TRABAJO INFORME PANEL CREATIVO E.I.R.L. UNIVERSIDAD ...

TRABAJO INFORME PANEL CREATIVO E.I.R.L.

INGENIERIA INDUSTRIAL Página 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTACIÓN Y SUSTENTECIÓN DEL INFORME MEMORIA DE

EXPERIENCIA PROFESIONALY RENDIMIENTO DE UNA PRUEBA DE

CONOCIMIENTOS

(MODALIDAD SUFICIENCIA PROFESIONAL)

Presentado por el Bachiller:

JOHN CLAUDIO ZAVALA JARA

Para optar por el título profesional de

INGENIERO INDUSTRIAL

AREQUIPA – PERÚ

2017



PRESENTACIÓN

Señor Decano de la facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor

Director de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores

integrantes del Jurado.

Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las

disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha,

presento a ustedes el informe Memoria de Experiencia Profesional, obtenida

como fruto de mi trabajo en la Empresa PANEL CREATIVO EIRL.

Al Jurado Dictaminador se presenta la Memoria Descriptiva para su revisión,

análisis y evaluación, para emitir su dictamen y autorización de sustentación;

y de ser aprobado, me permita optar el Título profesional de Ingeniero

Industrial.

Arequipa, 01 de Mayo del 2017.

JOHN CLAUDIO ZAVALA JARA



INDICE

Presentación ............................................................................................................. 02

Dedicatoria ................................................................................................................ 06

CAPITULO I

CURRICULUM VITAE

1.1 Datos personales ................................................................................................. 08

1.2 Estudios ............................................................................................................... 08

1.2.1 Primarios.................................................................................................... 08

1.2.2 Secundarios ............................................................................................... 08

1.2.3 Superior...................................................................................................... 09

1.2.4 Grado académico ...................................................................................... 09

1.3 Experiencia laboral ............................................................................................. 09

CAPITULO II

MEMORIA DESCRIPTIVA

2.1 Introducción.......................................................................................................... 11

2.2 Descripción de la Empresa ................................................................................. 11

2.2.1 Razón social: ............................................................................................ 11

2.2.2 Localización: ............................................................................................. 12

2.2.3 Breve Reseña Histórica............................................................................. 12

2.2.4 Organización de la Empresa ..................................................................... 12

2.2.5 Procesos.................................................................................................... 13

2.2.5.1 Misión .............................................................................................. 13

2.2.5.2 Visión................................................................................................ 13

2.2.6 Análisis FODA ........................................................................................... 14

2.2.6 Procesos.................................................................................................... 15

2.2.7 Líneas de producción y servicio................................................................ 16

2.2.8 Potencial Humano ..................................................................................... 17

CAPITULO III

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA PANEL CREATIVO EIRL

3.1 Introducción.......................................................................................................... 18

3.2 Objetivos .............................................................................................................. 18



3.3 Marco Teórico ...................................................................................................... 19

3.3.1 Introducción ............................................................................................... 19

3.3.2 Evolución Histórica de la Planificación Estratégica ................................. 20

3.3.3 Conceptos.................................................................................................. 23

3.3.3.1 ¿Qué es planificación estratégica?............................................... 24

3.3.3.2 Lo que NO es planificación estratégica ........................................ 25

3.3.4 Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica........................ 25

3.3.5 Misión......................................................................................................... 26

3.3.6 Análisis situacional..................................................................................... 27

3.3.6.1 Análisis de Entorno ...................................................................... 28

3.3.6.2 Beneficios del análisis del entorno................................................ 28

3.3.6.3 Atmosfera ambiental .................................................................... 29

3.3.7 Entorno especifico (cinco fuerzas de porter) ........................................... 31

3.3.7.1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores..................................... 31

3.3.7.2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ............................. 32

3.3.7.3. Poder de negociación de los proveedores .................................. 32

3.3.7.4. Poder de negociación de los compradores ................................. 32

3.3.7.5. Rivalidad entre los competidores ................................................ 32

3.3.8. Fortalezas-debilidades-Oportunidades-Amenazas, FDOA ..................... 33

3.3.8.1. Fuerzas......................................................................................... 33

3.3.8.2. Oportunidades .............................................................................. 33

3.3.8.3. Debilidades: .................................................................................. 34

3.3.8.4. Amenazas: ................................................................................... 34

3.3.9. Visión ........................................................................................................ 35

3.4 Procedimientos de plan estratégico ................................................................... 37

3.4.1 Análisis externo......................................................................................... 37

3.4.1.1 Variables ambientales ................................................................... 37

3.4.1.1.1 Fuerzas Económicas. .................................................... 37

3.4.1.1.2 Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y

ambientales.................................................................................... 37

3.4.1.1.3 Fuerzas Políticas. ........................................................... 38

3.4.1.1.4 Fuerzas Tecnológicas. ................................................... 38

3.4.1.2 Factores externos claves .............................................................. 38

3.4.1.3 Matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos) ............. 39

3.4.1.4 Análisis e interpretación de la matriz EFE.................................... 40



3.4.1.4.1 Análisis de las oportunidades......................................... 40

3.4.1.4.2 Análisis de amenazas .................................................... 41

3.4.2 ANALISIS INTERNO ................................................................................ 43

3.4.2.1 Factores internos clave .............................................................. 43

3.4.2.2 Matriz EFI (matriz de evaluación de factores internos) ............. 43

3.4.2.3 Análisis e interpretación de la matriz EFI................................... 44

3.4.2.4 Análisis de las fortalezas ............................................................ 44

3.4.2.5 Análisis de las debilidades.......................................................... 45

3.4.3 MATRIZ FODA........................................................................................ 46

3.4.4 MATRIZ PEYEA ..................................................................................... 51

3.4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ................................................... 53

3.4.5.1 Evaluación de la matriz de la gran estrategia .............................. 55

3.4.5.2 Estrategia:..................................................................................... 55

3.4.5.2.1 Penetración en el Mercado.......................................... 55

3.4.5.2.2 Desarrollo del mercado ............................................... 55

3.4.5.2.3 Integración hacia atrás ................................................ 56

3.4.6 Matriz MCPE (Estrategias a ser evaluadas) ............................................... 56

3.5 Misión de la empresa .......................................................................................... 61

3.6 Visión de la empresa ........................................................................................... 61

3.7 Valores de la empresa......................................................................................... 61

3.8 Objetivos de largo plazo ..................................................................................... 61

3.9 Estrategias seleccionadas................................................................................... 62

CONCLUSIONES...................................................................................................... 71

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 72

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 73



INDICE DE CUADROS

Cuadro # 01 Organigrama de Panel Creativo EIRL.................................................. 13

Cuadro # 02 Diagrama de bloques de Línea diseño de Panel Creativo EIRL ......... 16

Cuadro # 03 Diagrama de bloques de Línea impresiones de Panel Creativo EIRL 16

Cuadro # 04 Diagrama de bloques de Línea soldadura y montaje de Panel

Creativo EIRL ....................................................................................... 17

Cuadro # 05 Matriz EFE de empresa Panel Creativo EIRL ..................................... 40

Cuadro # 06 Matriz EFI de empresa Panel Creativo EIRL ....................................... 44

Cuadro # 07 Matriz FODA, estrategias FO de Panel Creativo EIRL........................ 47

Cuadro # 08 Matriz FODA, estrategias FA de Panel Creativo EIRL ........................ 48

Cuadro # 09 Matriz FODA, estrategias DO de Panel Creativo EIRL ....................... 49

Cuadro # 10 Matriz FODA, estrategias DA de Panel Creativo EIRL........................ 50

Cuadro # 11 Valoración de factores de la Matriz PEYEA de Panel

Creativo EIRL ....................................................................................... 52

Cuadro # 12 Matriz PEYEA Panel Creativo EIRL ..................................................... 53

Cuadro # 13 Matriz de la gran estrategia de Panel Creativo EIRL........................... 54

Cuadro # 14 Matriz MCPE (Penetración en el mercado) de Panel Creativo EIRL .. 57

Cuadro # 15 Matriz MCPE (Penetración en el mercado) de Panel Creativo EIRL .. 58

Cuadro # 16 Matriz MCPE (Desarrollo de mercado) de Panel Creativo EIRL ......... 59

Cuadro # 17 Matriz MCPE (Integración hacia atrás) de Panel Creativo EIRL ......... 60

Cuadro # 18 GANTT Objetivos a largo plazo de Panel Creativo EIRL .................... 62



DEDICATORIA

A todos los catedráticos de la Universidad Nacional de San Agustín y en

especial a los de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial que con su

experiencia y conocimiento formaron estudiantes con visión

A mi familia que me apoya con su confianza enseñándome con su ejemplo a ser

cada día mejor persona en este camino por 5 años de estudio.



CAPITULO I

CURRICULUM VITAE

1.1 DATOS PERSONALES

Nombres y apellidos : John Claudio

Apellidos : Zavala Jara

Estado civil : Soltero

Edad : 47 años

Nacionalidad : Peruano

Fecha de nacimiento : 30 Octubre 1968

Lugar de nacimiento : Arequipa

Numero DNI : 29541539

Numero libreta Militar : 8500300488

Numero ESSALUD :

Numero brevete : H29541539

Dirección : Av. Puno 505 Alto Libertad,

Cerro Colorado

Números de contacto : Movistar 959- 800726 / *138193 rpm

Claro 958-346134 rpc

Correo electrónico : [email protected]

1.2 ESTUDIOS

1.2.1 PRIMARIOS:

- centro educativo 40054 (1976-1980)

1.2.2 SECUNDARIOS:

- Colegio Parroquial “CLARETIANO” (1981 – 1985)

mailto:[email protected]



1.2.3 SUPERIOR:

- Instituto Superior Tecnológico “HONORIO DELGADO ESPINOZA”.

MECANICA (1988-1990)

- Instituto Superior Tecnológico “HONORIO DELGADO ESPINOZA”.

ELECTRONICA (1995)

- Instituto Superior Tecnológico “CESCA”

COMPUTACION E INFORMATICA (1995-1998)

- Universidad Nacional “SAN AGUSTIN”

INGENIERIA INDUSTRIAL (1996 – 2000)

- Universidad Católica “SAN PABLO”

ESPECIALIZACIÓN EN MARKETING (2008 – 2009)

- Universidad Católica “SAN PABLO”

DIPLOMADO EN LIDERAZGO Y GESTION DE EQUIPOS (Mayo

– Agosto 2012)

1.2.4 GRADO ACADEMICO:

- Bachiller en Ingeniería Industrial (2001)

1.3 Experiencia laboral

1.3.1 J.C. CORDOVA Y HNOS. SRL INGENIERIA APLICADA

Av. Pizarro # 125 Paucarpata Fono (51)(54) 242353 fax 241401

Cargo : Jefe Personal

Área : Administración

Fecha : 15 junio 1993 – 11 abril de 1995

Funciones

- Control de personal

- Distribución y control de trabajos.

- Encargado de cotizaciones



- Abastecimiento (logística)

- Entrevista a nuevo personal.

1.3.2 LUCIONI & BONET publicidad y diseño S.A.

Recoleta # 179 Cercado Fono fax: (054) 270470

Cargo : Coordinador Ejecutivo


Fecha : 10 agosto 2001 al 2006

Funciones

- Coordinar trabajos externos

- Supervisión de trabajos externos

- Encargado de cotizaciones

- Contratar personal eventual.

1.3.3 NALTA S.A.

La Paz # 200 Cercado

Cargo : Jefe Operaciones


Fecha : Setiembre 2006 a Diciembre 2007

Funciones

- Ejecutivo de cuentas

- Supervisión de trabajos

- cotizaciones

1.3.4 PANEL CREATIVO EIRL

Av. Puno 505 Alto L. Cerro C. Fono 445283

Cargo : Gerente General


Fecha : 15 Enero 2008 a la fecha

Funciones

- coordinación

- ejecución

- supervisión



CAPITULO II

MEMORIA DESCRIPTIVA

2.1 Introducción

Debido a que el mercado de publicidad es un mercado en su mayoría informal

por la no formalización de los negocios dedicados al rublo y la poca seriedad

en la calidad y fechas de entrega de trabajos es que se crea un demanda

insatisfecha sobretodo de las empresas formales que necesitan que sus

requerimientos sean realizados por personal jurídicas con experiencia.

La micro y pequeña empresa vienen constituyendo el desarrollo de la

economía nacional, independientemente del concepto de desarrollo y del

modelo económico que se sigue, generando empleo directo e indirecto,

mejorando el producto bruto interno del país.

La formalización de este sector beneficia a todos en especial al trabajador el

cual entra al sistema laboral de manera formal recibiendo todas sus

prestaciones laborales y beneficios de salud y jubilación a la vez es capacitado

lo cual lo hace un trabajador competitivo.

2.2 Descripción de la Empresa

2.1.1 Razón social:

PANEL CREATIVO EIRL Es una persona jurídica de derecho privado,

constituida por voluntad unipersonal el 15 Enero 2008 por lo que no es posible

la incorporación de uno o más socios; hacerlo significa que esta Empresa se

transforme automáticamente en una sociedad mercantil siéndole aplicable lo

dispuesto por la Ley de Sociedades vigentes;

La responsabilidad de la Empresa está limitada al patrimonio que inicialmente

se fijó en la minuta de constitución de la EIRL.

Se constituye para la formalización y el desarrollo exclusivo de actividades

económicas fijadas en la minuta de constitución de Pequeñas Empresas



2.2.2 Localización:

La empresa se encuentra ubicada en:

Avenida Puno 505 alto Libertad, Cerro Colorado, Arequipa.

2.2.3 Breve Reseña Histórica

Panel Creativo EIRL nace a raíz de un mala sociedad la cual debido a

un robo de las instalaciones y la pérdida de casi toda la maquinaria y

software ocasiona el cierre de la empresa NALTA SA la cual vende sus

activos físicos y sierra sus operaciones disolviéndose la sociedad.

El 15 de Enero de 2008 nace jurídicamente PANEL CREATIVO EIRL

comprando el plotter de NALTA SRL y se traslada a una ubicación

alejada de del mercado informal de las impresiones (Goyeneche) para

iniciar operaciones con una pequeña cartera de clientes

2.2.4 Organización de la Empresa

La Gerencia, que es el órgano encargado de la administración

representación de la Panel Creativo EIRL.

El titular de Panel Creativo EIRL.asume el cargo de Gerente. En este

caso el dueño adquiere los deberes y responsabilidades de ambos

cargos y adquiere la denominación de Titular gerente y como tal tiene a

su cargo la decisión sobre los bienes y las actividades propias de la

empresa.

Inicialmente la empresa tiene un solo trabajador en planilla el cual

realiza todas las funciones desde administrativas hasta operativas

contratando personal según los requerimientos de trabajos en cartera.

A la vez se trabaja con una empresa de metal mecánica para todos

los trabajos de estructuras metálicas y con un contador colegiado desde

el inicio de las operaciones.

En el cuadro número 01 se muestrea la estructura orgánica de la

empresa Panel Creativo EIRL.



Cuadro # 01 Organigrama de Panel Creativo EIRL.

2.2.4.1 Manual de funciones

La empresa no cuenta con un manual de funciones por lo cual el gerente

imparte las labores diarias según su criterio y estas pueden varias de día

a día.

2.2.4.2 Misión

La empresa no cuenta con una misión formal, pero sabe responder a la

interrogante ¿Por qué existimos? y su razón de ser en el mercado

2.2.4.3 Visión

La empresa no cuenta con una misión formal, y no tiene muy claro a

donde quiere estar como empresa de acá a unos 5 años.

2.2.5 Análisis F.O.D.A.

2.2.5.1 ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS

1.- productos y servicios buena calidad.

2.- know how

3.- buenas relaciones con los proveedores

4.- local propio



5.- disponibilidad de capital.

6.- garantía del producto y servicio

DEBILIDADES

1.- falta de promoción y publicidad

2.- ausencia de un plan estratégico

3.- centralización del mando

4.- Ausencia de un manual de funciones y procedimientos.

5.- no hay trabajadores estables

6.- Alta rotación de personal

7.- No tiene una estructura orgánica formal

2.2.5.2 ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

1.- La estabilidad económica

2.- Propensión de las personas a gastar

3.- La revalorización de la publicidad como medio de atraer nuevos

clientes

4.- Mayores facilidades para la importación.

5.- Internet como medio de publicidad

6. - Redes sociales: Facebook, twitter, what sap.

7. - nuevas inversiones nacionales y estranjeras

AMENAZAS

1.- Reducción de las barreras de acceso al mercado

2.- Formalización de la micro y pequeña empresa

3.- Alza del dólar – insumos altos

4.- Avances tecnológicos en la publicidad.

5.- saturación de la oferta en el mercado

6.- Inversión extranjera



2.2.6 Procesos

La empresa carece de un manual de funciones y procedimientos por

lo cual el gerente planifica el día laboral según la importancia y urgencia

de los requerimientos de los clientes.

Estas actividades pueden varias según la temporada que se esté

viviendo en la empresa (día de Arequipa, verano, navidad, ferias en

diversos lugares del país etc.) lo cual crea un habiente de incertidumbre y

demora al momento de realizar las coordinaciones ya que todo depende

de que los clientes requieran de nuestros servicios en estas temporadas.

2.2.7 Líneas de producción y servicios

Todo trabajo inicia con una reunión con el cliente para evaluar los

requerimientos luego del cual se presenta un presupuesto, si este es

aprobado el requerimiento se planifica para saber que líneas de

producción intervienen en tal requerimiento

La empresa tiene tres líneas de producción y servicios por las cuales

realiza todas sus actividades, estas líneas pueden ser independientes

una de las otras y dependiendo del trabajo estas pueden ser una sola.

La empresa no condiciona un trabajo en las tres líneas al cliente,

este puede solo hacer un diseño e imprimir con otro proveedor como

también puede requerir el uso de las tres líneas empezando por un

diseño el cual se puede imprimir y luego hacerle una estructura en la cual

colocar la impresión e instalar el letrero.

A continuación mostramos los diagramas de bloques de las líneas de

producción y servicio



Cuadro # 02 diagrama de bloques para línea de diseño de Panel Creativo EIRL.

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro # 03 diagrama de bloques para línea de impresiones de Panel Creativo EIRL.




Cuadro # 04 diagrama de bloques para línea de soldadura y montaje de Panel Creativo EIRL.


2.2.8 Potencial Humano

Panel Creativo EIRL. No cuenta con personal permanente para sus

diferentes líneas de producción y servicios, el personal es contratado

según los requerimientos que llegan a la empresa y eventualmente se a

tenido personal por un máximo de 10 meses.

Para trabajos mayores se contrata a otras empresas proveedoras

servicios afines

Actualmente cuenta con el siguiente potencial humano:

- 01 gerente de la empresa.

- 01 diseñador gráfico externo.

- 03 soldadores y montajistas externos.



CAPITULO III

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA PANEL CREATIVO EIRL

3.1 Introducción

El entorno que rodea Panel Creativo EIRL. Es de competitividad debido a la

cantidad de empresas formales como informales que operan en el mismo

mercado incluyendo empresa de prestigio que bienes de Lima.

Es por ello de suma importancia hacer la evaluación externa de la empresa,

para saber en qué posición nos encontramos frente a la competencia.

Hacer un análisis del sector es muy conveniente ya que podremos ver en

qué manera nos puede afectar

Una vez conocidos el ambiente externo de la empresa, y las fuerzas

competitivas del sector propondremos las estrategias adecuadas para mejorar

la situación actual

3.2 Objetivos

Definir la misión y visión de la empresa

Determinar dirección y prioridades para la empresa

Detectar la situación (fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas

actual de la empresa

Aumentar la participación en el mercado

Hacer conocer a Panel Creativo EIRL en su mercado

Implementar nuestro local propio

Definir estrategias de acción para la empresa

Aumentar los ingresos en un 30% con relación al 2015



3.3 Marco teórico

3.3.1 Introducción:

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente

diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de

una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o

diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos

nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo

actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros

propósitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en

tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en

las personas y viceversa.

En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los

entes y la habilidad de estos para actuar de manera proactiva

configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras

fortalezas internas y las oportunidades externas.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a

la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta

incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del

uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las

metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas

alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable.

De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará

navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica

nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente

análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida

sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales

nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes

de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional

descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de

planeación estratégica.



Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por

delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan,

aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y

habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos

de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así,

el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación

estratégica precede y preside las funciones de dirección de la

empresa.

3.3.2 Evolución Histórica de la Planificación estratégica:

Estrategia : Raíces etimológicas

Griego stategos : Un general, ejército, acaudillar.

Verbo griego stategos : planificar la destrucción de los enemigos en

razón eficaz de los recursos.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un

empresario con las de un general al señalar que en toda tarea

quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover

recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de

estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su

obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta una

empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación

concreta”

1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen

su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que

recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”

1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas básicas

de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de

acción y asignación de recursos para alcanzar las metas”

Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en

el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de

la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo

lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo.



Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una

estrategia, aun cuando hicieran planes.

Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a

nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para

cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el

desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja

competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través

de la participación y la integración.

Década del 60’ Planeación para un

período de estabilidad y

crecimiento

Década 70’ Planeación para empresas en

situación de ataque.

Principios 80’ Planeación para recortes y

racionalización

Década de los 90´ Planeación para: 1. Crecimiento

rentable 2. Desnormatizacion y privatización

3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década

Proyecciones LP

Presupuestos 5 años Presupuestos operativos detallados

Estrategias para el crecimiento y la diversificación

Estrategias explícitas

Divisiones en unidades empresariales estratégicas Proyección explorativa

Planeación para el cambio sociopolítico Simulación de

estrategias alternativas

La alta Gerencia está a cargo

de la estrategia. Enfoque total del negocio; elaboración y puesta en

marcha de la Estrategia Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.

Compromiso de los funcionarios a todos los niveles

Inversiones masivas en nuevas Tecnologías

Alta importancia a los

factores del entorno Uso de tecnologías informáticas

Incremento del cálculo de riesgos Altas velocidades en

la renovación del conocimiento Altas velocidades en

adquirir y perder ventajas competitivas

Principales técnicas por década

Proyección tecnológica

Planeación de fuerza laboral Presupuesto del

programa Análisis de vacíos Matriz de producto

mercado

Planeación de escenarios

Apreciación del riesgo político Proyección social Evaluación de impacto

ambiental Análisis de portafolio de negocios

Curvas de experiencia Análisis de sensibilidad y riesgo

Presupuesto base cero

Creación de escaños

competitivos Filosofías y objetivos empresariales explícitos

Portafolios de tecnologías y recursos Empleados propietarios de

acc. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios

Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y

externas

Formación de

Liderazgo Benchmark ing Holística gerencial

Inteligencia emocional Mejoras continuas

Cuadro de indicadores



Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a

largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos:

Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa,

Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada

completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más

reciente aun Gerencia Estratégica.

Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de

vista

El porvenir de las decisiones actuales

- Proceso

- Filosofía

- Estructura

El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles

alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas

alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones

presentes.

Procesos: se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas

metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación

exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los

cambios en el ambiente.

Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para

actuar con base en la observación del futuro y una determinación

para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la

dirección.

Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a

mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la

planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes

del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en

la década del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.



3.3.3 Conceptos:

Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas

como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,

resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la

posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una

empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y

objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Como todas las teorías responden al contexto específico en que se

desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la

transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha

evolucionado a la par del desarrollo del macro entorno y de las

organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles

W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts",

describieron el proceso de la administración estratégica compuesto

de dos etapas claramente diferenciadas:

la de análisis o planeación estratégica y

la de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento

de metas y estrategias, mientras que la implementación es la

ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el

turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios,

por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de

los instrumentos más importantes para que las organizaciones

puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de

largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para

influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del

ambiente en beneficio de éstas.



Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio

para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que

motive y movilice a todos los integrantes de la organización.

Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente,

elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :

"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse

con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la

definición de la situación deseada como la selección y el curso de

acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que

realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se

denomina el proceso de planificación"

Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID,

EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985

3.3.3.1 ¿Qué es Planeación Estratégica?

Es la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las

posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.

Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y

hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a

las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado

entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la

cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un

tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que

tomara la dirección.

Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de

la empresa.



3.3.3.2. Lo que NO es Planificación Estratégica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas sólo pueden

tomarse en el momento.

Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros,

pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base en estos

sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para después

determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la

realización de tal pronostico en relación a factores (compras de

insumos, instalaciones, mano de obra etc....)

La planeación estratégica va más allá de pronosticar actuales

productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más

fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de

obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de

mercados, etc....

No representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para

usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de éxito revisa sus planeación estratégica. En forma

periódica, (en general una vez al año). Debe ser flexible para

aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

3.3.4 Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y

estrategia.

Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto

plazo



Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro

perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que

pueden contribuir a lograrlos.

3.3.5. Misión:

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la

organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de

manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos

¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito

¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

¿Para quienes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y

los medios de que nos valemos para lograr su materialización,

ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si

no información.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si

no qué necesidad estamos satisfaciendo.

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

• Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar,

generar, eliminar, transformar)

• La explicación del problema o condición que se busca cambiar

• La identificación de los clientes específicos

La expresión del que hacer suele comenzar con frases como:

• A través de...

• Proveer...

• Prestar...



La misión pone de manifiesto:

Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los

integrantes

la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la

resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores

relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad,

accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la

concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe

ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe

ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados

se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y

contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de

empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos

se dirijan hacia los mismos fines.

3.3.6. Análisis de situación:

Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su

realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar,

evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así

como tendencias de futuro.

Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:

• Atmósfera Ambiental

• Entorno específico

• Situación interna

Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo

interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este

ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis

estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de

actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y

amenazas.



El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación

estratégica

El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el

trabajo.

El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y

entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la

concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.

Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también

podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra

organización para influir estas fuerzas.

El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan

Estratégico, tomando en cuenta que la calidad y efectividad de las

decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a

la calidad y efectividad de la información generada.

3.3.6.1. Análisis del entorno:

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o

condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva

o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o

futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis

se recomienda subdividir los aspectos súper estructurales de

los correspondientes al entorno específico del sector

industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno

específico son parte de un todo, sin embargo se propone una

metodología que de manera analítica reconozca dos grandes

dimensiones del entorno, que a su vez contienen

componentes interconectados e interrelacionados entre sí.

3.3.6.2. Beneficios del análisis del entorno:

Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que

a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la

empresa e incluso en el sector.

Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.



Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el

desarrollo de la empresa.

El análisis de la atmósfera ambiental y el entorno específico

se realiza en las dimensiones espacio y tiempo

simultáneamente.

Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y

como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando

las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de

dicha análisis.

3.3.6.3. Atmósfera Ambiental:

Es la parte súper estructural que rodea a la empresa y lo

componen fuerzas de carácter económico, político, social,

cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico.

A fin de lograr un buen nivel de profundidad y concreción, se

analizan cada una de estas fuerzas, sin perder de vista que

existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente

interconectado con lo económico, lo político, etc.

Las diversas categorías que constituyen la visión de la

atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se

descomponen en variables, situaciones y condiciones para su

estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de

estos elementos nos permita:

Tener un conocimiento del comportamiento de la variable,

factores que lo determinan y la manera cómo opera.

Explicar con profundidad y precisión la manera como

incide la variable sobre la organización: es decir, medición

cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que

sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que

ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.

Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales

se genera y origina el comportamiento de la variable o

fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda



tener sobre la organización, para orientar el plan de acción

que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea

el caso.

El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes

categorías comprende diversas etapas; descriptiva, de

análisis y de obtención de conclusiones.

Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o

situaciones de la categoría que se esté estudiando e

identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en

la empresa

Análisis: se trata de explicar cómo influye en las

situaciones, condiciones o variables identificadas en el

comportamiento de la empresa

Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de

razonamientos y enunciados que orientan la formulación

del plan estratégico

Para el análisis de una organización en particular se debe

seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de

acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo, deben

agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e

indicadores que particularmente interesan a la

organización.

En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito

del espacio en que debe estudiarse cada variable

depende del alcance que tiene la empresa en su

operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de

la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente

debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o

internacional.

Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:

Entorno demográfico.

Entorno económico.

Entorno social.



Entorno político.

Entorno cultural.

Entorno jurídico.

Entorno tecnológico.

Entorno ecológico.

3.3.7. Entorno específico (Cinco fuerzas de Porter)

Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de

PorterA inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive

Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,

propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino

"sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a

las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando

productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de

este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco

fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o

de algún segmento de éste.

Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la

situación del conjunto de competidores agrupados en el sector

industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede

tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas

competitivas sostenibles en el largo plazo.

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

3.3.7.1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

El Sector industrial o un segmento específico es o no es

atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan

llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de

una porción del mercado.



3.3.7.2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende

en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o

potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden

entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la industria.

3.3.7.3. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de un S.I. tendrá una correlación de fuerzas

a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten

con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían

la situación del S.I. son si los insumos que suministran son

claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si

al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

adelante.

3.3.7.4. Poder de negociación de los compradores

La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los

clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o

muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy

bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción

de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes

de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde

a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente integrarse hacia atrás.

3.3.7.5. Rivalidad entre los competidores

Para una organización será más complejo competir en un S.I.

o en uno de sus segmentos donde los competidores estén

muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos

fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras

de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y



mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos,

lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a

otros sectores industriales como es el caso de trasladarle

recursos a la industria publicitaria en detrimento de la

rentabilidad del propio S.I.

3.3.8. Fortalezas-debilidades-Oportunidades-Amenazas, FDOA:

Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por

medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales

que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de

la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera

predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se

tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.

Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la

empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las

oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la

empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica

ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados

deben ser específicos para la empresa en particular.

3.3.8.1. Fuerzas:

Representan los principales puntos a favor con los que cuenta

la empresa o institución en cuatro amplias categorías:

Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye

equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y

Recursos financieros.

3.3.8.2. Oportunidades:

Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o

pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que

podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa.

Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes

grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,

Competencia y Tecnología.



3.3.8.3. Debilidades:

Se sustituye el termino debilidades con que se le ha

denominado tradicionalmente porque éste implica que algo

anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera

discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino

limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad

no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas

con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se

pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el

avance.

3.3.8.4. Amenazas:

Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo

exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro

de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes

categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo,

muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o

minimizarse con una planeación cuidadosa.

El análisis F.O.D.A.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características de una empresa en

particular y el entorno en el cual compite. El FODA tiene

múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta

por todos los niveles de la organización y en diferentes

categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de

productos, departamento, empresa, área funcional, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del

análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del

programa de estrategias para ser incorporadas en el plan

estratégico

Dado que en este caso la herramienta FODA se está

utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse

solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la

organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades



diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como

las oportunidades y amenazas claves del entorno.

3.3.9. Visión:

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización

frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre

todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el

futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los

aspectos a revisar son;

• Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,

• ¿Qué tipo de Empresa queremos ser?.

• ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben

ser los objetivos de rendimiento?.

Existen pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco

Calidad y Excelencia)

Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la

visión debe decidir cuál será su declaración de la misma,

ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos

para la industria alimentaria".

Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del

ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa.

Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la

comprensión sobre como accionar y descubrir las oportunidades

de influir en él.

Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa

espera tener,

Selección de los grupos de productos y/o servicios de la

empresa, integra aquellos que se desean generar, en este tema

es necesario tener en cuenta algunas alternativas:



a. productos impulsados por el cliente;

b. productos impulsados por la competencia;

c. productos impulsados por los proveedores

d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,

e. productos impulsados por la tecnología,

f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier

decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario

definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad

Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de

destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar

con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los

primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen

a través de proveedores de valor agregado.

Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si

la empresa no posee los valores agregados para los productos

que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de

empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas,

inversiones para crear valor.

Determinación de proveedores potenciales y las fuentes.

Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá

que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y

compromiso.

Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se

crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner

en marcha la energía de la organización. La definición de

estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del

producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.



3.4 Procedimientos del plan estratégico

3.4.1 Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera

de ese entorno que le rodea, así que el análisis externo, permite fijar

las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a la

organización. Bajo este contexto las oportunidades pueden ser

aprovechadas y las amenazas pueden ser superadas o minimizadas.

Siendo las variables

3.4.1.1 Variables ambientales

3.4.1.1.1 Fuerzas Económicas.

La estabilidad económica lograda en estos últimos años,

crean un clima de confianza para la inversión en el sector

debido a una mayor disponibilidad a crédito.

El alza del dólar ocasiona que los insumos sean más

altos debido al menor número de exportaciones

ocasionando escases de ciertos insumos.

Propensión de las personas a gastar y exigir más calidad

en los productos y servicios que consumen

La revalorización de la publicidad como medio de atraer a

más clientes ocasiona que las empresas designen

mayores porcentajes a su publicidad.

3.4.1.1.2 Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y

Ambientales

La migración a las ciudades crea nuevas formas de

publicidad y aumento de mano de obra no calificada.

La valorización por la imagen y el culto al cuerpo como un

estilo de vida a generado un crecimiento en consumo en

diferentes mercados como gimnasios ropa, comida,

compra de vehículos etc.

La concientización de la población por la preservación del

medio ambiente está generando nuevos patrones de

consumo.



La masificación del internet y las redes sociales como

Facebook, twiter y whatsap genera nuevas formas de

comunicación eliminando distancias geográficas.

3.4.1.1.3 Fuerzas Políticas.

Acertadas políticas como los tratados de libre comercio

para el intercambio comercial a diferentes mercados

La inversión extranjera en diferentes mercados como

comunicación, minería, productos de consumo etc.

Avances tecnológicos en publicidad.

Cambio en las leyes para fomentar la formalización de la

micro y pequeña empresa.

3.4.1.1.4 Fuerzas Tecnológicas.

Los avances tecnológicos en computación, sistemas de

información software especializados de diseño.

El crecimiento de internet y su uso como medio de

distribución de nuestros servicios re-potencia la llegada a

nuestro público objetivo de manera virtual.

Las mayores facilidades para la importación

Saturado de la oferta de productos sustitutos

Reducción de las barreras de acceso al mercado

Reducción en los tiempos de producción aumentando la

capacidad instalada de las empresas

3.4.1.2 factores externos claves

- La estabilidad económica lograda en estos últimos años,

crean un clima de confianza para la inversión en el sector

debido a una mayor disponibilidad a crédito.

- Propensión de las personas a gastar y exigir más calidad en

los productos y servicios que consumen

- La revalorización de la publicidad como medio de atraer a

más clientes ocasiona que las empresas designen mayores

porcentajes a su publicidad.



- La valorización por la imagen y el culto al cuerpo como un

estilo de vida a generado un crecimiento en consumo en

diferentes mercados como gimnasios ropa, comida, compra

de vehículos etc.

- La masificación de la internet y las redes sociales como

Facebook twiter whatssap genera nuevas formas de

comunicación eliminando distancias geográficas.

- La inversión extranjera en diferentes mercados como

comunicación, minería, productos de consumo etc.

- Cambio en las leyes para fomentar la formalización de la

micro y pequeña empresa

- El crecimiento de internet y su uso como medio de

distribución de nuestros servicios re-potencia la llegada a

nuestro público objetivo de manera virtual.

- Las mayores facilidades para la importación

- Reducción de las barreras de acceso al mercado

- Avances tecnológicos.

3.4.1.3 Matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos)

Se ha detallado la matriz EFE en el siguiente cuadro,

tomando en cuenta las principales oportunidades y amenazas

analizadas en el entorno.



Cuadro # 05 Matriz EFE de Panel Creativo EIRL

FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACION P.POND.

OPORTUNIDADES

1 La estabilidad económica 0.14 4 0.56

2 Propensión de las personas a gastar 0.10 3 0.30

3

La revalorización de la publicidad como medio

de atraer a más clientes 0.09 2 0.18

4 Las mayores facilidades para la importación 0.10 1 0.10

5 Internet como medio publicitario 0.08 2 0.16

AMENAZAS

1 Reducción de las barreras de acceso al mercado 0.13 3 0.39

2

leyes para fomentar la formalización de la micro

y pequeña empresa 0.12 3 0.36

3

El alza del dólar ocasiona que los insumos sean

más altos 0.09 1 0.09

4 Avances de la tecnológicos en publicidad 0.05 2 0.10

5 Saturado de la oferta de productos y servicios 0.10 2 0.20

TOTAL 1.00 2.44

fuente: Elaboración propia

3.4.1.4 análisis e interpretación de la matriz EFE

Tenemos un total promedio ponderado de 2.44

encontrándose por debajo de la media (2.5), lo cual indica

que la empresa no está respondiendo satisfactoriamente

capitalizando las oportunidades y evitando las amenazas.

3.4.1.4.1 Análisis de las oportunidades

La oportunidad de estabilidad económica está siendo

bien aprovechada con una calificación de (4) ya que

con estabilidad en el país por un largo periodo ha

ocasionado que las empresas formales consuman

productos y servicios de proveedores que se

encuentren formalizados como empresas formales.



Esta formalización ha permitido que Panel Creativo

sea incluido como proveedor de empresas importante

en el ámbito local.

La oportunidad de propensión de las personas a

gastar con una calificación de (3) también es un fuerte

para la empresa ya que esta ofrece productos y

servicios de calidad, los cuales satisfacen a este

nuevo segmento de consumo incluso cubriendo

requerimientos jamás hechos por la empresa

La oportunidad de revalorización de la publicidad como

medio de atraer a más clientes con una calificación de

(2) no está siendo muy aprovechada debido a que la

empresa no ha realizado ningún tipo de publicidad

para mostrar la calidad de nuestros productos y

servicios a nuevos clientes.

La oportunidad de mayores facilidades para la

importación es la que menos se aprovecha con una

calificación de (1) debido a que no se ha importado

ninguna maquina o equipo para 9la empresa a pesar

que se cuenta con la experiencia ya que la empresa se

inició importando un plotter de impresión de 2.50

metros para el inicio de actividades

La oportunidad de Internet como medio publicitario no

está siendo aprovechada con una calificación de (2 ya

que la empresa no cuenta con una página web ni un

punto com para su correo empresarial.

3.4.1.4.2 Análisis de amenazas

La amenaza Reducción de las barreras de acceso al

mercado con una calificación de (3) está siendo

minimizada debido a que muchas personas han



invertido en el rublo debido a lo rentable, ingresan al

mercado con una estrategia de precios bajos para ganar

clientes ocasionado una baja calidad en sus productos y

servicios lo cual favorece a Panel creativo porque da un

buen servicio de calidad.

La amenaza leyes para fomentar la formalización de la

micro y pequeña empresa con una calificación de (3)

está siendo minimizada debido a que panel creativo

tiene personería jurídica y cuanta con experiencia y

prestigio ganados en 8 años desarrollándose en el

mercado

La amenaza El alza del dólar ocasiona que los insumos

sean más altos con una calificación de (1) es en la que

menos se está trabajando debido a que no se a

estoqueado de insumos lo cual ocasiona que ave

muchas veces no se pueda cumplir con el cliente debido

a que no hay insumos o están más caros de lo normal.

La amenaza avances tecnológicos en publicidad con

una calificación de (2) se está minimizando de manera

regular debido a que todavía el mercado no está

solicitando publicidad en nuevos formatos.

La amenaza Saturado de la oferta de productos y

servicios con una calificación de (2) esta regularmente

manejada ya que casi toda la competencia informal

(como habito laboral mas no como formalización legal)

tiene un perfil similar en precios y servicios. Panel

creativo ha mantenido sus precios y su calidad a pesar

de la sobre oferta de este mercado informal.



3.4.2 ANALISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la

disponibilidad de recursos de capital, personal, tangible, intangibles,

activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre

otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de Panel

Creativo realizando un estudio que permite conocer la cantidad y

calidad de los recursos y servicios con que cuenta

Para realizar el análisis interno de Panel Creativo se debe aplicar

diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización

que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto

de sus competidores.

3.4.2.1 Factores internos clave

- Productos y Servicios de buena calidad

- Ausencia de un plan estratégico formal

- Buenas relaciones con sus clientes y proveedores

- Alta rotación de personal

- No existe un manual de funciones y procedimientos

- No tiene una estructura orgánica formal

- Falta de promoción y publicidad

- No hay delegación de responsabilidades

- Centralización del mando

- No hay personal estable

- Local propio

- Garantía del producto o servicio

3.4.2.2 Matriz EFI (matriz de evaluación de factores internos)

Se ha detallado la matriz EFI en el siguiente cuadro, tomando en

cuenta las principales fortalezas y debilidades detectadas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva



Cuadro # 06 Matriz EFI de Panel Creativo EIRL

FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACION P.PONDE.

FORTALEZAS

1 Productos y servicios de buena calidad 0.14 4 0.56

2 Know how 0.13 4 0.52

3 buenas relaciones con los proveedores 0.10 4 0.40

4 Local propio 0.10 3 0.30

5 Disponibilidad de capital 0.09 3 0.27

DEBILIDADES

1 falta de promoción y de publicidad 0.10 1 0.10

2 ausencia de un plan estratégico de desarrollo 0.11 1 0.11

3 centralización del mando 0.09 1 0.09

4

ausencia de un manual de procedimientos y

funciones 0.05 2 0.10

5 No hay trabajadores estables 0.09 1 0.09

TOTAL 1.00 2.54

fuente: Elaboración propia

3.4.2.3 análisis e interpretación de la matriz EFI

Tenemos un total promedio ponderado de 2.54 lo cual indica que la

posición estratégica interna general de la empresa está por encima

de la media 2.5 en su esfuerzo por seguir estrategias que

capitalicen las fortalezas y eviten las debilidades..

3.4.2.4 Análisis de las fortalezas

La fortaleza productos y servicios ofertados de muy buena

calidad junto con la fortaleza del know how son las que tienen

mayor peso ya que es importante para la empresa, ofrecer

servicios de calidad para poder satisfacer eficientemente a su

mercado, la empresa obtiene una buena calificación en este

aspecto (4) ya que se cuenta con el conocimiento para realizar



los trabajos los cuales son controlados minuciosamente antes de

salir de la empresa

La fortaleza buenas relaciones con los proveedores con una

calificación de (4) está muy bien manejada debido al

cumplimiento de los pagos en las fechas indicadas, esto ha

hecho que los proveedores den crédito a mayores tiempos y sin

intereses confiando en panel creativo.

La fortaleza local propio con una calificación de (3) a generado

confianza a las empresas contratistas de nuestros productos y

servicios al ver que se cuenta con un lugar fijo donde encontrar a

panel creativo a la ves reduce costos de alquiler, seguridad y

transporte.

La fortaleza disponibilidad de capital con una calificación de (3)

ha permitido a panel creativo poder asumir trabajos grandes con

empresas que no te dan adelanto y te pagan en 2 meses sin

afectar las operaciones de la empresa.

3.4.2.5 Análisis de las debilidades

La debilidad Ausencia de un plan estratégico de desarrollo con

una calificación de (1) viene a constituir la mayor debilidad que

presenta la empresa debido a que no tiene establecida una

formulación sistemática que le permita plantear sus objetivos de

una manera clara y concisa, así como determinar sus puntos

fuertes y débiles, entre otras cosas. Lo cual ha generado que la

empresa llegue casi a su tope de crecimiento en el mercado

La debilidad Falta de promoción y publicidad con una calificación

de (2), muestra que la empresa no hace la publicidad adecuada

basándose en un plan de marketing establecido, lo que ocasiona

que su mercado adjetivo no crezca considerablemente. Las

cuantas obtenidas se obtienen por recomendación de clientes



satisfechos por lo cual el crecimiento en el mercado no es

programado.

La debilidad centralización del mando con una calificación de (2)

es buena y mala para panel creativo ya que al no tener personal

fijo y contratar gente solo para trabajos que lo requieran el

gerente tiene que participar directamente de los trabajos para

guiar al personal eventual, y se perdería mucho tiempo

enseñando y delegando a personal que no se quedara en la

empresa.

Por esta misma razón no se tiene un manual de funciones y

procedimientos que es otra de las debilidades con una

calificación de (2)

La debilidad no hay trabajadores estables con una calificación de

(1) es el mayor problema de la empresa debido a que los

trabajos que recibe la empresa no garantizan que un trabajador

tenga trabajo todos los días

3.4.3 MATRIZ FODA

Con la evaluación de los factores externos e internos para encontrar

las variables que afectan a Panel creativo EIRL podemos presentar

la matriz FODA en los siguientes cuadros.



Cuadro # 07 Matriz FODA, estrategias FO de Panel Creativo EIRL

MATRIZ

FODA

ESTRATEGIAS FO

FORTALEZAS

1. productos y servicios buena calidad.

2. know how

3. buenas relaciones con los

proveedores

4. local propio

5. disponibilidad de capital.

OPORTUNIDADES

1.-La estabilidad económica

2.-Propensión de las personas a gastar

3.- La revalorización de la publicidad

como medio de atraer nuevos clientes

4.- Mayores facilidades para la

importación.


ESTRATEGIAS – FO

1.- (F1,O2) - implementar nuevo

productos y servicios

2.- (F1,F2,O3,O5) - crear una página

web.

- Publicidad física dirigida.

3.- (F4,O1) - préstamo hipotecario

4.- (F5,O4) - importar maquinaria

Fuente: Elaboración propia.



Cuadro # 08 Matriz FODA, estrategias FA de Panel Creativo EIRL

MATRIZ

FODA

ESTRATEGIAS FA

FORTALEZAS

1. productos y servicios buena calidad.

2. know how

3. buenas relaciones con los

proveedores

4. local propio

5. disponibilidad de capital.

AMENAZAS

1.- Reducción de las barreras de acceso

al mercado

2.- Formalización de la micro y pequeña

empresa


4.- avances tecnológicos en publicidad


ESTRATEGIAS FA

1.- (F1,F2,A1,A2) - implementar nuevos

productos y servicios.

2.- (F3,A1,A2) - Crear alianzas

estratégicas.

3.- (F4.A4) - producir nuevos

requerimientos.

4.- (F3,A5) -generar nuevos usos a

nuestro productos y servicios




Cuadro # 09 Matriz FODA, estrategias DO de Panel Creativo EIRL

MATRIZ

FODA

ESTRATEGIAS DO

.

DEBILIDADES

1. falta de promoción y publicidad

2. ausencia de un plan estratégico

3. centralización del mando

4. Ausencia de un manual de funciones

y procedimientos.

5. no hay trabajadores estables

OPORTUNIDADES

1.- La estabilidad económica

2.- Propensión de las personas a gastar


como medio de atraer

nuevos clientes


importación.


ESTRATEGIAS DO

1.- (D1,O2,O3,O5) – campaña

publicitaria.

2.- (D2,O1) - implementar plan

estratégico.

3.- (D5,O1,O3) - contratar personal

estable.




Cuadro # 10 Matriz FODA, estrategias DA de Panel Creativo EIRL

MATRIZ

FODA

ESTRATEGIAS DA

DEBILIDADES

1. falta de promoción y publicidad

2. ausencia de un plan estratégico

3. centralización del mando

4. Ausencia de un manual de funciones

y procedimientos.

5. no hay trabajadores estables

AMENAZAS


al mercado


empresa


4.- avances tecnológicos en publicidad


ESTRATEGIAS DA

1.- (D1,A1,A2) - campaña publicitaria.

2.- (D3,A4) - producir nuevos

requerimientos.

3.- (D2,A1,A2) - implementar plan

estratégico.

4.- (D5,A1,A2) – contratar nuevo

personal

5.- (D5,A5) generar nuevos usos a

nuestro productos y servicios




3.4.4 MATRIZ PEYEA

La matriz PEYEA es la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación

de la Acción y considera los cuatro factores más importantes de la

posición estratégica de la empresa. Ahora ubicaremos a esta dentro

de uno de los cuadrantes que le corresponda:

La asignación de valores a los factores que considera la matriz según

el grupo es como sigue:



Cuadro # 11 Valoración de factores de la Matriz PEYEA de Panel

Creativo EIRL

DIMENSIÓN FACTORES DESCRIPCIÓN Valor Numérico

Interna

Fuerza Financiera

-Rendimiento sobre la inversión

-Capital de trabajo

-Riesgos implícitos del negocio

Promedio FF

+4

+5

+3

4.00

Ventaja Competitiva

-Lealtad de los clientes

-Calidad del producto y servicio

-contrata a la competencia.

-Control sobre proveedores

-Experiencia (know how)

Promedio VC

-2

-2

-4

-3

-2

-2.60

Externa

Estabilidad del

Ambiente

-Cambios tecnológicos

-Presión competitiva

-precios de competitivos

-Variedad de la demanda

Promedio EA

-4

-3

-3

-3

-3.25

Fuerza de la

Industria

-Potencial de crecimiento

-Potencial de utilidades

-Facilidad para entrar en el mercado

Promedio FI

+5

+5

+5

5.00

Fuente: Elaboración Propia



Cálculos Respectivos:

Suma de valores en el eje X:

Promedio (VC)+ Promedio (FI) = (2.60) + (-4.00) = 2.40

Suma de valores en el eje Y:

Promedio (FF)+Promedio (EA) = (-3.25) + (4.00) = - 0.75

El gráfico siguiente muestra esquemáticamente, la ubicación de la

empresa dentro de la matriz PEYEA.

Cuadro # 12 Matriz PEYEA de Panel Creativo EIRL



3.4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas,

la posición competitiva y el crecimiento del mercado, es así que toda

organización puede ser ubicada dentro de uno de los cuatro cuadrantes

de esta matriz.

Dada la actual situación de la empresa, que se encuentra con fuerza

financiara en una industria en crecimiento la ubicaremos dentro del

cuadrante - I, como se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro # 13 Matriz de la Gran Estrategia de Panel Creativo EIRL



3.4.5.1 Evaluación de la Matriz de la Gran Estrategia

La empresa Panel Creativo EIRL se encuentra ubicada en el

cuadrante (I) a que posee una posición relativamente fuerte

ya que no es líder en el mercado por la existencia de otras

empresas con los cuales comparte el mercado.

El Crecimiento de la industria en el sector comunicación es rápido,

debido sobre todo al incremento de empresas que están invirtiendo

en la industria las cuales necesitan comunicar sus productos y

servicios mediante los distintos canales de publicidad para llegar de

manera más directa a su público adjetivo. Para lo cual aplicaremos

las siguientes estrategias:

3.4.5.2 Estrategia:

3.4.5.2.1 Penetración en el Mercado

Se elige esta estrategia debido a que queremos aumentar

nuestra participación en nuestro mercado actual.

Estrategia:

Hacer página web y publicidad dirigida

Contratar ejecutivos de cuentas

Abrir un nuevo local

3.3.5.2.2 Desarrollo del mercado

Se elige este tipo de estrategia debido a que queremos llegar

a nuevos nichos de mercado con nuestros productos y así

aumentar el uso de nuestros productos y servicios

Estrategia:

Incursionar con nuestros productos y servicios en la

construcción

Incursionar con nuestros productos y servicios en la

decoración



3.4.5.2.3 Integración hacia atrás

Se elige esta estrategia debido a que muchas veces un

proveedor no cumplió en los plazos previstos.

Estrategia:

Alianzas estratégicas con proveedores.

Construcción de instalaciones propias con sus diferentes

áreas

Marketing, Diseño, Impresiones, Metal mecánica y

Montaje.

Para no depender de los proveedores.

3.4.6 MATRIZ MCPE

ESTRATEGIAS QUE SERAN EVALUADAS EN LA MATRIZ MCPE

Penetración en el Mercado

Se elige esta estrategia debido a que queremos aumentar nuestra

participación y consolidarnos en nuestro mercado actual. Iniciando un

programa de promoción y publicidad a la vez contratando ejecutivos

de cuentas

Desarrollo del mercado

Se elige este tipo de estrategia debido a que queremos llegar a

nuevos nichos de mercado con nuestros productos y así aumentar

el uso de nuestros productos y servicios

Integración hacia atrás

Se elige este tipo de estrategia ya que desea tener un mayor

control sobre los proveedores de nuestro servicio, contactándonos

con nuevos proveedores para poder satisfacer la demanda de

esta industria en crecimiento rápido.



Cuadro # 14 Matriz MCPE (Penetración en el mercado) de Panel Creativo EIRL

PENETRACION EN EL MERCADO

Campaña publicitaria

OPORTUNIDADES PESO C.A. T.C.A.

1.-La estabilidad económica 0.14 3 0.42

2.-Propensión de las personas a gastar 0.10 4 0.40

3.- La revalorización de la publicidad como medio de

atraer nuevos clientes 0.09 4 0.36

4.- Mayores facilidades para la importación. 0.10 1 0.10

5.- Internet como medio de publicidad 0.08 3 0.24

AMENAZAS

1.- Reducción de las barreras de acceso al mercado 0.13 4 0.52

2.- Formalización de la micro y pequeña empresa 0.12 3 0.36

3.- Alza del dólar – insumos altos 0.09 1 0.09

4.- avances tecnológicos en publicidad 0.05 3 0.15

5.- saturación de la oferta en el mercado 0.10 3 0.30

FORTALEZAS

1. productos y servicios buena calidad. 0.14 4 0.56

2. know how 0.13 4 0.52

3. buenas relaciones con los proveedores 0.10 3 0.30

4. local propio 0.10 3 0.30

5. disponibilidad de capital. 0.09 4 0.36

DEBILIDADES

1. falta de promoción y publicidad 0.10 1 0.10

2. ausencia de un plan estratégico 0.11 1 0.11

3. centralización del mando 0.09 2 0.18

4. Ausencia de un manual de funciones y

procedimientos. 0.05 2 0.10

5. no hay trabajadores estables 0.09 1 0.09

TOTAL 5.56

fuente: elaboración propia



Cuadro # 15 Matriz MCPE (Penetración en el mercado) de Panel Creativo EIRL

PENETRACION EN EL MERCADO

Abrir nuevo local

contratar

ejecutivos de

cuentas

OPORTUNIDADES PESO C.A. T.C.A. C.A. T.C.A.

1.-La estabilidad económica 0.14 3 0.42 2 0.28

2.-Propensión de las personas a gastar 0.10 2 0.20 3 0.30

3.- La revalorización de la publicidad como medio

de atraer nuevos clientes 0.09 3 0.27 4 0.36

4.- Mayores facilidades para la importación. 0.10 3 0.30 1 0.10

5.- Internet como medio de publicidad 0.08 2 0.16 3 0.24

AMENAZAS

1.- Reducción de las barreras de acceso al

mercado 0.13 3 0.39 4 0.52

2.- Formalización de la micro y pequeña empresa 0.12 3 0.36 3 0.36

3.- Alza del dólar – insumos altos 0.09 2 0.18 1 0.09

4.- avances tecnológicos en publicidad 0.05 - - 2 0.10

5.- saturación de la oferta en el mercado 0.10 2 0.20 3 0.30

FUERZAS

1. productos y servicios buena calidad. 0.14 4 0.56 4 0.56

2. know how 0.13 4 0.52 4 0.52

3. buenas relaciones con los proveedores 0.10 - - 3 0.30

4. local propio 0.10 4 0.40 3 0.30

5. disponibilidad de capital. 0.09 4 0.36 4 0.36

DEBILIDADES

1. falta de promoción y publicidad 0.10 2 0.20 1 0.10

2. ausencia de un plan estratégico 0.11 2 0.22 1 0.11

3. centralización del mando 0.09 1 0.09 2 0.18


procedimientos. 0.05 1 0.05 1 0.05

5. no hay trabajadores estables 0.09 2 0.18 1 0.09

TOTAL 5.06 5.22




Cuadro # 16 Matriz MCPE (Desarrollo de mercado) de Panel Creativo EIRL

DESARROLLO DE MERCADO

Nicho construcción Nicho decoración

OPORTUNIDADES

PESO C.A. T.C.A. C.A. T.C.A.



3.- La revalorización de la publicidad como medio de

atraer nuevos clientes 0.09 3 0.27 4 0.36

4.- Mayores facilidades para la importación. 0.10 1 0.10 1 0.10


AMENAZAS

1.- Reducción de las barreras de acceso al mercado 0.13 4 0.39 4 0.39

2.- Formalización de la micro y pequeña empresa 0.12 2 0.24 2 0.24


4.- avances tecnológicos en publicidad 0.05 1 0.10 1 0.10


FUERZAS


2. know how 0.13 4 0.52 4 0.52

3. buenas relaciones con los proveedores 0.10 3 0.30 3 0.30

4. local propio 0.10 4 0.40 4 0.40

5. disponib ilidad de capital. 0.09 4 0.36 4 0.36

DEBILIDADES







TOTAL 5.26 5.55




Cuadro # 17 Matriz MCPE (Integración hacia atrás) de Panel Creativo EIRL

INTEGRACION HACIA ATRAS

Alianzas estratégicas Construir nuevo local

OPORTUNIDADES PESO C.A. T.C.A. C.A. T.C.A.




como medio de atraer nuevos clientes 0.09 4 0.36 3 0.27


importación. 0.10 1 0.10 - -


AMENAZAS


al mercado 0.13 3 0.39 3 0.39


empresa 0.12 3 0.36 3 0.36


4.- avances tecnológicos en publicidad 0.05 1 0.05 - -


FUERZAS


2. know how 0.13 4 0.52 4 0.52

3. buenas relaciones con los proveedores 0.10 4 0.40 - -

4. local propio 0.10 3 0.30 4 0.40

5. disponib ilidad de capital. 0.09 4 0.36 4 0.36

DEBILIDADES







TOTAL 5.74 4.76




3.5 MISIÓN DE LA EMPRESA

Somos tu socio estratégico en publicidad exterior para impulsar tu empresa

al liderazgo en tu mercado, con calidad y compromiso de nuestro equipo

de profesionales..

3.6 VISIÓN DE LA EMPRESA

Ser la mejor estrategia en publicidad exterior para nuestros clientes en el

sur del Perú.

3.7 VALORES

responsabilidad

Compromiso

Integridad

confianza

3.8 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Es indispensable establecer los objetivos a largo plazo, para que Panel

Creativo EIRL determine un curso de acción mediante objetivos concretos a

mediano y largo plazo, además permite la sinergia de la organización,

disminuye la incertidumbre.

Los objetivos determinados en orden de jerarquización son:

Incrementar los ingresos en un 20% en el lapso de un año.

Edificación del nuevo local

Ampliar una línea de servicios para marketing en el lapso de un año,

para penetrar en nuevos mercados.

Incorporar a la empresa personal estable calificado en un lapso de un

año

Desarrollar la exportación de materia prima y productos en un lapso de

3 años.

Consolidar con proveedores.



Cuadro # 18 Gantt para Objetivos de Panel Creativo EIRL

OBJETIVOS 1 Año 2 Años 3 Años

Incrementar ingresos 20% x

Edificación e implementación

del nuevo local

x x

Ampliar línea de servicio de

marketing

x

Incorporar personal calificado x

Exportar materia prima x x x

Consolidad con proveedores x

Fuente: elaboración propia.

3.9 Estrategias seleccionadas

Luego de realizar el análisis cuantitativo y cuantitativo con las diferentes

matrices FODA, PEYEA, LA GRAN ESTRATEGIA para este planeamiento

estratégico se ha elegido las estrategias de:

-Penetración en el mercado

-Desarrollo de mercado

-Integración hacia atrás

Según la prioridad para Panel Creativo EIRL, en función a sus recursos

económicos y humanos con los cuales podrá cumplir sus objetivos

planteados.



ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Se elige esta estrategia debido a que queremos aumentar nuestra participación en

nuestro mercado actual.

Estrategia:

1. Construir una página web

2. Campaña publicitaria dirigida

3. Consolidar local propio

Objetivos

Incrementar ingresos 20%

Edificación e implementación de nuevo local

Recursos

Diseñador : Julio Pino

Desarrollador Web : Ing. Miguel Terrones

Proveedor : Imprenta 5000

Planos : Arq. Josehp Callata

Presupuesto

Desarrollar página Web : 700.00 soles

Imprenta : 900.00 soles

Planos : 1000.00 soles

Construcción : 60000.00 soles

Acondicionar local : 50000.00 soles

Responsabilidad

Gerencia : implementación, evaluación y control



Estrategia # 1

PAGINA WEB INFORMATIVA

Implementación

Esta página debe promocionar:

Líneas de producción y servicios

-Marketing

-Diseño

-Impresiones

-Soldadura y montaje

-3D del nuevo local

-Principales clientes

-Sinopsis y fotos de trabajos realizados

-Teléfonos y correo de contacto.

La página principal muestra

-El logotipo

-Un menú con cabeceras desplegables para:

Inicio

Quienes somos

Que hacemos

Porque elegirnos

Contáctenos

-El entorno debe jugar con los colores corporativos en la cual muestre

fotos de trabajos realizados.

Evaluación y Control

Una vez ejecutada la página web se deben:

-Cambiando las fotos según los estacionales del negocio de los clientes

-Verificar el número de visitas por mes con un reporte anual

-Evaluar la posibilidad de cambiar a una página interactiva

Estrategia # 2

CAMPAÑA PUBLICITARIA DIRIJIDA

Implementación

-Generar el eje publicitario en la promoción de panel creativo como una empresa de

publicidad integral mediante.



Un brochure corporativo

File corporativo

Carta de presentación

-Este material se debe entregar a los encargados de marketing de las diferentes

empresas seleccionadas para tal efecto

-Se deben programar las visitas para poder tener una reunión en la cual se podrá

mostrar los alcances de la empresa y como esta puede solucionar sus problemas

de publicidad de manera eficiente un precio competitivo.


-Se debe llevar un programa de visitas anual

-Verificar el lapso de tiempo en que el cliente pide trabajos para poder detectar si el

cliente está dejando de solicitar trabajo o puede haber cambiado de proveedor

-Si el cliente cambio de proveedor determinar por qué razón fue y tomar cartas en el

asunto

-Si el cliente es habitual poder darle una promoción personal a para la familia en el

día de su cumpleaños navidad u otras fechas.

-evaluar si los a los jefes de marketing les está llegando la publicidad o queda en

secretaria

Estrategia # 3

CONSOLIDACION LOCAL PROPIO

Implementación

- Concretar la compra del local o la adjudicación mediante herencia

- Determinar áreas de trabajo como:

Área administrativa

Área de diseño

Área de marketing

Área de impresiones

Área de soldadura y montaje

Almacén

Servicios higiénicos

La implementación solo se hará mediante la compra de un plotter de impresión

de alta resolución marca roland



- Para el área de diseño se implementaran 2 computadoras i7 de escritorio

-Para el área de marketing se implementara un ambiente con una mesa para

reuniones con un sistema de audio y video

-Las demás herramientas y equipos ya existen con los cuales se viene

laborando se reubicaran en el área que le corresponda bajo inventario de cada

área.

-Evaluación y Control

-se revisara si los planos propuestos por el arquitecto se ajustan a los

requerimientos en área

-se evaluara si el sistema eléctrico esta independizado para el área de taller como

para el área de diseño e impresiones

- controlar el tiempo de ejecución del local

- revisar los permisos municipales y autorizaciones necesarias

- en función a fecha de entrega de local programar la reubicación de maquinaria y

equipo para implementar el local

ESTRATEGIAS PARA DESARROLLO DE MERCADO

Se elige este tipo de estrategia debido a que queremos llegar

a nuevos nichos de mercado con nuestros productos y así

aumentar el uso de nuestros productos y servicios

Estrategia:

1. Ampliar nueva línea de servicios de marketing

2. Incorporar nuevo personal

3. Exportar materia prima e insumos

Objetivos

Ampliar nueva línea de marketing

Incorporar personal nuevo

Exportar materia prima e insumos



Recursos

Know How : John Zavala

Recursos financieros : Panel Creativo EIRL

Presupuesto

Ejecutivos de cuenta : 3000.00 soles

Responsabilidad


Estrategia # 1 y 2

ÁREA DE MARKETING Y NUEVO PERSONAL

Implementación

-Incorporar un equipo de jóvenes egresados de publicidad y medios

-Generar una cartera de posibles clientes a los cuales se les pueda ofrecer el

servicio de marketing

-Programar visitas a la cartera de clientes para dar a conocer el nuevo servicio

-Segmento a dirigirse es el B y D

- apoyarse con el material publicitario de la empresa

-con relación a personal capacitado ofrecer el puesto a personal que ya

labora en otras empresas del rublo desenvolviéndose en el puesto requerido

-con relación al personal de apoyo poner un aviso en el diario el pueblo para

la convocatoria de personal

-la alternativa de contratar practicantes para personal de apoyo es muy

buena debido al monto del pago ya que esto permitirá contar con personal

en proceso de formación el cual si se adapta al ritmo laboral y muestra

habilidades a desarrollar puede ser contratado de manera permanente en la

empresa.


-Control de los clientes a los cuales se les brindo el servicio de marketing para ver

si sus negocios prosperaron a raíz de nuestro servicio



-Llevar un control de las estrategias realizadas para ver cuales fueron acertadas

y cuáles no, previa evaluación de la correcta ejecución de la estrategia y ver

qué factores internos o externos influyeron en la ejecución de la estrategia

-desarrollar una evaluación de puesto para cada área marketing, diseño y

soldadura y montaje.

-hacer un seguimiento al personal para determinar si:

Es proactivo

Trabaja en equipo

Muestra compromiso en los trabajos realizados

Disponibilidad de tiempo para trabajos que requieran terminarse

prolongando las 8 horas laborales

Disponibilidad para viajar

Puntualidad en la hora de ingreso como en la entrega de los trabajos

planificados

Iniciativa para resolver problemas

Toma de decisiones.

Estrategia # 3

EXPORTAR DE MATERIA PRIMA

Implementación

-generar una lista de material necesario como.

Tintas

Banner de diferentes gramajes

Plotter impresión (para implementar el local)

-lista de proveedores en EEUU y China

-ponerse en contacto con empresas con las que ya se trabajó antes desde

China para determinar montos y cantidades para exportación mediante

contenedores

-evaluar que nueva materia prima está saliendo en el mercado para ver si se

ajusta a los nuevos requerimientos de los clientes.

- evaluar la posibilidad de abrir una tienda de distribución de material debido

a que al exportar se tiene cantidades mínimas las cuales puedan no ser

consumidas en su totalidad por la empresa.

-contactarse con una empresa de desaduanaje para los trámites necesarios

para desaduanar el material de la exportación



Evaluación y control

-llevar un control de stop de material en almacén para que cuando es llegue

a la mitad del stop se genera un nuevo pedido.

-avaluar el tipo de cambio para poder comprar dólares cuando el tipo de

cambio este bajo

-estar pendiente de los factores externos que podrían afectar el proceso de

exportación tanto en costo como en tiempo.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRAS

Realizar una integración hacia atrás buscando conseguir la fidelización de

proveedores responsables con los que ya se está trabajando a la ves buscar

nuevas alternativas de proveedores para una segunda alternativa debido a

la futura demanda.

Estrategia:

1. Afianzar el vínculo laboral con proveedores

Objetivos

Consolidar con proveedores

Recursos

Prestigio : Panel Creativo EIRL

Capacidad instalada : Panel Creativo EIRL

Crédito a un mes : Empresas distribuidoras

Presupuesto

En función al trabajo : 50,000 soles

Responsabilidad




Estrategia # 1

CONSOLIDAR CON PROVEDORES

Implementación

-mantener una caja chica de 50000 soles para adelantos por trabajos y pedir

plazos de cancelación a uno o dos meses en función al pago del cliente

-Generar confianza con proveedores de productos mediante cartas fianza

por un mes de crédito

- Fidelizar a proveedores de servicios antiguos mediante almuerzos y

actividades de integración (Icombat, mañanas deportivas y capacitación)

-Crear alianzas estratégicas para servicios

-asegurar un flujo de trabajo permanente para que los provedores tengan

asegurado trabajo constante con la empresa

-implementar una lista de dos posibles proveedores adicionales para cada

labor específica para prever que uno no pueda la fecha indicada

-Buscar nuevos proveedores de productos y servicios para ir haciéndoles

conocer como trabajamos (calidad, responsabilidad, compromiso y pro

actividad)

Evaluación y control

-evaluar si el proveedor tiene el conocimiento y la destreza para realizar

trabajos en altura

-Llevar un control de cuentas por pagar para no incumplir con los pagos en

las fechas pactadas

-evaluar proveedores de productos de lima debido al stop que manejan las

proveedores locales

-controlar si los proveedores están cumpliendo con el uso de los epp y seguros

para los trabajos

- controlar con un supervisor si los trabajos realizados por proveedores cumplen

con la calidad que ofrece la empresa

- controlar si el proveedor deja el área de trabajo limpia al final de cada trabajo



CONCLUSIONES

Mediante este planeamiento estratégico se podido determinar que la empresa

Panel Creativo EIRL tiene un tope de crecimiento debido a que no tiene personal

permanente al cual puede delegar funciones.

El tener un local propio implica que la imagen de la empresa crecerá generando

confianza a los clientes.

Contratar personal calificado para las diferentes actividades permitirá aprovechar la

capacidad instalada por lo cual se podrá responderá los requerimientos de más

clientes.

Generar una campaña publicitaria formalizara a Panel Creativo EIRL en sus

relaciones con nuevos clientes y los actuales.

Tener un plan estratégico permite que Panel Creativo EIRL tenga un horizonte en el

tiempo lo cual servirá de guía para las decisiones que se tome en la empresa.

Una empresa que ejecuta un planeamiento estratégico será definitivamente una

empresa competitiva en este mundo globalizado y garantiza su permanencia en el

mercado.



RECOMENDACIONES

Para poder implementar este planeamiento estratégico en indispensable el

compromiso de la gerencia en la ejecución y control de las estrategias para logra

objetivos planteados.

Determinar un porcentaje anual de 5% para efectos de publicidad

Invertir en implementar en la empresa los servicios que se contratan a proveedores

con el fin de reducir costos y mantener la calidad que ofrece la empresa

Tener reuniones periódicas con el personal de la empresa para evaluar los logros

alcanzados cada mes y así poder tomar acciones correctivas si algo no estuviera

mal.



BIBLIOGRAFIA

Fred R. David Conceptos de Administración estratégica. Edición 2005.

James A. F. stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert. Administración

Edición 2007

Fhilip Kotler y Gary Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Edición 2008.

www.quality-consultant.com

www.mediapressconsulting.com

www.inei.gob.pe

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