BANCO DE CRDITO DEL PER31.INTRODUCCION32.RESEA3Descripcin del Negocio4Cargos Jerrquicos63.ANALISIS DE AREAS FUNCIONALES7Tipo de Personal7Cantidad de Trabajadores73.1.OPERACIONES83.1.1.SISTEMA PRODUCTIVO143.1.2.SISTEMA LOGISTICO17Poltica de Proveedores19ALMACENES213.2.FINANZAS253.2.1.ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACION253.2.2.Razones Financieras313.2.3.Anlisis de Tendencias343.2.4.Anlisis de Salud Financiera374.DIAGNOSTICO DE LAS AREAS FUNCIONALES394.1.OPERACIONES39Las operaciones del Banco de Crdito del Per pasan bien rpido y eso se da mayormente por el sectorista, por otro lado tambin porque tienen un buen sistema, rpido y funciona mejor que el de los dems bancos. Ello tambin se debe a que la entidad cuenta con todas sus lneas en orden lo cual conlleva a que todo corra muy rpido y fluido.39Dentro de sus operaciones el BCP tiene:39Excelente Reputacin39Marca Reconocida39Desarrollo Tecnolgico Superior39Extraordinario Desarrollo de Innovaciones39Direccin de Recursos Humanos de Alto Nivel39Estructura y Sistema Inmejorables39Cultura de Alto Rendimiento39Vnculos y Conexiones Privilegiados con los Grupos de Inters Externo.39Maestra en una rea Funcional Determinada.39El Banco de Crdito BCP cuenta actualmente con lneas de crdito amplias para operaciones de comercio exterior, financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversin de mediano y largo plazo. Sin embargo, en los ltimos aos, el exceso de liquidez producido por la limitada inversin implic un bajo uso de estos recursos.39Para mejorar la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado incrementar sus colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano, teniendo como clientes a un grupo selecto de empresas corporativas.394.2.FINANZAS40El BCP cuenta exigentes parmetros internos para la administracin del calce de sus operaciones, realizando un adecuado seguimiento de los vencimientos y fluctuaciones en las tasas de inters de los activos y pasivos, su impacto en el margen financiero y en el patrimonio ante escenarios de incremento y disminucin de tasas, a fin de determinar la estrategia a seguir respecto a la posicin y el riesgo dispuestos a asumir para obtener una mayor rentabilidad.405.ANLISIS ESTRATGICO DE LAS AREAS FUNCIONALES411.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES42Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios haciendo que los competidores compitan entre ellos.42En el sector financiero tiene las siguientes caractersticas:42El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus prestamos financieros son altos. Pero el BCP va ms all de la banca exclusiva porque a pesar que sus dems clientes son pequeos estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de negociacin.42Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos en otros bancos ya que no son diferenciados por ende pueden colocar a un banco con otro en contra, es decir, al BCP en contra con otro banco. En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra de tasas de inters, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su dinero en un banco que le ofrezca una mayor tasa de inters.422.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES433.AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES434.AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS455.RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES455.1.OPERACIONES475.2.FINANZAS47Fortalezas47Debilidades476.RECOMENDACIONES47

BANCO DE CRDITO DEL PER

1. INTRODUCCION

En el presente trabajo se detallar paso a paso la situacin financiera del Banco de Crdito del Per.En la primera etapa hemos visto la Resea, que nos permite conocer un poco ms de cmo el BCP ha iniciado sus actividades.Luego se han analizado las reas funcionales del BCP, bsicamente el rea de operaciones y finanzas, viendo as cada uno de los procesos que se llevan a cabo en cada una de estas reas, con la finalidad de poder detectar posibles errores que la entidad financiera pueda estar efectuando.Para diagnosticar la situacin financiera de la empresa se ha analizado una serie de ratios a cada uno de los estado financieros de la misma, asimismo se ha elaborado el anlisis de tendencia y salud financiera. Luego de haber analizado cada uno de los aspectos se pudo observar que el Banco de Crdito est utilizando las mejores estrategias para llegar a su pblico objetivo, reforzando sus fortalezas como su posicionamiento del mercado, el reconocimiento de su marca y la gran red de canales de atencin, precisamente su innovacin en valor fue crear y desarrollar el canal de Agentes BCP, el cul le permiti bajar el costo operativo de sus operaciones y generar una mayor rentabilidad.En los ltimos aos de existencia el Banco ha tenido que cambiar sus estrategias para mantenerse como lder del mercado. La cartera de clientes, usualmente compuestos por personas con ingresos altos, cambi para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. As el BCP comenz a incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con mucho potencial de crecimiento.

La crisis internacional de 2008 gener un escenario de incertidumbre en el sistema peruano. Los ingresos financieros y la utilidad neta del Banco fueron mucho menores que las de aos pasados y la competencia, principalmente del Banco Continental y Scotiabank, cada vez ms ardua. Por otro lado, el cambio en la gerencia general plantea an ms incertidumbre. Por ello, deben identificarse nuevas oportunidades de inversiones y fortalecer el liderazgo en las reas existentes.

2. RESEANuestra institucin, llamada durante sus primeros 52 aos Banco Italiano, inici sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una poltica crediticia inspirada en los principios que habran de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El01 de febrero de 1942, se acord sustituir la antigua denominacin social, por la de Banco de Crdito del Per.

As, el Banco Italiano, el primero en el pas, cerr su eficiente labor despus de haber obtenido los ms altos resultados de nuestra institucin. Con el propsito de conseguir un mayor peso internacional, instalamos sucursales en Nassau y en Nueva York, hecho que nos convirti en el nico Banco peruano presente en dos de las plazas financieras ms importantes del mundo. La expansin de nuestras actividades cre la necesidad de una nueva sede para la direccin central. Con ese fin se construy un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del pas con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros automticos.

En 1993, adquirimos el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crdito de Bolivia. Un ao ms tarde, con el fin de brindar una atencin an ms especializada, creamos Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promocin de los fondos mutuos; al ao siguiente establecimos Credileasing, empresa dedicada a la promocin del arrendamiento financiero. Durante los 90, nuestra oficina de representacin en Santiago de Chile desarroll una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperacin de los jvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa dcada. Esos profesionales, slidamente formados en centros acadmicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvimos: un Banco antiguo con espritu siempre moderno.

Al cumplir nuestros123aos de existencia, nuestra Institucin cuenta con346Agencias,1,526 cajeros automticos,5,400 Agentes BCP y 15,564 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.

Descripcin del Negocio

En el ao 2002, el Banco realiz un cambio de identidad corporativa con la introduccin de un nuevo logo sobre la base de sus atributos de solidez, flexibilidad y confianza. En diciembre de 2002 el Banco de Crdito del Per, a travs de una Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones, adquiri el 99.94% de las acciones del BancoSantanderCentralHispanoPer,queincluylaSociedad Administradora de Fondos Mutuos y procedi a su fusin por absorcin, la misma que culmin en marzo de 2003 con la integracin de los sistemas de ambas entidades.

En marzo de 2003 el Banco de Crdito del Per adquiri el 45% de las acciones de Solucin Financiera de Crdito S.A., que pertenecan al Banco de Crdito e Inversiones de Chile y otros accionistas extranjeros, operacin que permiti retomar su posicin como nico accionista de la misma. El proceso de absorcin se culmin en el mes de febrero de 2004. Esto permiti que el Banco refuerce su estrategia de orientarse a crditos a la pequea y microempresa, para lo cual tiene un rea especializada as como una estructura eficiente de costos que sustenta el crecimiento yla competitividad en estos segmentos.

En el ao 2005 el BCP adquiri la cartera crediticia (incluidos intereses) del BankBoston N.A. Sucursal Per, tanto a nivel local como off shore por un importe equivalente a US$360 millones. A partir de julio de 2009 los activos y pasivos de Credileasing pasaron a formarparte de las cuentas delBanco.

VisinSer el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

MisinPromover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido delpas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL BANCO DE CRDITO DEL PERElmodeloorganizacionaldelaentidadsesustentaencuatroGerencias Centrales. Segn se muestra a continuacin

Cargos Jerrquicos

Los principales ejecutivos del Banco son:PLANA GERENCIAL

Gerente GeneralWalter Bayly

Gerente Central de Planeamiento y Finanzaslvaro Correa

Gerente Central de Banca MayoristaPedro Rubio

Gerente Central de Banca MinoristaGianfranco Ferrari

Gerente Central de Administracin de ActivosJavier Maggiolo

Divisin de Asuntos CorporativosJavier Otero

Divisin de RiesgosReynaldo Llosa

Divisin de Gestin y Desarrollo HumanoFranco Giuffra

Divisin LegalMario Ferrari

Divisin de MarketingFernando Dasso

Divisin de Administracin y ProcesosJorge Ramrez del Villar

Divisin Banca CorporativaChristian Laub

Divisin Banca EmpresarialFernando Fort

Divisin de CrditosPablo Mian

Divisin de Sistemas y OrganizacinRicardo Bustamante

Divisin de AuditoraJorge Bellido

Divisin ComercialCarlos Morante

La organizacin de banco de credito del peru esta compuesta de la siguiente manera:

DIRECTORIO

NOMBRECARGO

Dionisio RomeroPresidente

Luis NicoliniVicepresidente

Jorge CametDirector

Benedicto CigeasDirector

Fernando FortDirector

Eduardo HochschildDirector

Juan Bautista IsolaDirector

Reynaldo LlosaDirector

Dionisio Romero PaolettiDirector

Luis Enrique YarurDirector

Juan Carlos VermeDirector

Germn SurezDirector

Felipe Ortiz de ZevallosDirector

3. ANALISIS DE AREAS FUNCIONALES

Tipo de Personal

El BCP cuenta con distintos tipos de personal entre ellos tenemos a los funcionarios, personal permanente y el personal contratado.

Cantidad de Trabajadores

Al cumplir nuestros123aos de existencia, nuestra Institucin cuenta con346Agencias,1,526 cajeros automticos,5,400 Agentes BCP y 15,564 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.El BCP con 8361 colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69 % est en lima y el 31% en provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en funcin a las caractersticas de los puestos objetivos y estrategias de la organizacin. El BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticas normas, procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo.

Personal de la empresa 31.12.0831.12.0931.12.10

Funcionarios(directivos, gerentes, subgerentes)328325361

Personal permanente: Empleados767780037405

Personal contratado: Empleados626255475220

Total142671391512986

Fuente: BCP

Cabe resaltar que las cifras muestran el nmero de personal contratado y permanente y no la cantidad de puestos de trabajo.

3.1. OPERACIONES

El rea de Operaciones del BCP se encarga de transformar los insumos, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en productos terminados. A nivel de organigrama esta labor es realizada por la Gerencia Central de Operaciones, Sistemas y Administracin.Entre los principales elementos que maneja el rea de Operaciones tenemos: Materiales directos (Insumo): Clientes: Persona Natural y Personas Jurdicas (Empresas y Organizaciones) Materiales indirectos: tiles de oficina

ATENCIN AL CLIENTE

Descripcin del Proceso de Atencin al Cliente Proceso de Apertura de Bveda Apertura de Bveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al rea de plataforma y efectivo al rea de operaciones. Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepcin, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero. Proceso de inicio de operacionesTodas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las reas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo lmite de espera para ser atendido Proceso de recepcin de ticketsCada promotor tendr a cargo la recepcin del ticket, lo que le permitir inicializar la atencin. Proceso de atencin al clienteEl promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad: Saludo bienvenida.Invitacin a realizar una transaccin. Proceso de realizacin de operacinEl promotor procede a realizar la operacin indicada por el cliente, las cuales incluye (Depsitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias). Proceso de finalizacin de atencinSiguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:Invitar a realizar una nueva operacin; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depsitos retiros. Buenos deseos Despedida

3

Etapa de Pre-Venta Selecciona los clientes a trabajar en el da, de acuerdo a lo planificado o en funcin de los requerimientos del cliente.Programa la visita/reunin con el cliente y le solicita la documentacin requeridaPrepara las propuestas de acuerdo a las necesidades del cliente.

Etapa de digitacin Procede a digitar la solicitud cuando cuenta con toda la documentacin completa requerida por la poltica de crditos.En la digitacin se deben consignar los datos correctos del cliente, principalmente tener en cuenta lo siguiente: Consignar el nombre correcto del cliente. En los casos de la Persona Jurdica se deber consignar el tipo de persona jurdica que corresponde. (SRL, EIRL, SAC, etc.) Consignar los datos correctos del negocio, nmero de trabajadores, antigedad y CIIU. Considerar que los datos del cliente registrados en MIC, Extra, ALS y Vision Plus, deben ser correctos. Validar principalmente nombres y apellidos completos, nmero de DNI y fecha de nacimiento.

Etapa de evaluacin de escritorio Se registra los datos relevantes del cliente en la hoja bsica de datos. Luego se evala la informacin y documentos.Si la evaluacin es correcta, pasa a la siguiente etapa. Si la evaluacin no es conforme, se deniega la solicitud.

Etapa de visita de campoRealiza la visita de campo y recaba los datos del cliente. Recoge los datos de la visita en la planilla de visita.Realiza una evaluacin integral del cliente.Recaba/completa los documentos faltantes (adicionales) en ese momento. Cabe anotar que la visita de campo tiene una validez de un ao segn indica el rea de riesgos, es posible evaluar una facilidad basndose en esta informacin dentro del plazo indicado.

Etapa de evaluacin de campo Consigna obligatoriamente en el campo de observaciones, la plantilla diseada por crditos/riesgos (segn el rango de la operacin). Adicionalmente deber consignar toda la informacin que considere, agregue valor a la evaluacin, no se deber repetir la informacin que se tiene en la solicitud.Consigna obligatoriamente en el campo de observaciones la fecha en la que se realiz la visita

Etapa de decisinIngresa la informacin solicitada por la herramienta Macro para el clculo de las condiciones finales de la operacin y la rentabilidad de la misma.Verifica el cumplimiento de las condiciones de poltica y condiciones financieras que establece la herramienta Macro.

Etapa de aprobacin El Analista Centralizado, realiza la evaluacin integral correspondiente y determina la viabilidad de la operacin y si todo est conforme, se procede a aprobar la solicitud.

Etapa toma de firmas y desembolso Informa al cliente que se le ha aprobado el crdito solicitado y que debe acercarse a la oficina a firmar los contratos de transparencia, para los productos aprobados. Posteriormente se procede a la archivacin de los documentos y finaliza la operacin.

SISTEMA DE INFORMACIN LOGSTICA

3.1.1. SISTEMA PRODUCTIVO

El BCP elabora productos y servicios en funcin a las necesidades y expectativas de sus clientes.Mapa de Procesos

Orientacin hacia el Cliente.

3.1.2. SISTEMA LOGISTICO

LOGISTICA INTERNASe apoya en los factores de soporte para operaciones. El BCP cuenta con varias reas y divisiones para brindar servicios de tercerizacin operativa y administrativa, aplicando conceptos integrales de gestin y mejora continua, para asegurar una operacin eficiente en tiempo, costo y calidad de servicio.LOGISTICA EXTERNAEl BCP contrata los servicios de la empresa Olva Curier que brinda servicios de mensajera por zonas, mensajes corporativos, asistencia de servicios bancos, entre otros.

PROVEEDORESNuestras principales unidades que realizan compras (unidades negociadoras) de acuerdo a su especialidad y valores de facturacin son:

Divisin de Sistemas. rea de Administracin Centralizada. Divisin de Marketing. rea de Procesos Centrales.

Algunos de los proveedores del Banco de Crdito del Per son:

SAP BusinessObjects ofrece una amplia cartera de herramientas y aplicaciones diseadas para ayudar a optimizar el rendimiento de la empresa estableciendo conexin entre personas, informacin y empresas

El proveedor estadounidense de tecnologa NCR (Nyse: NCR) suscribi un acuerdo de US$7,5mn con Banco de Crdito del Per (BCP) para modernizar su red de cajeros automticos e instalar nuevos, comunic NCR. (BCP) tiene actualmente 550 cajeros automticos en Per y las nuevas mquinas se instalarn en todo el pas. El acuerdo incluye servicios profesionales y su software APTRA de mltiples proveedores.

Desde el ao 2004 el Banco de Crdito del Per ha confiado en la empresa consultora Aklara, que bajo su mandato ejecute licitaciones electrnicas para las adquisiciones de bienes, servicios y activos, que requiere para el desarrollo de sus operaciones.

Ca Transforming IT Management El BCP decidi evaluar diferentes productos que le permitieran realizar mejores prcticas de TI. De esta seleccin, se escogi a CA Wily como la solucin apropiada para lograr los objetivos del negocio. CA y el BCP tienen una larga trayectoria trabajando en conjunto. CA es un conocido proveedor para el banco en lo que compete soluciones para Mainframe.

Poltica de Proveedores

La Poltica Administracin de Proveedores se sustenta en la Misin Empresarial del Banco de Crdito del Per en cuanto a mantener una relacin comercial con nuestros Proveedores de mutuo beneficio, lealtad en el tiempo y altos estndares de calidad, cumplimiento y transparencia.

Principios de Actuacin con Proveedores

a) Relacin de largo plazo y rentableEn las decisiones de compra el BCP privilegia la relacin comercial y de servicio sustentable en el largo plazo y rentable tanto para el BCP como para sus Proveedores por sobre beneficios exclusivamente de corto plazo.

b) Cumplimiento de compromisosEs intrnseco de la tica empresarial BCP el garantizar y honrar siempre el cumplimiento de los compromisos adquiridos con nuestros Proveedores. Con este propsito los colaboradores que efecten estos compromisos, escritos o verbales, deben estar facultados para ello.

c) Transparencia y Objetividad en los procesos de compraEl proceso de compra debe garantizar absoluta transparencia en la gestin de las compras, y objetividad en la toma de decisiones.

d) Igualdad de oportunidades a los ProveedoresSe debe garantizar la igualdad de oportunidades a todos los Proveedores para que oferten sus productos o servicios al BCP en un proceso de compra determinado.

e) Evaluacin de ProveedoresLos Proveedores del BCP deben ser evaluados en su desempeo como tales de acuerdo a criterios de evaluacin definidos por el BCP y aplicados en funcin de las caractersticas del producto adquirido o servicio contratado al Proveedor. Para aquellos Proveedores que obtengan una calificacin insuficiente o negativa se deber tomar accin de regularizacin o de trmino de sus respectivos contratos segn corresponda.

f) Formalidad en las relaciones con ProveedoresLa relacin comercial con Proveedores debe siempre ser formal y los acuerdos deben estar por escrito. A los Proveedores se les debe responder con prontitud y cortesa.

g) Oportunidad de los PagosSe debe pagar a los Proveedores oportunamente de acuerdo a las condiciones pactadas en los respectivos contratos, sin distincin de Proveedor para agilizar y priorizar el proceso de pago que debe ser conocido por el proveedor.

h) Escucha a ProveedoresSe debe instalar la prctica de escuchar en forma sistemtica y profesional a los proveedores, con el propsito de atender sus preocupaciones, sugerencias y reclamos que permita mejorar continuamente la relacin con ellos. Para estos efectos se establecern canales formales de comunicacin.

i) Base de Proveedores acotadaSe debe promover el mantener una cantidad ptima de Proveedores por rubro de compra que asegure una sana competitividad y diversificacin del riesgo para la continuidad de la operacin.

ALMACENES

El Almacn Central del Banco de Crdito BCP logr alcanzar sus objetivos de reducir el tiempo de atencin a sus clientes internos e incrementar el nivel de precisin de inventarios con el apoyo estratgico de Exact Consulting, mediante la estandarizacin de procesos y el establecimiento de mecanismos de control. Este proyecto consider los siguientes aspectos:

Implementacin de una nueva estructura organizativa. Definicin de procesos y procedimientos que permitan agilizar el trabajo. Capacitacin al personal. Ordenamiento fsico. Definicin e implementacin de indicadores de gestin. Con las mejoras implementadas, se garantiz la eficiencia sostenible del almacn en el tiempo.

CONTROL DE INVENTARIOS-PROCESO DE COMPRAS- PROCESO DE VENTAS

Se inicia con los depsitos de los clientes a los que se dirige (banca mayorista y banca minorista), estos depsitos pueden ser los siguientes:

Depsitos a plazo Depsitos cort plazo Ahorros CTS Bonos Fondos disponibles

Para el BCP, los depsitos a la vista (corto plazo) y los depsitos a plazo (largo plazo) son los que componen mayormente su estructura de fondeo.

TECNOLOGA

Desde hace algunos aos el BCP viene haciendo uso de las nuevas tecnologas para mejorar sus procesos y servicios. Sera imposible pensar hoy en da que con todo el volumen de informacin que manejamos, y los desarrollos tecnolgicos alcanzados, el BCP no hubiera realizado innovaciones o diseado nuevos productos. Y aunque los procesos de innovacin e incorporacin de tecnologa no han sido uniformes, grandes cantidades de dinero se siguen invirtiendo para hacer los sistemas ms rpidos, giles y eficientes a la vez que ganar cuotas de mercado. Algunos rasgos de estas innovaciones sin embargo, son comunes a todos los procesos; en un principio las tecnologas han sido utilizadas con fines de automatizacin, reduccin de costos e incremento del control y la seguridad. Posteriormente ellas vienen siendo utilizadas hacer innovaciones que generen ventajas competitivas.

I. Tecnologa y mayor seguridad

Clave DigitalEs un dispositivo de seguridad de ltima tecnologa que genera, cada minuto, una clave distinta para cada usuario, brindando mayor seguridad al realizar operaciones en nuestra Banca por Internet, sin importar donde ests.

II. Tecnologa para sus clientes

Los cajeros automticosEl BCP pone a tu disposicin ms de1300 cajerosen todo el Per y miles de cajeros en todo el mundo, interconectados a la red de Visa - Visa Plus, en cualquier momento, de manera fcil, rpida y con total seguridad. Los servicios bancarios por InternetComodidad para nuestros clientes. Podrs hacer operaciones sin moverte de tu PC. > Operaciones seguras y confiables. > 24 horas de atencin los 365 das del ao, a excepcin de los siguientes pagos que no podrn realizarse entre las 8:30 pm y las 7:00 am. del da siguiente: > Pago de servicios > Consulta de crditos > Pago de crditos > Consulta de Tarjeta de Crdito

Banca por TelfonoA travs de nuestra Banca por Telfono VaBCP, podrs hacer consultas, transferencias, pagos y otras operaciones con slo una llamada. Marca el 311-9898 en cualquier momento y realiza tus transacciones eligiendo entre las opciones que te indica el sistema autoguiado o, si lo deseas, puedes ser atendido por uno de nuestros asesores de servicio. Ingresando con tu Tarjeta Credims, Tarjeta de Crdito Visa o American Express y tu clave secreta, puedes:> Consultar tus saldos y movimientos.> Transferir dinero entre tus cuentas.> Comprar o vender dlares con un tipo de cambio preferencial.> Pagar tus recibos de luz, telfono, cable y otras compaas. (En soles desde una cuenta en dlares y viceversa.)> Pagar tu tarjeta de crdito Visa o American Express.> Bloquear tu tarjeta en caso de robo o prdida (marcando *0).> Consultar informacin de millas Travel y nmero de cuentas.> Consultar informacin sobre lo productos y servicios del BCP y el tipo de cambio.> Detener y activar pagos con Debito Automtico.> Activacin de Tarjetas de Crdito.> Envo de copias de Estado de cuenta.> Afiliacin a la clave Internet para clientes en el exterior.> Atencin de solicitudes de cambio de Clave Internet.

III. Tecnologa dentro del BCP (colaboradores)Muchas cosas estn cambiando en el BCP, por ejemplo una campaa para vender un nuevo producto como los fondos de pensiones. Antes los jefes de sucursales deban ir a la oficina principal del BCP, recibir una charla y luego traer el material a sus oficinas para distribuirlo. Hoy, gracias a la Internet eso no es necesario, la oficina principal puede iniciar la campaa de marketing sin convocar a nadie ni hacer que el personal se mueva de sus escritorios. Adems la tecnologa permite evaluar el resultado de la campaa en el instante, no solamente en las ventas por sucursales, sino tambin por ejecutivo.

3.2. FINANZAS

El rea de Finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos para las compras de los recursos operativos (materiales directos e indirectos), la adquisicin de activos y el pago de proveedores.

A nivel de organigrama esta labor es realizada por la Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas.

Entre los principales elementos que maneja el rea de Finanzas tenemos:

Materiales: Papel, tiles de Oficina. Activos: Equipos de cmputo, impresoras, licencias, software. Mano de obra Proveedores: Obligaciones con proveedores como RANSA, Estudios Legales, Notarias, Consultora TI, Courier, etc.

3.2.1. ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACION

ESTADO DE SITUACIN

BALANCE GENERAL31/12/2011% 201131/12/2010% 2010Var. %2011-2010

ACTIVO/

ACTIVO CORRIENTE/

Disponible/ 14,768,57920.49%23,687,34233.40%-37.65%

Fondos interbancarios/ 15,6050.02%165,7330.23%-90.58%

Inversiones Negociables (neto)/ 9,568,57013.27%4,536,5656.40%110.92%

Cartera de crditos (neto)/ 18,090,50025.09%17,105,17324.12%5.76%

Cartera de Crditos Vigentes/ 17,394,02824.13%16,517,70223.29%5.31%

Cartera de Crditos Vencidos/ 696,4720.97%587,4710.83%18.55%

Cuentas por Cobrar por Operaciones de Seguros/ 0-0--

Cuentas por Cobrar a Reaseguradores y Coaseguradores/ 0-0--

Cuentas por cobrar (neto)/ 473,9280.66%447,0010.63%6.02%

Cuentas por cobrar diversas (neto) / 0-0--

Otros activos/ 812,4851.13%642,3200.91%26.49%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE/ 43,729,66760.66%46,584,13465.69%-6.13%

Cartera de crditos (neto) / 26,143,58536.27%21,980,40931.00%18.94%

Cuentas por cobrar (neto)/ 00.00%00.00%-

Cuentas por cobrar diversas (neto) / 00.00%00.00%-

Bienes realizables, recibidos en pago, adjudicados y fuera de uso (neto)/ 31,9900.04%36,6320.05%-12.67%

Inversiones permanentes en valores (neto)/ 42,5170.06%35,8490.05%18.60%

Inversiones en inmuebles (neto)/ 0-0--

Inmuebles, mobiliario y equipo (neto de depreciacin y desvalorizacin acumulada)/ 1,136,6601.58%997,1571.41%13.99%

Activos intangibles (neto)/ 440,5550.61%417,2470.59%5.59%

Otros activos/ 418,2810.58%718,8931.01%-41.82%

Goodwill/ 144,8410.20%144,8410.20%0.00%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE/ 28,358,42939.34%24,331,02834.31%16.55%

TOTAL ACTIVO/ 72,088,096100.00%70,915,162100.00%1.65%

Cuentas Contingentes Deudoras/ 34,447,21928,855,24419.38%

Cuentas de Orden Deudoras/ 185,502,484157,012,75218.14%

PASIVO Y PATRIMONIO/

PASIVO/

PASIVO CORRIENTE/

Obligaciones con el pblico/ 47,601,13066.03%47,395,74166.83%0.43%

Fondos interbancarios/ 373,8940.52%374,3190.53%-0.11%

Depsitos de Empresas del Sistema Financiero y Organismos Financieros Internacionales/ 424,2300.59%528,5090.75%-19.73%

Adeudados y Obligaciones Financieras/ 2,636,7073.66%4,482,4386.32%-41.18%

Cuentas por Pagar a Intermediarios y Auxiliares/ 0-0--

Cuentas por Pagar a Asegurados/ 0-0--

Cuentas por Pagar a Reaseguradores y Coaseguradores/ 0-0--

Cuentas por Pagar/ 892,8721.24%1,137,2621.60%-21.49%

Cuentas por Pagar Diversas/ 00.00%00.00%-

Valores, Ttulos y Obligaciones en Circulacin/ 339,7400.47%570,8020.80%-40.48%

Provisiones/ 0-0--

Reservas Tcnicas por Siniestros/ 0-0--

Otros pasivos/ 39,2640.05%30,1520.04%30.22%

TOTAL PASIVO CORRIENTE/ 52,307,83772.56%54,519,22376.88%-4.06%

Adeudos y Obligaciones Financieras/ 4,960,5516.88%5,372,9137.58%-7.67%

Reservas Tcnicas por Primas/ 0-0--

Reservas Tcnicas por Siniestros/ 0-0--

Cuentas por Pagar/ 0-0--

Cuentas por Pagar Diversas/ 0-0--

Valores, Ttulos y Obligaciones en Circulacin/ 8,076,57211.20%4,932,6966.96%63.74%

Otras Provisiones/ 235,5100.33%220,8280.31%6.65%

Otros pasivos/ 199,6030.28%319,3610.45%-37.50%

Ingreso Diferido/ 00.00%00.00%-

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE/ 13,472,23618.69%10,845,79815.29%24.22%

TOTAL PASIVO/ 65,780,07391.25%65,365,02192.17%0.63%

PATRIMONIO/

Capital social/ 2,557,7383.55%2,557,7383.61%0.00%

Capital adicional/ 0-0--

Reservas/ 2,004,0222.78%1,329,1551.87%50.77%

Ajustes al Patrimonio/ 294,8990.41%442,8160.62%-33.40%

Resultados acumulados/ 00.00%00.00%-

Resultado Neto del Ejercicio/ 1,438,9942.00%1,209,3411.71%18.99%

Total Patrimonio Neto atribuible a la Matriz/ 6,295,6538.73%5,539,0507.81%13.66%

Inters Minoritario/ 12,3700.02%11,0910.02%11.53%

TOTAL PATRIMONIO/ 6,308,0238.75%5,550,1417.83%13.66%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO/ 72,088,096100.00%70,915,162100.00%1.65%

Cuentas Contingentes Acreedoras/ 34,447,21928,855,24419.38%

Cuentas de Orden Acreedoras/ 185,502,484157,012,75218.14%

InterpretacinSe puede criticar que la entidad financiera mantenga mucho dinero en el largo plazo y muy poco dinero para el corto plazo, lo ideal sera que mximo contara con un 20% en los activos no corrientes. Lo que si podemos observar es que el activo fijo est bien, ya que todo se va hacer por leasing, por otro lado se puede observar que la tasa es bajsima, tan solo representa un 1.58%, porque lo dems son inversiones en largo plazo, como la cartera de crditos, lo cual es nuevo, puesto que ningn banco actualmente cuenta con esto. Respecto a los Bancos en general, son muy pocos los que se endeudan a largo plazo, todos son a corto plazo, es por ello que todo se concentra arriba, sin embargo, el Banco de Crdito ahora est apostando por crditos de largo plazo.El BCP es el nico que est utilizando las carteras de crditos porque esta tendiendo a colocar crditos para mediano y largo plazo.Las carteras de crdito solo son colocaciones, y el disponible con el que cuenta el BCP es mucho, 20.49% es una tasa alta, aunque depender del cierre, el encaje a lo mucho es de 8% en moneda nacional y 20% en moneda extranjera y eso tiene que mantenerse en caja, lo cual quiere decir que ellos deben tener una retencin de dinero fuerte en caja pero con respecto al encaje bancario, es decir si el BCP percibe 100 soles, el estado les dice que no pueden colocar todo solo 91 y 9 se guarda en caja y cuando es dlares, por cada 100 dlares que se percibe, 25 se tiene que colocar en caja y es por ello que el BCP mantiene su caja alta, en los dos aos es demasiado elevado, por ello se tiene que ver cual es su cartera de crditos en soles y en dlares, puesto que si es el porcentaje en soles ya es demasiado, siempre se tiene que mantener en 8 y 10%.Respecto al pasivo, podemos observar que el pasivo corriente para el ao 2011 representa el 72.56% y para el ao 2010 el 76.88%, lo cual quiere decir que casi todo es deuda. Posteriormente si se suman los dos pasivos en los diferentes aos da un promedio de 92%, lo cual significa que por cada nuevo sol que pongan los dueos, el banco tiene prestado 11 soles, lo cual es un buen ratio para una entidad financiera. Finalmente podemos observar que el 92% de lo que maneja el banco es con dinero prestado y a ellos solamente les pertenece 8.73%, lo cual no es mucho y es un muy buen apalancamiento financiero para una entidad financiera.

ESTADO DE RESULTADO

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS31/12/20112011%31/12/20102010%Var. % 2011-2010

INGRESOS POR SERVICIOS Y VENTA DE BIENES/ 4,687,284100.00%3,840,975100.00%22.03%

Ingresos Financieros/ 4,687,284100.00%3,840,975100.00%22.03%

Ingresos por Primas Ganadas/ 0-0--

Ingresos de Operacin/ 0-0--

Otros Ingresos Operacionales/ 0-0--

COSTOS POR SERVICIOS Y VENTA DE BIENES/ -1,429,260-30.49%-1,192,974-31.06%19.81%

Gastos Financieros/ -1,429,260-30.49%-1,192,974-31.06%19.81%

Siniestros Incurridos/ 0-0--

Ajuste de Reservas para Riesgos Catastrficos/ 0-0--

Costo de Ventas de Servicios y Bienes/ 0-0--

Costos de Otros Ingresos Operacionales/ 0-0--

MARGEN BRUTO/ 3,258,02469.51%2,648,00168.94%23.04%

Provisin para Desvalorizacin de Inversiones/ 14,1420.30%3,0800.08%359.16%

Provisin para Incobrabilidad de Crditos/ -708,484-15.12%-594,831-15.49%19.11%

MARGEN FINANCIERO BRUTO DESPUS DE PROVISIONES/ 2,563,68254.69%2,056,25053.53%24.68%

Comisiones/ 1,446,19130.85%1,298,33233.80%11.39%

Ingresos (Egresos) Diversos/ 559,42011.93%563,23914.66%-0.68%

Resultado de Inversiones y Otros Ingresos (Egresos) Financieros/ 45,1200.96%171,7964.47%-73.74%

MARGEN OPERACIONAL ANTES DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS DE SERVICIOS Y BIENES/ 4,614,41398.45%4,089,617106.47%12.83%

Gastos de Administracin/ -2,277,788-48.60%-2,157,977-56.18%5.55%

Gastos de Ventas/ 0-0--

RESULTADO DE OPERACIN/ 2,336,62549.85%1,931,64050.29%20.97%

Ingresos financieros/ 0-0--

Gastos financieros/ 0-0--

Otros Ingresos y gastos / -388,957-8.30%-274,631-7.15%41.63%

RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA/ 1,947,66841.55%1,657,00943.14%17.54%

Participacin de los Trabajadores/ 0-0--

Impuesto a la Renta/ -508,674-10.85%-447,668-11.66%13.63%

RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES DE PARTIDAS EXTRAORDINARIAS/ 1,438,99430.70%1,209,34131.49%18.99%

Ingresos Extraordinarios/ 0-0--

Gastos Extraordinarios/ 0-0--

RESULTADO ANTES DE INTERS MINORITARIO/ 1,438,99430.70%1,209,34131.49%18.99%

Inters Minoritario/ 0-0--

---

Utilidad (prdida) bsica por accin/ 0.5626040.00%0.4728170.00%18.99%

Utilidad (prdida) diluida por accin/ 0.5626040.00%0.4728170.00%18.99%

InterpretacinEl costo de venta ha bajado de 31.06% que tena en el 2010 a 30.49% en el 2011, lo cual indica que los costos del banco han disminuido en un 0.57%, este valor para una empresa de esta dimensin es significativa, es decir si antes gastaban 5 mil millones de soles para brindar un servicio, ahora gastan 5 mil 500 millones de soles. Esto se refleja en el margen bruto la cual muestra un 69.51% .Si nos enfocamos en el soporte bruto de la empresa, podemos observar que los intereses pasaron de ser de 53.53% a 54.69%, es decir hubo un aumento y eso se debe a las provisiones las cuales aumentaron de 0.08% a 0.30%, las provisiones reflejan prdida, ya que son provisiones para los crditos que estn en mora, crditos que se consideran perdidos. Por otro lado las dems cuentas como comisiones e ingresos se mantienen.Al final podemos observar que la utilidad neta bajo de un 31.49% a un 30.70%, es decir disminuy ligeramente lo cual no es nada malo, puesto que esta utilidad obtenida para sus accionistas como intermediario financiero es altsima para el mercado de valores y para el sistema financiero y esto se debe a que ellos en ahorros estn pagando 0, porque para que ellos te puedan pagar un inters en ahorro solo lo tienen que pagar en plazo fijo y por montos superiores a 100 mil soles y esto lo podemos ver reflejado en el resultado de inversiones, ya que sus ingresos financieros eran 4.47% y ahora es de 0.96% y todo ello es porque no pagan intereses en los ahorros.

3.2.2. Razones FinancierasRatios20112010

Liquidez

Liquidez Corriente=Activo Corriente/ Pasivo Corriente0.83600.8545

Capital de Trabajo=Activo corriente - Pasivo Corriente-8,578,170-7,935,089

Prueba Acida= (Activo Corriente Existencias)/ Pasivo Corriente0.82050.8427

Prueba Sper Acida= Caja-Bancos/Pasivo Corriente0.28230.4345

Rentabilidad

Margen Bruto = Utilidad Bruta / Ventas Netas69.51%68.94%

Rentabilidad de las Ventas Netas= Utilidad Neta/ Ventas Netas30.70%31.49%

ROE= Utilidad Neta/ Patrimonio22.81%21.79%

ROA= Utilidad Neta/ Activo Total2.00%1.71%

UPA=Utilidad Neta/ N de acciones56.26%47.28%

Solvencia

Endeudamiento Total= Pasivo Total/Activo Total91.25%92.17%

Endeudamiento Patrimonial= Pasivo Total/Patrimonio Neto1042.80%1177.72%

Endeudamiento Patrimonial a Corto Plazo=Pasivo Corriente/ Patrimonio Neto829.23%982.30%

Endeudamiento Patrimonial a Largo Plazo= Pasivo No Corriente/ Patrimonio Neto213.57%195.41%

Gestin

Rotacin de Cuentas por Cobrar(Das)=(Cuentas por Cobrar Comerciales/Ventas Netas)*36036.4041.90

Rotacin de Cuentas por Cobrar(Veces)= Ventas Netas/ Cuentas por Cobrar comerciales9.898.59

Rotacin de Cuentas por Pagar=( Cuentas por Pagar/Costos de Venta)*360224.90343.19

Interpretacin de Ratios Financieros LIQUIDEZ CORRIENTELa liquidez corriente nos muestra que por cada 1 sol que el Banco de crdito debe en el corto plazo, solo cuenta con 0.84 centavos para asumir la deuda obtenida y eso sera un problema para cualquier empresa, pero en este caso al tratarse de un banco, no hay mucho problema ya que el BCP confa en que todos los ahorristas no van a ir y llevarse su dinero, es decir siempre van a mantener de un ao para otro, pero lo ideal sera que el resultado fuera 1, para que por cada 1 sol que deba la empresa tenga 1 sol de respaldo.

CAPITAL DE TRABAJOEl capital de trabajo refleja lo dicho anteriormente, como el banco cuenta con mayores deudas su capital de trabajo ser negativo, lo cual nos indica que no puede utilizar ese dinero para la gestin de la empresa. PRUEBA CIDALa prueba cida nos muestra que si el BCP tiene que cumplir con sus obligaciones corrientes, tendr que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir, ya que en ambos aos, tanto en el 2010 como en el 2011 el indicador no es suficiente para atender el total de las obligaciones. PRUEBA SUPER ACIDALa prueba sper cida nos indica que el BCP no cuenta actualmente con los recursos necesarios para cubrir sus deudas ya que el dinero que manejan lo tienen prestado. MARGEN BRUTOLa utilidad bruta obtenida despus de descontar los costos de ventas fueron del 68.94%(2010) y 69.51%(2011) respectivamente, por cual observamos que existe un leve aumento del 0,57% para este periodo, as como tambin podemos afirmar que a pesar de que los costos de venta disminuyeron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativa. RENTABILIDAD DE LAS VENTAS NETASComo podemos observar las ventas de la empresa para el ao 2010 y 2011 generaron el 31.49% y el 30.70% de utilidad respectivamente, tambin podemos ver que existe una disminucin del 0,79% en la utilidad. Adicionalmente decimos que a pesar de la disminucin en los costos de venta, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho aumento.

ROELo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para el aos 2010 y 2011 fue del 21.79% y 22.81% respectivamente; es decir que hubo un aumento en la rentabilidad de la inversin de los socios del 1.02%, esto probablemente originado por el incremento de las valorizaciones de la empresa.

ROAEl rendimiento de los activos aumento del 2010 al 2011 en un 0.29% lo cual indica que la empresa est ganando ms dinero con poca inversin.

UPAA mayor utilidad mayor beneficio absoluto habr, y como podemos observar las utilidades obtenidas por cada acciones comprenden el 56.26% superando al ao anterior en un 8.98%, lo cual indica un buen avance y beneficio para los accionistas del BCP.

ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTALEl monto de dinero de terceros que se utiliza para generar utilidades disminuy 0.92%, puesto que en el 2011 el endeudamiento represento el 91.25% del total, mientras que en el 2010 fue de 92.17%. Estos indicadores son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIALEl resultado nos indica que el Banco de Crdito est endeudada casi en su totalidad con respecto a su patrimonio, aunque se demuestra una leve disminucin del 134.92% respecto al ao anterior.

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A CORTO PLAZOEl resultado indica que la empresa est Endeudada en el Corto Plazo en 829.23% lo cual disminuyo respecto al ao anterior en 153.07%, es decir todos sus manejos se utilizan con el dinero de terceros.

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A LARGO PLAZOLas Deudas de la empresa a Largo Plazo, comprenden en 213.57% respecto al Capital Propio de los accionistas.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (DIAS)Las cuentas por cobrar rotan cada 36 das durante el ao, lo que quiere decir que el Banco de Crdito se demora ese transcurso de tiempo para poder cobrar sus cuentas.

3.2.3. Anlisis de Tendencias

La rentabilidad patrimonial del Banco de Crdito del Per ha seguido una tendencia de incremento durante los aos 2006, 2007 y 2008, luego de ello dicha rentabilidad se vio afectada por la crisis econmica mundial que fue originada en los Estados Unidos de Norteamrica que se inici en el ao 2008, lo cual repercuti los prximos aos como se puede observar en el grfico, aunque el 2011 tuvo un pequeo incremento de 1.02% lo cual se viene manteniendo hasta la actualidad.

Respecto a las Ventas Netas se puede observar un incremento notable durante los tres primeros periodos analizados (2006-2008). Luego en el 2009 y 2010 se reflej una cada bastante notable debido a la crisis que se produjo durante esos aos. Posteriormente el Banco de Crdito pudo recuperarse en el ao 2011 con un incremento de 121.96% lo cual puede reflejar el buen momento que la empresa est pasando respecto a otras entidades financieras.

En cuanto a las utilidades se puede observar que al igual que en los anteriores casos la crisis mundial afect los periodos 2009 y 2010, pero no solo se debi a ese aspecto la baja de esos aos, sino tambin se debe a los proyectos en los cuales el BCP ha estado invirtiendo con el fin de seguir creciendo y convertirse en una de las entidades financieras lderes en su rubro.Luego en el periodo 2011 el BCP se recuper notablemente obteniendo un incremento bastante favorable con relacin a los aos anteriores.

3.2.4. Anlisis de Salud Financiera

El indicador de Altman Z score es un sencillo mtodo de anlisis de la fortaleza financiera de una empresa. Lo que nos dice este mtodo son las probabilidades de quiebra establecida por una combinacin de ratios financieros. Z-Score OriginalEste es el modelo original (empresas manufactureras que cotizan en bolsa).Se puede observar que la funcin utiliza una serie de ratios tomados de los estados financieros de la empresa con el fin de detectar su estado de salud financiera de la empresa siendo cada uno de los factores los siguientes:

Z=1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5|

X1= Capital de Trabajo / Total ActivoX2= Resultados Acumulados / Total ActivoX3= Utilidad antes de impuestos e intereses/activo totalX4= Valor de mercado Patrimonio / Deuda TotalX5= Ventas / Total Activo

En donde:

Z 1.80 Bancarrota muy probable1.80< Z < 3.00 Zona grisZ 3.00 Bancarrota poco factible

FACTORFORMULASAOS

2008200920102011

X1

-0.1193

-0.1362 -0.1119 -0.1190

X2

0.00000.00000.00000.0000

X3

0.03260.02580.02540.0296

X4

0.07980.09570.08490.0959

X5

0.06860.06720.05420.0650

Z1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X50.08090.046320.054680.07742

1.803.00ZONA CRITICAZONA GRISZONA SALUDABLE

4. DIAGNOSTICO DE LAS AREAS FUNCIONALES

4.1. OPERACIONES

Las operaciones del Banco de Crdito del Per pasan bien rpido y eso se da mayormente por el sectorista, por otro lado tambin porque tienen un buen sistema, rpido y funciona mejor que el de los dems bancos. Ello tambin se debe a que la entidad cuenta con todas sus lneas en orden lo cual conlleva a que todo corra muy rpido y fluido. Dentro de sus operaciones el BCP tiene: Excelente Reputacin Marca Reconocida Desarrollo Tecnolgico Superior Extraordinario Desarrollo de Innovaciones Direccin de Recursos Humanos de Alto Nivel Estructura y Sistema Inmejorables Cultura de Alto Rendimiento Vnculos y Conexiones Privilegiados con los Grupos de Inters Externo. Maestra en una rea Funcional Determinada.

El Banco de Crdito BCP cuenta actualmente con lneas de crdito amplias para operaciones de comercio exterior, financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversin de mediano y largo plazo. Sin embargo, en los ltimos aos, el exceso de liquidez producido por la limitada inversin implic un bajo uso de estos recursos. Para mejorar la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado incrementar sus colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano, teniendo como clientes a un grupo selecto de empresas corporativas.

4.2. FINANZAS

El BCP es lder en el sistema financiero peruano que incluye bancos, financieras, empresas de arrendamiento financiero, cajas municipales y cajas rurales, al exhibir la mayor participacin de mercado en colocaciones y depsitos. La entidad posee una estructura financiera y econmica slida y cuenta con la ms alta capacidad de pago de sus obligaciones en los trminos y plazos pactados, la cual no se vera afectada ante posibles cambios en la entidad, en la industria a que pertenece o en la economa.El BCP cuenta con exigentes parmetros internos para la administracin del calce de sus operaciones, realizando un adecuado seguimiento de los vencimientos y fluctuaciones en las tasas de inters de los activos y pasivos, su impacto en el margen financiero y en el patrimonio ante escenarios de incremento y disminucin de tasas, a fin de determinar la estrategia a seguir respecto a la posicin y el riesgo dispuestos a asumir para obtener una mayor rentabilidad.La mayor rentabilidad del BCP se debe a los mayores ingresos por servicios financieros, a los menores cargos por provisiones y a mejoras en el ratio de eficiencia operativa.El BCP cuenta con un Flujo de caja excelente y un Balance Solido.Con referencia a las colocaciones de instrumentos en el mercado local, durante el 2011 el banco realizo dos colocaciones importantes de bonos corporativos por S/.128.0 y S/.150.0 millones. Asimismo en el mes de octubre del 2012 el banco coloco bonos corporativos por S/. 200 millones, a 10 aos a una tasa de 5.5%.A septiembre del 2012 la participacin patrimonial del BCP en el sistema financiero fue de 32.4%, mantenindose en el primer lugar con S/. 6 899.2 millones. Asimismo el capital social se reforz durante el primer trimestre producto de la capitalizacin de S/. 630.2 millones a cuenta de los resultados del 2011El rea de Finanzas Empresariales se especializa en el financiamiento de proyectos de inversin, enfocando su esfuerzo en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero. En este sentido estructura, negocia y desembolsa principalmente operaciones de leasing. Tambin realiza prstamos de mediano plazo, principalmente para la mediana y pequea empresa.Los fondos disponibles incluyen aproximadamente US$ 3,453.2 millones y S/.3,348.7 millones al 31 de marzo del 2012 (US$ 3,202.3 millones y S/.3,799.4 millones al 31 de diciembre del 2011), que representan el encaje legal que el Banco debe mantener por las obligaciones con el pblico. Estos fondos estn depositados en las bvedas del propio Banco y en el Banco Central de Reserva del Per, y se mantienen dentro de los lmites fijados por las disposiciones vigentes.El Banco busca aumentar estos mrgenes consolidando sus fondos a corto plazo y prestando a mayores plazos y a tasas ms altas, pero manteniendo la suficiente liquidez para atender todos los retiros que pudieran realizarse.El Banco busca obtener mrgenes de inters por encima del promedio del mercado, neto de provisiones, a travs de la colocacin de prstamos comerciales y de consumo de acuerdo con una variedad de productos de crdito. La exposicin por estos riesgos est representada por los prstamos y adelantos otorgados y, adicionalmente, por las garantas y otros prstamos indirectos, tales como cartas de crdito y cartas fianza.5. ANLISIS ESTRATGICO DE LAS AREAS FUNCIONALESANALISIS DE PORTER

Utilizaremos este anlisis para medir la rentabilidad de la industria del sector financiero y el nivel de rivalidad que tiene el Banco de Crdito del Per con sus competidores. Entre sus competidores no solo tenemos a los bancos sino tambin instituciones de microfinanzas.

Bancos e instituciones que conforman en sistema financiero

Banca Comercial - Banco de Crdito - Banco Internacional del Per INTERBANK - Banco Continental - Banco Financiero del Per - Banco Wiesse - Banco Sudamericano - Banco de Trabajo

Financieras - Solucin Financiero de Crdito del Per - Financiera Daewo SA - Financiera C.M.R

Cajas Municipales de Ahorro y Crdito - Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana - Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura - Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Maynas - Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Cusco - Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

Entidad de desarrollo a la pequea y micro empresa - EDPYME - Nueva Visin S.A. - Confianza S.A - Edyficar S.A - Credinpet

Cajas Rurales - Caja Rural de Ahorro y Crdito de la Regin San Martn - Caja Rural de Ahorro y Crdito del Sur - Caja Rural de Ahorro y Crdito de Cajamarca - Caja Rural de Ahorro y Crdito Caete

1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios haciendo que los competidores compitan entre ellos.

En el sector financiero tiene las siguientes caractersticas:

El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus prstamos financieros son altos. Pero el BCP va ms all de la banca exclusiva porque a pesar que sus dems clientes son pequeos estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de negociacin.

Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos en otros bancos ya que no son diferenciados por ende pueden colocar a un banco con otro en contra, es decir, al BCP en contra con otro banco.En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra de tasas de inters, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su dinero en un banco que le ofrezca una mayor tasa de inters.

2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza.

Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poder es poco o nada.

El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razn que est fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los productos o servicios a precios razonables.

Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razn aumente el poder del proveedor ya que el BCP adquiere una porcin importante de su produccin.

El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fcilmente, es decir, no habr muchos costos al cambiar de proveedor, pero tambin tiene servicios que adquiere que no son tan fciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios estn tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP.

Otro aspecto importante es que es muy difcil que los proveedores del BCP hagan una integracin hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y especializacin para hacerlo.

3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Para evitar que nuevas entidades financieras entren a este sector se debe crear barreras de entrada o ingreso para protegerse de este tipo de amenazas. El Banco de Crdito del Per tiene barreras de ingresos tales como:

Economas de escala: El BCP cuenta con ms de 326 oficinas lo que genera que ms clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas los costos son ms altos ya sea por infraestructura, personal, etc. Pero sus precios por operaciones tambin son altos generando un equilibrio y evitando prdida de utilidad. Este aspecto no afecta mucho su posicin en el mercado ya que las personas se sienten a gusto que el BCP este en cualquier parte del Per.

Al producir ms sus costos son menores y su rentabilidad es por ende mayor, lo que hace que en algn momento ya sea por guerra de precios tienen que bajar sus precios, de todas maneras va a seguir ganando en comparacin con otros bancos ya que su nivel de rentabilidad es mayor.

Diferenciacin del producto: El BCP se identifica con todos los peruanos porque no importa a que clase socioeconmica pertenezcan, en el BCP todos sus clientes son tratados de la mejor manera, lo que lo diferencia con sus competidores.

Los clientes del BCP estn identificados con este por la confianza que le brinda, el servicio al cliente y por ser el lder en el sector financiero. La diferenciacin del servicio es una de las barreras ms importantes del BCP porque si nuevos competidores quieren entrar en este sector tendrn que hacer gastos para superar la lealtad existente del cliente lo que implica prdidas de iniciacin y toma un largo tiempo.

Requisitos de capital: Para ingresar al sector financiero se necesita slidas bases de capital que normalmente provienen de empresas internacionales.

El BCP que pertenece al grupo Credicorp Ltd. A lo largo de su historia ha ido adquiriendo acciones, carteras crediticias y ltimamente la financiera Edyficar lo que crea un barrera de ingreso alta.

Canales de distribucin: El BCP tiene su propio canal de distribucin como todas las entidades financieras pero tambin cuenta con agentes BCP de los cuales se puede acceder fcilmente ya que pueden estar en la esquina de la casa, este canal no es fundamental para el BCP as que si existe un nuevo ingreso no existir una barrera los canales de distribucin.

Desventajas en costo independientemente de las economas de escala: El BCP tiene ubicaciones favorables y estratgicas, y estas son muchas, para que entre un nuevo competidor va a tener altos costos para superar el nmero de oficinas y en consecuencia llegar a ubicarse en diferentes partes del Per.

El BCP pertenece al Grupo Romero as como muchas otras empresas, esto hace que sus costos en materia prima sean menores como por ejemplo para la entrega de canastas navideas la empresa Alicorp SA (pertenece al Grupo Romero) le proporciona todos los vveres a un precio menor que a cualquier otra empresa.La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos, para el BCP que es una empresa con ms de 14000 trabajadores es importante, porque a estos se les debe capacitar y esto pasa por un proceso de adaptacin, lo cual genera gastos por errores que pueden cometer, estos trabajadores apoyados por sus jefes tratan de aprender rpido y con el tiempo los costos disminuyen y por el contrario generan utilidades para la empresa. Otro ejemplo es el proyecto Link, en este proyecto el banco est invirtiendo, esta invasin se ha pronosticado que tendr un retorno rpido y con la especializacin disminuir los costos que antes se generaban en las oficinas tradicionales como que los clientes utilizaran ms los servicios electrnicos.

4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Tanto el BCP como otros bancos o entidades financieras ofrecen los mismos productos como por ejemplo tarjetas de crdito, cuentas de CTS, para ahorrar o seguros pero con sus particularidades. En el sector financiero no existen productos sustitutos es por esto que no hay amenazas de productos sustitutos. como no existen productos sustitutos no se puede medir la capacidad que tendran estos en innovacin, productividad o capacidad de precios.

5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.

En el BCP la rivalidad entre los competidores existentes es alta principalmente con los bancos internacionales como el BBVA, Scotiabank e Interbank, ya que son varias las empresas en este sector estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas.

Crecimiento lento en el sector industrial: En el sector financiero el crecimiento es lento lo que origina que la competencia se d por una mayor participacin en el mercado para aquellas empresas que buscan expansin. Como sabemos existen muchas empresas en el sector financiero por ende la competencia es mayor o fuerte.

Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Para el BCP los costos fijos son altos pero esto no lleva a que la empresa reduzca los precios para asegurar sus ventas ya que sus costos variables son bajsimo Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Los productos del BCP tiene poca o casi ninguna diferencia con los otros bancos, por esto el BCP se diferencia en el servicio al cliente. Ellos buscan que la calidad del servicio sea la idnea es por eso que constantemente evalan a su personal.

Incrementos importantes de la capacidad: En los aos 2008 y 2009 el BCP aument considerablemente el nmero de oficinas y el nmero de trabajadores en todo el Per, esto cre un desequilibrio en el mercado ya que haban muchas oficinas que no trabajaban a su mxima capacidad por ende este problema generaba mayores costos.

Competidores diversos: El BCP compite con empresas internacionales como el BBVA, Scotiabank, etc.; y ellos difieren en estrategias, orgenes, relaciones con sus compaas matrices y tiene diferentes objetivos lo cual hace que haya una mayor diversidad.

Interese estratgicos elevados: Los intereses estratgicos de los bancos del Per son altos porque todos quieren lograr el xito. Cada banco busca ser el lder en el sector financiero lo cual genera mayor rivalidad.

Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantiene a las empresas compitiendo. Activos especializados: Todos los bancos necesitan activos especializados para el normal desarrollo de sus funciones, esto hace que sea difcil liquidar la empresa.

Costos fijos de salida: Para dar una mejor calidad de servicio cada banco tiene costos fijos altos como contratos laborales, costos de reinstalacin, etc.

Barreras emocionales: Muchas veces la administracin tiene renuencia a tomar decisiones de salida econmicamente justificada ya que existen identificaciones con la empresa, lealtad con los empleados, orgullo, etc. Por ser el BCP un banco prestigioso y antiguo de seguro la gerencia o el directorio si se encontrara en esta posicin estra renuente a la salida del BCP del mercado.

Restricciones sociales y gubernamentales: El BCP tiene ms de 14000 empleados, esto hace que una gran cantidad de personas pierdan su empleo en el caso que se liquide la empresa. El estado creo yo que no va a dar su apoyo gubernamental ya sea por perdida de empleos y efectos econmicos en el sector y al contrario tratara de apoyarla para evitar que suceda esto.

ANLISIS PESTE

Aspecto Poltico Legal.- Eliminacin de las comisiones bancarias innecesarias y regulaciones en la publicidad de las tasas de inters, se lograr una mayor transparencia que ser percibida por los consumidores. Esto no debe representar una amenaza, sino una oportunidad para valorar al cliente, ya que incentivar a que realicen ms operaciones y reclamos con mayor libertad y fomentar a que clientes potenciales se unan al sistema financiero y tengan ms confianza. Como efecto a esto veremos que la demanda de planes de ahorro podra aumentar.

Aspecto Econmico.- En los ltimos aos de existencia el Banco ha tenido que cambiar sus estrategias para mantenerse como lder del mercado. La cartera de clientes, usualmente compuestos por personas con ingresos altos, cambi para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. As el BCP comenz a incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con mucho potencial de crecimiento.

Aspecto Sociocultural.- Crece utilizacin de tarjetas de crdito, un factor importante es que al consumidor peruano le gusta comprar en el retail moderno, ya que estas tiendas ofrecen una amplia variedad de productos, as como facilidades de pago (tarjetas de crdito), por lo que el consumidor se ve tentado a comprar en el momento. Actualmente un 38% de peruanos tiene tarjeta de crdito, comparado con un 27% en el 2010. Como consecuencia veremos mayor movimiento en el sector de crditos, sin embargo tambin es fuente de mayor competencia. Mayor demanda interna a corto plazo.Aspecto Tecnolgico * Inters pblico y privado en tecnologa. * Velocidad en la creacin de nuevos sistemas tecnolgicosAspecto Ecolgico - Existe la tendencia que apunta a la Banca Social a nivel mundial. Este es un tipo de entidad financiera que combina los beneficios sociales y medioambientales con la rentabilidad econmica de las entidades financieras convencionales. Gracias a proyectos como este la competitividad del banco va aumentar, es la tendencia ambientalista la que impulsa a las empresas ms grandes a continuar con prcticas como esta.

5.1. OPERACIONESFortalezas Sus reas de atencin al cliente se encuentran segmentadas Capacitacin constante de sus colaboradores en el rea de ventanilla Aplica conceptos integrales de gestin Aplica la mejora continua Tiene muchos lugares de atencin. Es confiable su sistemaDebilidades Contrata servicios de terceros

5.2. FINANZAS

Fortalezas Liderazgo en el sistema bancario peruano. Buena calidad de cartera crediticia. Situacin financiera estable. Tiene liquidez para solventar sus deudas

Debilidades Riesgo devaluatorio asociado al nivel de dolarizacin de la cartera.

Descalce de corto plazo, aunque mitigado con instrumentos financieros lquidos. El Banco se encuentra expuesto a retiros diarios de sus recursos disponibles en efectivo por depsitos overnight, por cuentas corrientes, vencimientos de depsitos, otorgamiento de prstamos, garantas y otros retiros. El Banco no mantiene recursos en efectivo para cumplir con todas estas necesidades, ya que Notas a los estados financieros (continuacin) la experiencia demuestra que se puede predecir con un alto grado de certeza un nivel mnimo de reinversin de los fondos a su vencimiento. La Gerencia del Banco establece lmites sobre el monto mnimo de fondos disponibles para cubrir dichos retiros de efectivo y sobre el nivel mnimo de facilidades de prstamos interbancarios y otros tipos de prstamos con los que se debe contar para cubrir niveles de retiros inesperados.

Las colocaciones, las inversiones, los depsitos de clientes y otros instrumentos de financiamiento estn sujetos a riesgos originados por las fluctuaciones en las tasas de inters.

6. CONCLUSIN

El BCP viene realizando integraciones con diversas empresas, con el fin de adquirir una cartera de productos y servicios complementarios que le generen competitividad a la empresa y satisfaccin a los clientes.

El BCP crece a un ritmo cada vez ms rpido donde sus utilidades mantienen el promedio esperado acorde con su tasa de crecimiento. Todo ello debido a la implementacin de recursos y servicios que generan valor de cara al usuario del banco, as como tambin por la demanda externa del producto y por el incremento en los ingresos por persona que trabaja, a pesar de la incertidumbre poltica que se puede estar afrontando.

La planeacin estratgica en el BCP es prioridad para todo proceso, este adecuado sistema de gestin le ha permitido hacerse acreedor del premio de La Sociedad Nacional de Industrias, la cual le otorg el Premio Nacional a la Calidad, premio que reconoce a las empresas que demuestran una gestin de calidad de nivel superior a los estndares establecidos.

La eficiencia demostrada por sus empleados se debe a los constantes programas de capacitacin que se llevan a cabo donde aparte de buscar sensibilizar a los empleados, se busca generar identidad en ellos para con la empresa; los incentiva con diversos premios y bonos por llegar a sus metas; esto ha demostrado ser un factor clave para la eficiencia de los colaboradores.

Se cuenta con una infraestructura para la investigacin y desarrollo que le permite fortalecer su ventaja competitiva frente a la competencia, utilizando toda la tecnologa y recursos informticos efectivamente para ponerlos al servicio de los clientes. El banco de crdito ha considerado una estratgica colocar sus oficinas al alcance de todos los usuarios; a su vez implementando lazos con algunas tiendas como los agentes. Esto les permiti tener un mayor nmero de usuarios.

7. RECOMENDACIONES

Debido a que el BCP enfrenta riesgos internos relacionados a la incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el resultado esperado de la entidad, es recomendable el adecuado entendimiento de los mismos ya que permitir establecer un perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mnima por cada tipo de operacin y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende primordialmente de la adecuada gestin de los riesgos internos, el Banco deber tipificar y desarrollar herramientas y procesos para administrar los riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional.

No perder de vista la calidad de la cartera de crdito.

Debe asumir el riesgo como elemento fundamental en el negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.

Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores prcticas.

Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos.

BCP debera seguir fomentando el cumplimiento de los estndares de calidad en su servicio que ya son reconocidos por organismos externos que premian esa iniciativa y constancia, asimismo debe mejorar la implementacin de sus sistemas internos para agilizar trmites propios del banco.

Delegar correctamente el trabajo en las diversas reas, conocer bien las tareas individuales y objetivos por departamento que busquen el objetivo organizacional del BCP segn sus valores. Motivar constantemente a sus empleados para acrecentar su eficacia en cada actividad de los procesos a seguir. Reformulacin constante en los procesos de atencin al cliente, para maximizar su tiempo.

Planificar proactivamente posibles consecuencias o escenarios que se puedan dar frente a las diversas incertidumbres en la poltica y en lo econmico debido a la crisis mundial.

Actualizar constantemente los sistemas de informacin que le permitirn tomar decisiones, implementarlas y en casos generar algn cambio en la empresa, sus procesos y polticas.

Disminuir las barreras de financiamiento para los clientes dndole facilidades y respuestas rpidas.