Universidad Fermín Toro

Vice-rectorado Académico

Facultad de ciencias económicas y sociales

Escuela de Administración

BALANCE SCORECARD EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Integrantes:

Arcila Alejandra

Fernández Miguel

Perdomo José

Samayoa Blandina

Cabudare, Lara.

BALANCE SCORECARD EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿Qué es Balance Scorecard?

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton.

La traducción de Balance Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridadAlgunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como clienteUna buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro.Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

Componentes Básicos de un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Cadena de Relaciones de causa efecto Enlace a los resultados financieros Balance de indicadores de resultados e indicadores guías Mediciones que generen e impulsen el cambio Alineación de iniciativas con la estrategia a través de los objetivos

estratégicos Consenso del equipo directivo de la empresa

Balance Scorecard Consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a través de la organización

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas

Determinación del Balance Scorecard

1- Objetivos que se desean alcanzar 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el

alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Modelo de Gestión del conocimiento

Cabe aclarar que la definición de GC suele tener alcances muy diferentes según cuál sea el campo desde la cual se está pretendiendo definir. Para el caso que estamos abordando, es decir para el ámbito de la gestión de empresas, postulamos que el objetivo de la GC es gestionar los activos intangibles empresarios. Bajo esa definición ya podemos vislumbrar que la GC gestiona aquello que el BSC mide mediante los indicadores. Esto, en efecto, tiene un sustento teórico. Diversos autores han presentado diferentes modelos de GC y varios de los modelos existentes, y en particular el modelo de GC de Sveiby, tienen una muy alta correlación de áreas con la propuesta de Kaplan y Norton, e indican un similar agrupamiento de elementos a considerar. Esta similitud entre las perspectivas del BSC con el modelo de GC de Sveiby.

En definitiva, el análisis de las propuestas de estos autores permite entonces verificar que existe una directa correlación entre las áreas de las organizaciones que abordan el BSC y la GC respectivamente.

Desde el Balance Scorecard a la Gestión del conocimiento

Mediante la revisión de la propuesta del Balance Scorecard y del Modelo de Gestión del Conocimiento se establece la alta correlación existente entre estas dos metodologías, la primera como un sistema de medición de los activos intangibles de la empresa y la segunda como una propuesta de gestión de esos activos.

En esta primera década del siglo XXI ya no es extraño encontrar en las empresas iniciativas referidas a la Gestión del Conocimiento (GC). Sin embargo, al poco indagar, se encuentra que estas iniciativas suelen no tener claro su origen ni su objetivo final. Las empresas son conscientes que tienen problemas para administrar el escurridizo activo intangible conocimiento, pero a la hora de realizar estos proyectos de GC los mismos suelen correr por caminos paralelos al resto de la operación de la empresa. Mediante la revisión de la propuesta original de Kaplan y Norton para el Balance Scorecard (BSC) y del modelo de GC de Sveiby se puede observar la alta correlación entre ambas aproximaciones del management y la utilidad práctica de esta correlación para integrar los proyectos de GC a la estrategia empresarial.

La metodología del BSC propuesta por Kaplan y Norton propone la evaluación de los planes estratégicos de las empresas mediante la implementación de indicadores de gestión en cuatro áreas básicas.

La complementación entre Balance Scorecard y Gestión del conocimiento

Los autores comentados se refieren en definitiva a los mismos activos intangibles, pero entonces ¿qué diferencia al BSC de la GC y en qué se complementan? Si bien como se señalara, existe una alta correlación entre el agrupamiento de intangibles del BSC y de la GC en el modelo de Sveiby, existe una diferencia esencial entre ambas propuestas desde su misma concepción. Referido a las tres perspectivas de medición de los intangibles, el BSC es un sistema de medición del estado de los activos intangibles de la organización mientras que la Gestión del Conocimiento es una propuesta de gestión de esos mismos activos. Expresado en otras palabras, si la estrategia empresarial ha definido activos intangibles valiosos, identificándolos como estratégicos y asignándole indicadores en el BSC, la función de la GC tiene que ser gestionar esos activos intangibles para mejorar los indicadores del BSC y alinearse así a la estrategia.

Entonces se pude concluir que la primera fuente de la cual deben surgir los proyectos de GC es del BSC. El sistema de medición del BSC, en cuanto detecta déficit en los indicadores de los activos intangibles empresariales, debe ser el disparador de los proyectos de GC.

Esta correlación también da solución a una de las habituales objeciones que tiene la implementación de proyectos de GC en las empresas, consistente en la falta de indicadores de resultado de los proyectos.

Por lo tanto, en correspondencia con lo señalado, se puede afirmar que la efectividad de las acciones vinculadas a gestionar el conocimiento dentro de una empresa tiene que reflejarse en forma directa en la mejora de los indicadores del BSC, siendo por lo tanto estos mismos indicadores del BSC los que tienen que contemplar un proyecto de GC para medir sus avances.

Los pasos a seguir en un proyecto de Gestión del Conocimiento por medio de Balance Scorecard

En función de los que se ha comentado hasta aquí, se puede generalizar que para implementar una mejora en los indicadores del BSC, mediante la GC, se siguen los siguientes pasos:

• El primer paso es identificar los indicadores Financieros o de Cliente sobre los cuales se quiere actuar. Estos indicadores son las apreciaciones o perspectivas que tienen respectivamente los accionistas y los clientes del quehacer de la empresa.

No es trivial esta definición, ya que el sugerir este primer paso como condición necesaria se sugiere que si no se ha identificado un problema a solucionar (financiero o de cliente) no hay fundamento para iniciar un proyecto de GC.

Este primer filtro de proyectos, según nuestra experiencia, eliminaría varios proyectos de GC en las empresas y contribuiría a orientar las acciones de otros tantos.

• El segundo paso consiste en establecer, mediante el diagrama causa-efecto del BSC, las relaciones que existen entre los indicadores de resultado elegido en el primer paso y aquellos indicadores de las perspectivas de Procesos Internos o de Formación y Crecimiento que producirán las mejoras deseadas en los primeros.

• Finalmente, y como tercer paso, cualquier acción que la organización decida implementar en algunas de las dos perspectivas indicadas en el segundo paso son, desde el punto de vista de la GC, una mejora del conocimiento organizacional, y en consecuencia un aumento de valor del intangible conocimiento. Por ejemplo, si la mejora se introduce en los procesos internos mediante una reingeniería contratada a una empresa consultora, esta mejora consiste –siempre desde el punto de vista de la GC– en la incorporación de un nuevo conocimiento a los procesos internos que permiten optimizarlos, mejorando por ejemplo los tiempos de procesos y disminuyendo sus costos.

Si las acciones se producen en la perspectiva de la Formación y Crecimiento, actuando directamente sobre las habilidades de las personas, son las personas las que aumentan el valor de su aporte, aumentando también el valor de este activo intangible.

En resumen, para que el proyecto de Gestión del Conocimiento esté alineado con la estrategia, se debe seguir los tres pasos que se señalan a continuación:

• Identificar los indicadores Financieros o de Cliente sobre los cuales actuar.

• Establecer mediante el diagrama causa efecto los indicadores de Procesos o de Formación y Crecimiento sobre los cuales se realizarán las acciones.

• Realizar las acciones para lograr las mejoras (proyecto de GC) y mejorar el valor del activo intangible conocimiento.

La primera fuente de la cual deben surgir los proyectos de GC es del BSC. El BSC, en cuanto detecta déficit en los indicadores de los activos intangibles empresariales, debe ser el disparador de los proyectos de GC.

Ejemplo Práctico y Real

STARBUCKS: UN EJEMPLO CONCRETOUna reciente noticia refleja claramente como Starbucks sigue los pasos

indicados para mejorar sus resultados. En un titular del diario español “El País” se señalaba:

“STARBUCKS APRIETA LAS TUERCAS A SUS TRABAJADORES PARA LUCHAR CONTRA LA RECESIÓN”

El cuerpo de la noticia refleja que Starbucks tiene un problema, puesto que han bajado 70% sus ganancias. En los términos expuestos precedentemente, si estuviésemos revisando el BSC de esta empresa, apreciaríamos que existe un problema, reflejado en la perspectiva financiera.

Para producir una mejora de estos indicadores del BSC, siguiendo el diagrama de causa–efecto, se decide bajar los tiempos preparación del café, lo que constituye en forma clara una mejora en la perspectiva de procesos internos (segundo paso).

Si Starbucks sólo se estuviera basando en resultados financieros, la decisión de los gestores en una situación como la indicada sería sólo de recortar personal. Pero otros indicadores seguramente señalan que esto inmediatamente causaría repercusión en otros indicadores como la calidad de atención (diagrama causa-efecto).

Por esto, como se lee en la noticia publicada, Starbucks hace una evaluación más integral y aborda una solución vinculada a gestionar el conocimiento, en este caso a suplir un déficit.

En efecto, para hacer esta optimización de los procesos Starbucks considera no tener el conocimiento necesario, por lo cual contrata los servicios de un experto, el ex ejecutivo de Toyota John Shook, produciéndose entonces la incorporación de un nuevo conocimiento para abordar acciones que Starbucks no ha hecho antes, como es acortar sus tiempos de atención. Desde la mirada de la GC, al no contar la empresa con esa experiencia interna, carece del conocimiento para hacerlo y, por lo tanto, busca incorporarlo.

En este ejemplo vemos reflejado como la evaluación de Starbucks indica la existencia de un problema financiero, el primer paso que señaláramos, vinculado a un déficit de conocimiento. También toma una primera línea de acción, eligiendo los procesos sobre los cuales va a actuar y tomando una decisión vinculada a suplir una falta de conocimiento.

A continuación Shook seguramente evaluará si actúa mejorando los procesos internos mediante un proceso de reingeniería (agregando conocimiento en los procesos) o si prefiere actuar sobre las competencias de las personas, o bien si actuará sobre ambas realidades para lograr la mejora de los indicadores (complementado el tercer paso indicado).

Cualquiera sean las acciones, en definitiva, si estas son efectivas, el resultado será que Starbucks tendrá un activo intangible más valioso, por la gestión de su activo intangible conocimiento (incorporando nuevo conocimiento) y esto se reflejará en su BSC.

Si bien hasta aquí nos hemos referido a un ejemplo de una importante empresa como Starbucks, situaciones como la descrita se pueden apreciar en forma habitual en cualquier empresa pequeña, mediana o grande.

Sin embargo, es habitual que las organizaciones no tomen las medidas adecuadas para mejorar sus resultados, reflejados en sus indicadores del Balance Scorecard, por no apreciar la importancia decisiva y la influencia directa que tiene el activo intangible conocimiento (o la falta de este en el ejemplo) en sus resultados.