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Trabajo Final para optar por el título de: Maestría en Dirección Comercial Tema: Creación de una empresa consultora que provea soluciones de inteligencia de Negocios para empresas en la ciudad de Santo Domingo Presentada por: Gina B. Torres Arias 2006-1999 Tutor: Ivelisse Comprés Santo Domingo, D.N Noviembre, 2016
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Trabajo Final para optar por el título de:
Maestría en Dirección Comercial
Tema:
Creación de una empresa consultora que provea soluciones de inteligencia de Negocios para empresas
en la ciudad de Santo Domingo
Presentada por:
Gina B. Torres Arias 2006-1999
Tutor:
Ivelisse Comprés
Santo Domingo, D.N
Noviembre, 2016
ÍNDICE
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS ................... 2
1.1 Definiciones de Consultoría ....................................................................... 2
1.2 Historia del Sector Consultor ..................................................................... 3
1.3 La consultoría de empresas ....................................................................... 5
1.4 Fases del Proceso de la consultoría .......................................................... 5
1.4.1 Iniciación ................................................................................................ 8
1.4.2 Diagnóstico ............................................................................................ 8
1.4.3 Plan de acción ........................................................................................ 9
1.4.5 Terminación ..................................................................................... 11
1.5 Ventajas de las empresas consultoras .................................................... 11
1.6 Desventajas de las empresas consultora ................................................ 12
1.7 Las principales razones que tiene un empresario o directivo para contratar servicios de consultoría son: ............................................................ 13
1.8 Características fundamentales ................................................................. 16
1.8.1 Existen varias formas de proporcionar consultoría, entre las que destacan: .......................................................................................................... 17
1.9 Consultoría Externa, Interna y Semi- interna .............................................. 19
1.9.1 Consultoría externa .................................................................................... 19
1.9.2 Consultoría interna ................................................................................. 20
1.9.3 Consultoría “semi-interna” ........................................................................ 21
1.10 Modelos de Consultoría .............................................................................. 21
1.10.1 El modelo del asesor experto............................................................... 22
1.10.2 El modelo médico-paciente ............................................................... 22
1.10.3 El modelo de consultoría de procesos ............................................ 23
1.11 Tipos de consultoría.................................................................................... 24
1.11.1 Consultoría tecnológica .................................................................... 25
1.11.2 Consultoría Gerencial ........................................................................ 25
1.11.3 Consultoría en marketing .................................................................. 26
1.10.4 Consultoría especializada (de nicho) ............................................... 26
1.11. 5 Consultoría virtual ............................................................................ 27
1.12 Los beneficios de contratar los servicios de consultoría profesional: .. 28
1.12.1 ¿Qué es lo que hace a un proyecto de consultoría excelente? ........ 28
1.13 Inteligencia de Negocios ........................................................................... 31
1.13.1 ¿Qué es la Inteligencia de Negocios? ............................................... 31
1.13.2 Historia de la inteligencia de Negocios ............................................... 32
1.14 ¿Quién necesita Inteligencia de Negocios? ............................................ 34
1.15 ¿Por qué Inteligencia de Negocios? .......................................................... 34
1.16 El papel de los sistemas de información en los negocios ....................... 38
1.16.1 ¿Cómo transforman los sistemas de información a los negocios y cuál es su relación con la globalización? ...................................................... 39
1.16.2 ¿Por qué los sistemas de información son tan esenciales para operar y administrar un negocio en la actualidad? ....................................... 40
1.16.3 ¿Qué es exactamente un sistema de información? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son sus componentes de administración, organización y tecnología? ............................................................................. 41
1.17 Objetivos de negocios estratégicos de los sistemas de información .... 42
1.18 Cómo mejora la tecnología de la información los procesos de negocios ........................................................................................................... 44
CAPITULO II ......................................................................................................... 46
INVESTIGACION DE CAMPO .............................................................................. 46
2.1. Metodología de la investigación ................................................................. 46
2.2 Métodos ...................................................................................................... 46
2.3 Herramientas a utilizar en el proyecto ...................................................... 47
2.4.1 Desarrollo de la formula ...................................................................... 50
2.5 Objetivos de la encuesta ........................................................................ 51
2.6 Encuesta ......................................................................................................... 52
2.7 Resultados de la Encuesta ........................................................................ 52
2.8 Análisis de la encuesta ................................................................................. 62
3.1 Descripción de la propuesta ..................................................................... 65
3.2 Historia de la empresa ............................................................................... 67
3.3 Misión de la Empresa ................................................................................. 68
3.4 Visión de la Empresa ............................................................................. 68
3.5 Valores ....................................................................................................... 68
3.6 Organigrama ............................................................................................... 70
3.7 Funciones ....................................................................................................... 71
3.8 Consideraciones del Área de Recursos Humanos ..................................... 78
3.8.1 Horario de trabajo ................................................................................... 78
3.8.2 Reclutamiento .......................................................................................... 78
3.8.3 Selección ................................................................................................. 78
3.8.4 Contratación ............................................................................................ 79
3.8.5 Aspectos laborales que se deben considerar ...................................... 79
3.8.6 Desarrollo del personal .......................................................................... 80
3.9 Descripción de la cartera de productos ..................................................... 80
3.9.1 Servicios Disponibles: ............................................................................ 80
3.10 Objetivos de la creación ......................................................................... 81
3.10.1 Objetivo General .................................................................................... 82
3.10.2 Objetivos a Corto Plazo ........................................................................ 82
3.10.3 Objetivos a Mediano Plazo ................................................................... 82
3.11 Plan estratégico ........................................................................................ 82
3.11.1 Foda ........................................................................................................ 82
3.11.2 Estrategias ............................................................................................. 83
3.12 Plan Operativo .......................................................................................... 84
3.12.1 Pasos para la constitución de una compañía .................................... 84
3.12. 2 Descripción de los servicios a prestar: .............................................. 85
3.11.2 Fases del servicio. ................................................................................ 90
3.12. Cuadros Financieros .................................................................................. 91
3.12.1. Activos .................................................................................................. 91
3.12.2 Materiales ............................................................................................... 92
3.12.3 Nomina ................................................................................................... 93
3.12.4 Flujo de Caja .......................................................................................... 94
3.13 Análisis Financiero .................................................................................. 95
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 100
Anexos1
Encuesta1
Índice de Figuras
Ilustración 1- Fases del proceso de la consultoria ................................................... 7
Ilustración 2-Resultados crecimiento Desarrollo organizacional............................ 16
Ilustración 3- Organigrama .................................................................................... 70
Índice de Tablas
Tabla 1- Contratado servicio de consultoría .................................................................................. 52
Tabla 2- Consultoría ha usado ....................................................................................................... 53
Tabla 3- Conoce Inteligencia de negocios? .................................................................................... 54
Tabla 4-Contrataría el servicio inteligencia de negocios? ............................................................. 55
Tabla 5- ¿qué probabilidad existe que recomendaría a otros? ..................................................... 56
Tabla 6- Porque no utilizaría nuestro producto? ........................................................................... 57
Tabla 7- ¿Qué tan importante es el precio? .................................................................................. 58
Tabla 8 - ¿Usaría nuestro producto en lugar de la competencia? ................................................. 59
Tabla 9- ¿qué probabilidad existe de que nos recomendara a otros? .......................................... 60
Tabla 10 -¿importancia de la comodidad? ..................................................................................... 61
Tabla 11 Fases del servicio ............................................................................................................. 90
Tabla 12activos .............................................................................................................................. 91
Tabla 13- Materiales y suministros de oficina ............................................................................... 92
Tabla 14- Nomina ........................................................................................................................... 93
Tabla 15- Flujo de Caja ................................................................................................................... 94
Tabla 16- Cuadro de Mando Integral ............................................................................................. 96
Índice de Gráficos
Grafico 1- Contratado servicio de consultoría........................................................ 52
Grafico 2 - Consultoría ha usado ........................................................................... 53
Grafico 3 -Conoce Inteligencia de negocios? ........................................................ 54
Grafico 4- Contrataría el servicio de inteligencia de negocios ............................... 55
Grafico 5- qué probabilidad existe que recomendaría a otros? ............................. 56
Grafico 6- Porque no utilizaría nuestro producto? ................................................. 57
Grafico 7- Que tan importante es el precio? .......................................................... 58
Grafico 8 - ¿Usaría nuestro producto en lugar de la competencia? ..................... 59
Grafico 9- Que probabilidad existe de que nos recomendara a otros .................... 60
Grafico 10- - Importancia de la comodidad ............................................................ 61
ii
RESUMEN
En el presente trabajo de tesis se diseña la metodología apropiada para llevar a cabo la creación de una empresa consultora en el área de servicios. Posteriormente se investigó la situación actual del medio que rodea al tema de esta tesis y que resultan necesarios para comprender el estado actual de situaciones específicas del entorno que explican las bases del conocimiento importantes a tomarse en cuenta para la realización del proyecto. La metodología se conformó en base a la planeación estratégica que representa un valor agregado sin dejar de tomar en cuenta la retroalimentación con la finalidad de conseguir una mejora constante y su capacidad de adaptación ante el medio ambiente del servicio consultor. Dentro de los objetivos se investigó las necesidades de los clientes potenciales y las oportunidades del sector empresarial, se definió los recursos económicos necesarios para el desarrollo proyecto así como también las demandas estimadas del servicio y se incorporó dentro de los servicios de la empresa capacitación para compañías de inteligencia de negocios. En el mismo se busca crear una empresa consultora
que provea servicios de inteligencia de negocios. Se investigó las necesidades de los clientes potenciales y las oportunidades del sector empresarial, se definieron los recursos económicos necesarios para el desarrollo proyecto así como también las demandas estimadas del servicio y se incorporó dentro de los servicios de la empresa capacitación para compañías de inteligencia de negocios. Al finalizar las encuestas se observó que la creación de una empresa consultora de inteligencia de negocios en la republica dominicana es factible en este momento.
iii
ABSTRACT
In the present thesis work the appropriate methodology is designed to carry out the creation of a consulting company in the services area. Later it was investigated the actual situation that surround to the subject of this thesis and that they are necessary to understand the present situation of specific environment that explain the bases of the knowledge that are important to be taken into consideration for the accomplishment of the project. The methodology was conformed on the strategic planning that represents a value without taking into account feedback obtaining a constant improvement and its capacity to adapt the consulting service. Inside the objectives that were investigated, the necessities of the potential clients and the opportunities of the enterprise sector, defining the necessary economic resources for the development of the project. This as well as the considered demands of the service and it was gotten up within the services of the company qualification for businesses intelligence. This project looks for the creation of a consulting company that provides business intelligence services. We investigated the necessities of the potential clients and the opportunities of the enterprise sector, also defined the necessary economic resources for the development of the company. When the surveys were finalized we could see that the creation of a company of consulting businesses intelligence in the Dominican Republic is a feasible business in the country.
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas consultoras prestan servicios profesionales de alto valor,
adaptándose siempre a las necesidades de sus clientes.
La información es la parte más importante para toda empresa, el valor de esta
dependerá de cómo sea gestionada, del tiempo que se emplea en procesarla y
traducirla en el desempeño de la empresa con los productos o servicios que esta
comercialice y de en qué medida es utilizada eficientemente.
El principal objetivo de toda empresa es generar ganancias a un menor costo de
inversión es por esto que las empresas invierten gran parte de su capital en la
compra de sistemas que les ayuden a obtener las informaciones de una manera
más ágil y eficiente para poder ser utilizadas en la tomas de decisiones. Pero la
compra de estos sistemas no es la solución a todos los problemas ya que la
interpretación de los datos es lo más importante para que estos puedan ayudar a
la consecución de los objetivos.
Las empresas consultoras prestan servicios profesionales de alto valor,
adaptándose siempre a las necesidades de sus clientes. Es por eso que la
creación de una empresa que cree las herramientas necesarias y que provea
toda esa información a las empresas es algo que beneficiaria en muchos
aspectos a muchas empresas.
La metodología a utilizar en esta investigación que se utilizara para la realización
de este proyecto es descriptiva ya que en esta investigación se trabajara sobre
las realidades del mercado y sus características para la creación de una
empresa que ofrezca servicios de inteligencia de negocios para las compañías.
2
CAPÍTULO I
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA
DE EMPRESAS
“La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o
como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que
se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe
tratarse como tal. Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las
prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo”.
(Limusa, 2008; Silva, La Consultoria, 2016)
1.1 Definiciones de Consultoría
Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona física o
moral con el propósito de ayudarla a percibir, comprender y resolver problemas
prácticos relacionados con su forma de operar y su entorno. (Franklin
Fincowsky, 2009)
Actividad profesional relativa a los servicios especializados prestados a una
compañía o institución para asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión,
operaciones y/o resultados financieros”. (Consultoría, 2008)
La Consultoría es un servicio profesional al cual los propietarios, directores de
empresas, funcionarios públicos, incluso una sola persona, pueden recurrir si
sienten la necesidad de ayuda o asesoría en la solución de problemas (internos
o externos) con su entorno y giro empresarial. (Cuevas Martínez, 2011)
3
La consultoría empresarial es cualquier empresa que da consejos o presta otros
servicios de naturaleza profesional a cambio de una retribución económica.
(William, 2005)
1.2 Historia del Sector Consultor
La realidad, desde un punto de vista histórico, es bien distinta. Ya en la Edad
Media era de uso común el término “Consultor del Santo Oficio”, que según el
diccionario de la Real Academia Española respondía a la siguiente descripción:
“Ministro de este Tribunal eclesiástico, que antiguamente asistía a las vistas y
daba su parecer antes que el ordinario, y últimamente solo servía de suplente,
en ausencias y enfermedades, a los abogados de los presos pobres”.
Aunque esta descripción en nada se asemeja a lo que actualmente asociamos a
la imagen del consultor, sí marca ya una referencia semántica cuando afirma
que “daba su parecer”.
Los registros antropológicos definen como rasgo común al surgimiento de las
sociedades humanas el surgimiento de individuos aceptados como guías, que
aconsejaron a sus comunidades en todos los temas, desde las relaciones
internas a la comunidad, hasta las acciones para organizar las cacerías o la
guerra, incluyendo los aspectos de la salud física y psicológica. Por lo tanto,
podemos concluir que el consejo viene de la tradición chamánica, que también
dio origen a los hombres sagrados (sacerdotes).
Según el profesor Paulo Ricardo Becker Jacinte, en la antigua Grecia, los
sacerdotes del oráculo de Delfos daban sus consejos con base en sus
observaciones sistemáticas e inteligentes de los fenómenos naturales, eran
entendidas en aquella época como predicciones de seres elegidos por los dioses
y dotados de poderes especiales Fue en este ambiente que surgieron los
4
primeros filósofos y el ideal de la búsqueda del conocimiento y la comprensión
racional del mundo y de la humanidad a través de la ciencia. (Jacintho, 2004)
No fue hasta principios del siglo XX que el consultor llegó a ganar los patrones
de actividad ahora bien definidos y caracterizados. Especialmente en los años
40 y 50 en los Estados Unidos y Europa Occidental hubo importantes avances
en la sistematización del trabajo de consultoría con lazos muy técnicos y
científicos, junto con la experiencia y con base en teorías, pero siempre con un
enfoque en soluciones prácticas.
En plena Revolución industrial, a finales del siglo XIX, la creciente complejidad
tecnológica, operativa y de gestión de las mayores organizaciones industriales
resulta difícil de gestionar por los ejecutivos de entonces. Es cuando las
organizaciones comienzan a plantearse la necesidad de apoyarse puntualmente
en expertos externos que las asesoren en esta función. En 1896, el doctor
ingeniero químico Arthur Dehon Little, profesor del Massachusetts Institute of
Technology (MIT) crea la empresa del mismo nombre (Arthur D. Little) con el fin
de prestar soporte técnico en ingeniería a la floreciente industria manufacturera,
carente de recursos técnicos especializados, pero muy necesitada de su
conocimiento.
Esta empresa, considerada la pionera de la consultoría de gestión o
management consulting, establece los principios embrionarios del concepto de
consultoría que ha prevalecido hasta el momento actual, y que según varias
definiciones se puede considerar como “la actividad profesional relativa a los
servicios especializados prestados a una compañía o institución para asesorarla
y ayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resultados financieros”.
La consultoría se remonta a los orígenes de las relaciones humanas. Es el
momento de la comprobación mediante la deliberación de cualquier asunto que
5
requiera prudencia. Constituye la reflexión en busca de una respuesta a través
de los consejos más adecuados.
1.3 La consultoría de empresas
Existen numerosas definiciones del término «consultoría» y de su aplicación a
situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultoría de empresas.
Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a
dos enfoques básicos de la consultoría. La ayuda que presta un experto para
resolver un problema empresarial, basándose en su experiencia, habilidad y
oficio. La intervención planificada en una empresa con el objetivo de identificar
los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas que se
consideren convenientes y adecuadas para su solución.
El servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en
la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas
y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
(http://www.gestiopolis.com, 2006)
Quijano indica que la consultoría es un tipo de relación de ayuda establecida
entre diferentes actores -el consultor y la organización- basada por un lado sobre
los conocimientos, las habilidades y las acciones del consultor, y por otro sobre
el conocimiento, la colaboración y la necesidad de la empresa-cliente. (Quijano,
2006)
1.4 Fases del Proceso de la consultoría
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente
destinado a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en
la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la
6
relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos
extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce
al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a
otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
(Silva, scribd, 2016)
Al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible que ciertas fases se
superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede
terminada la planificación de las medidas o quizá no sea necesario un
diagnóstico detallado o que se integre con la elaboración de propuestas.
También podría ser útil pasar de una etapa posterior a una anterior.
Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la determinación final de
los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de
terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un
método distinto. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en
actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una
gran dosis de imaginación. (López, 2005)
7
Figura 1.1 Fases del proceso de la consultoría
Ilustración 1- Fases del proceso de la consultoria
(López, 2005)
8
1.4.1 Iniciación
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no
se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que
presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.
En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía
modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle
ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de
tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y
concertación de un contrato de consultoría. (López, 2005)
En esta primera etapa de la fases de la consultoría se le debe de permitir a los
clientes y al consulto una aprendizaje mutuo, esta es una fase de adaptación
pero también la misma comenzamos con la exploración de la organización de la
organización cliente y aquí se empieza la formulación del plan a seguir.
El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza
mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos
por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener
habilidades para facilitarlo.
1.4.2 Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar
el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los
objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los
recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. ¿Es el problema
fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información,
psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la
9
esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio?
¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los
miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo
orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados.
Durante esta etapa se pueden ver las posibles soluciones. La investigación y el
diagnostico de los hechos reciben en algunas ocasiones poca atención sin
embargo las decisiones de este tipo se pueden buscar. (López, 2005)
Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el
sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a
cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organización. A la
inversa, la investigación tiene que ceñirse a límites razonables, determinados
por el objetivo fundamental de la consultoría.
1.4.3 Plan de acción
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un
plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para
que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama
de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La
planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un
enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles,
eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e
innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del
plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción
de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se
pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para
efectuarlo. (López, 2005)
10
1.4.4 Puesta en práctica
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una
prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios
propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder
cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir
nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el
carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación. La
resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de
diagnóstico y planificación. Quizá sea necesario corregir el diseño original y el
plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a
menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy
importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores
profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han
contribuido a identificar y planificar.
Sobre esta cuestión existen numerosas interpretaciones y concepciones
erróneas. Muchos contratos de consultoría terminan cuando se transmite un
informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de que comience la
puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 por ciento de las
consultorías incluyen la aplicación de las medidas. Si el cliente es plenamente
capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de
cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un
consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de
diagnóstico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría después
de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico a menudo no refleja la
evaluación del cliente de su propia capacidad y su determinación a aplicar las
propuestas sin más ayuda del consultor. Más bien, refleja una concepción
extendida de la consultoría según la cual los consultores sólo tienen que
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conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes.
(López, 2005)
1.4.5 Terminación
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los
cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el
cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los
informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en
continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la
tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el
consultor se retira de la organización del cliente. (López, 2005)
1.5 Ventajas de las empresas consultoras
Disponer de expertos en un área (o varias): Una consultoría dispone
de una serie de profesionales expertos en determinadas áreas con
conocimientos y experiencia contrastadas.
Objetividad y claridad ya que aportan una visión externa a la empresa.
Muchas veces ser parte de la situación (o del problema) hace que no se
vea la realidad con la suficiente claridad. Sólo con tener una visión
externa hace que un consultor aporte valor.
Poder afrontar importantes cambios en un corto período de tiempo.
Debido a que los equipos de consultores pueden estar formados con
importantes recursos y su habilidad para gestión del cambio hace que se
puedan afrontar grandes proyectos en un período limitado de tiempo.
Habilidades de gestión del cambio. Los consultores deben tener
habilidades para gestionar el cambio organizacional. Sin embargo es
habitual que en el interior de una organización, las personas propias de la
12
organización no tengan esta competencia debido a que no es habitual el
cambio en el día a día de una organización.
Visión global: haber participado en diversos sectores y organizaciones
permite aportar una visión global de las mejores prácticas. (Eduardo,
2003)
Conocimiento especializado. Es bueno contratar los servicios de un
profesional con conocimiento especializado en optimizar las prácticas de
dirección de proyectos para su organización y asegurarse de que se
adecúan a sus requisitos. Las firmas de consultoría viven de ello por lo
cual llevan acumulado conocimiento y experiencia a lo largo de los años.
Acceso a las mejores prácticas de la industria. Dado que las firmas de
consultoría trabajan con un amplio rango de industrias y contextos
diferentes, están posicionadas para brindarle a su organización las
mejores prácticas de la industria y las formas más eficientes de
implementar dichas prácticas en la cultura y estructura de su
organización.
Personal calificado. Cuando su organización contrata una consultora
externa, obtiene profesionales que tienen conocimiento de primera mano
de cómo la dirección de proyectos ha ayudado a otras organizaciones a
lograr mejores resultados. Su experiencia puede evaluar su organización
rápidamente y ayudarle a obtener lo máximo de su personal, de sus
procesos y sus herramientas.
1.6 Desventajas de las empresas consultora
Si no se contrata a la empresa consultora ideal para nuestra empresa,
corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que
perjudiquen el desarrollo del negocio.
Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a
tal grado que puede llegar un momento en que se convierta en una
obligación para la empresa.
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En ciertos momentos se puede perder el control de la producción de la
empresa. Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio,
es muy probable que su trabajo se estanque y no dé crecimiento.
Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el
consultor, lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los
subcontratados.
La continua rotación de personal puede provocar que en ningún momento
alguien se vuelva experto en su área de trabajo.
Valoración superficial de los problemas: no entender las necesidades del
cliente
Falta de compromiso a tiempo completo: no monopolizar al personal y
recursos
Necesidad de un largo periodo de información: tiempo y dinero para
investigación sobre la empresa
Resentimientos del personal: pueden creer que no son capaces
Necesidad de una fuerte dirección: tomarse el tiempo de explicar a los
externos
Necesidad de plena información y confianza: compartir información con el
externo
Costes: La asesoría externa es cara
1.7 Las principales razones que tiene un empresario o directivo
para contratar servicios de consultoría son:
La empresa obtiene un impulso tecnológico que le ayuda a acelerar su propio
desarrollo organizacional. La empresa cuenta con un punto de vista externo que
le permite visualizar los resultados a corto, mediano y largo plazo. La empresa
detecta y modifica los paradigmas organizacionales que le impedían mejorar su
posición competitiva.
14
La empresa tiene un consultor imparcial y profesional que lo atiende y apoya
veinticuatro horas al día. Si los consumidores pudieran entender el costo-
beneficio de contratar a un consultor con relación a la opción de que la empresa
siga su propio ritmo de desarrollo en base a su capacitación y experiencia se
obtendrían los resultados que se muestran en la siguiente gráfica. (Torres,
2014)
Razones por las que contratar a un consultor puede ser beneficioso para tu
empresa:
Concentrarse para crecer. A algunas empresas les cuesta, aun después
de cierto tiempo en el mercado, definir claramente su negocio y sus
objetivos. Una oportunidad aparece tras otra, se superponen, molestan y
no dejan espacio para aquello en lo que la firma es verdaderamente buena.
Un consultor externo que conoce el mercado puede identificar las
fortalezas de la empresa, relacionarlas con las oportunidades que se
pueden presentar y ayudar a distribuir los recursos de forma óptima.
El costo de oportunidad. A primera vista, perder una semana
aprendiendo a instalar una red en la oficina o hacer un curso de liquidación
de sueldos parece ser una gran forma de ahorrar, pero si se piensa en todo
el tiempo que se le roba a la actividad principal, resulta evidente que en
general es más barato y eficiente acudir a un especialista.
Al "estado del arte" por un atajo. Los consultores profesionales
habitualmente dedican años a su especialización. Esto hace que la
empresa que los contrata pueda, en un tiempo muy corto, entrar en
contacto con lo último en la materia en cuestión. Es una gran oportunidad
para que todos "se contagien" de profesionalismo y buenas prácticas.
El secreto está en los detalles. En la era de Wikipedia y tutoriales, todos
los trucos parecen revelados. El secreto del éxito, sin embargo, suele estar
en los pequeños detalles, aquellos que vienen de la experiencia del mundo
real y que un consultor pone a disposición de la empresa.
15
Un boleto fuera de la "zona de confort". La inercia organizacional hace
que sea muy difícil cambiar ciertos hábitos contraproducentes, abandonar
ese lugar cómodo de estabilidad aparente. Un consultor, al ser ajeno a la
empresa, puede dar opiniones objetivas y ayudar a producir los cambios
necesarios.
Un nexo con el mundo. En general, un consultor ha trabajado con
muchas empresas y dispone de numerosos contactos en los segmentos
más variados del mercado. Puede ser una gran forma de acceder a nuevas
oportunidades y contactos.
Un agente de paz. En ocasiones, especialmente en empresas familiares,
existen conflictos interpersonales arraigados que se interponen frente al
éxito del negocio. Estos conflictos rara vez se resuelven sin la intervención
de alguien de afuera, cuya opinión es respetada y quien no toma partido en
los debates.
Soluciones enlatadas. Desde adentro, a menudo parece que todo
problema es nuevo y único a la empresa, y su solución requiere de mucho
tiempo, pero lo más probable es que un consultor con experiencia ya haya
tratado con algo similar en alguna ocasión y pueda resolverlo con un
programa "enlatado" efectivo y rápido de aplicar.
Alguien de confianza para hablar. Muchos empresarios confiesan que
además de usar la experiencia de un consultor externo a menudo
aprovechan al profesional para hablar sobre el negocio, compartir
problemas, temores y ansiedades. Esto no es un tema menor ya que rara
vez algo así es posible dentro de la empresa, por temor a perder autoridad,
quedar en ridículo o generar conflictos de intereses.
16
Figura 1.2 Resultados-Crecimiento-Desarrollo-Organizacional
Ilustración 2-Resultados crecimiento Desarrollo organizacional
(Torres, 2014)
1.8 Características fundamentales
Las características más importantes de la consultoría de empresas son los
siguientes:
La consultoría es un servicio independiente, que se caracteriza por la
experiencia e imparcialidad del consultor.
Su papel es el de actuar como asesor, con responsabilidad por la calidad e
integridad de sus consejos.
La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
profesionales para resolver problemas prácticos.
La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error
suponer que una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades
desaparecen.
La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos
concretos y en la búsqueda de soluciones originales y factibles.
17
La consultoría debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y
congruentes en términos de tiempo y costo.
La empresa debe ver la contratación de una buena consultoría como una
inversión y no como un gasto en términos de lo que va ganar con ella.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la
perspectiva de oportunidades futuras.
El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el
rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y
satisfactorio el trabajo del personal.
El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el
diseño, difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y
técnicas de dirección, administración y operación.
El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima
participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se
logre con el esfuerzo de ambos.
La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el
resultado final como la calidad y congruencia de los consejos que den el
grupo de consultores.
La mayoría de los empresarios tiene diferentes problemas en la administración y
operación de su empresa, también la mayoría de las veces saben que necesitan
hacer algo, pero no saben exactamente qué y como, por lo que es aconsejable
acercase con consultores expertos en desarrollo empresarial
1.8.1 Existen varias formas de proporcionar consultoría, entre las que
destacan:
Resolver una necesidad o un problema específico.
La contratación de un servicio externo se da cuando el empresario define una
necesidad o tiene un problema específico, pero no tiene el personal ni el tiempo
para solucionarla y busca especialistas que lo ayuden.
18
Asistencia en diagnóstico.
El empresario tiene necesidad de asistencia en diagnóstico, cuando detecta los
síntomas de la enfermedad, pero no sabe diagnosticar la causa de los
problemas y contrata expertos para que revisen la empresa y descubran las
áreas o procesos que limitan el adecuado funcionamiento de esta.
Implantar o mejorar sistemas y procesos.
También se contratan especialistas cuando se desea implantar sistemas o
procesos nuevos o mejorar los ya existentes. Se puede corregir una situación
que se ha deteriorado, o mejorar una situación, o crear una situación totalmente
nueva.
Consultoría general profesional.
La empresa requiere una consultoría profesional multidisciplinaria, cuando el
empresario no sabe qué tipo de ayuda requiere pero detecta que las cosas no
van como las tenía planeadas.
Otras razones por lo que las empresas llamas a un consultor son:
Los miembros de la empresa tienen ceguera de taller por su
involucramiento en la operación diaria, por sus costumbres y hábitos
establecidos y no pueden encontrar el verdadero origen del problema y
proponer soluciones novedosas y factibles.
No disponen de personas capaces de enfrentarse con determinado
problema con la misma probabilidad de éxito que un especialista.
La empresa requiere de Implantar procesos de mejora continua,
reingeniería, determinadas técnicas de dirección y/o utilizar tecnologías
avanzadas.
19
Desarrollar y/o eficientar sistemas y procesos de dirección, administración,
operación y control.
1.9 Consultoría Externa, Interna y Semi- interna
Desde el punto de vista de la ubicación fuera o dentro de la empresa cliente, es
posible distinguir tres situaciones de consultoría: externa, interna y hasta semi-
interna.
1.9.1 Consultoría externa
La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor
(individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus
servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria
a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
Su alto grado de especialización
Su amplia gama de experiencias
Su mayor objetividad ante situaciones
Que la empresa cliente no distrae recursos regulares
El prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener
La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,
El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,
20
La posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden
generar.
1.9.2 Consultoría interna
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica
disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple
funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas,
con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultoría,
como también puede ser algún departamento que tenga éstas como funciones
eventuales o colaterales.
Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función
explícita y regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo
hacen según un esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es
de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de consultoría de carácter
interno son muy variadas: organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas,
desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, etc. Con el auge de
los programas de “productividad y calidad”, algunas empresas grandes han
entrenado personas para que se desempeñen como consultores internos en
estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de
mejoramiento de diverso tipo.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),
Su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,
La creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).
Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:
Su experiencia suele ser menos variada,
21
Su menor objetividad para analizar la propia organización,
Su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),
Sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa
Las distracciones que pueden producir las urgencias internas
1.9.3 Consultoría “semi-interna”
La que podemos denominar como consultoría “semi-interna” es un tipo especial
de situación que se da cuando el consultor forma parte de una organización
mayor y trabaja, desde una de las organizaciones integrantes prestando sus
servicios a otra del mismo conjunto. En esta situación, el consultor es, a la vez,
interno y externo.
Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos
empresariales en los cuales, por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un
servicio de consultoría a las empresas filiales (Antonorsi y Benitez, 1989). Esta
situación de consultoría puede llegar a incluir una verdadera relación consultor-
cliente, incluida la facturación y recobro de los servicios.
Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada,
puede tener las ventajas de ambas situaciones.
1.10 Modelos de Consultoría
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la
relación entre el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver
y su resolución misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de
“médico-paciente” y el de la llamada consultoría de procesos. (Blanco, 2001)
22
1.10.1 El modelo del asesor experto
La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, que
tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por
parte del cliente, que:
Ha diagnosticado correctamente el problema,
Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para
proporcionar una asesoría experimentada,
Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de
información que debe obtenerse, y que
Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la
información o el servicio.
Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es
demasiado complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado,
porque no se sabe cuál es el problema, es necesario recurrir a alguno de los
otros modelos de consultoría. (Blanco, 2001)
1.10.2 El modelo médico-paciente
Como ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un médico, el
cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no
sabe en realidad qué es lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces llama al
consultor y le da la orden de “descubrir lo que está mal y recomendar la manera
de arreglarlo”.
Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que:
En sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso,
23
El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y
ha localizado el área enferma,
La persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información
pertinente y necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán
datos ni exagerarán los síntomas,
El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del
consultor y pondrá en práctica la solución ofrecida.
El cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer
saludable después de que el consultor se va.
Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de
poder llamar a un “médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus
propios diagnósticos y ni curarse por sí mismo en el futuro. (Blanco, 2001)
1.10.3 El modelo de consultoría de procesos
Según Edgar Schein “La característica principal del modelo de la consultoría de
procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en lo
que el cliente hace.”
“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza
con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas
del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la consultoría de
procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la
consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo”.
“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe
participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el
problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la búsqueda de la
solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué
funcionará dentro de su cultura y situación”.
24
“Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el
diagnóstico y la intervención no pueden separarse”.
Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:
El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no
sabe qué hacer al respecto,
El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor
puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
El problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda
para definir lo que está mal, sino que se beneficiará participando en el
proceso de realizar el diagnóstico.
El cliente tiene una “intención constructiva” basada en metas y valores
que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en
una relación de ayuda,
En última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de
intervención funcionará en esa situación,
El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus
propios problemas organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de
iniciar un trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciación de la
situación, de la actitud del cliente y definir con él una relación adecuada. En las
dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos porque es la que
proporciona mayor flexibilidad. (Blanco, 2001)
1.11 Tipos de consultoría
Aumentar el rendimiento, maximizar la producción, mejorar el posicionamiento y
lograr el tan anhelado éxito empresarial, son algunas de las ventajas que
ofrecen las consultorías si se saben elegir adecuadamente.
25
A continuación cinco tipos de consultorías a las que debe recurrir
ineludiblemente, para lograr sus objetivos empresariales: (Altonivel, 2010)
1.11.1 Consultoría tecnológica
Se trata de un asesoramiento dedicado a enseñar a las empresas cómo utilizar
las tecnologías de la información.
La idea es instruir a las personas para que tengan un manejo adecuado de los
sistemas que usen en su compañía, para estar más capacitados y enfrentar los
desafíos que se impongan.
La importancia de este tipo de consultoría, se basa en la idea de que la
tecnología es clave para funcionar en el mundo actual.
Hay que tomar en cuenta que la tecnología se ha convertido en el eje central de
las empresas, las que difícilmente se podrían adaptar a su entorno sin ella.
(Altonivel, 2010)
1.11.2 Consultoría Gerencial
Este tipo de consultoría es importante para ayudar a los gerentes, profesionales
y directivos en general, para tener las herramientas necesarias para solucionar
sus problemas.
Los resultados que se pueden obtener luego de recurrir a esta consultoría,
pueden ser tan grandes como lograr los fines deseados para su organización.
Además, con esta vía resulta mucho más fácil alcanzar las altas metas que se
propone. (Altonivel, 2010)
26
1.11.3 Consultoría en marketing
Si no tiene su propia área de marketing esta consultoría será la ideal para suplir
este tipo de necesidades. Un asesor de marketing puede hacer mucho trabajo
por nosotros (estudios de mercado, previsiones, planes de acción) para que
podamos centrarnos en el desarrollo de la actividad y supervisión del personal.
También puede encargarse de las reuniones con socios en inversores, haciendo
de relaciones públicas de la marca en nombre de la empresa, encargándose
también de las gestiones ante los organismos oficiales.
Esta figura se hace especialmente relevante en situaciones de crisis, ya que
cuentan con planes de actuación eficaces ante situaciones complicadas.
Otras acciones que pueden llevar a cabo son la gestión y comunicaciones con
entidades extranjeras y la participación ante situaciones fiscales que impliquen
comunicación legal entre abogados.
La consultoría de marketing es una excelente manera de otorgar a la
organización asesoría en temas como los planes estratégicos de marketing,
estudios de mercado y posicionamiento de la marca.
Por otra parte, si ya cuenta con departamento de marketing propio, este tipo de
consultoría será igualmente útil, para resolver todas las dudas existentes y lograr
un conocimiento de temas específicos. (Altonivel, 2010)
1.10.4 Consultoría especializada (de nicho)
Esta modalidad de consultoría requiere de expertos que sean reconocidos en
este ámbito para poder otorgar este servicio.
27
Esta característica es necesaria debido a que el área que cubren estos
profesionales es mucho más específico que para otras empresas.
Al igual que los otros tipos de consultoría, entrega instrumentos para que la
empresa sea capaces de tener más iniciativa y conocer perfectamente las
posibilidades de la organización. (Altonivel, 2010)
1.11. 5 Consultoría virtual
Es una forma más rápida, económica y cómoda para realizar consultoría.
Consiste en sitios web que prestan servicios de asesoría virtual para su
empresa. La Consultoría Virtual le ofrece la oportunidad de utilizar recursos ya
reconocidos y de co-crear nuevos recursos para minimizar los obstáculos y
lograr los resultados deseados. Cada sesión de Consultoría Virtual es
estructuralmente independiente; Ud. pide lo que necesita, cuando lo necesita,
sin la obligación de comprometerse a más de lo que necesita.
Es una forma más rápida, económica y cómoda para realizar consultoría.
Consiste en sitios web que prestan servicios de asesoría virtual para su
empresa.
Dependiendo de la página, este tipo de consultoría puede brindar muchas
herramientas y soluciones a sus problemas. Además, también se puede usar
como un sistema útil y eficaz para responder a preguntas simples.
Sin duda que aplicando todas estas consultorías, su compañía conseguirá los
mejores resultados y obtendrá un mejor posicionamiento en el mercado.
(Altonivel, 2010)
28
1.12 Los beneficios de contratar los servicios de consultoría
profesional:
Beneficiar a la empresa con la capacidad de resolver problemas de
corrección, de perfeccionamiento y de creación.
Recibir ayuda intensa en forma transitoria.
Definir las debilidades y fortalezas de la empresa, las fuerzas de
resistencia y cambio dentro y fuera, la forma en que opera como sistema
y los criterios adecuados para lograr su salud corporativa y financiera.
Obtener un punto de vista imparcial y novedoso en la solución de
problemas.
Facilitar el acceso y adaptación a nuevas tecnologías, mercados y retos.
Utilizar criterios de medición e instrumentos para determinar estilos
gerenciales, formas típicas de operación en equipo, la filosofía y la misión
corporativa, el grado en el cual se entrelazan las áreas y diagnosticar
sistemas y procesos.
Establecer un programa de implantación de soluciones y de procesos de
mejora continua y en algunos casos, poner en práctica las soluciones
sugeridas.
Utilizar expertos que tienen conocimientos y capacidades especiales.
Bajar costos y aumentar la rentabilidad de la inversión. (Blanco, 2001)
1.12.1 ¿Qué es lo que hace a un proyecto de consultoría excelente?
Los factores que distinguen a un buen proyecto de consultoría no han cambiado
desde 1980, cuando la figura del consejero independiente dio paso a los
complejos proyectos de gran escala que dominan en la actualidad el panorama
de la consultoría. El que estos factores no hayan sido modificados parece
testimoniar su importancia en el proceso de consultoría, además de
posiblemente indicar por qué –incluso 20 años más tarde- los clientes se sienten
frustrados ante la gran cantidad de proyectos que no consiguen alcanzar los
estándares.
29
Son cuatro los elementos que constituyen la base de todo proyecto de
consultoría de éxito. En primer lugar, los clientes quieren que una vez que el
acuerdo de suministro de servicios de consultoría se haya firmado, se cumpla lo
prometido y en el tiempo acordado. Además, las empresas contratantes exigen
pagar un precio fijado de antemano y no firmar un cheque en blanco, que podría
erosionar los beneficios empresariales o llevar a que los costes del proyecto
superaran los beneficios esperados. En definitiva, el primer paso para conducir
un proyecto hacia el éxito es tener claro el papel que se desea que jueguen los
consultores.
En segundo lugar, ningún cliente quiere malgastar su tiempo familiarizando a los
consultores con su negocio. Por lo tanto, cuando se decide contratar a una
empresa de consultoría se busca que disponga del know-how apropiado. Ya
quedan lejos aquellos tiempos en los que el consultor tomaba prestado el reloj
del cliente para decirle la hora. En tercer lugar, el conocimiento específico y
práctico del sector en que desarrollan el trabajo los consultores es la base sobre
la que se fundamenta su credibilidad. Lo importante es que utilicen esa
credibilidad para ofrecer unas opiniones autorizadas y sin asomo de
ambigüedades. Los grandes consultores comprometen su palabra, mientras que
los mediocres evitan el compromiso para proteger su responsabilidad.
El cuarto factor de éxito implica la transmisión de conocimientos. Las empresas
podrían tomar la decisión de contratar directamente a personal cualificado para
que les aportara el conocimiento del que no disponen, pero en muchas
ocasiones prefieren contratar a empresas externas porque les ofrecen
economías de conocimiento. Las empresas consultoras no solo cuentan con
sistemas y procesos que ayudan a sus consultores a aprender rápidamente, sino
que pueden distribuir el coste de conseguir la especialización entre los distintos
clientes a los que prestan sus servicios. Los precios que las empresas pagan por
los servicios de consultoría son inferiores a lo que les costaría tener que
desarrollar los conocimientos de forma autónoma. Sin embargo, sería un precio
30
demasiado caro si la empresa no quedara mejor equipada tras el paso de los
consultores. Además, si no se produce esa transferencia, es posible que se cree
una dependencia cultural que a largo plazo puede resultar perjudicial.
Estos cuatro factores conforman los cimientos de un buen proyecto de
consultoría, pero ¿qué es lo que diferencia a los mejores? En opinión de
la Management Consultancies Association, uno de los atributos que distingue a
los proyectos excelentes de los simplemente buenos es lo que se obtiene por el
hecho de trabajar en conjunto, por contraposición al trabajo en solitario de la
empresa de consultoría. Situar al personal apropiado en el lugar correcto, con
independencia de quién le paga el sueldo, es fundamental. Cuando los clientes y
los consultores trabajan en conjunto, cada uno reconoce que la otra parte posee
habilidades esenciales y todos tratan de hacer el mejor uso de ellas. La clave
reside en que cliente y consultora confíen mutuamente para alcanzar la meta
propuesta.
Otro factor que diferencia a los proyectos extraordinarios es la originalidad.
Como veremos, los casos descritos en este resumen son auténticamente
pioneros, ya sea porque se utilizaron tecnologías de última generación, porque
el tiempo de ejecución supuso un reto en sí mismo o porque la complejidad del
trabajo no tenía precedentes. El último factor de excelencia es el pragmatismo.
La planificación es esencial para reducir los riesgos e incrementar las
posibilidades de éxito. Pero este realmente depende de una aproximación
flexible y cooperativa al trabajo que permita realizar cambios en el transcurso del
proyecto y en los plazos de entrega.
31
1.13 Inteligencia de Negocios
La inteligencia es el arte de estudiar la oportunidad que tiene una empresa de
una manera más amplia Es una estrategia empresarial que persigue incrementar
el rendimiento de la empresa o la competitividad del negocio, a través de la
organización inteligente de sus datos históricos (transacciones u operaciones
diarias), usualmente residiendo en Data Warehouse corporativos o Data Marts
departamentales.
El concepto de BI no es nuevo, desde que la idea fue introducida a mediados de
los años 60, no ha dejado de evolucionar a soluciones más efectivas y
adaptadas al nuevo entorno tecnológico imperante. Con el precio del hardware
en franco descenso, procesadores más potentes, la hegemonía de Internet-Web
y software de gestión más eficientes, el concepto de inteligencia de negocio (BI)
se coloca al alcance de muchas organizaciones modernas quienes están
interesadas en maximizar sus inversiones en el área informática.
El DSS (Decision Support Systems) fue el origen de todo, luego aparecieron
conceptos similares tales como los EIS (Executive Information Suystems), hasta
llegar al estado del arte actual, los BIs y BI-Web. Los pioneros del campo fueron
el Dr. Ralph Timbal, considerado el Dr. del DSS, y Bill Inmon, considerado el
padre del Data Warehouse.
1.13.1 ¿Qué es la Inteligencia de Negocios?
Algunos autores definen la Inteligencia de Negocios como:
La conversión de los datos operativos de las empresas en información que de
soporte a la toma de decisiones. (Diaz, 2010)
Es un proceso interactivo para explorar y analizar información estructurada
sobre un área (normalmente almacenada en un datawarehouse), para descubrir
32
tendencias o patrones, a partir de los cuales derivar ideas y extraer
conclusiones. (Gartner, Enero)
Es un término paraguas que abarca los procesos, las herramientas, y las
tecnologías para convertir datos en información, información en conocimiento y
planes para conducir de forma eficaz las actividades de los negocios. BI abarca
las tecnologías de datawarehousing los procesos en el ‘back end10’, consultas,
informes, análisis y las herramientas para mostrar información (estas son las
herramientas de BI) y los procesos en el ‘front end’.” (Howson, 2005)
1.13.2 Historia de la inteligencia de Negocios
Anteriormente las organizaciones se apoyaban del departamento de sistemas de
información para que generaran los reportes estándar y personalizados, esto
sucedía cuando se trabajaba con mainframes (computadoras centrales eran
grandes, potentes y costosas, estas computadoras eran usadas por grandes
corporativos con una base de datos bastante grande y compleja tal es el caso de
los bancos, que utilizaban éste tipo de máquinas para procesar las
transacciones bancarias). Y minicomputadoras (denominados así a los
pequeños sistemas monousuarios. Éste término se popularizó a mediados de los
60´s y tenían 2 funciones básicas: uso de circuitos integrados y mayor
disponibilidad de recursos en la memoria RAM). (Gallardo, 2013)
En su mayoría los usuarios no tenían acceso directo con las computadoras, esto
comenzó a cambiar y dio un giro inesperado en los años 70´s, cuando se dio el
bum de las computadoras y se convirtieron en la moda.
Este tipo de computadoras eran utilizadas por los negocios para realizar las
transacciones y el número de reportes era limitado y predeterminado por éste
tipo de dispositivos. Los sistemas de información eran saturados por lo que
tenían que esperar para la recepción de reportes que tardaban días, incluso
33
semas esto sucedía si requerían de reportes personalizados que no estaban
dentro de los estándares disponibles. (Gallardo, 2013)
Con el paso del tiempo se desarrollaron sistemas de información ejecutiva, para
crear éste tipo de sistemas se modificaron los sistemas tradicionales para cubrir
las necesidades y apoyar las actividades y funciones de los ejecutivos y
administradores.
Con la entrada de las computadoras y conexiones en red, las herramientas de BI
fueron retroalimentadas de tecnología con la finalidad de crear sus rutinas
básicas y reportes personalizados.
En 1965 se apoyó la decisión tradicional que consistía en reportes generados de
un estándar.
En 1975 se tomó en consideración la integración del cliente para la toma de
decisiones, es decir se comenzó a incursionar en datos cuantitativos y
cualitativos.
Para 1985 la base de datos se amplió de manera considerable y podía s
er utilizada la información de uso doméstico.
En el año de 1995 los data Werehousing (almacén de datos) era utilizado por las
corporaciones, ya que manejaba grandes cantidades de datos y podían ingresar
datos nuevos con un tiempo de espera de cero. Y el acceso a la información
podía
ser analizada en tiempo real y al mismo tiempo recibir modificaciones sin
necesidad de esperar tiempo para que los cambios se realicen. Los reportes ya
eran totalmente personalizados y agilizó la toma de decisiones, pues eran
generados con los datos vigentes hasta el momento. (Gallardo, 2013)
34
1.14 ¿Quién necesita Inteligencia de Negocios?
Dentro de cualquier organización la inteligencia de negocios es totalmente
necesaria y útil para cualquier empleado que necesite tomar alguna decisión
dentro de la empresa, ya que la misma le proporciona toda la información
necesaria al momento de decidir.
Josep Luis Cano en su libro Business Intelligence menciona el ejemplo de un
supermercado y la incidencia del BI dentro del mismo:
Responsables de compras, para ver qué artículos se están vendiendo más y
cuáles son sus tendencias de venta.
Responsables de ventas, que deciden la colocación de los productos, para ver
qué productos tienen mayor rotación para situarlos en las zonas preferenciales,
o bien para poner aquellos de los que, aun teniendo rotaciones inferiores,
tenemos existencias y que queremos reducir.
Responsables de la negociación con las entidades financieras, que conocen
cuáles son los flujos de efectivo, tarjetas de crédito o débito.
Responsables de marketing, para ver la efectividad de las promociones.
Responsables de personal, para asignar los turnos correctamente en función de
la afluencia de clientes y el calendario. (Cano, 2007)
1.15 ¿Por qué Inteligencia de Negocios?
Hoy en día, las organizaciones manejan un flujo de información el cual era
inimaginable apenas unos años atrás. Gracias a que nuestro mundo es ahora
mucho más instrumentado, la capacidad de recolectar datos es impresionante.
Lamentablemente para muchas empresas, este tipo de datos se han convertido
35
a su vez en un peso con el cuál es difícil lidiar. Debido al gran volumen de
información con el que se cuenta actualmente, lejos de ser útil, puede devenir en
un fallido intento por darle un uso adecuado.
Existen datos pero carecemos de información – Es importante almacenar los
datos de clientes, empleados, departamentos, compras, ventas, entre otros en
aplicaciones, sistemas financieros o fuentes de datos. Si se requiere que una
empresa tenga mayor ventaja sobre la competencia esta gestión no es
suficiente. Se necesita profundizar el nivel de conocimiento de los clientes,
empleados, operaciones para así, tener la capacidad de encontrar patrones de
comportamiento, monitorear, rastrear, entender, administrar y contestar aquellas
interrogantes que me permitan maximizar el rendimiento de nuestra empresa.
Pero para esto, muchas compañías consideran que este tipo de soluciones son
sólo para empresas grandes. Es cierto que este tipo de compañías tienen mucho
que ganar al implementar estas herramientas, además del presupuesto
suficiente para hacerlo, pero esto no significa que las empresas medianas no
puedan beneficiarse de igual manera de la inteligencia de negocio, a la vez de
que no necesariamente necesitan gastar dinero y tiempo en exceso para
conseguirlo. Después de todo, este tipo de empresas cuentan con objetivos
mucho más focalizados y el costo de implementación suele ser mucho menor.
Sin una infraestructura tecnológica de BI, las empresas medianas tienden a
exceder presupuestos, sobrepasar fechas límite, mejorar el rendimiento en un
área a costa de todo el negocio y premiar a empleados por acciones que no
significan necesariamente una mejora en el rendimiento de la compañía. Y lo
más importante, los tiempos turbulentos en materia económica suelen ser
mucho más devastadores para sus operaciones. (Flores, 2010)
La tecnología de Business Intelligence resulta entonces sumamente importante
para las compañías medianas, las cuales típicamente no tienen tan vastos
recursos como los líderes de la industria pero tienen la agilidad para
36
implementar decisiones de negocio significativas de una manera rápida y
relativamente sencilla. Estas herramientas aseguran que las decisiones tomadas
sean siempre las mejores.
El efecto que puede ocasionar una buena implementación de esta inteligencia
de negocio es impresionante.
Basta con ver, por ejemplo, la cantidad de fuentes de información que
seguramente tenemos dispersas en nuestra empresa. La habilidad de tener una
vista única de información, además de poder tener reportes de datos dispersos
en conjunto, datos de diferentes dimensiones y eventos en el tiempo; y el tener
el poder para resolver preguntas que empiezan con "qué pasaría si..." son sólo
algunas de las ventajas de contar con herramientas de BI. El tener la capacidad
para explotar nuestra información de esta manera puede alimentar directamente
los sistemas y los procesos de planeación de nuestra empresa, ayudando a
definir presupuestos, metas. Los datos históricos pueden contribuir en gran
manera a tomar las mejores decisiones de negocio. (Flores, 2010)
En una empresa mediana, a diferencia de una grande, la necesidad de
herramientas sumamente especializadas, un entrenamiento extensivo e
implementaciones gigantescas se reducen considerablemente. Este tipo de
empresas operan por un conjunto de reglas y prácticas mucho más equitativas a
las de sus rivales, Además, gracias a que existen soluciones pre-empaquetadas
con todo lo que se necesita, su uso e implementación resultan mucho más
sencillo, apuntando hacia las fuentes de datos con las que se cuenta para
empezar a funcionar.
Gracias a que podemos encontrar soluciones de BI con tecnológica abierta y
enfocadas al usuario final, no necesitamos considerar un gasto excesivo en
aumentar nuestra área de experiencia.
37
Estas herramientas están diseñadas para que se puedan tomar decisiones
importantes de negocio sin la intervención del área de TI, lo cual agiliza los
procesos y permite una reacción inmediata a cualquier movimiento dentro de la
industria o del mercado. La experiencia es la que irá conduciendo a la mayoría
de los usuarios comunes hacia cada vez mejores resultados.
Por supuesto, una solución de Business Intelligence para empresas grandes no
puede ser la misma para empresas medianas. Las diferencias entre ambos tipos
de compañías son demasiadas.
Con ventajas tan grandes como el análisis de negocios "en memoria", que
permite un trabajo increíblemente rápido y con datos mucho más actualizados,
las compañías medianas pueden conseguir resultados consistentes que en
empresas más grandes sería más complicado implementar. Las herramientas de
BI dirigidas a empresas medianas permiten un reporteo avanzado y el manejo
de datos en un ambiente flexible, lo cual realmente significa un parte aguas en la
forma en que las empresas de este tipo deben de trabajar. (Flores, 2010)
Fragmentación – Poseen aplicaciones independientes a través de todos los
departamentos pero se carece de una visión global de la empresa. Tal vez por la
incapacidad de las herramientas de BI de integrar fuentes de datos
heterogéneas. Esto limita a la empresa a tomar decisiones importantes sin tener
todos los elementos imprescindibles a la mano. Esta fragmentación conduce a lo
que se llama diferentes versiones de la verdad. Los gerenciales solicitan
informes a los distintos departamentos obteniendo diferentes resultados del
mismo informe. La tarea ya no es solo crear el informe sino justificar de donde y
qué condiciones se utilizaron para la creación de este informe. Si el gerencial
decide agregar una nueva variable a esta ecuación, recrear este informe puede
conllevar un esfuerzo de semanas.
38
Manipulación manual – La necesidad de generar análisis de negocios e informes
nos ha llevado a utilizar herramientas de BI y/o de reportes que no son las más
confiables. Esta práctica conlleva la exportación de datos a distintas
herramientas que resultan en un proceso lento, costoso, duplicación de trabajo,
poca confiabilidad en los informes, propenso a errores y sujetos a la
interpretación individual.
Poca agilidad – Debido a la carencia de información, la fragmentación y la
manipulación manual me mantiene en un nivel de rendimiento bajo. Como dice
el dicho: “Justo cuando me aprendí las respuestas me cambiaron las
preguntas..”. Necesitamos de una herramienta lo suficientemente ágil que se
ajuste a las necesidades del negocio. (Oracle, 2016)
1.16 El papel de los sistemas de información en los negocios
Los negocios ya no son los mismos en Estados Unidos ni en el resto de la
economía global. En 2010, las empresas estadounidenses invirtieron cerca de
$562 miles de millones en hardware, software y equipo de telecomunicaciones
para los sistemas de información y tenían planeado invertir otros $800 miles de
millones en consultoría y servicios de negocios y administración: lo cual implica
el rediseño delas transacciones de las empresas para sacar provecho de estas
nuevas tecnologías.
Entre 1980 y 2009, la inversión de negocios privados en la tecnología de la
información consistente en hardware, software y equipo de comunicaciones
aumentó del 32 al 52 por ciento de todo el capital invertido. Como gerente usted
trabajará para empresas que utilicen sistemas de información de manera
intensiva y realicen grandes inversiones en tecnología de la información. Sin
duda querrá saber cómo invertir este dinero sabiamente. Si hace elecciones
inteligentes, su empresa podrá sobrepasar a los competidores. Si hace malas
elecciones, desperdiciará el valioso capital. Este libro tiene como objetivo
39
ayudarle a tomar decisiones inteligentes sobre la tecnología de la información y
los sistemas de información.
1.16.1 ¿Cómo transforman los sistemas de información a los negocios y
cuál es su relación con la globalización?
Con el paso del tiempo, los sistemas de información han ido evolucionando y
con ello también la forma en que operan los negocios, los productos y los
servicios. Actualmente los negocios se han ido moviendo de una forma
tradicional a una tecnológica, es decir, mediante el uso de la tecnología (como el
internet, los celulares, las tablets) ha sido más fácil la comunicación entre
clientes, proveedores y la empresa. Cada vez más negocios comienzan a
moverse hacia el internet, comienzan hacer uso de las tecnologías para
administrar, las redes sociales para el trabajo. Esto ha permitido que los
negocios se extiendas más allá de sus límites territoriales físicos, rompen las
barreras y realizan negocios en distintas partes del mundo, incluso teniendo
empleados en diferentes ciudades dentro su país de origen o de otros países. El
uso de las tecnologías ha propiciado que nuevos negocios e industrias
aparezcan, los anteriores desaparezcan y las que aprenden a implementar
correctamente los nuevos sistemas de información. (Josulasafe, 2014)
Las principales tendencias de los nuevos sistemas de información son: la
plataforma digital móvil emergente, el crecimiento del software en línea como un
servicio y el crecimiento de la computación en nube.
Los desafíos de la globalización en un mundo plano son desarrollar habilidades
de alto nivel a través de la educación y la experiencia en el trabajo que no se
puede subcontratar, así como evitar los mercados de bienes y servicios que se
pueden producir en el extranjero con un costo mucho menor. Las oportunidades,
al igual que los desafíos, son inmensas, como por ejemplo la mejora en la
comunicación entre sucursales de una empresa que se encuentran en diferentes
40
países, reducción de costos, mejor información sobre precios y calidad de
manera confiable las 24 horas del día.
Las empresas digitales son todas aquellas empresas totalmente digitales son
aquellas que se han subido a la tecnología y la han sabido implementar
eficientemente, además de haber realizado un rediseño organizacional en base
a los sistemas de información. (Josulasafe, 2014)
1.16.2 ¿Por qué los sistemas de información son tan esenciales para
operar y administrar un negocio en la actualidad?
Los sistemas de información son esenciales para operar y administrar un
negocio actualmente para realizar las actividades comerciales diarias así como
para lograr los objetivos de negocios estratégicos.
Las empresas de negocios invierten mucho en sistemas de información para
lograr seis objetivos de negocios estratégicos:
Excelencia operacional: Obtener mayores niveles de eficiencia y
productividad en las operaciones de negocios, en especial adaptarse a los
cambios en las prácticas de negocios y el comportamiento gerencial.
Nuevos productos, servicios y modelos de negocios: Los sistemas de
información y tecnologías son una importante herramienta de habilitación
para que las empresas creen nuevos productos y servicios.
Intimidad con clientes y proveedores: Cuanto más conoce una empresa a
sus clientes y proveedores ayuda a las empresas a ofrecer un mejor servicio
a los clientes y reduce costos cuando se hacen negocios con los
proveedores.
41
Toma de decisiones mejorada: Tener los datos correctos en el momento
oportuno ayuda a las empresas a realizar una decisión informada.
Ventaja competitiva: Cuando se obtienen uno o más de los objetivos
mencionados anteriormente, es probable que las empresas hayan logrado
una ventaja competitiva.
Sobrevivencia: Las empresas invierten en sistemas de información y
tecnologías debido a que son indispensables para realizar las actividades
comerciales, las cuales, algunas veces se ven impulsadas por los cambios a
nivel industrial
1.16.3 ¿Qué es exactamente un sistema de información? ¿Cómo funciona?
¿Cuáles son sus componentes de administración, organización y
tecnología?
Un sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados
que recolectan o recuperan, procesan, almacenan y distribuyen información para
apoyar los procesos de toma de decisiones y de control en una organización.
Los sistemas de información tienen información sobre personas, lugares y cosas
importantes dentro de la organización. Información son los datos que se han
modelado en una forma significativa y útil para los seres humanos. Los datos
son flujos de elementos en bruto que representan los eventos que ocurren en las
organizaciones.
El alfabetismo computacional se enfoca principalmente en el conocimiento de la
tecnología de la información. El alfabetismo en los sistemas de información es la
comprensión más extensa de los sistemas de información.
42
Para comprender por completo los sistemas de información se deben conocer
las dimensiones más amplias de organización, administración y tecnologías de
la información:
Organización: Las organizaciones tienen una estructura compuesta por
distintos niveles y áreas. Sus estructuras revelan una clara división de
labores.
Administración: El trabajo de la gerencia es da sentido a las distintas
situaciones a las que se enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y
formular planes de acción para resolver los problemas organizacionales.
Tecnologías de la Información: Es una de las diversas herramientas
(hardware y software) que utilizan los gerentes para lidiar con el cambio.
(Josulasafe, 2014)
1.17 Objetivos de negocios estratégicos de los sistemas de
información
¿Por qué son tan esenciales los sistemas de información en la actualidad? ¿Por
qué los negocios están invirtiendo tanto en sistemas y tecnologías de
información? En Estados Unidos, más de 23 millones de gerentes y 113 millones
de trabajadores en la fuerza laboral dependen de los sistemas de información
para llevar sus negocios. Los sistemas de información son esenciales para
realizar las actividades comerciales diarias en Estados Unidos y en la mayoría
de los demás países avanzados, así como para lograr los objetivos de negocios
estratégicos.
Sectores completos de la economía serían casi inconcebibles sin las
inversiones sustanciales en los sistemas de información. Las empresas de
comercio electrónico como Amazon, eBay, Google y E*Trade simplemente no
existirían. Las industrias de servicios de la actualidad —finanzas, seguros y
43
bienes raíces, al igual que los servicios personales como viajes, medicina y
educación— no podrían operar sin los sistemas de información.
Asimismo, las empresas de venta al detalle como Walmart y Sears, además de
las empresas de manufactura como General Motors y General Electric,
requieren los sistemas de información para sobrevivir y prosperar. Al igual que
las oficinas, los teléfonos, los archiveros y los edificios altos y eficaces con
elevadores fueron alguna vez la base de los negocios en el siglo XX, la
tecnología de la información es la base para los negocios en el siglo XXI.
Hay una interdependencia cada vez mayor entre la habilidad de una empresa de
usar la tecnología de la información y su destreza para implementar estrategias
corporativas y lograr los objetivos corporativos (vea la figura 1-2). Lo que una
empresa quiera hacer en cinco años depende a menudo de lo que sus sistemas
serán capaces de realizar.
Aumentar la participación en el mercado, convertirse en el productor de alta
calidad o bajo costo, desarrollar nuevos productos e incrementar la productividad
de los empleados son procesos que dependen cada vez más en los tipos y la
calidad de los sistemas de información en la empresa. Cuanto más comprenda
usted esta relación, más valioso será como gerente.
En específico, las empresas de negocios invierten mucho en sistemas de
información para lograr seis objetivos de negocios estratégicos: excelencia
operacional; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; intimidad con
clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; ventaja competitiva, y
sobrevivencia.
(LAUDON, 2012)
44
1.18 Cómo mejora la tecnología de la información los procesos
de negocios
¿Cómo exactamente es que los sistemas de información mejoran a los procesos
de negocios? Los sistemas de información automatizan muchos de los pasos en
los procesos de negocios que antes se realizaban en forma manual, como
verificar el crédito de un cliente o generar una factura y una orden de envío. No
obstante, en la actualidad, la tecnología de la información puede hacer mucho
más.
La nueva tecnología puede incluso cambiar el flujo de la información, con lo cual
es posible que muchas más personas tengan acceso a la información y la
compartan, para reemplazar los pasos secuenciales con tareas que se pueden
realizar en forma simultánea y mediante la eliminación de los retardos en la toma
de decisiones. La nueva tecnología de la información cambia con frecuencia la
forma en que funciona una empresa y apoya los modelos de negocios
totalmente nuevos. Descargar un libro electrónico Kindle de Amazon, comprar
una computadora en línea en Best Buy y bajar una pista musical de iTunes son
procesos nuevos de negocios que se basan en modelos recientes, que serían
inconcebibles sin la tecnología actual de la información.
Esta es la razón por la cual es tan importante poner mucha atención a los
procesos de negocios, tanto en su curso de sistemas de información como en su
futura carrera profesional. Mediante el análisis de los procesos de negocios,
usted puede comprender con mucha claridad la forma en que realmente
funciona una empresa. Además, al analizar los procesos de negocios, también
empezará a comprender cómo puede cambiar la empresa al mejorar sus
procedimientos para hacerla más eficiente o efectiva.
Una empresa consultora se encarga de prestar servicios a empresas de ventas
de productos o servicios con el propósito de solucionar y proveer soluciones a
servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área.
45
Estas pueden ofertar una gran diversidad de servicios de consultoría como:
Marketing, contabilidad, ingeniería, logísticos, tecnología de la información,
inteligencia de negocios, recursos humanos entre otras.
Las empresas consultoras para poder ofrecer un buen servicios recurren al
cumplimiento de una fases estas la llevan a agotar todo el proceso que se debe
de tomar en cuenta al momento de ofrecer una servicio de consultoría con
calidad.
Este trabajo de grado se tratara sobre la creación de una empresa consultora en
el área de inteligencia de negocios por esta razón en este capítulo se realizó una
explicación de que es inteligencia de negocios, cuales son las bondades de esta
y como ayuda la misma a maximizar los negocios.
La inteligencia de negocios se vuelve necesaria a medida que los mercados se
vuelven más exigentes, desarrollar un mercado en los cuales los competidores
se preparan cada vez más para brindar al cliente un producto o servicio
excepcional y que marque la diferencia entre sus homólogos. Una empresa que
contrate los servicios de consultoría apuesta el crecimiento de la misma y
asegura una oportunidad y paso adelante en el futuro.
46
CAPITULO II
INVESTIGACION DE CAMPO
En la presente investigación se utiliza una metodología que hace posible
estudiar la creación de empresas como un proceso, que se inicia cuando se
concibe una idea de negocios y que avanza hasta que la empresa creada se
encuentra consolidada en el mercado. A su vez, facilita el estudio de dicho
proceso en el momento en el que se está desarrollando, y, por lo tanto, resuelve
los inconvenientes derivados del uso de la memoria y de la racionalización de
los hechos ocurridos en el pasado.
2.1. Metodología de la investigación
La metodología a utilizar en la presente investigación será descriptiva ya que en
esta investigación se trabajara sobre las realidades del mercado y sus
características para la creación de una empresa que ofrezca servicios de
inteligencia de negocios para las compañías.
Este tipo de investigación ayudara a describir los datos y a conocer si la creación
de este tipo de empresas es requerida en el mercado consultor ya que con esto
conoceremos las situaciones del mercado, empresas usualmente usadas y
proceso de selección predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos de las empresas y sus directores o dueños.
Con este tipo de investigación buscamos la predecir e identificar de las
relaciones que existen entre las variables.
2.2 Métodos
Luego de seleccionado el método de investigación, se seleccionaron las técnicas
que se utilizaran para realizar la investigación:
47
Encuestas la cuales serán aplicadas a una muestra de 25 compañías la misma
estará compuesta solo con preguntas cerradas y llevaran al encuestado a tomar
decisiones sobre los datos que desea obtener sobre el desempeño de su
empresa y las pautas a seguir para lograr mejor posicionamiento, ventas,
desempeño, lealtad de sus clientes, eficientizar los servicios internos y demás.
Investigaciones en el mercado consultor en esta parte se estarán realizando
análisis de las empresas existentes en el mercado para analizar los servicios
que ofrece la competencia con relación a los servicios que estarán disponibles
en la empresa a crear, como también conversando con los clientes sobre lo que
necesita de una empresa consultora.
2.3 Herramientas a utilizar en el proyecto
Luego de completado todo el proceso de la investigación con las encuestas e
investigaciones de mercado se procederá creación de la empresa consultora de
servicios de inteligencia de negocios.
La conveniencia de utilizar alguna de estas herramientas radica en que el
programa está diseñado para aplicarle a la información que se le ingrese
procedimientos gráficos y estadísticos necesarios para análisis de los datos
obtenidos a través de las encuestas y entrevistas.
Dentro de los procesos de análisis de la información, se utilizará al interior de la
investigación el análisis estadístico con el objetivo de dimensionar y conocer las
características de las poblaciones objeto de estudio y representarlas de manera
comprensible; también se realizará análisis cualitativo, pues se trata de entender
la aquellas empresas que requieren el servicio de consultoría, de tal manera que
se especifique las necesidades que tienen.
El conjunto de estas actividades llevara a la realización de un plan de negocios
para la creación de una empresa consultora de inteligencia de negocios el cual
48
llevara al sistema de consultoría en la Republica Dominicana a niveles
admirables en lo que es el área de inteligencia de negocios.
2.4 Población y Muestra
La oficina nacional de estadísticas definió mediante un censo realizado en el
2013 que el universo de empresas registradas en el país es de 56,290 este
censo está dividido por la actividad económica a la que se dedica la empresa,
para la investigación se eligió la empresas que pertenecen al sector actividades
financieras y de seguros dentro de esta división se tomó la subdivisión dedicada
Seguros, reaseguros y fondos de pensiones, excepto planes de seguridad social
de afiliación obligatoria empresas que contengan 250 empleados o más de las
cuales esta categoría contiene 13 empresas registradas, rama en la cual
entraría a ofertar los servicios la empresa que estamos creando el porcentaje de
estas empresas dentro del universo de la Republica Dominicana es de 6%, lo
cual nos confirma que esta rama de empresas tiene mucho espacio para invertir
y para desarrollarse en el mercado dominicano. (Estadisticas, 2013)
Para la muestra se realizó un cálculo de la siguiente forma:
El cálculo del tamaño de la muestra es uno de los aspectos a concretar en las
fases previas de la investigación comercial y determina el grado de credibilidad
que concederemos a los resultados obtenidos.
Una fórmula muy extendida que orienta sobre el cálculo del tamaño de la
muestra para datos globales es la siguiente:
49
Fórmula para calcular la muestra correcta
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles
encuestados).
K: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel
de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra
investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que
nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5%.
Los valores k más utilizados y sus niveles de confianza son:
La extensión del uso de Internet y la comodidad que proporciona, tanto para el
encuestador como para el encuestado, hacen que este método sea muy
atractivo.
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58
Nivel de confianza
75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%
E: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede
haber entre el resultado que se obtiene preguntando a una muestra de la
población y el que se obtendría si se preguntara al total de ella.
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que
p=q=0.5 que es la opción más segura.
50
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es
1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
Sin embargo, estas informaciones no se obtendrá de todas las empresa se
tomara, sino a una muestra relativamente pequeña de los mismos; donde encaje
nuestro producto por esta razón el muestreo utilizado será Muestreo no aleatorio
el cual consiste en la elección de una muestra según el juicio del investigador.
Se definió una muestra de 13 empresas las cuales representan el total de las
empresas registradas en el país en el área del sector de consultoría de gestión.
A las cuales se les estaría realizando el cuestionario para determinar la
factibilidad instalar la empresa de consultoría de gestión de inteligencia de
negocios.
2.4.1 Desarrollo de la formula
N=13
K=1.96
E=5%
P=0.5
q=0.5
Z=1.96
n=
1.96*0.5*0.5*13
0.05^2*(13-1)+(1.96)^2*(0.50)(0.50)
n= 3.84*0.25*13
0.0025 *12+3.84*0.25
n= 3.84*0.25*13
0.03+0.96
n= 12.48
0.99
51
n= 12.606
n= 13
2.5 Objetivos de la encuesta
Investigar la factibilidad de la contratación de los servicios de nuestra
empresa en el mercado empresarial.
Identificar las oportunidades y amenazas de las empresas que se dedican
a proveer servicios y programas de inteligencia de negocios.
Investigar las necesidades de los clientes potenciales y las oportunidades
del sector empresarial
Determinar los elementos y características necesarias para el diseño del
plan de negocios.
52
2.6 Encuesta
ver anexo 1
2.7 Resultados de la Encuesta
Tabla 1. contratado servicio de consultoría
Variables Frecuencia Porcentual
a) Si 10 77%
b) No 3 23%
Total 13 100%
Fuente 13 encuestados
Tabla 1- Contratado servicio de consultoría
De los 13 encuestados, 10 de estos respondió que ha contratado a una
compañía de consultoría lo cual representa el 77% de la muestra mientras que
el 23% de los encuestados correspondiente a 3 encuestados no ha contratado
los servicios de una empresa consultora.
Grafico 1- Contratado servicio de consultoría
Grafico 1. Contratado servicio de consultoria?
a) Si b) No
53
Tabla 2. Consultoría ha usado
Variables Frecuencia Porcentual
a) Recursos Humanos 4 40%
b) Logísticos 1 10% c) Contables 3 30% d) Ingenieros 1 10% e) Sistemas Informáticos 1 10% f) Marketing
g) Tecnología de la información Total 10 100%
Fuente encuestados 10
Tabla 2- Consultoría ha usado
De los 13 encuestados solo 10 de estos respondieron que habían contratado el
servicio de consultoría, de estos 10 encuestados, 4 de estos respondieron para
un 40% que ha contratado servicios de consultoría del área de recursos
humanos, 3 de estos encuestados para un 30% ha contratado servicios de
consultoría contable y un 10% para una persona respectivamente, por cada
servicio ha contratado servicios de consultoría logísticos, informáticos e
ingeniería respectivamente.
Grafico 2 - Consultoría ha usado
Fuente tabla 2
40%
10%
30%
10%
10% 0 0
Grafico 2. Consultoria ha usado
a) Recursos Humanos
b) Logísticos
c) Contables
d) Ingenieros
54
Tabla 3 Conoce Inteligencia de negocios?
Variables Frecuencia Porcentual
a) Si 13 100%
b) No
Total 13 100% Fuente 13 encuestados
Tabla 3- Conoce Inteligencia de negocios?
De los 13 encuestados el 100% de ellos respondió que conoce lo que es la
inteligencia de negocios.
Grafico 3 -Conoce Inteligencia de negocios?
Fuente tabla 3
100%
0
Grafico 3. Conoce Inteligencia de negocios?
a) Si b) No
55
Tabla 4. ¿Contrataría el servicio inteligencia de negocios?
Variables Frecuencia Porcentual
a) Si 12 92%
b) No 1 8%
Total 13 100% Fuente 13 encuestados
Tabla 4-Contrataría el servicio inteligencia de negocios?
De los 13 encuestados, 12 de estos para un 92% dijo que se encuentra
dispuesto a contratar los servicios de consultorías de una empresa de
inteligencia de negocios, mientras que solo un encuestado para el 8% respondió
que no se está dispuesto a pagar por este servicio por que la empresa trabaja
este tipo de rama desde la matriz la cual se encuentra localizada fuera de la
Republica Dominicana.
Grafico 4- Contrataría el servicio de inteligencia de negocios
Fuente tabla 4
92%
8%
Grafico 4. ¿Contrataría el servicio de inteligencia de negocios
a) Si
b) No
56
Tabla 5. ¿qué probabilidad existe que recomendaría a otros?
Variables Frecuencia Porcentual
a) extremadamente probable 5 42%
b) Muy probable 5 42%
c) moderadamente probable 3 17%
d) Muy poco probable 0 0%
e) Nada probable 0 0%
Total 12 100%
Fuente 12 encuestados
Tabla 5- ¿qué probabilidad existe que recomendaría a otros?
De los 12 encuestados, 5 de estos para el 42% de estos expreso que es
extremadamente probable que recomiende la empresa consultora de inteligencia
de negocios a otras personas, otros 5 encuestados para el 42% comento que
era muy probable que recomendaría a la empresa consultora a otras personas,
mientras que solo 2 de los encuestados para un 17% dijo que moderadamente
probable recomendaría a otros personas los servicios de una empresa
consultora de inteligencia de negocios.
Grafico 5- qué probabilidad existe que recomendaría a otros?
Fuente tabla 5
42%
42%
17% 0 0
Grafico 5. ¿qué probabilidad existe de que recomendaría a otros?
a) extremadamente probable
b) Muy probable
c) moderadamente probable
d) Muy poco probable
e) Nada probable
57
Tabla 6. Porque no utilizaría nuestro producto?
Variables Frecuencia Porcentual
a) No se necesita un producto como este 1 100%
b) No quiero un producto como este 0 0%
c) Satisfecho con productos de la competencia disponibles
en la actualidad 0 0%
d) No se puede pagar por un producto como este 0 0%
e) No estoy dispuesto a pagar por un producto como este 0 0%
f) Otros (especificar) 0 0%
Total 1 100% Tabla 6- Porque no utilizaría nuestro producto?
Fuente 1 encuestados
En esta pregunta los 13 encuestados solo 1 encuestado aplicaba para
responder esta pregunta ya que fue el único que contesto que no contrataría una
empresa de consultoría de inteligencia de negocios y la razón por la cual tomaría
la decisión de no utilizar un producto como el que está evaluando crear, es que
no necesita un producto como este para un total de un 100%
Grafico 6. Porque no utilizaria nuestro producto
a) No se necesita un producto como esteb) No quiero un producto como estec) Satisfecho con productos de la competencia disponibles en la actualidadd) No se puede pagar por un producto como estee) No estoy dispuesto a pagar por un producto como estef) Otros (especificar)
Grafico 6- Porque no utilizaría nuestro producto?
Fuente tabla 7
58
Tabla 7 ¿Qué tan importante es el precio?
Variables Frecuencia Porcentual
a) Extremadamente importante 5 38%
b) Muy importante 7 54%
c) moderadamente importante 1 8%
d) Algo importante 0 0%
e) No tan importante 0 0%
Total 13 100%
Fuente 13 encuestados
Tabla 7- ¿Qué tan importante es el precio?
De los 13 encuestados, 7 de los encuestados para un 54% comento que es muy
importante el precio al a hora de elegir una firma consultora, mientras que 5 de
los encuestados el cual representa un 38% respondió que el precio es
extremadamente importante y solo uno de los encuestados para un 8% dijo que
el precio era moderadamente importante al momento de elegir una empresa
consultora.
Grafico 6- Que tan importante es el precio?
Fuente tabla 7
38%
54%
8% 0 0
Grafico 7. ¿Qué tan importante es el precio?
a) Extremadamente importante
b) Muy importante
c) moderadamente importante
d) Algo importante
e) No tan importante
59
Tabla 8 ¿Usaría nuestro producto en lugar de la competencia?
Variables Frecuencia Porcentual
a) extremadamente probable 1 8%
b) Muy probable 9 69%
c) moderadamente probable 3 23%
d) Muy poco probable 0 0%
e) Nada probable 0 0%
Total 13 100%
Fuente 13 encuestados
Tabla 8 - ¿Usaría nuestro producto en lugar de la competencia?
De los 13 encuestados, 9 de los encuestados para un 69% dijo que es muy probable que esté dispuesto a usar el producto que se está evaluando crear, frente a la oferta que tiene la competencia, donde 3 de los encuestados para un 23% comento que es moderadamente probable que utilice nuestro producto frente a los de la competencia y solo uno de los encuestados para un 8% dijo que es extremadamente probable que utilice este producto en lugar de los de la competencia.
Grafico 7 - ¿Usaría nuestro producto en lugar de la competencia?
Fuente tabla 8
8%
69%
23% 0 0
Grafico 8. Usaria nuestro producto en lugar de la competencia?
a) extremadamente probable
b) Muy probable
c) moderadamente probable
60
Tabla 9 ¿qué probabilidad existe de que nos recomendara a otros?
Variables Frecuencia Porcentual
a) extremadamente probable 4 31%
b) Muy probable 8 62%
c) moderadamente probable 1 8%
d) Muy poco probable
e) Nada probable
Total 13 100%
Fuente 13 encuestados
Tabla 9- ¿qué probabilidad existe de que nos recomendara a otros?
De los 13 encuestados, 8 de estos respondieron para un 62% de estos dijo que
es extremadamente probable que recomiende la empresa consultora de
inteligencia de negocios a otras personas, otros 4 encuestados comentaron para
un 31% que era muy probable que recomendaría a la empresa consultora a
otras personas, mientras que solo 1 de los encuestados contestos para un 8%
dijo que moderadamente probable recomendaría a otros personas los servicios
de una empresa consultora de inteligencia de negocios.
Grafico 8- Que probabilidad existe de que nos recomendara a otros
Fuente tabla 9
Grafico 9. ¿qué probabilidad existe de que nos recomendara a otros?
a) extremadamente probable b) Muy probable c) moderadamente probable
d) Muy poco probable e) Nada probable
61
Tabla 10 ¿importancia de la comodidad?
Variables Frecuencia Porcentual
a) Extremadamente importante 3 23%
b) Muy importante 6 46%
c) moderadamente importante 3 23%
d) Algo importante 1 8%
e) No tan importante
Total 13 100%
Fuente 13 encuestados
Tabla 10 -¿importancia de la comodidad?
De los 13 encuestados, 6 de los encuestados contesto para un 46% dijo que es
muy importante la comodidad que pueda ofrecer la firma al momento de elegirla,
y un 23% lo cual representa 3 de los encuestados dijo que es extremadamente
importante la comodidad al elegir la consultora, y 3 de los encuestados restantes
para un 23% dijo que la comodidad es moderadamente importante al momento
de elegir una consultora y tan solo 1 de los encuestado para un 8% dijo que la
comodidad al momento de elegir una empresa consultora era algo importante.
Grafico 9- - Importancia de la comodidad
Fuente tabla 10
23%
46%
23%
8% 0
Grafico 10. ¿Importancia de la comodidad?
a) Extremadamente importante
b) Muy importante
c) moderadamente importante
d) Algo importante
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2.8 Análisis de la encuesta
En las encuestas realizadas se pudo detectar que el 92% de las personas
encuestada que representaban 13 empresas aseguradoras y reaseguradoras del
país se mostraron interesados en contratar una empresa consultora de
inteligencia de negocios mientras que el 8% dijo que no se está dispuesto a
pagar por este servicio por que la empresa trabaja este tipo de rama desde la
matriz la cual se encuentra localizada fuera de la Republica Dominicana, por
esta razón se entiende que es factible la creación de una empresa consultora de
inteligencia de negocios.
Dentro de las amenazas que se detectaron dentro de la encuesta el 54%
comento que es muy importante el precio al a hora de elegir una firma
consultora, mientras que el 38% respondió que el precio es extremadamente
importante y solo un 8% dijo que el precio era moderadamente importante al
momento de elegir una empresa consultora, esto representa una amenaza ya
que lo servicios que ofrece una empresa consultora de esta índole suelen ser
costosos en su mayoría por que el proceso conlleva la inversión en sistema de
información costosos y manos de obra o servicios profesionales escasos por
ende el costo es muy elevado.
Dentro de las oportunidades que se encontraron en la encuesta el 38% de estos
dijo que es extremadamente probable que recomiende la empresa consultora de
inteligencia de negocios a otras personas, otro 38% comento que era muy
probable que recomendaría a la empresa consultora a otras personas, mientras
que un 23% dijo que moderadamente probable recomendaría a otros personas
los servicios de una empresa consultora de inteligencia de negocios, es por esta
razón que la creación de esta empresa en el mercado Dominicano es factible ya
que la mayoría de los encuestados se mostró dispuesto a recomendar la
empresa en el mercado.
63
Dentro de las necesidades de los clientes potenciales se detectó que el precio
es muy importante a la hora de una empresa tomar la decisión de contratar a
una empresa consultora por esta razón la colocación de precios asequibles, al
igual que la comodidad que pueda ofrecer la empresa consultora a la empresa
que realiza la contratación desde el punto de vista de locación, desplazamientos,
sistemas que utilice la empresa para el procesamiento de los datos, como el
oportuno envió de los mismo y la rapidez al reaccionar al momento de solicitar
cualquier tipo de servicio.
Al finalizar las encuestas se observa que la creación de una empresa consultora
de inteligencia de negocios en la republica dominicana es factible en este
momento. Con algunas puntos a tomar en cuenta como el precio que se le va a
colocar al servicio que se va a ofrecer lo cual presenta una disyuntiva ya que
este tipo de servicios resulta tener un precio elevado en comparación a los
demás servicios de consultoría esto así porque la mano de obra es escasa ya
que los profesionales que se encuentran capacitados y que tienen la experiencia
necesaria para poder realizar los análisis con la profundidad y profesionalismo
necesario normalmente están acostumbrados a percibir altos salarios por la
realización de este trabajo, esta también una de las razones por la cuales este
tipo servicio no es común en el mundo ya que conlleva un conjunto de
características difíciles de encontrar en una persona como son conocer de a
profundidad sistemas de informáticos de programación y conocimientos del
mercado los cuales son carreras muy lejana una de la otra.
Otro de los factores a tomar en cuenta no tan relevante como el precio es la
importancia para la empresas de recibir un servicio que sea cómodo para ellos
que siempre estén disponibles que tengan la facilidad del traslado a las oficinas
y disponibilidad de horario la cual es una de las más importantes en esta rama.
Como también se requiere de buenas negociones con los partners que son los
administradores de los sistemas que ayudan a automatizar los procesos como
64
son Microsoft, Oracle, Sap etc . Esto así ya que muchas empresas en que se
encuentran en punto intermedio del crecimiento requieren ya sistemas como
estos que los ayuden a controlar y a eficientizar los procesos de sus compañías
para continuar con el procesos del crecimiento y de estar a la vanguardia del
mercado y de los clientes que cada vez más demandan mayor agilidad y
versatilidad de los procesos que ofrecen las compañías.
La información obtenida de las encuestas nos trajo a colación la importancia de
tener una buen servicio al cliente ya que la mayoría de los encuestados dijo que
estaría dispuesto a recomendarnos con otras personas lo cual ayudaría a la
empresa en la expansión en el mercado consultor y en el crecimiento de la
misma a la vez que lograría que la misma cumpliera con uno de sus objetivos
principales que es ser un punto de referencia en el mercado consultor y claro sin
dejar atrás una de las partes más importantes que es la estabilidad y el aumento
de los ingresos de la empresa.
65
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CREACIÓN DE LA
EMPRESA CONSULTORA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
En este capítulo se realizara la planificación estratégica de la consultora de
inteligencia de negocios en la misma por medios de un conjunto de técnicas,
instrumentos y herramientas se llevara para la consecución del objetivo de crear
dicha consultora para incursionar en la Ciudad de Santo Domingo
3.1 Descripción de la propuesta
La información es la parte más importante para toda empresa, el valor de esta
dependerá de cómo sea gestionada, del tiempo que se emplea en procesarla y
traducirla en el desempeño de la empresa con los productos o servicios que esta
comercialice y de en qué medida es utilizada eficientemente.
En la mayoría de las empresas se almacenan muchos de datos, los cuales son
acumulados en diferentes bases de datos que se encuentran por toda la
empresa, pero la clave radica en ganar ventaja competitiva en la utilización
inteligente de esos datos.
Las oportunidades fáciles dejaron de existir, las organizaciones tienen la
necesidad de encontrar nuevos caminos para permanecer y crecer, no
quedándose en la obsolescencia y así poder responder a los desafíos
constantes de cambio de manera ágil e inteligente.
El desarrollo de las tecnologías de información ha evolucionado, ya es posible
conocer información en tiempo real, por ejemplo, si un producto o servicio
tendrán éxito o cuál será la reacción de los clientes tras su lanzamiento si se
66
gestionan de manera adecuada tanto los sistemas como la tecnología y sobre
todo de la interpretación correcta de la información recabada. Por lo tanto, la
gestión eficiente de la información, así como, la inteligencia de negocios permite
ampliar la visión estratégica, reducir el riesgo y la incertidumbre en la toma de
decisiones empresariales y construir ventajas competitivas de largo plazo.
Es por ello, que para hacer frente a estos desafíos, la mayor parte de las
empresas están recurriendo a la Inteligencia de Negocio con la expectativa de
lograr un mayor retorno de su inversión a diferencia a la que pueden obtener con
Sistemas Operacionales como el CRM.
El consultor de Business Intelligence debe aportar un factor distintivo para hacer
avanzar el proyecto empresarial tanto desde el punto de vista tecnológico como
del análisis de negocio.
En Santo Domingo, República Dominicana existen pocas consultoras que estén
ofreciendo este servicio de inteligencia de negocio es por esta razón que es
factible la creación de una consultora que apoye a todo tipo de empresario
desde el pyme hasta las grandes asociaciones ya que por este medio pueden
llegar a lograr grandes beneficios en el desempeño de las empresas y a la vez
en la sociedad.
Es por eso que la creación de una empresa que cree las herramientas
necesarias y que provea toda esa información a las empresas es algo que
beneficiaria en muchos aspectos a muchas empresas.
Las empresas que ofrecen beneficios de consultoría no tienen este servicio
dentro de su cartera ya que la Inteligencia de Negocios es una fuente de
innovación por lo tanto, no muchas consultoras cuentas con este servicio dentro
de su portafolio, la inteligencia de negocios es un herramienta más accesible a
todo tipo de empresas u organizaciones.
67
La gran mayoría de las organizaciones se encuentra en condiciones de
proveerse de sistemas de almacenar información y analizarla para con ello
obtener conocimiento inteligente para su negocio. La Inteligencia de Negocios va
más allá de una simple tecnología o de una nueva forma de gestión empresarial.
3.2 Historia de la empresa
OT Consulting nace de la idea de poder aprovechar una oportunidad de
negocios que existe en la Republica Dominicana desde el momento en que la
competencia entre empresas empieza a aumentar debido al crecimiento de la
población y de la economía, donde el país pasa a ser el principal país del caribe,
a raíz de la creación y diversificación de la masa empresarial en el país las
empresas se ven en la necesidad de investigar a fondo todos los factores que
pueden afectar a su empresa al momento de tomar una decisión para el
negocio, es por esta razón que se empiezan a buscar sistemas, estrategias de
explotar toda la información.
A raíz de esto Gina Torres y Gustavo Ovalle ven una oportunidad de ofrecer los
métodos que conocen y que han implementado por más de 10 años en
multinacionales y empresas locales tales como Bepensa Dominicana
(Embotellador The coca Cola Company), Banco Adopem, Grupo Humano y
Distribuidora Corripio, los cuales pueden ser de mucho beneficio para otras
empresas en el mercado Dominicano.
De esta necesidad surge la creación de la consultora OT Consulting la cual llega
a República Dominicana a revolucionar la manera de interpretar y analizar los
datos para la toma de decisiones así como la mejora de los procesos y
eficientizacion de las posiciones en las áreas.
68
3.3 Misión de la Empresa
Ser partícipes en el progreso y el crecimiento de las empresas a través de
proveer servicios integrales de consultoría y formación de alta calidad para
aquellos clientes que aspiran a la mejor optimización de sus organizaciones
mediante la mejora de la competitividad en el ámbito empresarial, desde la
perspectiva de mejora continua, innovación y calidad en la gestión; garantizando
una correcta gestión de los datos y recursos de la misma. Con esto siempre
buscando la satisfacción de nuestros clientes.
3.4 Visión de la Empresa
Llegar a ser un referente en el sector consultor, con liderazgo en los servicios de
inteligencia de negocios, caracterizándonos por fomentar e implantar sistemas
avanzados en gestión. Ser reconocidos por el mejor servicio al cliente del
mercado y por la profesionalidad de sus consultores. Obtener el reconocimiento
de nuestro buen hacer por parte de nuestros clientes y proveedores, ser una
empresa en la que se pueda conciliar la vida laboral con la vida familiar, en la
que los mejores profesionales deseen trabajar con nosotros
3.5 Valores
Liderazgo:
Compromiso con el desarrollo de las personas y su motivación, mediante
nuestra integridad personal y profesional.
Ética profesional:
Reconocer los derechos de los individuos y valorar las cualidades de los demás,
por encima de otras consideraciones.
69
Calidad
La calidad comprende todos los ámbitos de actuación de OT Consulting
incorporando metodologías, mejores prácticas y sistemas de calidad. El objetivo
es que la calidad se extienda a todos los aspectos del negocio para asegurar a
nuestros clientes el éxito y la excelencia.
Confianza
Siempre actuamos con transparencia e integridad, demostrando un respeto
mutuo en todas las relaciones. Fomentamos una respuesta abierta y sincera. Y
lo mismo esperamos de nuestros clientes.
Responsabilidad
Creemos en la responsabilidad. Nuestros clientes nos hacen preguntas y
nosotros las respondemos, ocupándonos de cualquier aspecto que les
preocupe. Ofrecemos lo que nos comprometemos a ofrecer, sin pasar la
responsabilidad a otros. Nos responsabilizamos de los resultados ante nuestros
clientes y compañeros.
Orientación al cliente
Creemos en estar orientados al servicio a los clientes. Juntos, trabajamos para
entender su negocio. Anticipamos sus necesidades y sus expectativas para
desarrollar una asociación mutua a largo plazo. Somos proactivos, respondemos
rápidamente, ofrecemos soluciones y nos interesamos por las opiniones.
Fomentamos una actitud positiva y un espíritu de equipo saludable.
70
Innovación
Creemos en la innovación. Nos permite seguir siendo perspicaces. Positivos.
Creativos. Entusiastas Damos la bienvenida a las nuevas ideas y a las
soluciones ingeniosas. Lo cual nos permite seguir evolucionando, mejorando y
afrontando nuevos retos.
Excelencia
Mantenemos los estándares más altos en todo lo que hacemos, nos centramos
en los resultados, actuamos con ambición. Así atraemos a los mejores. Lo que a
su vez atrae a los mejores clientes. Ser los mejores nos aporta una ventaja
competitiva, como individuos y como empresa.
3.6 Organigrama
Ilustración 3- Organigrama
Fuente: Propia
Gerente General
Proyectos y Tecnologia
Ventas y
Mercadeo
Finanzas
y RRHH
Asistente Administrativa
Asesoria Legal
Asesoria Contable
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3.7 Funciones
Gerente General: Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar,
coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de la empresa, además de
contratar al personal adecuado, efectuando esto durante la jornada de trabajo.
Actividades regulares:
Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y
largo plazo.
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de
las funciones y los cargos.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de
ésta.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y
detectar las desviaciones o diferencias.
Coordinar con el Ejecutivo de Venta y la Secretaria las reuniones,
aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de
materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.
Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal
adecuado para cada cargo.
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,
administrativo, personal, contable entre otros.
Función Asistente Administrativa: Realizar actividades administrativas de
archivo, control y elaboración de correspondencia, digitar y registrar las
transacciones contables de las operaciones de la compañía y verificar su
adecuada contabilización, elaborar nómina y liquidación de seguridad social.
72
Actividades regulares:
Asiste en el desarrollo de los programas y actividades de la unidad.
Elabora proyectos de compromiso por concepto de: alquileres, pago de
servicios de la empresa, solicitud de servicios de instalación y reparación.
Compra de todo los artículos y provisiones de la oficina.
Realización de facturas, órdenes de compra, notas de crédito, pagos,
cotizaciones etc.
Realiza los asientos contables.
Tramita los depósitos bancarios y mantiene registro de los mismos.
Lleva control de la caja chica.
Brinda apoyo logístico en actividades especiales.
Recopila, clasifica y analiza información para los planes y programas.
Coordina y hace seguimiento a las acciones administrativas emanadas
por la unidad.
Lleva y mantiene actualizado archivo de la unidad.
Gerente de Proyectos y Tecnología:
Función de Proyectos: Es la figura clave en la planificación, ejecución y control
de los proyectos que entren a la empresa se encarga de diseñar todo lo que se
debe de hacer en la empresa consultada, es la persona que se encarga de
informar a la dirección todo el curso que se debe de seguir para la consecución
de las metas.
Función de Tecnología: Planifica, organiza y controla la implementación de los
sistemas informáticos y evalúa el desarrollo de los mismos. Asegura el buen
funcionamiento de las aplicaciones; atiende y resuelve consultas de los clientes.
Brinda apoyo y asesoría a las autoridades y directivos de la Institución.
73
Actividades Regulares Proyectos:
Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos
del proyecto.
Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las
actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los
costos previstos.
Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto:
clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la
situación en relación con los objetivos establecidos.
Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a
las desviaciones que se hubieran detectado.
Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos
del proyecto.
Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del
proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.
Actividades Regulares Tecnología:
Planifica, organiza y controla mensualmente el desarrollo e
implementación de los sistemas de información.
Organiza los proyectos a desarrollar tomando en cuenta las necesidades
informáticas de los usuarios y los recursos existentes.
Evalúa mensualmente el avance de los proyectos y asegura que los
mismos cuenten con los controles y estándares de seguridad.
Realiza reuniones periódicas con el equipo de trabajo para determinar el
avance de los proyectos.
Atiende y resuelve mensualmente consultas de los usuarios sobre la
implementación de los sistemas y aplicaciones informáticas.
74
Brinda apoyo y asesoría mensualmente a las autoridades y directivos de
las unidades administrativas.
Gerencia de Mercadeo y Ventas:
Función de Ventas: El objetivo principal es mantener y aumentar las ventas
mediante la administración eficiente del recurso humano de ventas disponible y
del mercado potencial de clientes en un plazo determinado.
Actividades Regulares:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar
sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos
necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
Establecer metas y objetivos.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los
estándares de desempeño.
Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta.
Conducir el análisis de costo de ventas.
Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
Monitorear el departamento.
Función Mercadeo: Desarrollar planes de mercadotecnia que contribuyan
significativamente con la generación de demanda de nuestros productos y
servicios. Desarrollar campañas efectivas de comunicación en medios masivos
con altos niveles de persuasión
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Actividades regulares:
Diseñar e implementar el Plan de Marketing de la organización.
Definir las estrategias de marketing para la oferta de productos o
servicios.
Elaboración de briefs estratégicos por marca con foco estratégico en
construir atributos de marca sostenibles en el largo plazo
Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del departamento, bajo
unos estándares de eficiencia y optimización de recursos.
Analizar las acciones del departamento y evaluar y controlar los
resultados de las mismas.
Dirigir y liderar el equipo de trabajo.
Coordinación de los proyectos establecidos en el plan de mercadotecnia
con otras áreas de la compañía. es muy importante saber trabajar en
equipo ya que los proyectos dependen del buen trabajo en equipo.
Desarrollar la curiosidad de negocio trabajando muy de la mano con el
equipo de inteligencia de mercado de tal forma que pueda armar planos
comparativo vs nuestros principales competidores. esto deberá ser una
de las principales cualidades lo que nos permitirá siempre estar adelante
de ellos.
Armar equipos de trabajo altamente competitivos, llevando a su equipo a
lograr los objetivos del área altamente motivados
Gerencia de Finanzas y RRHH
Función de Finanzas: Este puesto debe centrarse sobre todo en la estrategia
financiera y corporativa de la empresa, siendo en última instancia un asesor de
la Gerencia General.
Actividades Regulares:
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Se asegura de que la empresa prepare informes de estados financieros
en conformidad con los principios contables generalmente aceptados
(GAAP), las normas regulatorias y los estándares profesionales.
Revisar de que estas declaraciones sean "ajustadas" y completas
("ajustadas" significa corregidas en términos contables).
Los registros financieros completos incluyen el balance general, estado
de ganancias y pérdidas (también conocido como P&L), declaración de
flujos de efectivo y declaración de utilidades retenidas (también llamadas
declaración de patrimonio de los accionistas).
Función de Recursos Humanos:En el recae la gran responsabilidad de elegir
al personal que va a trabar para la empresa y sobre todo, que cumpla con los
lineamientos y objetivos operativos y comerciales necesarios.
Actividades Regulares:
Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer
crecer la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico.
Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se
sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un
acompañamiento durante los primeros días.
Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden
requerir formación adicional para desempeñar mejor sus funciones
Remuneraciones. Más que la definición de sueldos y su liquidación según
los convenios y normas correspondientes, esta función debería
contemplar que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen
resultados y ayuden a mantener la motivación.
Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el
liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa
es una misión que no debe dejarse librada al azar.
77
Función Asesor Legal: Estudiar y analizar problemas jurídicos a petición del
Gerente General o el Directorio.
Actividades regulares:
Gestionar los contactos del gobierno
Planificar cada uno de los pasos que la empresa vaya a dar, a fin de
visualizar las oportunidades y los riegos que tiene la compañía al
momento de hacer un negocio.
Revisar, redactar y negociar todos los contratos comerciales de la
empresa. Además de tramitar algún tipo de licencia que la empresa
necesite para operar.
Proveer mediaciones para las disputas con clientes, empleados o
proveedores
Garantizar el cumplimiento de las regulaciones y las leyes
Representar a la empresa en asuntos legales de diversa índole ante un
tribunal judicial
Función Asesor Contable: Controlara aquellos aspectos de la contabilidad a
los que solo no podremos llegar, y con el podrás establecer un sistema de
control de costos.
Actividades Regulares:
Asesoramiento contable permanente de la empresa.
Análisis de la información económica-financiera de la empresa para que
pueda tomar la mejor decisión para sus intereses.
Análisis e interpretación de balances.
Elaboración de cuentas anuales y depósito en el Registro Mercantil.
Supervisión de la contabilidad y cierre de ejercicio económico.
Análisis de inversiones, sus posibles alternativas y efectos en la empresa.
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Diseño, elaboración y seguimiento del plan de negocio.
Valoración de empresas ante la posible compra o venta.
3.8 Consideraciones del Área de Recursos Humanos
3.8.1 Horario de trabajo
Toda la Oficina Laborara de 8:00 am de la mañana a 5:00 pm, de lunes a
viernes, tomando en cuenta que los empleados deben de tener disponibilidad
para trabajar en horarios no laborables por el tipo de servicio que estará
ofreciendo la consultora.
3.8.2 Reclutamiento
El proceso de reclutamiento que se selecciono es reclutamiento virtual (aldaba,
Linkedin, etc.) y currículos recibidos por recomendación. La ventaja de estos
medios es que atrae un buen número de candidatos a optar por el puesto y se
considera de los medios más económicos. En desventaja, se podría considerar
que pueden acudir aspirantes no aptos para el puesto.
3.8.3 Selección
La selección la realizara el Gerente de RRHH y el encargado del área para la
cual se esté buscando el perfil, la misma se hará de la siguiente manera:
Se llamarán los candidatos que cumplan con los requisitos del puesto
para una entrevista, donde llenarán un formulario de solicitud de empleo,
donde se obtendrán datos como: nombre completo, dirección, cedula,
fecha de nacimiento, experiencia laboral, estado de salud, aspiraciones
personales, estado civil, número de hijos, nivel académico, entre otras.
Esto se realiza con el fin de saber, si esa persona tendrá dificultades para
cumplir con su trabajo.
79
Dependiendo del puesto, se le realizara una entrevista para conocer sus
habilidades y experiencia laboral.
Serán sometidos a pruebas psicométricas, físicos y de cultura general
(esto depende del puesto).
3.8.4 Contratación
Se establecerán contratos laborales con los trabajadores de la empresa de
manera indefinida, incluyéndose clausulas en donde se comprometan a seguir
las políticas de trabajo que se les exigen, confidencialidad, tanto del servicio
como del proceso, así como las formas de pago, la cantidad a pagar y el tipo de
prestaciones que de acuerdo a la ley les serán otorgados
3.8.5 Aspectos laborales que se deben considerar
Los empleados recibirán su salario quincenal. El empleado tendrá derecho a
faltar una vez al mes, no podrá faltar dos días consecutivos, a menos que sea
por razones de fuerza mayor (funeral, accidente, salud, etc.).
Inducción
Proceso de inducción:
Presentación del carácter de la empresa
Presentación de la misión, visión y valores de la empresa
Carácter del puesto que va a ocupar
Dar a conocer las políticas de la empresa
Realizar una capacitación general y en el uso de los equipos.
80
3.8.6 Desarrollo del personal
Nos enfocaremos en capacitar a todo nuestro personal, ya que, deben
mantenerse a la vanguardia, para ser competitivos en el mercado laboral.
3.9 Descripción de la cartera de productos
Las soluciones de Business Intelligence cubren la necesidad que tiene cualquier
organización de acceder a la información, saber qué está pasando en cada
momento y en tiempo real en la compañía, traduce los datos al lenguaje del
negocio y ahorra costos y tiempo innecesarios. Es la transformación necesaria
de datos en conocimiento aportando un valor extraordinario a toda la información
que rodea cualquier negocio.
3.9.1 Servicios Disponibles:
Diseño e implementación de tableros de control
Reportes y Consultas
Análisis Multidimensionales
Aplicaciones Horizontales y verticales de inteligencia de negocios (BI)
Desarrollo para la mejora continua
Móviles BI
Big Data
81
Automatización de los procesos
Instalación y servicios en plataformas como:
o Microsoft BI
Share Point
o IBM
Cognos
Enterprise
o SAP
Sap BO
Sap BW
o Oracle
o SQL Server
3.10 Objetivos de la creación
Aquí se describirán los objetivos por los cuales se está realizado dicha tesis los
mismos están divididos en Objetivo General y Objetivos a corto y mediano plazo.
82
3.10.1 Objetivo General
Creación de una empresa consultora que provea servicios de inteligencia de
negocios.
3.10.2 Objetivos a Corto Plazo
Investigar las necesidades de los clientes potenciales y las oportunidades
del sector empresarial.
Definir los recursos económicos necesarios para el desarrollo proyecto
así como también las demandas estimadas del servicio
3.10.3 Objetivos a Mediano Plazo
Incorporar dentro de los servicios de la empresa capacitación para
compañías de inteligencia de negocios.
3.11 Plan estratégico
En el plan estratégico de la empresa se desarrolla el análisis de las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades que tiene la empresa de manera interna
y externa así como también se describe las estrategias a ejecutar en el mercado.
3.11.1 Foda
Fortalezas:
La empresa está capacitada para proveer respuestas muy
rápidamente.
Proporcionar una atención al cliente basada en sus necesidades y
exigencias.
Posibilidad de cambiar de dirección rápidamente si nuestras
acciones de marketing no están funcionando.
83
Bajos costos operativos por lo que se puede dar mayor valor a los
clientes.
Debilidades:
La empresa consultora no tiene presencia ni reputación en el
mercado.
El flujo de fondos está recién en sus primeras instancias.
Oportunidades:
El sector de negocios está en expansión, con muchas
oportunidades futuras de éxito.
La competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologías.
Amenazas:
¿Los desarrollos futuros en tecnología cambian el mercado más
allá de nuestra habilidad para adaptarnos?
Un pequeño cambio en el enfoque del mayor competidor en el
mercado puede destruir cualquier posición conseguida en el
mercado.
3.11.2 Estrategias
Ofrecer al cliente la mejor solución técnica para su necesidad. Lo cual
derivara en agilidad en el proceso de toma de decisiones.
Posicionar la empresa consultora con una de las mejores opciones el
mercado consultor aprovechando que el sector de Business Inteligence
está en crecimiento.
Realizar asociaciones con los proveedores de sistemas de BI para tener
una amplia gama de servicios que ofrecer a los clientes.
84
Desarrollar una estrategia financiera que ayude a la empresa a
sostenerse en caso de surgir fuertes inversiones en tecnologías para la
compañía para que estas no afecten el flujo de la misma.
3.12 Plan Operativo
En el plan operativo se describe todos los servicios que serán ofrecidos por la
consultora de negocios, tomando en cuenta que muchos de los servicios
ofrecidos se derivan de aplicaciones y programas que se encuentran en el
mercado abalado por empresas como Microsoft, en la cual se encuentran
programas como Office, BI, SAP y muchos más.
3.12.1 Pasos para la constitución de una compañía
Existe una serie de pasos y requisitos a cumplir para la constitución de una
compañía en la República Dominicana. Hemos investigado cada uno de ellos y
cuáles son los que nos competen.
1) Registrar el Nombre Comercial en la Oficina Nacional de
Propiedad Industrial (ONAPI).
2) Pagar impuesto por Constitución de Compañía en la Dirección General de
Impuestos Internos (DGII).
3) Registrar los Documentos Legales en la Cámara de Comercio y Producción
de Santo Domingo, cuyo costo depende del Capital Social Autorizado.
4) Solicitar el Registro Nacional del Contribuyente (RNC), a la Dirección
General de Impuesto Internos (DGII), este servicio es gratis.
85
3.12. 2 Descripción de los servicios a prestar:
Diseño e implementación de tableros de control
Los Tableros de control (Tablero de Mandos Estratégicos o Tableros de
Comando) es una herramienta útil en todas las etapas empresarias, puesto que
es un sistema de medición que ayuda a las organizaciones a administrar mejor
la creación de valor en el largo plazo.
Reportes y Consultas: Las herramientas de consulta y análisis son sistemas
que permiten a los usuarios realizar la exploración de datos que se encuentran
en las bases de datos de las empresas. Es el vínculo que existe entre el
depósito de datos y los usuarios.
Utilizan la data de las estructuras de datos que han sido creadas previamente
para trasladar a través de consultas SQL los requerimientos del usuario, para
luego, devolver el resultado obtenido.
A través de una interfaz gráfica y una serie de pasos, los usuarios generan
consultas que son enviadas desde la herramienta de consulta y análisis al Query
Manager, este a su vez realiza la extracción de información y devuelve los
resultados obtenidos a la herramienta que se los solicitó. Luego, estos
resultados son expuestos ante los usuarios en formatos que le son familiares.
Análisis Multidimensionales: Las bases de datos multidimensionales (BDMB)
son un tipo de base de datos perfeccionada para Data Warehouse que se
utilizan principalmente para desarrollar aplicaciones OLAP (On-Line Analytical
Processing), una tecnología asociada al acceso y análisis de datos en línea.
A diferencia del modelo relacional, el modelo de datos más extendido, donde la
información se acumula a través de campos y registros, las Bases de Datos
86
Multidimensionales se apoyan en la creación de aplicaciones y logran verse
como bases de datos contenidos en una sola tabla.
Las tablas del modelo multidimensional se asimilan a un cubo. Se utiliza en
informes de servicios de ventas, marketing, informes de dirección, minería de
datos y áreas similares.
Aplicaciones Horizontales y verticales de inteligencia de negocios (BI): Las
soluciones horizontales son aquellas destinadas a cumplir las necesidades de
gestión, en un amplio contexto general. En cambio los ejemplos ERP (Enterprise
Resource Planning, Organización de Recursos Empresariales) verticales están
orientados a cubrir las necesidades específicas de negocios sectoriales de
terminadas industrias.
Las aplicaciones Verticales, responden a las necesidades especiales de
sectores específicos; sus espacios de gestión definen procesos internos de cada
área de gestión.
Es un software planificador de recursos empresariales pensado para realizar las
funciones de gestión típicas de cualquier empresa como por ejemplo
contabilidad, facturación, compras y ventas, inventario, recursos humanos.
Pueden utilizar casi todas las empresas, por esa razón la mayor parte de los
productos ERP que están en el mercado corresponde a esta categoría. Esta
cantidad y variedad de la oferta también permite que los precios de las licencias
sean generalmente más asequibles y la implementación más rápida, al basarse
en módulos muy estandarizados. Además, la competencia entre los grandes
creadores de ERP generalistas hace que la creación en este sector sea más
rápida debido a las inversiones que ejecutan esas firmas.
87
Desarrollo para la mejora continua
Móviles BI: La Inteligencia de Negocios Móvil (BI móvil o Inteligencia Móvil) se
refiere a la presentación de las informaciones empresariales a los dispositivos
móviles como teléfonos inteligentes (del inglés:smartphones) y tabletas (del
inglés: tablet o tablet computer). La Inteligencia de Negocios o BI (del inglés:
business intelligence) se refiere a las tecnologías informáticas utilizadas en la
detección y el análisis de los datos de negocio, tales como los ingresos por
ventas de productos y / o servicios o los costos asociados y los ingresos.
Big Data: En términos generales podríamos referirnos como a la tendencia en el
adelanto de la tecnología que ha abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de
entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes
cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que
tomaría demasiado tiempo y sería muy costoso cargarlos a un base de datos
relacional para su análisis.
De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella información
que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas
tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna cantidad en
específico, ya que es constantemente utilizado cuando se habla en términos de
petabytes y exabytes de datos.
Automatización de los procesos (Instalación y servicios en plataformas)
Microsoft BI
Share Point Permite a los usuarios, equipos y organizaciones descubrir y
compartir contenido y colaborar en él de forma inteligente desde cualquier lugar
y dispositivo.
88
IBM
Cognos de la inteligencia empresarial al rendimiento financiero y de la gestión de
tácticas a las aplicaciones analíticas, el software IBM Cognos suministra a su
organización todo lo necesario para basarse en la analítica y lograr el máximo
rendimiento. Con productos a nivel individual, de grupo de trabajo,
departamento, medianas empresas o grandes organizaciones, el software de
Cognos está diseñado para ayudar a todas las personas de su organización a
tomar decisiones enfocadas a incrementar los resultados de negocio, para el
presente y el futuro. Elija el producto de gestión del rendimiento o inteligencia
empresarial que prefiera, a sabiendas de que puede crecer de forma
transparente al ritmo de sus necesidades.
Enterprise: El software IBM Enterprise Records software permite a las
compañías gestionar, conservar y proporcionar un registro de conformidad tanto
para los registros electrónicos como físicos. Este completo medio combina el
contenido, los procesos y la conectividad necesarios para hacer frente a los
retos de conformidad y servicio de registros. Agilice las actividades
determinadas en registros para facilitar la conformidad con las políticas de
retención, con o sin la colaboración del usuario.
SAP
Sap BO: AP Business Objects brinda una amplia variedad de herramientas y
aplicaciones diseñadas para ayudar a la optimización del rendimiento de su
negocio por medio de la conexión y relación entre personas, información y
negocios a lo largo de las redes de negocio.
Las opciones para su manejo abarcan desde complemento a SAP BW hasta
solución Business Intelligence completa e independiente. Tanto para datos
procedentes de SAP como no-SAP
89
Sap BW: El reporte, análisis e interpretación de los datos de negocio es de
importancia central para cualquier corporación que pretenda ser competitiva,
optimizando para ello sus procesos y reaccionando rápidamente y de forma
estratégica ante los cambios del mercado.
Como componente nuclear de SAP Netweaver, SAP Business Warehouse (SAP
BW) provee la funcionalidad de almacenamiento de datos, una plataforma
inteligente de negocio, así como una suite de herramientas relacionadas con la
Inteligencia de Negocio que hacen que las compañías puedan cumplir estos
objetivos.
La información relevante de negocio originario tanto de sistemas y aplicaciones
SAP como no SAP puede ser integrada, convertida y consolidada en SAP BW
con las herramientas que éste facilita. SAP BW suministra herramientas de
reporte y análisis flexibles para apoyar en la valoración e interpretación de datos,
así como facilitar su distribución. Las compañías son capaces de tomar
decisiones bien fundadas y determinar actividades orientadas a objetivos en
base a este análisis.
Oracle: Es un sistema de gestión de base de datos de tipo objeto-relacional
(ORDBMS, por el acrónimo en inglés de Object-Relational Data Base
Management System), desarrollado por Oracle Corporation.
Se considera a Oracle Database como uno de los sistemas de bases de datos
más completos, destacando: soporte de transacciones, estabilidad,
escalabilidad, y soporte multiplataforma.
SQL Server (por sus siglas en inglés Structured Query Language; en español
lenguaje de consulta estructurada) es un lenguaje de acceso a bases de datos
relacionales que permite enumerar varios tipos de operaciones en ellas. Una de
sus peculiaridades es el manejo del álgebra y el cálculo relacional que permiten
90
efectuar consultas con el fin de recuperar, de forma sencilla, información de bases de
datos, así como hacer cambios en ellas.
3.11.2 Fases del servicio.
FASE FUNCIONES RESPONSABLE
INICIACION (PREPARACION
INICIAL)
Primer contacto con el cliente GTE. VENTAS Y MERCADEO
diagnostico preliminar GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Planear el cometido GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
propuesta de tareas GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Contrato GTE. FINANZAS Y RRHH
DIAGNOSTICO
Descubrir los hechos
GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Análisis y síntesis
Examen detallado del problema
PLANIFICACION DE PLAN DE ACCION
Elaborar soluciones GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Evaluar opciones GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Propuesta al cliente GTE. VENTAS Y MERCADEO
Planear la aplicación de las medidas
GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
APLICACION
(IMPLEMENTACION)
Contribuir a la aplicación GTE. PROYECTOS Y
TECNOLOGIA propuesta de ajustes
Capacitación
TERMINACION
Evaluación GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Informe final GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Establecer compromisos GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Planes de seguimiento GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA
Retirada GTE. PROYECTOS Y TECNOLOGIA/ GTE. VENTAS Y MERCADEO
Tabla 11 Fases del servicio
91
3.12. Cuadros Financieros
3.12.1. Activos
Detalle Cantid
ad Costo
unitario Costo Total
Total activos
por categor
ía
Mobiliarios y equipos de oficina (Activos categoría 2)
Impresora Xerox dx2345 1 25,000.00 25,000.00
Laptop sony vaio 5 30,000.00 150,000.00
Aire split 12000 BTU 2 20,000.00 40,000.00
Sillones negros con brazos (oficina) 10 2,000.00 20,000.00
Sofa negro recepción 1 35,000.00 35,000.00
Repisa en melanina 1 3,500.00 3,500.00
Mesa ejecutiva 1 38,000.00 38,000.00
Credenza 2 15,000.00 30,000.00
Escritorios gerenciales 4 4,600.00 18,400.00
Escritorios pequeños 1 2,500.00 2,500.00
Archivos modulares (4 gavetas) 2 3,450.00 6,900.00
Proyector Sony 1 35,000.00 35,000.00
Bebedero 1 6,000.00 6,000.00
Microondas 1 5,000.00 5,000.00
cafetera eléctrica 1 2,000.00 2,000.00
Nevera 12 pies 1 20,000.00 20,000.00
437,30
0.00
Otros activos ( Categoría 3)
Inversor 1.5 Klw 1 25,000.00 25,000.00
25,000.
00
Total de activos 462,30
0.00 Tabla 12activos
92
3.12.2 Materiales
MATERIALES Y SUMINISTRO DE OFICINA
(Calculo Anual)
Materiales Cant Precio unit Total
Resma de papel (cajas) 1 160.00 160.00
toner negros (cajas) 1 3,201.00 3,201.00
carpetas B (cajas) 1 250.00 250.00
bandejas escritorios (cajas) 1 155.00 155.00
cajas de sobres timbrados (cajas) 1 80.00 80.00
foldes manila timbrados (cajas) 1 100.00 100.00
hojas timbradas (cajas) 1 165.00 165.00
folders (cajas) 1 200.00 200.00
separadores de carpetas (cajas) 1 180.00 180.00
grapas (cajas) 1 172.00 172.00
post-it (cajas) 1 85.00 85.00
resaltadores (cajas) 1 100.00 100.00
tijeras (und) 1 40.00 40.00
clips (cajas) 1 75.00 75.00
libretas (cajas) 1 350.00 350.00
felpas varios colores (cajas) 1 180.00 180.00
sacagrapas (und) 1 11.00 11.00
perforadora de 3 hoyos (und) 1 350.00 350.00
perforadora de 2 hoyos (und) 1 265.00 265.00
cinta adhesiva (cajas) 1 190.00 190.00
lapiceros (cajas) 1 90.00 90.00
lapiz de carbon (cajas) 1 75.00 75.00
Total material gastable 6,474.00 Tabla 13- Materiales y suministros de oficina
93
3.12.3 Nomina
Tabla 14- Nomina
No.Personas Sueldo Mensual Quincenal Total anualSFS
Empleado
SFS
Empleador
AFP
Empleado
AFP
Empleador
Riesgo
Laboral ISR
Total a Pagar
Mensual
Total a pagar
Quincenal
Gerente General 1 30,000 30,000 15,000 360,000 912 2,127 861 2,130 480 3,807 24,420 12,210
Gerente de proyectos y tecnologia 1 20,000 20,000 10,000 240,000 608 1,418 574 1,420 320 1,871 16,947 8,473
Gerentes de ventas y mercadeo 1 20,000 20,000 10,000 240,000 608 1,418 574 1,420 320 1,871 16,947 8,473
Gerente de Finanzas y RRHH 1 20,000 20,000 10,000 240,000 608 1,418 574 1,420 320 1,871 16,947 8,473
Asistente Administrativa 1 15,000 15,000 7,500 180,000 456 1,064 431 1,065 240 1,871 12,242 6,121
Encargado Calidad 0 - - - - - - - - - - - -
Encargado Almacen 0 - - - - - - - - - - - -
Auxiliar Costos 0 - - - - - - - - - - -
Asistente RRHH 0 - - - - - - - - - - -
Vendedores 0 - - - - - - - - - - -
Secretaria/Recepcionista 0 - - - - - - - - - - -
Obreros 0 - - - - - - - - - - -
Obreros Empaque 0 - - - - - - - - - - -
Totales 5.00 105,000 105,000 52,500 1,260,000 3,192 7,445 3,014 7,455 1,680 11,292 87,503 43,751
Mensual anual 12
Total Infotep 105 1,260 Vacaciones Regalia
Directo 240,000 SFS Empleador 7,445 89,334 17,625 30,000 Indirecto
Indirecto 1,020,000 AfP empleador 7,455 89,460 11,750 20,000 Directo
1,260,000 Riesgo Laboral 1,680 20,160 11,750 20,000 Indirecto
ISR 11,292 135,501 11,750 20,000 Indirecto
Gasto del empleador 1,595,715 Total 335,715 8,812 15,000 Indirecto
0 0 Directo
0 0 Indirecto
0 0 Indirecto
0 0 Indirecto
0 0 Indirecto
0 0 Indirecto
0 0 Directo
0 0 Directo
61,687 105,000
Cargos
Personal Vigente año 2017
Cuadro de Recursos Humanos
(Valores en RD$)
94
3.12.4 Flujo de Caja
Tabla 15- Flujo de Caja
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
Ingresos 3,240,000 3,564,000 3,920,400 4,312,440 4,743,684
Ventas activo - - - - -
Gasto de adm y ventas -1,856,589 -1,856,589 -1,856,589 -1,856,589 -1,856,589
Depreciacion -113,075 -113,075 -113,075 -113,075 -113,075
Prestamos 66,732 66,732 66,732 66,732 66,732
valor en libro
Utilidad antes de impuesto 1,337,068 1,661,068 2,017,468 2,409,508 2,840,752
Impuesto -334,267 -415,267 -504,367 -602,377 -710,188
Utilidad Neta 1,002,801 1,245,801 1,513,101 1,807,131 2,130,564
Depreciacion 113,075 113,825 113,825 113,825 113,825
Prestamos
valor en libro
Inversion inicial 462,300
Inversion de reemplazo
Inversion de apliacion
Inversion Capital de trabajo
Valor de desecho
Flujo de Caja -462,300 1,115,876 1,359,626 1,626,926 1,920,956 2,244,389
VAN 7,805,486
TIR 3
Roi 1,688
Margen de utilidad bruta 0
Punto de equilibrio 14
95
3.13 Análisis Financiero
La empresa necesitará como inversión inicial un capital de $463,000 Pesos, que
provendrán el 50% de recursos propios y el otro 50% con apalancamiento por
medio de un crédito de libre inversión a 5 años, con cuotas fijas y una tasa de
aproximadamente 1% mensual.
La inversión inicial se hará básicamente en equipos (computadores e impresora)
y muebles y enceres (teléfonos, escritorio y software) por un valor total de
$477,000 pesos. No habrá inversión en terreno, edificios ni en adecuaciones o
pre operativos.
El precio inicial del producto será de $112.000.000. Las ventas proyectadas para
el primer año son de 20 unidades, aproximadamente 2.20 millones de pesos.
Para los años siguientes se toma una tasa de crecimiento de las ventas de
aproximadamente 10%.
Los Gastos administrativos y de ventas estimados para el primer año de
funcionamiento son de $1.6 millones aproximadamente, distribuidos de la
siguiente manera: $1.2 millones en Mano de Obra Directa, $254 mil en gastos
de generales (incluye el pago a local, luz, agua).
El punto de equilibrio para el primer año se encuentra en 14 unidades (ventas en
pesos de aproximadamente $1.5 millones, la diferencia entre el punto de
equilibrio y las proyecciones es de 6 unidades (aproximadamente $672 mil
pesos).
El margen de utilidad bruta para el primer año es de 41%. La tasa interna de
retorno de la empresa es de 261% y el Valor Presente Neto de $7.8 millones, la
liquidez de la empresa para el primer año se calcula en $1.1 millones, la
inversión se recuperará en aproximadamente 6 meses.
96
3.14 Cuadro de Mando Integral
Objetivos Estrategias Tácticas Tiempo Responsable
Investigar las necesidades de los clientes potenciales y las oportunidades del sector empresarial.
Realizar encuesta a los futuros clientes.
Contratar una empresa encuestadora
3 meses Encargado de Mercadeo.
Definir los recursos económicos necesarios para el desarrollo proyecto así como también las demandas estimadas del servicio
Realizar estudio de inversión y de demanda.
Realizar análisis del mercado y de empresas similares.
1 mes. Encargado de Finanzas.
Incorporar dentro de los servicios de la empresa capacitación para compañías de inteligencia de negocios.
Realizar programas de capacitación para empresas de acuerdo a sus necesidades
Preparar al encargado de proyectos.
6 meses. Encargado de Proyectos.
Tabla 16- Cuadro de Mando Integral
97
CONCLUSIONES
Una empresa consultora se encarga de prestar servicios a empresas de ventas
de productos o servicios con el propósito de solucionar y proveer soluciones a
servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área.
Estas pueden ofertar una gran diversidad de servicios de consultoría como:
Marketing, contabilidad, ingeniería, logísticos, tecnología de la información,
inteligencia de negocios, recursos humanos entre otras.
Las empresas consultoras para poder ofrecer un buen servicio recurren al
cumplimiento de una serie de fases y estas la llevan a agotar todo el proceso
que se debe de tomar en cuenta al momento de ofrecer una servicio de
consultoría con calidad.
La inteligencia de negocios se vuelve necesaria a medida que los mercados se
vuelven más exigentes, desarrollar un mercado en los cuales los competidores
se preparan cada vez más para brindar al cliente un producto o servicio
excepcional y que marque la diferencia entre sus competidores. Una empresa
que contrate los servicios de consultoría apuesta el crecimiento de la misma y
asegura una oportunidad y paso adelante en el futuro.
Para comprobar la factibilidad de la creación de esta empresa consultora se
llevó a cabo una investigación por medio de una encuesta realizada a futuras
empresas que se presume que estarían interesadas en la contratación de este
tipo de servicios la misma nos llevó a las siguientes conclusiones, se observó
que la creación de una empresa consultora de inteligencia de negocios en la
republica dominicana es factible en este momento, solo que con algunos puntos
a tomar en cuenta como el precio que se le va a colocar al servicio que se va a
ofrecer lo cual presenta una disyuntiva ya que este tipo de servicios resulta tener
un precio elevado en comparación a los demás servicios de consultoría esto así
98
porque la mano de obra es escasa ya que los profesionales se dedican a este
tipo de servicio no son abundantes por ser una herramienta relativamente nueva
además de que se necesita experiencia para poder realizar los análisis con la
profundidad y profesionalismo y normalmente están acostumbrados a percibir
altos salarios por la realización de este trabajo, esta también una de las razones
por la cuales este tipo servicio no es común en el mercado Dominicano, ya que
conlleva un conjunto de características difíciles de encontrar en una persona
como son conocer de a profundidad sistemas de informáticos de programación y
conocimientos del mercado los cuales son carreras muy lejana una de la otra.
Otro de los factores a tomar en cuenta no tan relevante como el precio es la
importancia para la empresas de recibir un servicio que sea cómodo para ellos
que siempre estén disponibles que tengan la facilidad del traslado a las oficinas
y disponibilidad de horario la cual es una de las más importantes en esta rama.
Como también se requiere de buenas negociones con los partners que son los
administradores de los sistemas que ayudan a automatizar los procesos como
son Microsoft, Oracle, Sap etc . Esto así ya que muchas empresas en que se
encuentran en punto intermedio del crecimiento requieren ya sistemas como
estos que los ayuden a controlar y a eficientizar los procesos de sus compañías
para continuar con el procesos del crecimiento y de estar a la vanguardia del
mercado y de los clientes que cada vez más demandan mayor agilidad y
versatilidad de los procesos que ofrecen las compañías.
La información obtenida de las encuestas también nos muestra la importancia de
tener una buen servicio al cliente ya que la mayoría de los encuestados dijo que
estaría dispuesto a recomendarnos con otras personas lo cual ayudaría a la
empresa en la expansión en el mercado consultor y en el crecimiento de la
misma a la vez que lograría que la misma cumpliera con uno de sus objetivos
principales que es ser un punto de referencia en el mercado consultor y claro sin
99
dejar atrás una de las partes más importantes que es la estabilidad y el aumento
de los ingresos de la empresa.
La inversión inicial para la empresa es de $463,000 Pesos, se hará
básicamente en equipos (computadores e impresora) y muebles y enceres
(teléfonos, escritorio y software). No habrá inversión en terreno, edificios ni en
adecuaciones o pre operativos.
El precio inicial de venta producto será de $112.000.000. Las ventas
proyectadas para el primer año son de 20 unidades, aproximadamente 2.20
millones de pesos. Lo cual denota un poco de riesgo ya que para ser una
empresa nueva en el mercado se percibe ambiciosa el cerrar el primer año con
la venta de 2 millones de pesos.
Los Gastos administrativos y de ventas estimados de funcionamiento son de
$1.6 millones aproximadamente en una año, distribuidos de la siguiente manera:
$1.2 millones en Mano de Obra Directa, $254 mil en gastos de generales
(incluye el pago a local, luz, agua). Esta inversión es la que lleva a la empresa a
necesitar realizar una venta de 2 millones de pesos.
La recomendación seria no contratar personal fijo en sus inicios sino más bien
hacer contratos por trabajos y de acuerdo a estos entregar un porcentaje del
trabajo y esto así baja los costos de mantenimiento de la empresa, así como
también los riesgos de la misma.
100
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Anexos
Anexo 1
Encuesta
Nombre de la empresa:_____________________________________________
Tiempo en el mercado:______________________________________________
A que dedica su empresa:___________________________________________
Nombre del Colaborador:____________________________________________
1. ¿Ha contrato usted algún servicio de consultoría?
a) Si
b) No
Nota: (en caso de ser negativa la respuesta el investigador continua con la encuesta)
2. En caso de ser afirmativa la respuesta a 1ra pregunta. ¿Qué tipo de
consultoría ha contratado? Marque toda las que ha utilizado
a) Recursos Humanos
b) Logísticos
c) Contables
d) Ingenieros
e) Sistemas Informáticos
f) Marketing
g) Tecnología de la información
3. ¿Sabe usted lo que es la inteligencia de negocios?
a) Si
b) No
Nota: (en caso de ser negativa la respuesta el investigador pasara a explicar)
4. ¿Contrataría usted el servicio de consultoría de una empresa de inteligencia
de negocios?
a) Si
b) No
En caso de ser negativa la respuesta especifique porque?
5. Si nuestro nuevo producto estuviese disponible actualmente, ¿qué
probabilidad existe de que recomendaría a otros?
a) extremadamente probable
b) Muy probable
c) moderadamente probable
d) Muy poco probable
e) Nada probable
6. Si no es probable que utilice nuestro nuevo producto, ¿por qué no?
a) No se necesita un producto como este
b) No quiero un producto como este
c) Satisfecho con productos de la competencia disponibles en la actualidad
d) No se puede pagar por un producto como este
e) No estoy dispuesto a pagar por un producto como este
f) Otros (especificar)
7. ¿Qué tan importante es el precio a la hora de elegir este tipo de empresa?
a) Extremadamente importante
b) Muy importante
c) moderadamente importante
d) Algo importante
e) No tan importante
8. Si nuestro nuevo producto estuviera disponible actualmente, ¿qué
probabilidad existe de que usarlo en lugar de los productos actualmente
disponibles de otras empresas de la competencia?
a) extremadamente probable
b) Muy probable
c) moderadamente probable
d) Muy poco probable
e) Nada probable
9. Si nuestra nueva compañía estuviera disponible en el mercado, ¿qué
probabilidad existe de que nos recomendara a otros?
a) extremadamente probable
b) Muy probable
c) moderadamente probable
d) Muy poco probable
e) Nada probable
10. ¿Qué tan importante es la comodidad al elegir este tipo de servicio?
a) Extremadamente importante
b) Muy importante
c) moderadamente importante
d) Algo importante
e) No tan importante
