,00% 88,49% 82,6% 62,10%

25/03/2014 83,96% 84,90% 93,1% 66,33%

26/03/2014 87,50% 86,05% 88,9% 66,94%

27/03/2014 83,54% 90,23% 85,0% 64,07%

28/03/2014 85,00% 87,86% 77,8% 58,10%

29/03/2014 85,83% 84,71% 79,6% 57,85%

31/03/2014 86,46% 90,52% 94,3% 73,79%

83,54% 84,57% 77,05% 56,51%

87,50% 90,52% 95,90% 73,79%

85,51% 87,21% 88,28% 65,86%

Mínimo

Máximo

Promedio

MA

RZ

O

58

TABLA 4.11. Cálculo OEE Máquina BSW20C. Abril 2014


MES DIA DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

01/04/2014 83,75% 95,18% 84,65% 67,48%

02/04/2014 83,75% 95,55% 91,23% 73,01%

03/04/2014 84,58% 95,43% 83,38% 67,30%

04/04/2014 83,75% 95,31% 90,84% 72,51%

05/04/2014 83,75% 95,16% 88,01% 70,15%

07/04/2014 83,75% 95,30% 89,15% 71,15%

08/04/2014 84,79% 95,25% 86,15% 69,58%

09/04/2014 84,38% 95,21% 85,59% 68,75%

10/04/2014 85,63% 95,11% 91,01% 74,12%

11/04/2014 86,25% 95,19% 83,03% 68,17%

12/04/2014 85,21% 95,22% 87,23% 70,77%

14/04/2014 84,79% 95,56% 90,45% 73,29%

15/04/2014 86,04% 95,54% 86,08% 70,76%

16/04/2014 84,17% 95,39% 86,06% 69,09%

17/04/2014 83,75% 95,53% 86,87% 69,50%

18/04/2014 86,04% 95,35% 87,84% 72,07%

19/04/2014 83,75% 95,56% 87,87% 70,32%

21/04/2014 85,63% 95,18% 89,00% 72,54%

22/04/2014 83,75% 95,54% 87,53% 70,04%

23/04/2014 86,25% 95,49% 87,02% 71,67%

24/04/2014 85,21% 95,50% 91,57% 74,51%

25/04/2014 85,83% 95,40% 85,65% 70,14%

26/04/2014 85,21% 95,44% 89,88% 73,09%

28/04/2014 83,75% 95,28% 85,81% 68,47%

29/04/2014 84,79% 95,58% 85,51% 69,30%

30/04/2014 85,42% 95,41% 91,39% 74,48%

83,75% 95,11% 83,03% 67,30%

86,25% 95,58% 91,57% 74,51%

84,77% 95,37% 87,65% 70,86%

AB

RIL

Mínimo

Máximo

Promedio

59




01/03/2014 86,04% 92,66% 83,4% 66,47%

03/03/2014 88,54% 93,57% 79,3% 65,66%

04/03/2014 86,46% 92,57% 84,0% 67,24%

05/03/2014 90,21% 87,62% 75,4% 59,58%

06/03/2014 92,92% 87,67% 78,6% 64,00%

07/03/2014 87,29% 91,86% 90,7% 72,74%

08/03/2014 92,29% 90,25% 86,7% 72,22%

10/03/2014 92,29% 93,06% 90,5% 77,70%

11/03/2014 91,04% 88,82% 87,5% 70,73%

12/03/2014 92,71% 88,14% 81,3% 66,44%

13/03/2014 92,50% 91,28% 76,2% 64,33%

14/03/2014 87,50% 89,66% 80,8% 63,43%

15/03/2014 90,42% 91,30% 75,4% 62,27%

17/03/2014 87,71% 92,76% 79,2% 64,45%

18/03/2014 84,17% 93,52% 74,1% 58,36%

19/03/2014 86,04% 93,20% 86,3% 69,19%

20/03/2014 92,71% 90,07% 86,4% 72,15%

21/03/2014 88,54% 87,06% 80,1% 61,77%

22/03/2014 90,63% 86,76% 79,4% 62,47%

24/03/2014 93,13% 87,59% 81,5% 66,45%

25/03/2014 85,83% 90,94% 85,4% 66,64%

26/03/2014 93,54% 88,50% 82,0% 67,85%

27/03/2014 93,13% 89,17% 80,6% 66,93%

28/03/2014 83,33% 91,57% 72,7% 55,50%

29/03/2014 93,75% 91,85% 77,9% 67,12%

31/03/2014 83,33% 87,95% 78,2% 57,31%

83,33% 86,76% 72,74% 55,50%

93,75% 93,52% 86,41% 72,15%

89,46% 90,07% 80,30% 64,32%

Mínimo

Máximo

Promedio

MA

RZ

O

60




01/04/2014 91,04% 93,69% 85,17% 72,64%

02/04/2014 96,25% 92,48% 91,39% 81,34%

03/04/2014 92,29% 91,20% 62,89% 52,94%

04/04/2014 91,88% 92,50% 79,86% 67,87%

05/04/2014 87,71% 91,31% 73,35% 58,74%

07/04/2014 91,46% 91,89% 76,00% 63,87%

08/04/2014 93,13% 92,86% 69,70% 60,27%

09/04/2014 93,75% 92,62% 68,39% 59,38%

10/04/2014 93,33% 90,96% 79,93% 67,86%

11/04/2014 87,50% 90,22% 64,18% 50,66%

12/04/2014 87,71% 93,78% 74,05% 60,91%

14/04/2014 95,63% 92,57% 78,20% 69,22%

15/04/2014 95,42% 93,81% 68,63% 61,43%

16/04/2014 90,42% 90,39% 67,44% 55,12%

17/04/2014 97,92% 91,59% 69,71% 62,51%

18/04/2014 91,67% 93,37% 72,54% 62,08%

19/04/2014 97,08% 91,80% 72,07% 64,23%

21/04/2014 87,92% 93,57% 70,80% 58,24%

22/04/2014 87,71% 91,89% 66,15% 53,32%

23/04/2014 96,04% 91,15% 64,49% 56,46%

24/04/2014 90,83% 90,78% 76,85% 63,36%

25/04/2014 92,08% 92,12% 61,21% 51,92%

26/04/2014 93,96% 92,38% 72,70% 63,10%

28/04/2014 90,42% 93,01% 62,03% 52,17%

29/04/2014 87,71% 90,84% 60,20% 47,96%

30/04/2014 93,75% 92,76% 76,89% 66,87%

87,50% 90,22% 60,20% 47,96%

97,92% 93,81% 91,39% 81,34%

92,10% 92,14% 71,72% 60,94%

Mínimo

Máximo

Promedio

AB

RIL

61




01/03/2014 85,63% 85,54% 91,4% 66,91%

03/03/2014 93,75% 85,34% 89,7% 71,73%

04/03/2014 93,75% 90,37% 93,4% 79,15%

05/03/2014 86,46% 88,16% 90,4% 68,90%

06/03/2014 88,54% 88,85% 94,1% 74,04%

07/03/2014 86,46% 88,81% 89,9% 69,00%

08/03/2014 91,46% 89,21% 89,2% 72,75%

10/03/2014 90,00% 90,02% 89,5% 72,52%

11/03/2014 91,67% 87,23% 89,4% 71,50%

12/03/2014 86,25% 90,36% 78,4% 61,14%

13/03/2014 88,75% 88,45% 89,5% 70,25%

14/03/2014 85,42% 87,18% 81,7% 60,85%

15/03/2014 89,58% 89,95% 76,4% 61,54%

17/03/2014 91,46% 87,14% 88,3% 70,39%

18/03/2014 91,25% 90,60% 83,4% 68,93%

19/03/2014 92,50% 90,44% 79,9% 66,86%

20/03/2014 92,92% 87,79% 88,5% 72,20%

21/03/2014 90,21% 88,42% 92,4% 73,69%

22/03/2014 91,46% 88,94% 81,5% 66,27%

24/03/2014 88,96% 86,91% 87,6% 67,74%

25/03/2014 90,63% 85,06% 90,9% 70,08%

26/03/2014 91,04% 89,14% 90,6% 73,50%

27/03/2014 86,46% 85,84% 90,2% 66,95%

28/03/2014 88,33% 88,62% 73,2% 57,29%

29/03/2014 88,33% 86,80% 86,8% 66,58%

31/03/2014 88,33% 88,10% 86,0% 66,92%

86,46% 85,06% 73,18% 57,29%

92,92% 90,60% 92,39% 73,69%

89,60% 87,98% 86,10% 68,26%

Mínimo

Máximo

Promedio

MA

RZ

O

62




01/04/2014 86,88% 86,86% 94,08% 71,00%

02/04/2014 92,29% 85,28% 92,97% 73,18%

03/04/2014 92,29% 87,15% 86,77% 69,80%

04/04/2014 90,42% 90,03% 70,66% 57,52%

05/04/2014 86,25% 84,85% 85,85% 62,83%

07/04/2014 90,83% 90,48% 72,40% 59,50%

08/04/2014 88,33% 87,48% 79,68% 61,57%

09/04/2014 85,63% 90,60% 90,99% 70,58%

10/04/2014 92,29% 88,28% 83,13% 67,73%

11/04/2014 88,75% 86,50% 89,45% 68,67%

12/04/2014 93,13% 87,36% 84,61% 68,83%

14/04/2014 89,17% 86,95% 85,95% 66,64%

15/04/2014 93,33% 88,02% 84,31% 69,26%

16/04/2014 93,33% 88,88% 74,31% 61,64%

17/04/2014 87,29% 89,65% 83,42% 65,28%

18/04/2014 91,67% 88,41% 79,58% 64,49%

19/04/2014 93,33% 88,12% 89,76% 73,82%

21/04/2014 91,46% 87,61% 71,52% 57,31%

22/04/2014 86,25% 86,15% 74,73% 55,53%

23/04/2014 85,42% 87,98% 77,07% 57,92%

24/04/2014 91,46% 84,98% 66,88% 51,98%

25/04/2014 90,63% 87,50% 73,91% 58,61%

26/04/2014 87,92% 88,51% 79,00% 61,48%

28/04/2014 90,63% 87,41% 76,31% 60,45%

29/04/2014 92,08% 88,03% 69,84% 56,61%

30/04/2014 89,38% 88,45% 68,78% 54,38%

85,42% 84,85% 66,88% 51,98%

93,33% 90,60% 94,08% 73,82%

90,02% 87,75% 80,23% 63,33%

AB

RIL

Mínimo

Máximo

Promedio

63

TABLA 4.16. Cálculo OEE Máquina BTJ8C. Marzo 2014



01/03/2014 93,75% 86,51% 75,2% 60,96%

03/03/2014 92,29% 84,45% 83,2% 64,87%

04/03/2014 91,67% 83,29% 83,0% 63,38%

05/03/2014 88,96% 86,84% 72,8% 56,26%

06/03/2014 89,79% 87,06% 80,1% 62,64%

07/03/2014 91,46% 84,73% 78,3% 60,71%

08/03/2014 89,79% 82,82% 71,5% 53,19%

10/03/2014 92,71% 84,39% 78,9% 61,71%

11/03/2014 92,71% 83,46% 78,6% 60,85%

12/03/2014 93,13% 86,74% 77,0% 62,22%

13/03/2014 93,75% 82,53% 77,8% 60,17%

14/03/2014 91,46% 84,19% 81,9% 63,10%

15/03/2014 92,50% 83,69% 82,3% 63,69%

17/03/2014 92,08% 86,13% 81,3% 64,48%

18/03/2014 89,38% 85,99% 86,7% 66,62%

19/03/2014 91,04% 82,55% 80,5% 60,50%

20/03/2014 93,13% 85,01% 79,1% 62,59%

21/03/2014 89,58% 86,44% 81,9% 63,39%

22/03/2014 93,13% 87,84% 83,7% 68,44%

24/03/2014 92,29% 88,26% 85,4% 69,54%

25/03/2014 90,42% 83,87% 78,3% 59,40%

26/03/2014 87,71% 83,65% 78,3% 57,42%

27/03/2014 90,42% 85,13% 84,3% 64,86%

28/03/2014 90,00% 87,94% 77,2% 61,07%

29/03/2014 89,17% 84,14% 81,8% 61,38%

31/03/2014 87,92% 87,09% 75,8% 58,06%

87,71% 82,55% 75,83% 57,42%

93,13% 88,26% 86,69% 69,54%

91,16% 85,70% 81,08% 62,90%

Mínimo

Máximo

Promedio

MA

RZ

O

64

TABLA 4.17. Cálculo OEE Máquina BTJ8C. Abril 2014



01/04/2014 89,79% 83,48% 92,28% 69,17%

02/04/2014 91,25% 83,87% 92,12% 70,50%

03/04/2014 88,54% 84,55% 86,51% 64,77%

04/04/2014 90,42% 82,56% 85,26% 63,65%

05/04/2014 88,75% 83,71% 86,37% 64,17%

07/04/2014 87,50% 83,09% 79,86% 58,07%

08/04/2014 93,54% 83,09% 83,07% 64,56%

09/04/2014 87,50% 83,81% 80,04% 58,70%

10/04/2014 91,67% 84,59% 84,27% 65,34%

11/04/2014 93,13% 84,27% 85,56% 67,15%

12/04/2014 92,71% 85,13% 79,90% 63,06%

14/04/2014 92,29% 85,78% 80,40% 63,65%

15/04/2014 92,29% 82,91% 87,32% 66,82%

16/04/2014 92,50% 84,68% 82,63% 64,72%

17/04/2014 91,67% 84,82% 83,65% 65,04%

18/04/2014 92,50% 83,13% 79,77% 61,34%

19/04/2014 93,75% 85,49% 87,71% 70,29%

21/04/2014 89,58% 83,50% 80,36% 60,11%

22/04/2014 88,54% 84,42% 81,58% 60,97%

23/04/2014 89,17% 85,34% 79,31% 60,35%

24/04/2014 93,33% 83,14% 80,28% 62,30%

25/04/2014 92,50% 83,33% 84,36% 65,02%

26/04/2014 91,67% 84,06% 86,00% 66,27%

28/04/2014 92,71% 83,52% 78,36% 60,68%

29/04/2014 92,08% 82,92% 84,79% 64,74%

30/04/2014 87,50% 85,20% 85,69% 63,88%

87,50% 82,56% 78,36% 58,07%

93,75% 85,78% 92,28% 70,50%

91,03% 84,02% 83,75% 64,05%

AB

RIL

Mínimo

Máximo

Promedio

65

Una vez realizado los respectivos cálculos del OEE de las máquinas

bordadoras del periodo mar – abr del 2014 se procedió a sacar el promedio

de todos los cálculos de OEE obtenidos (ver Tabla 4.18).

TABLA 4.18. OEE Promedio Marzo - Abril 2014


El valor promedio del OEE (Eficiencia General de los Equipos) obtenido en el

área de bordados es del 65.07%, por lo que basándose en la clasificación

del OEE, indica que está en el rango de 65% - 75%, calificando como

Empresa Regular con baja competitividad. Por tal razón se comenzó un

proceso de mejora para subir estos niveles a través de las herramientas de

Manufactura Esbelta, aplicadas en el área de bordados.

4.6. IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE

MANUFACTURA ESBELTA

4.6.1. IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA 5 S

Inicialmente se hizo una capacitación a los empleados del área de bordados,

en la que se les informó sobre la herramienta que se quería implementar en

su área de trabajo, se les explicó el significado de las 5S´s y como se podía

aplicar esta metodología para garantizar un mejor ambiente de trabajo.

MES MÁQUINA DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

BSW20C 85,51% 87,21% 88,28% 65,86%

BSW8C 89,46% 90,07% 80,30% 64,32%

BSW6C 89,60% 87,98% 86,10% 68,26%

BTJ8C 91,16% 85,70% 81,08% 62,90%

BSW20C 84,77% 95,37% 87,65% 70,86%

BSW8C 92,10% 92,14% 71,72% 60,94%

BSW6C 90,02% 87,75% 80,23% 63,33%

BTJ8C 91,03% 84,02% 83,75% 64,05%

89,21% 88,78% 82,39% 65,07%

MARZO

ABRIL

PROMEDIO TOTAL

66

4.6.1.1. Aplicación de la primera “s”: Clasificar

Una vez capacitados los miembros de la empresa se procedió a identificar

los elementos innecesarios, el tipo de desecho que existe dentro del área de

trabajo mediante la asignación del formato de la tarjeta roja. A continuación

se pueden observar algunas fotografías de elementos innecesarios

encontrados en el área de bordados Figura 4.13.

FIGURA 4.13. Fotografías Tarjeta Roja


Una vez identificados los objetos innecesarios se procedió a evaluar en base

a la Tabla 3.1 que facilita la clasificación y la acción que se debe de tomar

con estos objetos.

4.6.1.2. Aplicación de la segunda “s”: Orden

Una vez clasificados los objetos del área de bordados se procedió con la

siguiente etapa que es ordenar, en la que se realizó una lista de materiales y

AREA DE BORDADO

67

herramientas a ordenar en el área de bordados, posteriormente de definió el

tipo de mobiliario donde se guardarán los materiales, herramientas y demás

objetos, en el mobiliario se definió un nombre, para cada material,

herramienta y objeto. Se decidió dónde y cómo guardar los objetos tomando

en cuenta la frecuencia de su uso (ver Figura 4.14).

FIGURA 4.14. Fotografías 2da S Orden


4.6.1.3. Aplicación de la tercera “s”: Limpiar

Para la aplicación de esta etapa se programorón las horas en las que se

debe cumplir dicho paso, por lo que debe ser diaria la selección de

materiales, el orden y la limpieza de las áreas de trabajo, la verificación se

lleva a cabo en los horarios convenientes y pertinentes para la empresa, así

como para el área que requiere la aplicación (ver Tabla 4.19).

Para realizar la limpieza se explicó al personal que limpiar no se trata sólo de

barrer el piso, sino que significa eliminar el polvo y suciedad e inspeccionar

el equipo durante el proceso de limpieza, para identificar problemas de

escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas.

AREA DE BORDADO

68

TABLA 4.19. Horario de limpieza


La verificación se llevará a cabo diariamente por el responsable de turno con

la ayuda de una lista de verificación que se le asignará (ver ANEXO F).

Para reforzar el hábito de limpieza se colocó en cada área los principios de

orden y limpieza que se muestra en la Figura 4.15 con 6 puntos básicos.

FIGURA 4.15. Principios Orden y Limpieza


4.6.1.4. Aplicación de la cuarta “s”: Estandarizar

En esta etapa se elaboró un formato de chequeo de orden y limpieza en

donde se analizan los puntos básicos de inspección y el cumplimiento de

TURNO HORARIO HORA DE LIMPIEZA

1 8:00 - 18:00 12:00 - 12:10

1 8:00 - 18:00 17:30 - 18:00

6. El área de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, y no depositar objetos

innecesarios que se deben descartar.

PRINCIPIOS DE ORDEN Y LIMPIEZA

1. Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes

funcionando correctamente

2. Sobre mesas de trabajo debe haber solo lo necesario para desarrollar las tareas.

Está comprobado que tanto la limpieza como el orden están relacionados con la habilidad

de realizar las tareas con destreza y calidad

3. Los objetos deben de estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean en

estanterías, armarios o tableros.

4. Los escritorios solo deben de tener lo necesario para realizar las tareas, antes de

terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados.

5. Los pisos, escaleras deben estar libres de repuestos, cables, material, desperdicios.

69

responsabilidades asignadas. Esta actividad será registrada cualquier día de

la semana, con esto se mantiene un control de las actividades que se deben

realizar y evitar que por descuido se pase por alto, este formato se indica en

la Tabla 4.20.

TABLA 4.20. Lista de chequeo de orden y limpieza


1

2

3

4

16/16

5

6

7

8

9

10

11

28/28

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

40/40

Puntaje

22

23

24

25

26

20/20

Puntaje

27

28

29

30

31

20/20TOTAL

TOTAL EVALUADO 124/124

HOJA DE AUDITORIA 5 ¨S¨

TOTAL

DISCIPLINA Seguir mejorando

SHITSUKE

Los trabajadores tienen conocimiento de los procedimientos de seguridad e higiene






TOTAL

ESTANDARIZACIÓN Señalizar anomalías

SEIKETSU

Existen tableros de información en cada área de producción y son facilmente accesibles al personal en el áreaLos documentos de centros de información, cronogramas de producción, instructivos, etc., están





SEISO







del área














TOTAL

LIMPIEZA Suprimir suciedad





TOTAL

ORDEN Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

SEITON

Existe una correcta señalización de maquinaria, gavetas y estanterías mediante siluta de figuras, líneas de limitación, etiquetas,

etc.

EVALUADOR: AREA : FECHA :

Puntaje1 = Malo 2 = Regular 3 = Bueno 4 = Excelente

CLASIFICACIÓN Mantener lo necesario

SEIRI

70

Con esta lista de chequeo de orden y limpieza, se podrá calificar el área de

bordados tomando como calificación como bueno, regular o malo y al final

del mes evidenciar si se ha mejorado o no. Esta calificación se colocará en

el tablero de resultados de evaluación mutua que se muestra en la Tabla

4.21 y al final del mes se mostrará la calificación total obtenida en cada área

y se podrá realizar las acciones correctivas.

TABLA 4.21. Tablero de resultados de evaluación mutua

(Cruelles, 2009)

4.6.1.5. Aplicación de la quinta “s”: Disciplina

Con respecta a la disciplina se empezó a fomentar una cultura de apego a

los lineamientos del departamento, consiguiendo que el personal se

encuentre motivado y participativo, esto se logró mediante la publicación de

los resultados alcanzados por los empleados. También se realizaron

reuniones de refuerzo de conocimientos donde los mismos trabajadores

explicaron a sus compañeros los beneficios obtenidos.

4.6.2. IMPLEMENTACION SEGUNDA HERRAMIENTA MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Conocido el análisis de la empresa y la maquinaría se llegó a la conclusión

de que es necesario realizar un mantenimiento preventivo por lo cual se

procedió a realizar el plan maestro de mantenimiento para la línea de

ETAPAS Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 TOTAL MES

CLASIFICAR

ORDENAR

BUENO 4 -3,1 PTS LIMPIEZA

REGULAR 3 - 2,1 PTS ESTANDARIZACIÓN

MALO 2 - 0 PTS DISCIPLINA

TABLERO DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN 5 S

CALIFICACION

MES:

71

bordados, en el que se ponen énfasis los Pilares del Programa de

Mantenimiento Productivo Total.

4.6.2.1. Declaración por parte de la Gerencia de la introducción del

TPM.

Para que la Alta Gerencia acepte y dé apertura a la implementación de la

herramienta, se tuvo una reunión en la empresa donde se dio a conocer la

importancia y los beneficios que puede traer la filosofía TPM.

4.6.2.2. Campaña de Educación Introductorias

Se realizó una charla introductoria de la filosofía del TPM donde asistió el

personal del área de bordados, administrativo y el de Gerencia, dando

apertura a un intercambio de ideas donde surgieron opiniones claras para el

cumplimiento de objetivos, (ver Figura 4.16).

FIGURA 4.16. Capacitación de Educación Introductoria


72

4.6.2.3. Establecimiento de Grupos de Trabajo

Para establecer los grupos de trabajo fue necesario conocer al personal para

identificar sus características, nivel de conocimientos, experiencias

adquiridas, relaciones de trabajo entre ellos y sobre todo reconocer a las

personas que están realmente comprometidas con la empresa y tienen el

deseo de cambio sin paradigmas que influyan de manera negativa al

personal.

Nota. Se pudo observar que muy pocas personas tienen conocimientos de

mantenimiento en máquinas bordadoras.

Se eligió un líder que va a estar encargado del Mantenimiento Autónomo, el

grupo de trabajo conformado para la implementación del Mantenimiento

Autónomo se muestra en la Figura 4.17 donde el líder principal es

responsable de proporcionar la planificación y las herramientas necesarias

para llevar a cabo todas las actividades de mantenimiento, además es el

encargado de evaluar las mejoras y actualizar la información en los tableros

de control, el líder tiene como responsabilidad realizar, coordinar, y

supervisar las actividades de mantenimiento e informar al jefe de área

acerca de ideas de mejoramiento en base a la experiencia de los operarios.

JEFE DE ÁREA

LIDER DE MANTENIMIENTO

AUTONOMO

BORDADOR 1

BORDADOR 2

BORDADOR 3

BORDADOR 4

BORDADOR 5

BORDADOR 6

FIGURA 4.17. Grupo para Mantenimiento Autónomo


73

4.6.2.4. Establecimiento de Objetivos

Conjuntamente con el Gerente se establecieron los siguientes objetivos:

Fomentar una nueva cultura de mantenimiento en el personal.

Conseguir un ambiente de trabajo limpio y ordenado.

Mejorar la gestión del mantenimiento existente en la empresa.

Establecer estándares de lubricación, limpieza e inspección de los

equipos.

Fortalecer la estructura del departamento de mantenimiento

estableciendo cargos y responsabilidades.

4.6.2.5. Preparación del Plan Maestro de Implementación del TPM

Para el desarrollo de la implementación de la herramienta TPM se elaboró el

plan maestro de implementación mostrado en el ANEXO G.

4.6.2.6. Lanzamiento del TPM

El Gerente de Jori Bordados, en una reunión con el personal comunicó la

decisión de adoptar la filosofía de TPM y solicitó la colaboración de todos

para alcanzar los fines propuestos.

4.6.2.7. Implementación de Mantenimiento Autónomo

La implantación del Mantenimiento Autónomo se desarrolló mediante los

siguientes pasos:

a. Codificación de los equipos

Se realizó la codificación de los equipos, como punto fundamental para

identificar cada uno de ellos a través de un código único que se indica en la

Tabla 4.22.

74

TABLA 4.22. Nomenclatura de Maquinaria


b. Historial del equipo

La bitácora permitió recopilar información con la cual se pudo generar un

historial de daños en la maquinaria, dar seguimiento a los trabajos,

mantenimientos y reparaciones que se da a la maquinaria. La Tabla 4.23.

Muestra el formato de la Bitácora de maquinaria.

TABLA 4.23. Bitácora de maquinaria de bordados


ABREVIATURA MÁQUINA N° MÁQUINA

BTY1C Bordadora Toyota 1 cabeza 1

BTY2C Bordadora Toyota 2 cabeza 2

BSW20C Bordadora SWF 20 cabeza 3



BTJ8C Bordadora Tajima 8 cabeza 6

CÓDIGO

MÁQUINAFECHA

TIEMPO DE

PARO MAQ.

1. Mantenimiento

2. Reparación

3. Limpieza

4. Ordenar

5. Otros

MOTIVOS REPUESTOS CAMBIADOS OBSERVACIONES

ÁREA:

RESPONSABLE DE LA MÁQUINA:

BITÁCORA DE MAQUINARIA

MOTIVOS

75

c. Limpieza inicial e inspección

Para desempolvar la maquinaria se utilizó un paño seco, aire comprimido

para poder alcanzar lugares difíciles (ver Figura 4.18).

FIGURA 4.18. Fotografía de limpieza aire comprimido


d. Lubricación

Una vez desempolvadas las maquinarias se procedió a lubricar partes

móviles para tener un mejor funcionamiento y evitar los atascamientos (ver

Figura 4.19), además la buena lubricación permite conservar las partes de

las máquinas.

FIGURA 4.19. Fotografía de la lubricación de maquinas


76

e. Estandarización

La tarea de Mantenimiento Autónomo se convierte en un hábito para los

operarios y la estandarización consiste en la evaluación constantemente de

la aplicación de los estándares.

f. Control autónomo total

Se entregó a los operarios todos los documentos realizados con el fin de que

el Mantenimiento Autónomo se realice correctamente, con el fin de que se

logre que este mantenimiento dependa únicamente del operario.

4.6.2.8. Implementación del Mantenimiento Planificado

El objetivo de este pilar es el de eliminar los problemas del equipo a través

de acciones de mejora, preventivas y predictivas, y su propósito final es el de

avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta “cero averías” en el

área de bordados.

Mantenimiento Planificado Preventivo

Para el Mantenimiento Planificado se utilizó la bitácora antes señalada, la

misma que ayudará a llevar un registro y además permitirá identificar los

componentes, partes de las máquinas que son consideradas como

principales y necesitadas de mantenimiento. En cada máquina bordadora se

colocó un plan de mantenimiento preventivo con sus respectivas frecuencias

las cuales pueden ser semanales, quincenales, mensuales, trimestrales,

semestrales o anuales, de acuerdo a lo planificado en base al manual del

proveedor (ver Figura 4.20).

77

FIGURA 4.20. Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo


FECHA:PAGINA:

FRECUENCIA

FRECUENCIA

Diario

Mensual

Diario

Diario

FRECUENCIA

3 veces semana

c/Semana

c/Semana

c/Semana

Mensual

FRECUENCIA

Mensual

c/Semana

Diario

c/Semana

Mensual

Mensual

Mensual

LUBRICACIÓN

Apretar las tuercas de máquina

Revisar las puntas de las agujas si estan desgastadas proceder a cambiar las agujas

Revisar los empaques por donde corren los hilos

Revisar las tensiones de los hilos de la máquina

Revisar los Spoiles (detectores de roturas de hilos )

Revisar los prensatelas

Revisar los cojinetes del pantógrafo

INSPECCIÓN

Lubricar los Garfios o (porta bobina)por donde corre la bobina

Lubricar las barras donde se colocan las agujas

Lubricar las cabezas de la máquina

Lubricar los ejes de pantógrafo

Engrasar el eje de cada máquina y cada cabeza

Sopletear los tira hilos, barras y garfios

Limpiar los filtros de la maquina

Limpiar los pantógrafos

Limpiar las tabletas de los paneles

Presione el boton de color rojo que se encuentra debajo de la máquina para desconectar antes de comenzar a

limpiar y aceitar las partes de la máquina. Es una sensilla medida de seguridad

Mantenga simepre cerca de la máquina el kit básico de herramientas para su mantenimiento como: una brocha,

destornillador pequeño, aceite lubricante, aire comprimido y un trapo absorbente

LIMPIEZA

REVISION

PROCEDIMIENTO GENERAL

HOJA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVOMÁQUINA:

REALIZADO POR: OMAR REYES 1 DE 2CRITERIO DESCRIPCIÓN

78

Continuación…

FIGURA 4.20. Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo


FECHA:

PAGINA:

EXPLICACIÓN DE LOS SIMBOLOS

HOJA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVOMÁQUINA:

REALIZADO POR: OMAR REYES 2 de 2

RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD

Para realizar un mantenimiento desconecte el enchufe de la maquina bordadora

Desconecte el enchufe del toma corriente cuando cambie las agujas, el pie prensatel, o tensione los hilos

No dañe el cable de alimentación eléctrica, no tire de él ni lo enrolle porque puede provocar una descarga eléctrica.

EQUIPOS DE SEGURIDAD

MASCARILLA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

OREJERAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

GAFAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Desconecte el enchufe del toma corriente

Medidas prohibidas

Medidas necesarias

No tocar

79

4.7. EVALUACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA

4.7.1. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

HERRAMIENTA 5 “S” EN EL ÁREA DE BORDADOS

Implementada la herramienta de las 5S se procedió a evaluar nuevamente

utilizando el mismo formato para comparar los resultados de la situación

inicial con la situación actual y verificar si se logró una mejora en el área de

bordados.

En la Tabla 4.24 se puede observar los datos obtenidos por cada 5S y el

puntaje total de la auditoría después de la implementación de las

herramientas de Manufactura Esbelta dentro de área de bordados.

Como se puede observar en la Tabla 4.25, se obtiene un porcentaje del

94% de la aplicación de la herramienta, lo que equivale a 3.8 puntos, lo cual

representa un considerable aumento en el puntaje con respecto al inicial

permitiendo ubicar de acuerdo a la ponderación en bueno y excelente, esto

quiere decir que en el área de bordados se está fomentando correctamente

la cultura de orden y limpieza.

La Figura 4.21, muestra un gráfico de radar en el que muestra los puntajes

obtenidos de las 5S evaluadas después de la implementación de las

mismas.

80

TABLA 4.24. Evaluación 5 “S” en el área de bordados después de la Implementación


1 4

2 4

3 3

4 4

15

5 4

6 4

7 4

8 4

9 3

10 4

11 4

27

12 4

13 3

14 4

15 4

16 4

17 4

18 4

19 3

20 4

21 4

38

Puntaje

22 4

23 4

24 4

25 4

26 4

20

Puntaje

27 3 Total Pts

28 4 Clasificación 3,75 15

29 4 Orden 3,85 27

30 3 Limpieza 3,8 38

31 3 Estandarización 4 20

17 Disciplina 3,4 17

117

TOTAL

TOTAL EVALUADO 117 TOTAL

TOTAL


SHITSUKE

Los trabajadores tienen conocimiento de los procedimientos de seguridad e higiene 5 S´s Puntaje





94%


TOTAL


SEIKETSU






SEISO







del área














TOTAL





PUNTAJE

AUDITORIA


TOTAL


SEITON


etc.


SEIRI

HOJA DE AUDITORIA 5 ¨S¨ EVALUADOR: Omar Reyes AREA : Producción Bordados FECHA : 02/10/2012


81

FIGURA 4.21. Gráfico de Radar 5S después de la Implementación


TABLA 4.25. Resultados evaluación 5S


4.7.2. EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Para la inspección después de la implementación de TPM (Mantenimiento

Productivo Total), se utilizó la lista previamente realizada con los principales

puntos a tener en cuenta para mejorar el mantenimiento de las máquinas.

Esta lista de evaluación se muestra en la Tabla 4.26.

Esta lista muestra que el operador tiene mayor conocimiento y capacitación

para realizar un mantenimiento autónomo, se maneja la bitácora de

mantenimiento de las máquinas la que nos permitirán llevar un historial del

3,75

3,85

3,8 4

3,4

0

1

2

3

4Clasificación

Orden

LimpiezaEstandarización

Disciplina

HERRAMIENTA PUNTAJE MAXIMO PORCENTAJE PONDERACION

Clasificación 15 16 0,31

Orden 27 28 0,39

Limpieza 38 40 0,5

Estandarización 20 20 0,35

Disciplina 17 20 0,25

TOTAL 117 124 0,94

3,8

82

mantenimiento de la maquinaria que están actualmente identificadas por su

código.

El porcentaje de conocimiento sobre mantenimiento preventivo después de

la implementación es del 94%.

TABLA 4.26. Evaluación de TPM después de las implementaciones


Omar Reyes Fecha: 24/03/2014

1 4

2 4

3 4

4 3

5 3

6 4

7 4

8 4

9 4

10 4

11 4

12 3

13 4

TOTAL 49

% 94%



Las maquinas cuentan con bitácoras de mantenimiento




Se utiliza EPP al operar las maquinas





El personal que opera las maquinas está capacitado




Realizado por:


83

4.7.3. EVALUACIÓN DEL OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Para realizar el cálculo del OEE después de la implementación de las

herramientas de manufactura esbelta, se recopilaron los datos del 01 de

junio al 30 de junio del 2014 (ver ANEXO H); estos resultados se muestran

en las Tabla 4.27 a Tabla 4.30.

TABLA 4.27. Cálculo OEE Máquina BSW20C Junio 2014



02/05/2014 92,92% 95,15% 91,11% 80,55%

03/05/2014 92,92% 95,48% 94,03% 83,42%

04/05/2014 92,71% 95,55% 91,34% 80,92%

05/05/2014 92,92% 95,21% 93,82% 83,00%

06/05/2014 92,71% 95,69% 94,04% 83,43%

07/05/2014 93,75% 95,35% 92,29% 82,49%

09/05/2014 93,13% 95,46% 95,76% 85,13%

10/05/2014 93,13% 95,31% 92,29% 81,91%

11/05/2014 93,13% 95,32% 94,15% 83,57%

12/05/2014 93,75% 95,68% 92,48% 82,95%

13/05/2014 93,13% 95,43% 94,92% 84,35%

14/05/2014 93,75% 95,41% 95,23% 85,18%

16/05/2014 93,13% 95,18% 93,67% 83,03%

17/05/2014 93,33% 95,34% 95,23% 84,73%

18/05/2014 93,13% 95,23% 96,45% 85,54%

19/05/2014 93,54% 95,51% 93,24% 83,30%

20/05/2014 93,75% 95,14% 95,06% 84,78%

21/05/2014 93,33% 95,55% 94,39% 84,18%

23/05/2014 93,54% 95,23% 96,25% 85,74%

24/05/2014 93,75% 95,32% 92,69% 82,83%

25/05/2014 92,71% 95,66% 91,03% 80,74%

26/05/2014 93,13% 95,26% 94,00% 83,39%

27/05/2014 93,75% 95,37% 94,94% 84,89%

28/05/2014 92,92% 95,31% 96,06% 85,07%

30/05/2014 93,54% 95,55% 90,84% 81,19%

92,71% 95,14% 90,84% 80,55%

93,75% 95,69% 96,45% 85,74%

93,26% 95,39% 93,81% 83,45%Promedio

Mínimo

Máximo

JUN

IO

84

TABLA 4.28. Cálculo OEE Máquina BSW8C Junio 2014



02/05/2014 96,88% 93,15% 90,56% 81,73%

03/05/2014 95,00% 93,24% 96,01% 85,04%

04/05/2014 96,04% 92,93% 94,91% 84,71%

05/05/2014 95,63% 93,28% 89,49% 79,82%

06/05/2014 95,83% 93,23% 90,57% 80,93%

07/05/2014 96,46% 93,14% 96,37% 86,58%

09/05/2014 94,79% 92,97% 93,09% 82,04%

10/05/2014 96,25% 93,28% 92,75% 83,27%

11/05/2014 95,42% 93,44% 95,66% 85,29%

12/05/2014 95,63% 92,86% 90,90% 80,71%

13/05/2014 96,88% 93,44% 93,13% 84,31%

14/05/2014 95,42% 92,86% 93,90% 83,20%

16/05/2014 96,25% 93,40% 91,51% 82,27%

17/05/2014 96,25% 93,23% 95,14% 85,37%

18/05/2014 95,42% 93,29% 87,86% 78,21%

19/05/2014 95,63% 93,42% 92,73% 82,83%

20/05/2014 95,83% 92,93% 90,66% 80,74%

21/05/2014 94,79% 93,02% 91,07% 80,30%

23/05/2014 95,42% 93,28% 90,69% 80,72%

24/05/2014 96,04% 93,39% 92,96% 83,38%

25/05/2014 96,67% 92,92% 91,98% 82,62%

26/05/2014 96,04% 93,20% 89,66% 80,26%

27/05/2014 95,21% 92,82% 94,34% 83,37%

28/05/2014 94,79% 93,01% 85,87% 75,70%

30/05/2014 95,42% 93,12% 88,24% 78,40%

94,79% 92,82% 85,87% 75,70%

96,88% 93,44% 96,37% 86,58%

95,76% 93,15% 92,00% 82,07%

Máximo

Promedio

JU

NIO

Mínimo

85

TABLA 4.29. Cálculo OEE Máquina BSW6C. Junio 2014



02/05/2014 94,38% 93,60% 95,52% 84,38%

03/05/2014 94,58% 93,55% 97,20% 86,00%

04/05/2014 94,17% 93,61% 97,01% 85,52%

05/05/2014 94,17% 93,50% 94,58% 83,27%

06/05/2014 92,92% 93,60% 94,40% 82,10%

07/05/2014 93,13% 93,60% 96,83% 84,40%

09/05/2014 93,54% 93,62% 95,71% 83,81%

10/05/2014 93,54% 93,56% 94,58% 82,78%

11/05/2014 92,92% 93,71% 96,64% 84,15%

12/05/2014 93,54% 93,50% 96,64% 84,52%

13/05/2014 93,33% 93,50% 97,20% 84,82%

14/05/2014 93,13% 93,69% 92,01% 80,28%

16/05/2014 93,33% 93,59% 90,41% 78,97%

17/05/2014 93,54% 93,65% 87,22% 76,40%

18/05/2014 92,92% 93,54% 85,07% 73,94%

19/05/2014 93,96% 93,51% 91,47% 80,37%

20/05/2014 94,17% 93,65% 90,94% 80,20%

21/05/2014 93,33% 93,70% 86,90% 75,99%

23/05/2014 94,79% 93,57% 84,25% 74,73%

24/05/2014 93,13% 93,70% 88,21% 76,96%

25/05/2014 93,13% 93,52% 80,30% 69,94%

26/05/2014 92,92% 93,54% 85,56% 74,36%

27/05/2014 93,75% 93,68% 90,17% 79,19%

28/05/2014 93,96% 93,68% 87,55% 77,06%

30/05/2014 93,54% 93,64% 86,23% 75,53%

92,92% 93,50% 80,30% 69,94%

94,79% 93,71% 97,20% 86,00%

93,59% 93,60% 91,30% 79,99%

Máximo

Promedio

JU

NIO

Mínimo

86

TABLA 4.30. Cálculo OEE Máquina BTJ8C. Junio 2014



02/05/2014 93,33% 94,89% 91,13% 80,71%

03/05/2014 97,92% 95,97% 93,08% 87,47%

04/05/2014 94,38% 95,16% 93,02% 83,54%

05/05/2014 93,54% 95,29% 92,56% 82,51%

06/05/2014 95,83% 95,48% 93,04% 85,13%

07/05/2014 93,96% 95,31% 90,71% 81,23%

09/05/2014 96,88% 95,94% 92,15% 85,65%

10/05/2014 92,71% 94,71% 92,05% 80,83%

11/05/2014 95,00% 95,35% 92,10% 83,43%

12/05/2014 93,13% 95,90% 93,07% 83,12%

13/05/2014 96,88% 94,89% 92,07% 84,64%

14/05/2014 97,29% 95,43% 93,77% 87,06%

16/05/2014 92,71% 96,14% 92,26% 82,24%

17/05/2014 97,92% 95,94% 93,02% 87,39%

18/05/2014 93,75% 95,73% 92,62% 83,12%

19/05/2014 96,67% 95,31% 94,15% 86,74%

20/05/2014 93,96% 94,47% 90,86% 80,66%

21/05/2014 97,71% 94,50% 89,72% 82,85%

23/05/2014 95,00% 95,14% 89,23% 80,64%

24/05/2014 97,50% 94,35% 89,71% 82,52%

25/05/2014 92,92% 95,71% 89,29% 79,41%

26/05/2014 95,83% 95,46% 89,83% 82,18%

27/05/2014 93,54% 94,78% 90,32% 80,08%

28/05/2014 97,29% 94,78% 91,46% 84,34%

30/05/2014 93,33% 95,46% 90,39% 80,53%

92,71% 94,35% 89,23% 79,41%

97,92% 96,14% 94,15% 87,47%

95,16% 95,28% 91,67% 83,12%

Mínimo

Máximo

Promedio

JU

NIO

87

Una vez obtenido los resultados del OEE de las máquinas bordadoras del

periodo junio del 2014 se procedio a obtener el promedio del OEE del mes

de junio estos valores se puede observar en la Tabla 4.31.

TABLA 4.31. OEE Promedio Junio 2014


El porcentaje calculado de OEE después de la implementación de las

herramientas de Manufactura Esbelta es de 82.16%, lo que significa que la

empresa tiene un calificativo según la clasificación de ACEPTABLE, y que se

debe continuar con la mejora para superar el 85% y avanzar hacia la World

Class.

4.8. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS INDICADORES

Obtenidos los resultados de los indicadores se procedió a realizar un análisis

mediante una comparación de los resultados de los indicadores del antes y

después de la implementación.

4.8.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE 5 “S”

La Tabla 4.32 muestra el análisis de los resultados de la evaluación de 5”S”,

en donde se compara los valores del antes y después de la implementación.

MÁQUINA DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

BSW20C 93,26% 95,39% 93,81% 83,45%

BSW8C 95,76% 93,15% 92,00% 82,07%

BSW6C 93,59% 93,60% 91,30% 79,99%

BTJ8C 95,16% 95,28% 91,67% 83,12%

PROMEDIO TOTAL 94,44% 94,36% 92,20% 82,16%

88

TABLA 4.32. Comparación de la evaluación de 5 “S” del antes y después de la

implementación


En la Figura 4.22, se puede evidenciar que existe una mejora de 47% con

respecto a la limpieza, organización y disciplina lo que conlleva a un mejor

ambiente laboral y compromiso de trabajo.

FIGURA 4.22. Porcentaje de Mejora 5S


ANTES DESPUES MEJORA ANTES DESPUES MEJORA

Clasificación 2 3,75 1,75 50% 94% 44%

Orden 2 3,85 1,85 50% 96% 46%

Limpieza 2,1 3,8 1,7 53% 95% 43%

Estandarización 2 4 2 50% 100% 50%

Disciplina 1,2 3,4 2,2 30% 85% 55%

PUNTAJE AUDITORIA 9,3 18,8 9,5 47% 94% 47%

PUNTAJE SOBRE 4PTS PORCENTAJEHERRAMIENTA

5 S

PUNTAJE AUDITORIA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANTES DESPUES

47%

94%

47%

Mejora

89

La Figura 4.23, muestra las fotografías de las mejoras realizadas dentro del

área de bordados.

FIGURA 4.23. Fotografías de Mejoras 5S


4.8.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

La Tabla 4.33, muestra el análisis de los resultados de la evaluación del

Mantenimiento Productivo Total (TPM), en donde se compara los valores del

antes y después de la implementación.

ANTES DESPUES ANTES DESPUES

90

TABLA 4.33. Análisis del TPM antes y después de las implementaciones


La Figura 4.24, muestra la mejora del 57 % con respecto al Mantenimiento

Productivo Total, lo que quiere decir que existe en el área de bordado

personal capacitado para identificar daños, problemas en sus propias

máquinas y por ende están en la capacidad de prevenir y dar soluciones a

los problemas presentados.

FIGURA 4.24. Porcentaje de mejora TPM


ANTES DESPUES MEJORA ANTES DESPUES MEJORA

PUNTAJE DE

CUMPLIMIENTO19 49 37% 94%

PUNTAJE SOBRE 52 PORCENTAJE

PUNTAJE AUDITORÍA TPM

30 57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANTES DESPUES

37%

94%

57%

Mejora

91

4.8.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EFICIENCIA GENERAL

DE LOS EQUIPOS

Una vez obtenidos los resultados de los porcentajes de Eficiencia General

de Equipo del antes y después de la implementación de las herramientas de

Manufactura Esbelta, se realizó un análisis estadístico, con el fin de

interpretar los datos obtenidos y explicar de forma más clara el

comportamiento en cada periodo (ver Tabla 4.34).

TABLA.4.34. Análisis del OEE antes y después de las implementaciones


4.8.3.1. Análisis de los resultados Disponibilidad

Como se observa en la Tabla 4.34, se ve que en el periodo mar – abr, la

variable de Disponibilidad fue del 89.21 % lo que indica que el equipo estuvo

parado el 10.79% del tiempo programado para la producción. El análisis de

los tipos de paradas en el equipo, utilizando el diagrama de Pareto demostró

que gran parte de su tiempo de inactividad se debió a problemas con el

mantenimiento y la falta de operador.

En el periodo de junio la variable de Disponibilidad aumento en un 5.23%

obteniendo una Disponibilidad del 94.44% (ver Figura 4.25), esto se debe a

las mejoras que se realizó con la implementación de las herramientas de

Manufactura Esbelta, las que permitieron reducir los tiempos de paradas no

programadas por cambios de componentes rotos o desgastados, calibración

VARIABLES DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

MAR - ABR 89,21% 88,78% 82,39% 65,07%

JUNIO 94,44% 94,36% 92,20% 82,16%

MEJORA 5,23% 5,58% 9,81% 17,09%

PERIODO

ANTES - DESPUES

92

de componentes de la máquina de bordar, limpieza y lubricación de la

máquina.

FIGURA 4.25. Porcentaje de mejora de Disponibilidad


4.8.3.2. Análisis de los resultados Rendimiento

Con respecto a la variable de Rendimiento para el periodo de marzo – abril,

se presentó un Rendimiento del 88.78%, lo que quiere decir que se perdió el

11.22% de tiempo con micro paradas y baja velocidad de funcionamiento

registradas durante el tiempo operativo.

En el periodo de junio la variable de Rendimiento aumento en un 5.58%

obteniendo un Rendimiento del 94.36% (ver Figura 4.26), esto se debe a las

mejoras que se realizó con la implementación de las herramientas de

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

MAR-ABR JUNIO

89,21% 94,44%

5,23%

DISPONIBILIDAD

93

Manufactura Esbelta, las que permitieron reducir las micro paradas y

permitió que las maquinas operen en sus velocidades normales.

FIGURA 4.26. Porcentaje de mejora de Rendimiento


4.8.3.3. Análisis de los resultados Calidad

En el análisis de la variable de Calidad para el periodo de marzo – abril se

presentó un valor en la variable de Calidad de 82.39%, lo que quiere decir

que se perdió el 17.61% del nivel de producción por defectos de calidad del

producto.

En el periodo de junio la variable de Calidad aumento en un 9.81%

obteniendo la variable Calidad de 92.20% (ver Figura 4.27), esto se debe a

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

MAR-ABR JUNIO

88,78% 94,36%

5,58%

RENDIMIENTO

94

las mejoras que se realizó con la implementación de las herramientas de

Manufactura Esbelta, mejorado el nivel de producción, con productos sin

defectos. Esto se debe al orden y limpieza que se mantiene en el área de

bordados y al mantenimiento preventivo que se efectúa en las máquinas,

con lo que se mantienen a las máquinas y sus componentes en buen estado,

los mismos que afectaban en la calidad de los productos.

FIGURA 4.27. Porcentaje de mejora de Calidad


4.8.3.4. Análisis de los resultados OEE

En el análisis inicial de la empresa para el OEE se obtuvo un porcentaje del

65.07%, de acuerdo a la clasificación del OEE la empresa tiene un

calificativo de Empresa Regular. El 65.07% quiere decir que del 100% del

tiempo planeado para el proceso de bordados, solo este porcentaje

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

MAR-ABR JUNIO

82,39% 92,20%

9,81%

CALIDAD

95

corresponde a una producción efectiva y el 34.93% restante corresponde a

tiempos perdidos.

Después de la implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta

se obtuvo un OEE de 82.16% (ver Figura 4.28), que corresponde a una

calificación de Aceptable, lo que significa que la empresa incrementó su

eficiencia en un 17.09%. El 82.16% quiere decir que del 100% del tiempo

planeado para el proceso de bordados, solo este porcentaje corresponde a

una producción efectiva y el 17.84% restante corresponde a tiempos

perdidos.

FIGURA 4.28. Porcentaje de mejora del OEE


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

MAR-ABR JUNIO

65,07%

82,16%

17,09%

OEE

96

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Los formatos elaborados para las herramientas 5S, TPM y OEE fueron

instrumentos fundamentales que permitieron evaluar la situación inicial y

final de la empresa.

Para la evaluación de la situación inicial y final de la empresa dependió

mucho de los criterios personales y profesionales de cada miembro de la

empresa los mismos que permitieron valorar con seriedad los problemas

y logros que se tuvo antes y después de la implantación de las

herramientas.

Las herramientas 5S y TPM (Mantenimiento Productivo Total), son las

herramientas más aplicables debido a que se ajustan a la realidad de la

empresa para poder disminuir los desperdicios encontrados.

El éxito de la implementación de la metodología de Manufactura Esbelta

está en manos del personal operario, por lo tanto se debe continuar con

las reuniones que se considere necesarias ya sea para capacitarlos o

para aclarar cualquier duda que se le pueda presentar.

Aplicando correctamente el TPM se tienen equipos limpios y

conservados, esto permite una menor probabilidad de sufrir una falla o

desperfecto, cualquier anomalía que pueda provenir en un problema

mayor, será detectada y resuelta en sus etapas iniciales.

La implantación del TPM trae grandes beneficios como: mejora en la

eficiencia de los equipos, productos de alta calidad, mejora del ambiente

de trabajo, reduce accidentes, crecimiento de la capacidad profesional,

etc. Además, los operadores mejoran el cuidado de sus equipos, hay un

97

sentido de pertenencia y de trabajo en equipo, se genera un sentido de

orgullo y lealtad por la empresa, mayor motivación y mayor seguridad

laboral.

Al mejorar las habilidades de los operadores se pudo reducir los tiempos

por calibración de equipos y con esto incrementar la eficiencia.

El control de la Efectividad Tota de los Equipos (OEE) permite identificar

el tipo de pérdida que afecta la efectividad de las máquinas permitiendo

atacar las causas y resolver los problemas para aumentar la

productividad.

Al realizar la evaluación se ha hecho evidente a través del indicador

OEE de que las máquinas que forman el área de bordados, presentan

un 34.93% de capacidad ociosa.

El porcentaje obtenido en el periodo marzo - abril antes de la

implementación de la filosofía Manufactura Esbelta la Efectividad (OEE)

es de 65.07%, esto quiere decir, que del 100% del tiempo planeado para

el proceso de bordados, solo este porcentaje corresponde a una

producción efectiva y el 34.93% restante corresponde a tiempos

perdidos.

Implementada la filosofía de Manufactura Esbelta, el porcentaje obtenido

en el mes de junio de la Efectividad (OEE) es de 82.16%, esto quiere

decir, que del 100% del tiempo planeado para el proceso de bordados,

solo este porcentaje corresponde a una producción efectiva y el 17.84%

restante corresponde a tiempos perdidos.

El porcentaje de los tiempos improductivos antes de la implementación

fue de 34.93%, mientras que el porcentaje de los tiempos improductivos

98

después de la implementación es del 17.84%, esto quiere decir que se

obtuvo una significativa disminución de 17.09% de tiempos perdidos.

El porcentaje de OEE de la línea de producción de bordados tuvo un

aumento de 17.09%, alcanzando un OEE de 82.16% en junio, por lo que

se considera aceptable debido a que está en proceso de mejora.

5.2. RECOMENDACIONES

Una vez que se realicen las capacitaciones iniciales de las herramientas

a implementar, se debe apoyar la creación de una cultura de auto

estudio de los grupos de trabajo, para que los integrantes de dichos

grupos respalden el avance y las mejoras del sistema.

La metodología 5S es una metodología de mejora continua, por tanto el

proceso debe incluir una retroalimentación adecuada, para ello la alta

dirección debe designar a las personas responsables de hacer el

seguimiento del proceso, las mismas que realizarán las auditorias

regularmente y estarán a cargo de la inducción al personal.

Brindar capacitación al personal de bordados para que obtengan los

conocimientos y habilidades básicas, a fin de poder dar mantenimiento

preventivo a la maquinaria que operan y que esta medida les permita

realizar un trabajo de calidad en todo momento.

Se deben realizar evaluaciones periódicas en las diferentes estaciones

de trabajo utilizando las hojas de registro, para poder darle un

seguimiento adecuado al proceso y lograr incrementar la productividad

del mismo.

99

Se deben capacitar al personal constantemente para lograr un uso

adecuado del equipo y lograr realizar las operaciones de una manera

más eficiente.

Se recomienda que esta responsabilidad y compromiso se debe reflejar

desde la alta dirección desde un principio, y que los directivos deben

difundir esta actitud en toda la empresa para generar confianza y

disposición por parte de los empleados y así mismo hacer más fácil el

proceso de cambio de cultura.

Realizar por parte de la Jefa de Área el cálculo diario del OEE y el

análisis mensual de mismo para las mejoras necesarias.

Fomentar la capacitación de los trabajadores en temas sobre seguridad

e higiene industrial, relaciones humanas, salud ocupacional, con lo que

se conseguirá mejorar el ambiente de trabajo, relaciones

interpersonales, laborales del personal en la planta de bordados.

100

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103

ANEXOS

ANEXO A Formato Evaluación 5S

1

2

3

4

16/16

5

6

7

8

9

10

11

28/28

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

40/40

Puntaje

22

23

24

25

26

20/20

Puntaje

27 Total Pts

28 Clasificación

29 Orden

30 Limpieza

31 Estandarización

20/20 DisciplinaTOTAL

TOTAL EVALUADO 124/124 TOTAL

TOTAL


SHITSUKE

Los trabajadores tienen conocimiento de los procedimientos de seguridad e higiene 5 S´s Puntaje






TOTAL


SEIKETSU






SEISO







del área














TOTAL





PUNTAJE

AUDITORIA


TOTAL


SEITON


etc.


SEIRI

HOJA DE AUDITORIA 5 ¨S¨ EVALUADOR: AREA : FECHA :


104

ANEXO B Formato Evaluación TPM

Fecha:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

TOTAL 0

% 0


Se utiliza EPP al operar las maquinas

Las maquinas cuentan con bitácoras de mantenimiento




El personal que opera las maquinas está capacitado









Realizado por:


105

ANEXO C Reporte de Producción

RESPONSABLE FECHA

PRODUCTO MÁQUINA

DÍA

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

REPORTE DE PRODUCCIÓN

106

ANEXO D Bitácora Reporte de Mantenimiento

CÓDIGO

MÁQUINAFECHA

TIEMPO DE

PARO MAQ.

ÁREA:

RESPONSABLE DE LA MÁQUINA:

BITÁCORA DE MAQUINARIA

MOTIVOS

MOTIVOS REPUESTOS CAMBIADOS OBSERVACIONES

1. Mantenimiento

2. Reparación

3. Limpieza

4. Ordenar

5. Otros

107

ANEXO E Producción Marzo – Abril

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/03/2014 480 418 62 12505 5487859 6120000 65

03/03/2014 480 409 71 12505 5456654 6120000 54

04/03/2014 480 407 73 12505 5309222 6120000 82

05/03/2014 480 406 74 12505 5295688 6120000 56

06/03/2014 480 415 65 12505 5267926 6120000 47

07/03/2014 480 407 73 12505 5373676 6120000 36

08/03/2014 480 409 71 12505 5412709 6120000 18

10/03/2014 480 415 65 12505 5470806 6120000 29

11/03/2014 480 417 63 12505 5306440 6120000 36

12/03/2014 480 413 67 12505 5491376 6120000 57

13/03/2014 480 402 78 12505 5408669 6120000 68

14/03/2014 480 416 64 13887 5397320 6120000 15

15/03/2014 480 402 78 13887 5343743 6120000 36

17/03/2014 480 417 63 13887 5292128 6120000 28

18/03/2014 480 417 63 13887 5412886 6120000 16

19/03/2014 480 410 70 13887 5261281 6120000 38

20/03/2014 480 414 66 13887 5203727 6120000 86

21/03/2014 480 401 79 13887 5537540 6120000 18

22/03/2014 480 410 70 13887 5175590 6120000 17

24/03/2014 480 408 72 13887 5415345 6120000 68

25/03/2014 480 403 77 13887 5195880 6120000 26

26/03/2014 480 420 60 12183 5266496 6120000 48

27/03/2014 480 401 79 12183 5521787 6120000 68

28/03/2014 480 408 72 12183 5377149 6120000 98

29/03/2014 480 412 68 12183 5184386 6120000 87

31/03/2014 480 415 65 12183 5539676 6120000 26

MÁQUINA BSW20CM

AR

ZO

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/04/2014 480 402 78 10908 5825293 6120000 82

02/04/2014 480 402 78 10908 5847508 6120000 47

03/04/2014 480 406 74 10908 5840156 6120000 89

04/04/2014 480 402 78 10908 5832791 6120000 49

05/04/2014 480 402 78 10908 5823977 6120000 64

07/04/2014 480 402 78 10908 5832130 6120000 58

08/04/2014 480 407 73 10908 5829202 6120000 74

09/04/2014 480 405 75 10908 5826843 6120000 77

10/04/2014 480 411 69 10908 5820929 6120000 48

11/04/2014 480 414 66 11630 5825513 6120000 85

12/04/2014 480 409 71 11630 5827512 6120000 64

14/04/2014 480 407 73 11630 5848014 6120000 48

15/04/2014 480 413 67 11630 5847351 6120000 70

16/04/2014 480 404 76 11630 5838080 6120000 70

17/04/2014 480 402 78 11630 5846185 6120000 66

18/04/2014 480 413 67 11630 5835640 6120000 61

19/04/2014 480 402 78 11630 5848184 6120000 61

21/04/2014 480 411 69 9854 5825168 6120000 65

22/04/2014 480 402 78 9854 5847070 6120000 74

23/04/2014 480 414 66 9854 5844211 6120000 77

24/04/2014 480 409 71 9854 5844565 6120000 50

25/04/2014 480 412 68 9854 5838465 6120000 85

26/04/2014 480 409 71 9854 5841074 6120000 60

28/04/2014 480 402 78 9854 5831250 6120000 84

29/04/2014 480 407 73 9854 5849477 6120000 86

30/04/2014 480 410 70 9854 5838986 6120000 51

MÁQUINA BSW20C

AB

RIL

108

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/03/2014 480 413 67 7988 2401692 2592000 50

03/03/2014 480 425 55 7988 2425299 2592000 63

04/03/2014 480 415 65 7988 2399286 2592000 48

05/03/2014 480 433 47 7988 2271137 2592000 70

06/03/2014 480 446 34 7988 2272500 2592000 61

07/03/2014 480 419 61 4508 2380900 2592000 49

08/03/2014 480 443 37 4508 2339264 2592000 69

10/03/2014 480 443 37 4508 2412229 2592000 51

11/03/2014 480 437 43 4508 2302197 2592000 64

12/03/2014 480 445 35 9085 2284707 2592000 47

13/03/2014 480 444 36 9085 2366024 2592000 62

14/03/2014 480 420 60 9085 2323998 2592000 49

15/03/2014 480 434 46 9085 2366602 2592000 64

17/03/2014 480 421 59 9085 2404408 2592000 55

18/03/2014 480 404 76 9085 2424147 2592000 69

19/03/2014 480 413 67 6899 2415643 2592000 48

20/03/2014 480 445 35 6899 2334514 2592000 46

21/03/2014 480 425 55 6899 2256678 2592000 65

22/03/2014 480 435 45 6899 2248870 2592000 67

24/03/2014 480 447 33 6899 2270326 2592000 61

25/03/2014 480 412 68 6899 2357253 2592000 50

26/03/2014 480 449 31 6899 2293924 2592000 60

27/03/2014 480 447 33 6899 2311201 2592000 65

28/03/2014 480 400 80 9378 2373477 2592000 69

29/03/2014 480 450 30 9378 2380816 2592000 56

31/03/2014 480 400 80 9378 2279571 2592000 53

MÁQUINA BSW8C

MA

RZO

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/04/2014 480 437 43 4393 2428445 2592000 78

02/04/2014 480 462 18 4393 2397017 2592000 73

03/04/2014 480 443 37 9856 2364013 2592000 90

04/04/2014 480 441 39 9856 2397632 2592000 64

05/04/2014 480 421 59 9856 2366824 2592000 77

07/04/2014 480 439 41 9856 2381914 2592000 50

08/04/2014 480 447 33 9856 2406814 2592000 64

09/04/2014 480 450 30 9856 2400637 2592000 86

10/04/2014 480 448 32 9856 2357576 2592000 75

11/04/2014 480 420 60 9856 2338496 2592000 85

12/04/2014 480 421 59 9856 2430865 2592000 76

14/04/2014 480 459 21 10896 2399295 2592000 79

15/04/2014 480 458 22 10896 2431584 2592000 60

16/04/2014 480 434 46 10896 2342830 2592000 90

17/04/2014 480 470 10 10896 2373955 2592000 50

18/04/2014 480 440 40 10896 2420163 2592000 63

19/04/2014 480 466 14 10896 2379400 2592000 67

21/04/2014 480 422 58 10896 2425320 2592000 72

22/04/2014 480 421 59 10896 2381917 2592000 49

23/04/2014 480 461 19 10896 2362675 2592000 76

24/04/2014 480 436 44 10896 2352888 2592000 89

25/04/2014 480 442 38 10896 2387657 2592000 83

26/04/2014 480 451 29 10896 2394508 2592000 70

28/04/2014 480 434 46 10896 2410713 2592000 59

29/04/2014 480 421 59 10896 2354462 2592000 68

30/04/2014 480 450 30 10896 2404390 2592000 54

AB

RIL

MÁQUINA BSW8C

109

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/03/2014 480 411 69 3698 1755214 2052000 41

03/03/2014 480 450 30 3698 1751246 2052000 49

04/03/2014 480 450 30 3698 1854456 2052000 33

05/03/2014 480 415 65 3698 1809142 2052000 47

06/03/2014 480 425 55 3698 1823261 2052000 29

07/03/2014 480 415 65 3698 1822470 2052000 50

08/03/2014 480 439 41 4508 1830614 2052000 44

10/03/2014 480 432 48 4508 1847217 2052000 43

11/03/2014 480 440 40 4508 1789963 2052000 42

12/03/2014 480 414 66 9085 1854280 2052000 44

13/03/2014 480 426 54 9085 1814983 2052000 21

14/03/2014 480 410 70 9085 1788893 2052000 36

15/03/2014 480 430 50 9085 1845806 2052000 48

17/03/2014 480 439 41 9085 1788173 2052000 23

18/03/2014 480 438 42 9085 1859054 2052000 34

19/03/2014 480 444 36 6899 1855739 2052000 54

20/03/2014 480 446 34 6899 1801408 2052000 30

21/03/2014 480 433 47 6899 1814318 2052000 20

22/03/2014 480 439 41 6899 1824963 2052000 49

24/03/2014 480 427 53 6899 1783373 2052000 32

25/03/2014 480 435 45 6899 1745501 2052000 23

26/03/2014 480 437 43 6899 1829091 2052000 25

27/03/2014 480 415 65 6899 1761435 2052000 25

28/03/2014 480 424 56 9378 1818557 2052000 52

29/03/2014 480 424 56 9378 1781176 2052000 25

31/03/2014 480 424 56 9378 1807774 2052000 27

MÁQUINA BSW6C

MA

RZO

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/04/2014 480 417 98 4393 1782402 2052000 24

02/04/2014 480 443 102 4393 1750032 2052000 28

03/04/2014 480 443 60 9856 1788387 2052000 24

04/04/2014 480 434 68 9856 1847439 2052000 55

05/04/2014 480 414 123 9856 1741094 2052000 25

07/04/2014 480 436 230 9856 1856616 2052000 52

08/04/2014 480 424 120 9856 1795044 2052000 37

09/04/2014 480 411 56 9856 1859021 2052000 17

10/04/2014 480 443 198 9856 1811489 2052000 31

11/04/2014 480 426 45 9856 1775015 2052000 19

12/04/2014 480 447 69 9856 1792598 2052000 28

14/04/2014 480 428 74 10896 1784162 2052000 23

15/04/2014 480 448 86 10896 1806098 2052000 26

16/04/2014 480 448 156 10896 1823783 2052000 43

17/04/2014 480 419 85 10896 1839660 2052000 28

18/04/2014 480 440 52 10896 1814093 2052000 34

19/04/2014 480 448 57 10896 1808216 2052000 17

21/04/2014 480 439 63 10896 1797843 2052000 47

22/04/2014 480 414 97 10896 1767881 2052000 41

23/04/2014 480 410 163 10896 1805375 2052000 38

24/04/2014 480 439 34 10896 1743763 2052000 53

25/04/2014 480 435 87 10896 1795595 2052000 43

26/04/2014 480 422 95 10896 1816307 2052000 35

28/04/2014 480 435 134 10896 1793688 2052000 39

29/04/2014 480 442 169 10896 1806346 2052000 50

30/04/2014 480 429 65 10896 1815086 2052000 52

MÁQUINA BSW6C

AB

RIL

110

MES DIA

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/03/2014 480 450 30 13589 2242447 2592000 41

03/03/2014 480 443 37 13589 2188896 2592000 27

04/03/2014 480 440 40 13589 2158951 2592000 27

05/03/2014 480 427 53 13589 2250899 2592000 45

06/03/2014 480 431 49 13589 2256536 2592000 33

07/03/2014 480 439 41 13589 2196169 2592000 35

08/03/2014 480 431 49 13589 2146819 2592000 45

10/03/2014 480 445 35 13589 2187436 2592000 34

11/03/2014 480 445 35 13589 2163226 2592000 34

12/03/2014 480 447 33 13589 2248186 2592000 38

13/03/2014 480 450 30 13589 2139175 2592000 35

14/03/2014 480 439 41 13589 2182252 2592000 29

15/03/2014 480 444 36 10986 2169335 2592000 35

17/03/2014 480 442 38 10986 2232563 2592000 38

18/03/2014 480 429 51 10986 2228780 2592000 27

19/03/2014 480 437 43 10986 2139809 2592000 38

20/03/2014 480 447 33 10986 2203560 2592000 42

21/03/2014 480 430 50 10986 2240501 2592000 37

22/03/2014 480 447 33 12398 2276939 2592000 30

24/03/2014 480 443 37 12398 2287768 2592000 27

25/03/2014 480 434 46 12398 2173979 2592000 38

26/03/2014 480 421 59 12398 2168173 2592000 38

27/03/2014 480 434 46 12398 2206604 2592000 28

28/03/2014 480 432 48 12398 2279424 2592000 42

29/03/2014 480 428 52 12398 2180914 2592000 32

31/03/2014 480 422 58 12398 2257260 2592000 44

MÁQUINA BTJ8C

MA

RZO

MES DIA

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADAS

DISEÑO

PRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

01/04/2014 480 431 49 4393 2163721 2592000 38

02/04/2014 480 438 42 4393 2173993 2592000 39

03/04/2014 480 425 55 9856 2191648 2592000 30

04/04/2014 480 434 46 9856 2140069 2592000 32

05/04/2014 480 426 54 9856 2169832 2592000 30

07/04/2014 480 420 60 9856 2153764 2592000 44

08/04/2014 480 449 31 9856 2153595 2592000 37

09/04/2014 480 420 60 9856 2172428 2592000 44

10/04/2014 480 440 40 9856 2192605 2592000 35

11/04/2014 480 447 33 9856 2184306 2592000 32

12/04/2014 480 445 35 9856 2206563 2592000 45

14/04/2014 480 443 37 10896 2223464 2592000 40

15/04/2014 480 443 37 10896 2148999 2592000 25

16/04/2014 480 444 36 10896 2194919 2592000 35

17/04/2014 480 440 40 10896 2198625 2592000 33

18/04/2014 480 444 36 10896 2154765 2592000 40

19/04/2014 480 450 30 10896 2215848 2592000 25

21/04/2014 480 430 50 10896 2164207 2592000 39

22/04/2014 480 425 55 10896 2188130 2592000 37

23/04/2014 480 428 52 10896 2212085 2592000 42

24/04/2014 480 448 32 10896 2155100 2592000 39

25/04/2014 480 444 36 10896 2159784 2592000 31

26/04/2014 480 440 40 10896 2178914 2592000 28

28/04/2014 480 445 35 10896 2164936 2592000 43

29/04/2014 480 442 38 10896 2149183 2592000 30

30/04/2014 480 420 60 10896 2208425 2592000 29

MÁQUINA BTJ8C

AB

RIL

111

ANEXO F Formato Verificación para la Limpieza

ANEXO G Plan Maestro de Implementación TPM

Fecha: Responsable

Turno:

Hora: Observaciones

Área:

SI NO

Los materiales de desechos se encuentran el los botes de basura

Las herramientas se encuentran el los lugares asignados

Las objetos personales se encuentran en las areas asignadas

Las perchas se encuentran ordenadas

HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA LIMPIEZA

CUMPLEACTIVIDADES

Los materiales se encuentran en el lugar asignado

La mesa de trabajo se encuentra limpia

Los pisos del area se encuentran limpios

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Declaración Introducción TPM

2Dictado de la filosofia TPM

3Diagnóstico del equipo/máquina (condiciones de trabajo, deficiencias, fallas)

4Listado de principales actividades de mantenimiento del Equipo (cambio de

repuestos, lubricacion y ajustes

5Definicion de los módulos de capacitación Teórico y Técnico

6Elaboracion de material de capacitación Teórico y Técnico

7Dictado de módulos Teórico y Técnico

8Formacion de los grupos TPM

9Capacitacion en campo de Operadores

10Evaluación escrita

11Evaluación en campo

12Elaboracion de formatos TPM para operadores (Limpieza, Lubricación,

Inspección y Ajustes)

13Capacitación en el llenado de los formatos

14Implementacion Mantenimiento Autónomo

15Implementacion Mantenimiento Planificado

16 Resultados

SEMANAS

PLAN MAESTRO DE IMPLEMENTACION TPM

ACTIVIDADES

MARZO ABRIL MAYO JUNIO

112

ANEXO H Producción Junio

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADASPRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

02/05/2014 480 446 34 11250 5823160 6120000 46

03/05/2014 480 446 34 11250 5843248 6120000 31

04/05/2014 480 445 35 11250 5847844 6120000 45

05/05/2014 480 446 34 11250 5827020 6120000 32

06/05/2014 480 445 35 11250 5856338 6120000 31

07/05/2014 480 450 30 11250 5835146 6120000 40

09/05/2014 480 447 33 11250 5842209 6120000 22

10/05/2014 480 447 33 11250 5833181 6120000 40

11/05/2014 480 447 33 8987 5833756 6120000 38

12/05/2014 480 450 30 8987 5855663 6120000 49

13/05/2014 480 447 33 8987 5840049 6120000 33

14/05/2014 480 450 30 8987 5839174 6120000 31

16/05/2014 480 447 33 8987 5825100 6120000 41

17/05/2014 480 448 32 8987 5834791 6120000 31

18/05/2014 480 447 33 8987 5828024 6120000 23

19/05/2014 480 449 31 8987 5845307 6120000 44

20/05/2014 480 450 30 8987 5822267 6120000 32

21/05/2014 480 448 32 10935 5847886 6120000 30

23/05/2014 480 449 31 10935 5827980 6120000 20

24/05/2014 480 450 30 10935 5833532 6120000 39

25/05/2014 480 445 35 10935 5854577 6120000 48

26/05/2014 480 447 33 10935 5830213 6120000 32

27/05/2014 480 450 30 10935 5836780 6120000 27

28/05/2014 480 446 34 10935 5833037 6120000 21

30/05/2014 480 449 31 10935 5847612 6120000 49

JUN

IOMÁQUINA BSW20C

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADASPRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

02/05/2014 480 465 15 8763 2414567 2592000 26

03/05/2014 480 456 24 8763 2416712 2592000 11

04/05/2014 480 461 19 8763 2408769 2592000 14

05/05/2014 480 459 21 8763 2417848 2592000 29

06/05/2014 480 460 20 8763 2416621 2592000 26

07/05/2014 480 463 17 8763 2414305 2592000 10

09/05/2014 480 455 25 8763 2409692 2592000 19

10/05/2014 480 462 18 8763 2417840 2592000 20

11/05/2014 480 458 22 8763 2421932 2592000 12

12/05/2014 480 459 21 8763 2406900 2592000 25

13/05/2014 480 465 15 9786 2422074 2592000 17

14/05/2014 480 458 22 9786 2406816 2592000 15

16/05/2014 480 462 18 9786 2420930 2592000 21

17/05/2014 480 462 18 9786 2416495 2592000 12

18/05/2014 480 458 22 9786 2418097 2592000 30

19/05/2014 480 459 21 9786 2421374 2592000 18

20/05/2014 480 460 20 9786 2408730 2592000 23

21/05/2014 480 455 25 9786 2411083 2592000 22

23/05/2014 480 458 22 9786 2417712 2592000 23

24/05/2014 480 461 19 11356 2420751 2592000 15

25/05/2014 480 464 16 11356 2408439 2592000 17

26/05/2014 480 461 19 11356 2415865 2592000 22

27/05/2014 480 457 23 11356 2405882 2592000 12

28/05/2014 480 455 25 11356 2410717 2592000 30

30/05/2014 480 458 22 11356 2413663 2592000 25

MÁQUINA BSW8C

JUN

IO

113

MES DIAS

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADASPRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

02/05/2014 480 453 27 3586 1920657 2052000 24

03/05/2014 480 454 26 3586 1919568 2052000 15

04/05/2014 480 452 28 3586 1920890 2052000 16

05/05/2014 480 452 28 3586 1918528 2052000 29

06/05/2014 480 446 34 3586 1920710 2052000 30

07/05/2014 480 447 33 3586 1920602 2052000 17

09/05/2014 480 449 31 3586 1920994 2052000 23

10/05/2014 480 449 31 3586 1919943 2052000 29

11/05/2014 480 446 34 3586 1922921 2052000 18

12/05/2014 480 449 31 3586 1918717 2052000 18

13/05/2014 480 448 32 3586 1918627 2052000 15

14/05/2014 480 447 33 10236 1922421 2052000 15

16/05/2014 480 448 32 10236 1920372 2052000 18

17/05/2014 480 449 31 10236 1921728 2052000 24

18/05/2014 480 446 34 10236 1919506 2052000 28

19/05/2014 480 451 29 10236 1918910 2052000 16

20/05/2014 480 452 28 10236 1921621 2052000 17

21/05/2014 480 448 32 12598 1922683 2052000 20

23/05/2014 480 455 25 12598 1920156 2052000 24

24/05/2014 480 447 33 12598 1922632 2052000 18

25/05/2014 480 447 33 12598 1918959 2052000 30

26/05/2014 480 446 34 12598 1919371 2052000 22

27/05/2014 480 450 30 12598 1922360 2052000 15

28/05/2014 480 451 29 12598 1922381 2052000 19

30/05/2014 480 449 31 12598 1921429 2052000 21

MÁQUINA BSW6C

JUN

IO

MES DIA

TIEMPO

DISPONIBLE

(MIN)

TIEMPO

OPERATIVO

(MIN)

PARADA NO

PROGRAMADA

(MIN)

PUNTADASPRO. REAL

PUNTADAS

PRODUCCION

PREVISTADEFECTOS

02/05/2014 480 448 32 11478 2459530 2592000 19

03/05/2014 480 470 10 11478 2487550 2592000 15

04/05/2014 480 453 27 11478 2466639 2592000 15

05/05/2014 480 449 31 11478 2469890 2592000 16

06/05/2014 480 460 20 11478 2474792 2592000 15

07/05/2014 480 451 29 11478 2470360 2592000 20

09/05/2014 480 465 15 11478 2486876 2592000 17

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30/05/2014 480 448 32 13985 2474277 2592000 17

MÁQUINA BTJ8C

JUN

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