Trabajo Final Investigacion CALL CENTER

UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“INESTABILIDAD Y ROTACIÓN LABORAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO CALL CENTER EN

LIMA METROPOLITANA

EN EL AÑO 2014 - 2015”

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LIMA-PERÚ

2015

DEDICATORIA

Queremos dedicarle este trabajo

A Dios que nos ha regalado la vida y fortaleza para

terminar este proyecto de investigación.

A nuestros padres por estar ahí cuando

más los necesitamos, su ayuda, constante

cooperación y apoyo incondicional en

nuestra vida y formación profesional.

AGRADECIMIENTO

Queremos dar las gracias a todos nuestros maestros

por su tiempo, su apoyo así como por la sabiduría y

conocimientos que nos vienen trasmitiendo en el

desarrollo de nuestra formación profesional.

Un agradecimiento especial a nuestro profesor Mg. PINTO VELASQUEZ, Carlos

por la colaboración, paciencia, apoyo y guía y corrección fiel a su estilo en el

desarrollo de este proyecto de investigación, por su amistad y tiempo

brindado.

RESUMEN

El objetivo de la investigación viene a ser la determinación del nivel o grado de riesgo y

afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y especialización de los

colaboradores de las organizaciones Call Center. La hipótesis con que se operativizó es

como sigue: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la

estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la

efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua

de las organizaciones de Call Center.

La metodología empleada fue Exploratoria-Correlacional. Los sujetos de la muestra

principalmente constituyeron asesores de Call Center de empresas reconocidas en ese

rubro en Lima Metropolitana.

El resultado más importante del proceso investigativo es: Las empresas de servicio Call

Center carecen de políticas de estabilidad laboral.

Las principales conclusiones a que se arribaron son: La alta rotación de personal de esta

clase de empresas es muy alta debido a la carencia de políticas orientadas a la estabilidad

laboral y a la retención de talento humano, generando falta de compromiso por parte de

los asesores que no sienten que la organización les dará la seguridad laboral que ellos

buscan.

ABSTRACT

The research objective is to be the determination of the level or degree of risk and impact on job

instability relative productivity and specialization of employees of organizations Call Center. The

hypothesis that was operationalized as follows: Policy implementation of organizational

development based on job stability and specialization of employees at all levels affects the

effectiveness of the competitive strategies of productivity, innovation and continuous

improvement of organizations Call Center.

The methodology used was exploratory-correlational. The subjects of the sample constituted

mainly advisers Call Center companies recognized in that category in Lima.

The most important result of the research process is: The Call Center service companies lack job

security policies.

The main conclusions are arrived are: The high turnover of such companies is very high due to the

lack of policies for job stability and retention of human talent, generating lack of commitment

from the consultants do not feel that the organization will give them job security they seek.

INTRODUCCIÓN

De acuerdo con el objeto de nuestra investigación, inicialmente nos hemos propuesto conocer

sobre la influencia que existe en la productividad que desarrollan los asesores de Call center y la

falta de políticas de estabilidad por parte de estas organizaciones. Para desarrollar el tema en

referencia, se ha encontrado abundante bibliografía, principalmente extranjera; pero no hemos

localizado tantas investigaciones nacionales que aborden sistemáticamente esta problemática.

Definimos el problema de la investigación de la siguiente manera: en primer lugar analizamos las

características frecuentes del porque las organizaciones no consideran el trabajar bajo políticas de

estabilidad laboral y segundo si esta deficiencia por parte de la organización es el único factor que

interviene en la alta rotación del personal en este tipo de empresas de servicio. Para ello, hemos

tenido en cuenta la definición de términos básicos; es decir, la aclaración del sentido en que se

utilizan las palabras o conceptos empleados en la identificación y formulación del problema.

El objetivo que se ha estructurado fue el determinar la situación real, los resultados y perspectivas

de la inestabilidad del personal y su influencia en la productividad en las organizaciones de Call

Center en Lima Metropolitana. Y la hipótesis con cual se operativizó la investigación consistió en la

siguiente: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad

laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las

estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de

Call Center.

ÍNDICE

2. OBJETIVOS

2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

La problemática de presente proyecto muestra la necesidad de crear una política de

estabilidad laboral en las organizaciones de Call Center en Lima Metropolitana, teniendo

como finalidad la obtención del máximo rendimiento del personal y una mejor gestión de

la organización, ya que la mayoría de este rubro de empresa presenta una alta rotación

sobre todo en el área operativa por diversos factores que actualmente no son

considerados como relevantes, pero que si tienen consecuencias en los resultados

productivos.

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad las empresas del sector servicio en el Perú han crecido en porcentaje

representativo y con mayor agilidad.

El tercerizar procesos ya no es nada novedoso en el mundo empresarial. Por ello las

empresas han optado por realizar contratos con empresas de Call Center agilizando sus

procesos como la atención personalizada de consultas, quejas u otros servicios, que a

veces las empresas prefieren tercerizarlos, no solo para concentrarse en su know how,

sino también para generar un valor agregado en el servicio al cliente.

Las empresas llamadas en nuestro país Call Center o Contac Center, son especialistas en

la utilización de herramientas de comunicación: Teléfonos y Mac, los cuales son

gestionados por los teleoperadores, con el objeto de atraer, fidelizar y mantener su

estrecha relación entre las organizaciones y sus clientes.

Sin embargo, las investigaciones realizadas sobre la estabilidad del personal dentro de la

empresas de Call Center indican que existe un alto nivel de ausentismo y una excesiva

rotación en los puestos de trabajo, en mayor grado en los niveles operativos.

El autor Agustín Reyes Ponce en su libro de Administración de Personal-Relaciones

Humanas indica que las organizaciones tienen indiscutible interés en generar un clima de

estabilidad laboral para sus colaboradores, tanto en la misma organización, como en los

diversos puestos, porque ella garantiza su eficiencia y eficacia en el largo plazo. Pero a la

vez tiene interés en cierto cambio de personal que aporta “nueva sangre a dicha

empresa”.

Toda empresa siempre debe estar en la búsqueda de lograr la estabilidad de sus

colaboradores; por este motivo, como profesionales de Administración de Empresas

observamos la necesidad conocer y determinar cuál es el nivel de riesgo y cómo influye

negativamente la inestabilidad laboral en la productividad y la especialización de los

trabajadores de estas organizaciones y el sector de Call Center que presenta un gran

crecimiento.1

1AGUSTIN REYES, Administración de Personal-Relaciones Humanas (1974)

2.3. FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS

2.3.1. PROBLEMA GENERAL:

¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación del personal en la productividad y

especialización de los colaboradores en las organizaciones de Call Center?

2.3.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:

1. ¿Cuáles son los factores causantes de la inestabilidad laboral y rotación del

personal en las organizaciones de Call Center?

2. ¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación del personal en las

organizaciones de Call Center?

3. ¿En qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de

trabajo en las organizaciones de Call Center?

4. ¿Qué acciones de mejoras se pueden implementar para disminuir la

inestabilidad laboral y rotación del personal en las organizaciones?

2.4. OBJETIVO PRINCIPAL

Determinar el nivel o grado de riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación

productividad y especialización de los colaboradores de las organizaciones Call Center.

2.5. OBJETIVO ESPECÍFICOS

1. Identificar cuáles son los factores causantes de inestabilidad laboral en las

organizaciones de Call Center

2. Diagnosticar como afecta la inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center

3. Explicar de qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de

trabajo en las organizaciones de Call Center

4. Evaluar las acciones de mejora que podemos implementar para disminuir el grado de

inestabilidad laboral y rotación en las organizaciones de Call Center.

3. FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA

3.1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

A través de la investigación científica, nos proponemos apreciar las consecuencias de la

rotación e inestabilidad laboral del personal que trabaja en las organizaciones de Call

Center.

Asimismo, concluido el proceso de investigación, obtendremos resultados que nos

permitirán contestar a la formulación del problema, tener en cuenta el cumplimiento de

los objetivos y contrastar la hipótesis. Todo ello constituye el producto final del trabajo,

que servirá de antecedentes para futuras investigaciones con características similares.

Se justifica el valor teórico, porque durante el proceso de la investigación se determinara

la congruencia o incongruencia de la falta de políticas para la estabilidad laboral dentro

de las organizaciones de Call Center, en su planeamiento estratégico, con la alta rotación

de personal.

3.1.1. JUSTIFICACION TEORICO

En la actualidad es de vital importancia y una necesidad organizacional una

investigación científica del clima laboral, conocer las necesidades y aspectos

motivadores de los colaboradores a un mejor de desempeño; permitiéndonos

planificar y gestionar el desarrollo organizacional ya que estos factores son

fundamentales para dar respuesta a la formulación del problema y el logro de

objetivos organizacionales.

Como futuros profesionales de la carrera de administración de empresas de la

Universidad Tecnológica del Perú, hemos observado la gran importancia de

analizar el clima laboral y las políticas de desarrollo de las organizaciones de Call

Center de nuestro país con la finalidad de determinar el nivel de riesgo y

afectación de la inestabilidad laboral con relación a la productividad y

especialización de los colaboradores y el sector.

La presente investigación nos brindara una aplicación práctica, mayor

conocimiento y entendimiento de la realidad del sector y su importancia como

fuente de empleo, con cual pretende ser una fuente de información y apoyo a los

profesionales relacionado más específicamente al área de recursos humanos en la

toma de decisiones efectivas para afrontar, mejorar y solucionar esta problemática

proyectándonos hacia la estabilidad laboral, calidad de empleo y un futuro

saludable con relación al trabajo; así mismo, garantizar la calidad del servicio a

los clientes que es la razón de ser de los Call center.

3.1.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICO

Esta realidad de inestabilidad laboral, causada por la rotación y el ausentismo

origina que el recurso humano que está capacitado permanezca poco tiempo

dentro de los Call Center, lo cual influye para que no se adquiera la experiencia

necesaria al sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a capacitar al nuevo

personal una y otra vez.

3.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se circunscribe a los directivos de las empresas del sector Call

Center localizadas en la Cuidad de Lima Metropolitana que brindan sus actividades de

servicios en el año 2014.

3.3. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio de este problema es académicamente viable por ser posible la investigación

a los teleoperadores de los Call Center de Lima Metropolitana.

Se dispone de recursos humanos, económicos y materiales para realizar la

investigación.

Es factible lograr la participación de los teleoperadores a ser encuestados o

entrevistados para la investigación.

Es factible conducir el estudio con la metodología necesaria.

No existen problemas éticos-morales en el desarrollo de la investigación.

4. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO

4.1. MARCO TEÓRICO

Una de las características principales de los Call centers estudiados en otros países del

capitalismo periférico es la alta rotación de los teleoperadores/as. La gran mayoría de los

sujetos entrevistados reconoce esta dimensión y asevera que los ejecutivos no laboran

habitualmente más de seis meses en un mismo Call center. La rotación masiva de los

teleoperadores/as se generaría por la no renovación de contrato ante el incumplimiento

de las requerimientos de la organización del trabajo bajas evaluaciones en los bonos de

calidad, incumplimiento en las metas de ventas, etc., y también por la deserción de los

propios teleoperadores/as ante la insatisfacción por las jornadas de trabajo o los bajos

salarios generados por la imposibilidad de cumplir las metas impuestas2.

La investigadora del tema de Call Center en Latinoamérica asegura que las causas de la

inestabilidad y rotación de personal, son dos factores principales, el primero la deserción

de los teleoperadores se debe a la insatisfacción en su puesto de trabajo; y el segundo

que es por parte de la empresa, el cual se debe a que los teleoperadores no cumplen los

requerimientos indispensables para cumplir con la meta trazada.

2 ARELI ESCOBAR SALAZAR, Materialidad y subjetividad del trabajo: apuntes preliminares sobre los Call

centers en Latinoamérica, Brasil, 2012.

4.1.1. ANTECEDENTES NACIONALES

TESIS: SATISFACCION LABORAL Y ROTACION DE PERSONAL EN LOS AGENTES

TELEOPERADORES

Luego de haber visitado a la biblioteca de la Universidad Federico Villareal, hemos

encontrado algunos trabajos que tienen relación con nuestra problemática de estudio y

estos son:

MEDRANO LÓPEZ, Daniela Liliam (2010).Tesis: Satisfacción Laboral y Rotación de Personal

en los Agentes Teleoperadores en el Call Center “Icon Media Center” de la Ciudad de

Tacna Durante el Último Trimestre del Año 2010” El objetivo del estudio fue para optar el

grado académico de Licenciada en Ciencias Administrativas.

El método empleado es el descriptiva-correlacional y de no diseño experimental y

transaccional cuantitativa; El estudio se realizara aplicando el método descriptivo-

correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores que se

manifestaron entre las variables de satisfacción laboral y rotación de personal; y porque

describe las relaciones entre éstas. Asimismo es una investigación documental pues para

dar fundamento teórico y conceptual al trabajo, se hizo necesaria la revisión de literatura

especializada en el área de administración de personal, además de visitar algunos sitios

web relacionados con la satisfacción laboral y la rotación de personal. La investigación

tendrá diseño no experimental, ya que se llevara a cabo sin manipular deliberadamente las

variables, únicamente se observó el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, no

se construye ningún tipo de situación para posteriormente analizarlo. La investigación no

experimental se divide en transaccional y longitudinal de acuerdo al número de momentos

o puntos en el tiempo en el cual se recolectan datos, la primera, a su vez se divide en

exploratorios, descriptivos y correlacional/causal.

TESIS: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL

CALL CENTER 04 DE ANDINATEL S.A.

El objetivo del estudio fue para optar el grado académico de la obtención del título de:

Ingeniero en Administración de Empresas y Recursos Humanos. El método empleado de la

investigación es de tipo explicativo, observacional y correlaciona, porque ha explicado los

fenómenos del problema, ha realizado en entrevistas, ha revisado datos estadísticos, ha

realizado investigación de campo y ha realizado la medición a la población maestral. Las

Conclusiones relevantes son:

El diagnóstico situacional en la empresa Andinatel S.A. ha permitido confirmar que la

rotación de personal obedece a problemas estructurales internos y externos de la

empresa, los mismos que no han podido ser solucionados por los funcionarios de turno.

Al interior de la empresa Andinatel S.A. hay dos tipos de empleados; los que pertenecen a

planta y cobran por rol de pagos (nómina); y los que son tercerizados, distinguiéndose

diferencias diametralmente opuestas; si se considera que se desarrolla las mismas tareas y

actividades en los Call Center. Los empleados tercerizados se sienten bien al trabajar en

una empresa de prestigio a nivel nacional como es Andinatel S.A., sin embargo al estar

tercerizados a otra empresa la estabilidad laboral, la remuneración y los beneficios

sociales no son los mismos, lo que afecta sus intereses económicos, ocasionando una

desvinculación progresiva de sus cargos en el transcurso de un año.

4.1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

REVISTA: PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA UN ALTO DESEMPEÑO EN EL CALL CENTER

Luego de haber revisado varias revistas y páginas web, hemos encontrado algunos

trabajos que tienen relación con nuestra problemática de estudio y estos son:

Revista Mundo-Contact Principios y prácticas para un alto desempeño en el Call

centerJulie Harter* Los Call centers de éxito no sólo invierten en procesos y tecnología,

sino también en la gente. La gente es el alma de una organización.

Los Call Center de éxito no sólo invierten en procesos y tecnología, sino también en la

gente. La gente es el alma de una organización y, sin, la mayoría de las veces, esta

expectativa nunca llega a cumplirse. La realidad es que la tecnología, por muy sofisticada

que sea, no puede y, de hecho, no resuelve problemas de negocios.

Quien los resuelve es la gente. Gente motivada, facultada y dotada de la embargo, a

menudo es un factor que se pasa por alto. La implacable presión por controlar costos ha

llevado a los administradores de Call Center a adoptar estrategias de inversión que

privilegian los procesos y la tecnología más que el personal. Estas estrategias con

frecuencia están sustentadas en la expectativa de que dar a los agentes nuevas y mejores

herramientas se traducirá en un mejor desempeño y un compromiso renovado por parte

del personal. No obstante tecnología necesaria. Las tendencias laborales indican que

muchos trabajadores estadounidenses no están trabajando al máximo de su desempeño.

ENTREVISTA EMBA-GLOBAL

Tema: Alta rotación en industrias de Contact Center genera elevados costos en Capital

Humano

Entrevistada: Claudia Poblete, branch manager de Contact Center de la consultora

multinacional de Recursos Humanos Randstad

Claudia Poblete, señala que el sector tiene una alta rotación mensual, lo que “sin duda es

poco favorable considerando los altos costos que implica invertir constantemente en

procesos de selección, capacitación y debido a que el know how conseguido por los

agentes se esfuma cada cierto tiempo. Asimismo, esta realidad impide establecer lazos a

largo plazo con los teleoperadores, lo que influye negativamente en su nivel de

satisfacción y repercute en la atención entregada diariamente a los clientes finales”, señala

la ejecutiva. Asimismo, es necesario trabajar en el clima laboral y en la satisfacción de los

colaboradores. Clima laboral positivo, gestionar temas de interés para los trabajadores,

crear oportunidades de aprender, mejorar y desarrollarse y dar posibilidad de

entrenamiento.

Una industria que se profesionaliza cada vez más y que necesita continuar perfeccionando

sus planes de desarrollo de carrera e incentivos, con el objetivo de que el sector cuente

poco a poco con más empleados fuertemente dedicados, que sientan que tienen un

empleo desafiante, que les produce entusiasmo y que es tremendamente importante para

el logro de los objetivos de la organización. “La industria es capaz de generar empleados

comprometidos, fidelizados y motivados, bajando así los altos niveles de rotación3.

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE

TETELECOMUNICACIONES (CALL CENTER) DE EL SALVADOR

Trabajo De Graduación Para Optar Al Grado Organizacional.

Magister En Psicología Organizacional

AUTOR: ROSA BEATRIZ VIDAURRE RAMIREZ

FECHA: Antiguo Cuscatlán, Septiembre de 2009.

La investigación estuvo orientada a realizar un Diagnostico de Clima Organizacional en una

empresa de Telecomunicaciones de El Salvador, que será el punto de partida para que la

organización elabore un Programa de Motivación para el personal, que se ajuste tanto a

las características de la empresa como a la de los empleados que laboran en ella. La

investigación efectuada es de carácter descriptiva, la población en estudio estuvo

conformada en su totalidad por ciento diez (110) empleados, a los que se les administró

una encuesta de escala valorativa tipo Likert de sesenta (60) ítems, esta permitió tener

una visión clara y precisa de las percepciones y sentimientos asociados a las diferentes

condiciones que determinan el ambiente laboral de la empresa y que influyen en el

comportamiento y funcionamiento de los miembros, como parte integrante de la misma.

La interpretación de los resultados obtenidos referente a las condiciones laborales,

capacitación y entrenamiento, supervisión y liderazgo, desarrollo profesional, puesto de

2Ana Mato- Defensora del pueblo – Europa Press

trabajo, remuneraciones, prestaciones al personal, trabajo en equipo, sentido de

pertenecía y compromiso, comunicación, estrategia organizacional y apoyo del

departamento de recursos humanos; dieron a conocer la situación actual en la que se

encuentra la empresa, para así recomendar las acciones tácticas necesarias, encaminadas

a fortalecer aquellos factores que presentan deficiencias y reforzar los que han

contribuido al buen desenvolvimiento de la organización para ejercer un cambio

proyectado que maximice la eficiencia y salud organizacional.

“EL MALESTAR POR LA INESTABILIDAD LABORAL EN TELEOPERDORES DE CALL CENTER

DE MENDOZA”

Tesis para obtener la Licenciatura en Psicología Organizacional

AUTOR: LETICIA NAVARRO PETTA

FECHA: Mendoza, Argentina, Abril de 2010

La presente tesis es un estudio descriptivo cuyo objetivo principal fue corroborar o no si la

inestabilidad laboral funciona como agente de estrés en los colaboradores de los Call

Center en la ciudad de Mendoza. Se procuro investigar si los trabajadores perciben su

trabajo como inestable, con qué frecuencia y el nivel de malestar que ello les provoca,

relacionando con diferentes variables socio demográficas. Asimismo, indagar de qué

aspectos y sucesos proviene mayor malestar. Para esto, se ha tomado el Inventario de

Malestar Percibido en la Inestabilidad Laboral (IMPIL) y un Cuestionario Socio demográfico

elaborado para la presente investigación a una muestra de teleoperadores de distintos Call

Center de Mendoza.

Los resultados mostraron que efectivamente la inestabilidad laboral sí es un agente

estresor presente en los Call Center. Es percibido con una alta frecuencia por los

colaboradores. Preocupaciones económicas y Preocupaciones por el futuro son los

principales aspectos de las que proviene mayor malestar. Las variables socio demográficas

que arrojan resultados más significativos, son Sexo, Nivel de Instrucción y Principal tarea

como tele operador.

Finalmente, se concluyo que el estrés en los Call Center se producirá sobre factores de

proceso del trabajo y de la organización que, al privilegiar el aumento del productividad

por sobre el desarrollo y el bienestar del los colaboradores, se constituyen en importantes

fuentes de insatisfacción laboral.

4.1.3. BASES TEÓRICAS

4.1.3.1. Política de desarrollo basada en la estabilidad

La estabilidad en el trabajo se relaciona con el número de empleados que

la organización mantiene en cualquier momento. Existen dos políticas

básicas para manejar la estabilidad:

I. Seguir la demanda con exactitud. Al seguir la demanda con

exactitud los costos directivos de mano de obra se mantiene

ligados a la producción, pero se incurre en otros costos. En estos

costos incluyen a) costos de contratación y despido, b) seguro de

desempleo y c) salarios altos para motivar al personal a aceptar un

empleo inestable. En esta política la mano de obra se considera

costo variable.

II. Mantener constante el nivel de empleo. La estabilidad en el nivel

de empleo permite retener la fuerza de trabajo capacitada y

conservar al mínimo los costos de contratación, despido y de

desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene

constante también es posible que la utilización de los empleados

no sea total cuando baja la demanda, y que la empresa no cuente

con los recursos humanos suficientes cuando la demanda sube.

Esta política tiende a considerar la mano de obra como costo fijo. 4

4 Jay Heizer, Barry Render, Principios de Administración de Operaciones (2004)

“Las políticas mencionadas son solo dos de aquellas que son eficientes

y proporcionan una calidad de vida en el trabajo razonable. Toda

empresa debe establecer sus políticas sobre estabilidad laboral, que en

parte están determinadas por la forma en que la administración

considera los costos de mano de obra: como variable o costo fijo”

4.1.3.1.1. Planeamiento estratégico

Hablar de planificación es hablar de “decidir hoy lo que se hará en

el futuro”. Además nos estamos refiriendo al plan maestro en el

que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas

corporativas que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que

ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección),

en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte

más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa

competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus

diferentes grupos de interés (Stackholders).

Planificación estratégica, no debemos entenderla como una suma

continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que

arranca con la aplicación de un método para obtener el plan

estratégico y a partir de aquí, con un estilo de dirección que

permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de

un entorno en permanente y veloz cambio.5

5 José María Sainz, El plan estratégico en la práctica, 2012

“Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización

plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando

este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará

sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos.”

4.1.3.1.2. Políticas laborales

Las políticas laborales son un conjunto de políticas que actúan en

la definición de la relación de trabajo entre el trabajador y el

empleador que influye en el marco y en las condiciones en que se

realiza el trabajo. Comprende disposiciones relativas a salarios

mínimos, prestaciones, seguridad social, seguridad e higiene en el

trabajo, seguridad en el empleo, no discriminación, restricciones al

trabajo de menores, derecho a la sindicalización, derecho de

huelga, y todo el conjunto de leyes laborales, Convenios

Internacionales de Trabajo y normas institucionales que rigen en

esta materia.6

“Haciendo referencia a lo que indica el autor, podemos deducir que

la política laboral en nuestro país básicamente es “teórica”, porque

en la realidad laboral se reflejo este concepto de manera diferente,

reflejándose el favorecimiento de las leyes hacia los inversionistas”

6 Héctor Recalde, Política laboral ilustrada, 1993

4.1.3.1.3. Personal Calificado

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la

necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con

un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es

una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por

capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus

conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que

garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la

capacitación del personal debe ser de vital importancia porque

contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a

la vez que redunda en beneficios para la empresa.7

“Si bien es cierto un personal puede llegar a una organización con

una instrucción de sus antiguos desempeños, pueden llegar a ser

personal calificado para cubrir puestos específicos”, sin embargo si

vemos el panorama de la mano de obra de los Call Center es

distinto, porque por lo general estos son personas que inician su

experiencia laboral en estas organizaciones por ende para

desempeñar sus funciones requieren de una capacitación, no solo

de inducción, sino algo constante para poder ser competitivos”

7 José Crettaz (2014)

4.1.3.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la

economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad

económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de

acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de

medición que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se

circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la

productividad en su definición básica una relación entre insumo y

producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que

se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no

perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se

tomen decisiones equívocas. Por otra parte, existe la inquietud en las

empresas de ligar todo en un solo sistema para no ‘perderse’. Esta

conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la práctica

resulta muy difícil por la complejidad que esto implica y la dificultad que

esto conlleve para que el personal lo entienda y lo use como insumo

básico en la toma de las decisiones.

El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos

nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico

financiero; el de la gestión del proceso productivo y, el de la gestión del

recurso humano.

Sistema de Medición de Productividad del Recurso Humano Es en este

nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad,

donde participa y comunica de manera más directa el personal operativo,

siendo los trabajadores los actores principales del diseño y la manutención

del sistema de medición propuesta. El proceso participativo de medición y

seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente

en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas

competencias, a la vez que el propio proceso de medición y evaluación de

los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las

nuevas competencias requeridas.8

“El sistema propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del

personal, cambiando los padrones de motivación existentes y relacionando

los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organización,

mejorando la organización del trabajo, reduciendo el desperdicio de

tiempos y esfuerzos.”

8 Leonard Mertens, LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD (1999)

4.1.3.2.1. Capacitación y entrenamiento

¿Qué importancia tiene la capacitación de los recursos humanos,

es decir de los trabajadores y empleados en relación con la

productividad?

El papel que juega la capacitación es determinante, es esencial,

pero desafortunadamente su importancia y trascendencia no está

evaluada en su exacta dimensión.

Aunque le termino capacitación es feliz y tiene su significado

específico, es preferible hablar de la “educación” como concepto

más amplio que incluye, abarca y trasciende a la misma

capacitación. Hay muchos términos: adiestramiento,

entrenamiento, capacitación, formación, habilitación, etc, todos

estos términos se ven incluidos por uno mayor que es educación

en las empresas.

Lo que un diagnostico de capacitación manifiesta deberá

agruparse en tres grandes dimensiones educativas:

1. Una eminentemente técnica que responde a las

necesidades del puesto y se enfoca a mejorar el

desempeño de su titular.

2. Otra administrativa que proporciona a la persona una

concepción de lo que es el negocio, del funcionamiento de

una empresa y de la necesidad de una infraestructura

administrativa para el logro productivo de resultados. Que

el personal sepa en qué lugar está dentro de la empresa y

teniendo una visión de conjunto ubique su papel dentro

del universo.

3. La dimensión humana que le permita conocer, practicar y

vivir los principios de las relaciones humanas y de los

procesos de comunicación, integración, motivación y

manejo de conflictos, todo ello dentro de una línea de

crecimiento personal, familiar y profesional.9

“Lo importante de estas tres dimensiones, es que cada una

en su peso especifico resulta igualmente necesaria para el

desempeño productivo de la organización. A veces el

empresario cree que nada más la técnica está orientada al

mejor desempeño, pero se le olvida de la humana y de la

administrativa, sin considerar que muy frecuentemente el

no haber creado una atmosfera y actitud de apertura al

aprendizaje, provoca graves fracasos de los programas de

capacitación técnica.”

9 Alfonso Siliceo, Capacitación y desarrollo de personal (2004)

4.1.3.2.2. Estabilidad laboral

La estabilidad laboral, significa en si la permanencia en el empleo,

que el contrato de trabajo que una persona tiene con su

empleador, esta se mantenga en el tiempo, que no termine de un

momento a otro sin motivo. Como es natural, todo persona, desea

tener un trabajo estable, que no esté preocupado que al día

siguiente deje de trabajar, es decir la estabilidad se dará siempre

en cuando haya un contrato de trabajo. Sea este un contrato de

trabajo a plazo indeterminado o plazo fijo, en el primer caso

tendrá que una persona laborar cotidianamente, sin fecha de

término del contrato, salvo las causales legales de terminación del

contrato, en el segundo caso, el trabajador permanecerá dentro

del plazo fijado en el contrato, la misma que debe ser respetada

por el empleador, salvo que exista causal legal para la finalización

de esta.10

“La estabilidad laboral es un tema que ha generado siempre

polémica en los diversos países del mundo como en el Perú, sean

los trabajadores, o empleadores, siempre será agenda pendiente

de esclarecer, los trabajadores desearán que siempre haya una

legislación protectora de la estabilidad laboral, más que todo que

esta sea absoluta, por el contrario los empleadores desearan que la

legislación laboral, sea flexible para el cese del trabajador.”

10 Carrillo Calle Martín, La Flexibilización del contenido laboral de la Constitución (2001)

4.1.3.2.3. Clima organizacional

El clima organizacional es una variable que se relaciona con el

bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y

que, en consecuencia, afectan su desempeño. Las investigaciones

en el contexto organizacional han reconocido tradicionalmente la

importante influencia del clima organizacional sobre una gran

variedad de procesos y resultados en las personas y las

organizaciones; dentro de estos se destacan entre muchos otros

aspectos: la motivación, la comunicación, el liderazgo, las

relaciones interpersonales, la participación, el compromiso, el

logro de metas, la satisfacción y el desempeño laboral.11

“El estudio del clima organizacional aporta conocimientos

fundamentales para la compresión de las relaciones laborales y

para la calidad y eficiencia de la acción organizativa. En estos

dominios, la influencia de variables actitudinales, tales como la

satisfacción, pueden tener una acción preponderante sobre la

interacción social que se desarrolla entre los distintos actores que

componen las organizaciones y por ello, sobre los resultados

obtenidos en el trabajo.

11

Margarita Chiang Vega, María José Martín Rodrigo, Antonio Núñez Partido, Relaciones entre el

clima organizacional y la satisfacción laboral (2010)

4.1.3.3. ESPECIALIZACIÓN DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL

Este concepto parte del diseño del puesto de trabajo que específica el

contenido de este, las habilidades y capacitación que el empleado

requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada

para el mismo. El diseño del puesto de trabajo es un aspecto importante

de la estrategia de operaciones de la empresa porque define el grado de

flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. Un buen diseño del puesto

de trabajo:

Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo

incluidos en el puesto.

Mejora la productividad al considerar los factores técnico y humanos

Eleva la calidad del producto o servicio final, y

Acrecienta la satisfacción del trabajador.

El diseño tradicional de puestos de trabajo fue inventado hace más de cien

años por Frederick Taylor. Su enfoque, como administración científica, se

basa en la filosofía de que cualquier operación puede mejorar si se dividen

sus componentes y su estudio el contenido de trabajo de cada uno de ellos

para perfeccionar los métodos de trabajo. Taylor creía que los gerentes

debían estudiar científicamente los puestos de trabajo, utilizando con

cuidado el análisis, la experimentación y ciertas herramientas, como los

diagramas de flujo y las graficas de procesos, a fin de hallar la forma más

económica de realizar cada tarea.12

12

Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administración de Operaciones: estrategia y Análisis, México, 2000

“El tema de especializacion de puestos es un concepto utilizado desde

hace mucho tiempo con el fin de mejorar la productividad de los

trabajadores, porque solo se concetraban en sus actividades asignadas;

sin embargo, no habla del nuevo concepto de especialización a todo nivel,

que es lo que se busca actualmente, que los trabajadores tengan la

capacidad de desempeñar diferentes funciones en el nivel que le

corresponde, en este caso hablamos del nivel operativo en las

organizaciones de Call Center, donde el trabajador no solo debe cumplir

su función de manera eficaz y eficiente, si no que tambien tenga la

capacidad de asumir otras responsabilidades, para ello la empresa debe

ser parte fundamental de su formación a través de programas de

capacitación y linea de carrera.”

4.1.3.3.1. Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades

La distinción entre eficacia y eficiencia según Starr (1974), se basa

en que la eficiencia caracteriza algo que se hace como

corresponde, <<hacer las cosas correctas>> (Bluedorn, 1980), <<lo

mejor posible>>, la mejor manera (The best way) por la cual las

cosas deben ser hechas o ejecutadas (métodos) a fin de que los

recursos sean aplicados de la forma más racional posible. La

eficacia implica otra cuestión: si en la definitiva ese algo debe

realizarse, hacer lo que se tiene que hacer (Bluedorn, 1980), si las

cosas bien hechas son las que realmente deberían ser bien hechas.

Por supuesto, la eficiencia es una condición necesaria para lograr

los objetivos fijados y, por tanto, para asegurar un nivel aceptable

de eficacia. 13

Diferencias entre eficacia y eficiencia

(Chiavenato, 1989)

EFICIENCIA

Énfasis en los medios

Hacer las cosas de manera correcta

Resolver problemas

Salvaguardar los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Entrenar a los subordinados

EFICACIA

Énfasis en los resultados

Hacer las cosas correctas

Alcanzar objetivos

Optimizar la utilización de los recursos

Obtener resultados

Proporcionar eficacia a los

subordinados

“Para obtener los resultados deseados en toda organización se

debe considerar ambos terminos para el logro de objetivos, estos

deben desarrollarse como parte de la cutura de los trabajadores

que deben hacer un enfasis a ser eficientes, sobre todo en esta

clase de organizaciones que trabajan bajo metas diarias y objetivos

de largo plazo”

13

Manuel Fernández-Ríos, José C. Sánchez, Eficacia organizacional: Concepto, Desarrollo y Evaluación, Madrid, 1997

4.1.3.3.2. Productividad

El logro de la calidad empresarial comprende a todo el personal en

la consecución de que debe ser el principal objetivo empresarial:

satisfacer a los clientes.

Al estar en cambio permanente sus necesidades y expectativas, es

necesaria una adaptación constante de la empresa, la cual se

facilita mucho con la orientación hacia el exterior que proporciona

la gestión de la calidad.

Un resultado de ese esfuerzo de adaptación lo constituye la

mejora de la productividad ha quedado planteada la forma en que

la gestión de la calidad potencia las capacidades de la empresa

para mejorar su competitividad. 14

“El hablar de productividad no solo es cuestión de resultados que

sobrepasen los objetivos, si no con ello se debe buscar también la

calidad en la gestión, en las empresa de Call Center, si bien es

cierto se busca un alto índice de productividad (disminuyendo las

horas muertas), además se realizan filtros de calidad de gestión,

esto quiere decir que no solo se busca un personal que tenga la

capacidad de llegar a sus objetivos y sobrepasarlos, si no también

que debe realizarlos adecuadamente, y esto se logra a través de

una concientización laboral”

14

José Antonio Pérez Fernández de Velasco, Gestión de la calidad empresarial: Calidad en los servicios y atención al cliente Calidad total, Madrid, 1994

4.1.3.3.3. Cumplimiento de los objetivos organizacionales

La importancia de control en estos términos de complejidad,

radica en el impacto que produce en los propios objetivos, ya que

de su aplicación puede revertirse o adaptarse el sistema de

objetivos organizacionales, provocando cambios sustanciales en la

asignación presupuestaria en el propio sistema social y en la

eficiencia del proceso. En estos términos, el control ha sido

definido bajo dos grandes perspectivas, una limitada y otra amplia.

Desde la primera, el control se concibe como la verificación a

posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los

objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el

proceso realizado por los niveles directivos donde la

estandarización en términos cuantitativos, forman parte central de

la acción de control. Bajo la segunda, el control es concebido como

una actividad no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y

miembros de la entidad, orientado a la organización hacia el

cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de

medición cualitativo y cuantitativo. Este enfoque pone énfasis en

los factores sociales y culturales presentes en el contexto

institucional ya que parte del principio que es el propio

comportamiento individual quien define en última instancia, la

eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de

gestión. 15

15

Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación y Estrategia, 2003

“ Para efectos de este análisis, se concibe al control como un

mecanismo que permite corregir desviaciones a traves de

indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto

social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves

para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no

como proceso meramente tecnico de seguimiento, sino tambien

como un proceso informal donde se involucranfactores culturales,

organizativos, humanos y grupales”

4.1.4. HIPÓTESIS PRINCIPAL

La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la

estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide

en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y

mejora continua de las organizaciones de Call Center.

4.1.5. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

H1: La falta de políticas de desarrollo basadas en la estabilidad laboral representa

la causa principal del bajo nivel de productividad en las organizaciones de Call

Center.

H2: La efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y

mejora continua que desarrollan los Call Center, se encuentra supeditada a una

planificación que integre estratégicamente a todos sus colaboradores.

H3: La especialización de los colaboradores a todo nivel en las organizaciones de

Call Center permite desarrollar calidad en los procesos y servicios al cliente para el

logro de sus objetivos estratégicos.

4.1.6. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES

UNIDAD DE ANALISIS: Las organizaciones de Call Center.

VARIABLE (X): Política de desarrollo basada en la estabilidad.

VARIABLE (Y): Estrategia competitiva de productividad, innovación y mejora

continua.

VARIABLE INTEVINIENTE (Z): Especialización de los colaboradores a todo nivel.

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

X: POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD.

¿Por qué las organizaciones no implementan políticas de desarrollo basada en la

estabilidad?

X1: Falta de planeamiento estratégico.

X2: políticas laborales del país a favor del inversionista.

X3: Personal calificado

Y: ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA

CONTINUA.

¿Qué factores influyen en la productividad, innovación y mejora continua?

Y1: Capacitación y entrenamiento

Y2: Estabilidad laboral

Y3: Clima organizacional

Z: ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL.

¿Cuál es la importancia de especialización de los colaboradores de las

organizaciones?

Z1: Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.

Z2: Productividad

Z3: Cumplimiento de los objetivos organizacionales

Las organizaciones de Call Center desarrollan e implementan políticas de estabilidad

laboral con el objetivo de lograr la efectividad de sus estrategias competitivas.

4.2. Metodología

4.2.1. Métodos de la investigación

La presente investigación está encaminada a profundizar el conocimiento teórico-

práctico sobre la Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en

Lima Metropolitana.

Los métodos generales de investigación utilizados son:

4.2.1.1. Método de Análisis

Es el diagnóstico de la situación actual de las empresas de Call Center de

Lima Metropolitana, mediante revisión de la literatura y aplicación de un

cuestionario a los empleados.

4.2.1.2. Método Inductivo

Es el diagnóstico de la situación actual en el cual predomina el ausentismo

y la rotación de personal, para la búsqueda e identificación de alternativas

de solución.

4.2.1.3. Método Matemático

Para el análisis de todos los datos que se recopilan en este estudio.

4.2.2. Enfoque de la investigación

La presente investigación utiliza un enfoque cualitativo para entender de manera

dinámica las variables que intervienen problema de la Inestabilidad Laboral en las

Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana, utilizando encuestas,

puntos de vista de los investigadores,

Decimos que el enfoque es holístico, ya que el modo de analizar las variables es

sistémico, como un TODO, sin reducirlos a un análisis independiente.

4.2.3. Nivel de la investigación

El nivel de una investigación viene dado por el grado de profundidad y alcance que

se pretende con la misma.

De esta manera determinamos que nivel del estudio de la investigación de

Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima

Metropolitana es DESCRIPTIVO, ya que se buscar responder a la formulación de los

problemas planteados explicando el comportamiento de las variables y sus

interrelaciones.

4.2.4. Tipo de investigación

La presente investigación bajo enfoque utilizado visualiza el alcance del estudio

que se va a llevar a efecto. Según Danhke (1089), los tipos de investigación del

estudio Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center

en Lima Metropolitana son:

De acuerdo al objetivo de la investigación es EXPLORATORIA

De acuerdo a la conducta de las variables es CORRELACIONAL

Se concluye que el estudio alcanza es explicativo – observacional – correlacional.

4.2.5. Población

Es el universo de elementos de donde se requiere obtener información sobre el

tema Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center

en Lima Metropolitana.

La población sujeta a estudio; son todos los colaboradores de los centros de

servicio de Call Center, es decir los empleados que trabajan o que tuvieron

relación de dependencia con una empresa de servicios de provisión de personal.

El número de empresas en Lima Metropolitana es de 37 del Call Center.

La población que actualmente labora dentro de las principales organizaciones de

Call center es de 65,745 personas.

4.2.6. Muestra

Los instrumentos fueron administrados a una muestra de 138 sujetos, que en la

actualidad trabajan como teleoperadores en Call Center de Lima Metropolitana.

Para evitar sesgos en los datos obtenidos, la muestra se constituyó con

teleoperadores de diferentes Call Center.

El trabajo de investigación se realizó con una muestra no probabilística de

carácter intencional. Esto quiere decir que se seleccionó a los sujetos porque

poseían características que eran de interés para la investigación.

Como en este tipo de muestra la elección de los sujetos no depende de que todos

tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión del investigador,

no es posible generalizar los datos al resto de la población. Los resultados

arrojados del análisis e interpretación de los datos serán, entonces, aplicables

solamente al grupo de sujetos que participaron en la investigación; sin embargo,

se espera que los resultados obtenidos a través del presente trabajo sirvan para

abrir interrogantes para futuras investigaciones, pudiendo utilizar la información

obtenida como referencia o punto de partida.

Obtención de la muestra:

Muestra Inicial:

N: Muestra inicial

Z: Nivel de confianza

P: Probabilidad de éxito

q: Probabilidad de fracaso

e: Nivel de error de estimación

Z: 1.96

P: 90%=0.9

q: 10%=0.1

e: 5%=0.05

n= Z2 x p xq

E2

1.962 x 0.9 x0.1

0.052

=

138

Muestra corregida:

n: Muestra

n0: Muestra ajustada

N: Población

Proporcionalidad de la muestra:

NH: Subpoblación

N: Población

n: Muestra total

nh: Muestra de cada estrato

Call Center en Lima Metropolitana

Subpoblación Fracción de grupos Muestra de estrato

ATENTO 18668 0.283945547 39

ALLUS 10109 0.153760742 21

MTG 8455 0.128602936 18

NETLINE 7058 0.107354171 15

EMTELCO 6556 0.09971861 14

FN OUTSOURSING 6056 0.092113469 13

TELECOMP 1775 0.026998251 3

IMA 1458 0.022176591 3

OTROS 5610 0.085329683 12

TOTAL 65745 1 138

𝒏𝟎 =138

1+138−1

65745

=137.71

4.2.7. Unidad de análisis

En el presente se identifica como unidad de análisis cada una de las presentes

entidades: "Empresas de Call Center de Lima Metropolitana" del País del Perú, año

2014

4.2.8. Diseño de la investigación

Con el fin de responder a las preguntas y objetivos de la presente investigación

Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima

Metropolitana el diseño de la investigación es no experimental, transaccional.

A fin de comprender mejor qué significa esto, se explicarán cada uno de los

términos (Sampieri, Collado & Lucio, 1998):

No experimental: Es aquella investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Lo que se hace es observar fenómenos tal y como

se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. Es decir, no se construye

una situación, sino que se observan variables ya existentes y que no pueden

ser controladas por el investigador. Asimismo, en este tipo de investigaciones

no hay una asignación al azar de los sujetos, sino que éstos ya pertenecen a un

grupo o nivel determinado de la variable a considerar, al momento de

recolectar los datos.

Transaccional/transversal: Es un tipo de diseño en el que la información se

recolecta en un solo momento. Su propósito es describir y analizar variables en

un momento dado, en un tiempo único.

4.2.9. Técnicas de la investigación

Las técnicas generales de investigación utilizadas para la recolección de

información sobre el estudio de la Laboral en las Empresas del Servicio Call Center

en Lima Metropolitana son la Encuesta y la Investigación de Campo

Con el objeto de brindar una más amplia visión de los conceptos, detallamos a

continuación:

La Encuesta: Es un procedimiento para la recolección de información en una

población concreta y a su vez la técnica que se utiliza para guiar la recolección

de la misma. Aravena y cols. (2006) la definen como “una estrategia de

investigación basada en las declaraciones verbales de una población concreta,

a la que se realiza una consulta para conocer determinadas circunstancias

políticas, sociales o económicas, o el estado de opinión sobre un tema en

particular”.

Investigación de Campo.- Permitirá recopilación de datos que contribuya a la

investigación directamente de los colaboradores que forman parte los hechos

en los Call Center de Lima Metropolitana.

4.2.10. Instrumentos de la investigación

El instrumento que permitirá la recolección de datos e información sobre el tema

de la Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima

Metropolitana, es el cuestionario que consta de una serie de de 30 preguntas

mixtas organizadas de acuerdo a las variables objeto de estudio con potenciales

respuestas cerradas (SI – NO) y abiertas, esta ultima ordenada por una escala tipo

de likert (a, b, c, d, e). Ver modelo.

La aplicación del instrumento en el presente trabajo de investigación es el

siguiente:

1. Se determinará la muestra de estudio

2. Se aplicará el instrumento de recolección de datos

3. Los datos serán convertidos en cuadros estadísticos

4. Se hará el análisis y discusión de resultados

5. Se elaborará el informe

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

FACULTAD DE ADMINISTRACIONY NEGOCIOS

ENCUESTA SOBRE: INESTABILIDAD LABORAL EN LAS EMPRESAS DELSERVICIO CALL CENTER EN L.M

OBJETIVO: Determinar el nivel o grado de riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y especialización de los colaboradores de las organizaciones Call Center.

Encuestadores: Acuña Pérez, Franklin

Lugar y fecha: _____________________ ___/___/__

INSTRUCCIONES:

El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que estamos realizando los estudiantes del XI ciclo de la carrera de Administración y Negocios.

Tenga la gentileza de leer cuidadosamente las preguntas y contestarlas en el lugar correspondiente. La información proporcionada de carácter estrictamente confidencial. La veracidad de los datos depende el éxito de nuestro estudio. Solamente le quitaremos unos minutos de su tiempo.

“MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN”

I. DATOS GENERALES

1. EDAD:

2. SEXO: F M

3. NIVEL DE ESTUDIO

a) Primario b) Secundario c) Técnico d) Superior

II. POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD

1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora? SI NO

2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su

desarrollo profesional? SI NO

3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora?

a) Capacitaciones b) Estudio c) Reconocimiento público d) Recursos económicos e) Otros

4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo? a) Anual b) Semestral c) Cuatrimestral d) Trimestral e) Otros

5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece están basadas en la estabilidad del trabajador?

SI NO

6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes?

SI NO

7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora?

SI NO

8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario?

SI NO

9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría?

SI NO 10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos

tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad?

SI NO

11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora? a) Seguro privado de Salud b) Estudios c) Cursos y capacitaciones d) Seguros vehiculares e) Otros

12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora? a) Anual b) Semestral c) Cuatrimestral d) Bimestral e) Otros

III. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA

CONTINUA 13. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center?

a) Muy satisfecho b) Satisfecho c) Insatisfecho d) Muy insatisfecho e) Otros

14. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla? a) Muy motivado b) Motivado c) Poco motivado d) Nada motivado e) Otros

15. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud? a) Muy gratificante b) Gratificante c) Poco Gratificante d) Nada gratificante e) Otros

16. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo? a) Muy buena b) Buena c) Mala d) Muy mala e) Otros

17. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales?

SI NO

18. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora? SI NO

19. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento constante? SI NO

20. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año? a) Trimestral b) Cuatrimestral c) Semestral d) Anual e) Otro

21. ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center? a) Productividad de productos y servicios b) Eficiencia y eficacia de funciones c) Estrategias y objetivos organizacionales d) Innovación y creatividad e) Otros

22. ¿La empresa de Call Center para mejorar continuamente el Clima laboral realiza

actividades de integración?

SI NO

23. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora? a) Paseos de recreación b) Celebración de fechas importantes para la organización c) Celebración de fechas importantes para los colaboradores. d) Reconocimientos ´públicos e) Otros

IV. ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL

24. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?

SI NO

25. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones?

SI NO

26. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas?

SI NO

27. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora?

SI NO

28. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros? SI NO

29. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo?

SI NO

30. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?

a) Anual b) Semestral c) Trimestral d) Mensual e) Otros

4.2.11. Recolección y análisis de datos.

La recopilación de datos se realizó aplicando el método de la encuesta,

utilizando la herramienta del cuestionario a una muestra de 138

colaboradores de las empresas de Call Center de Lima Metropolitana

Con estos datos obtenidos, y con la ayuda de los análisis matemáticos

elaboremos conclusiones y recomendaciones sobre la información

recolectada.

POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD

1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora?

Tabulación

Gráfico

Análisis e interpretación En esta pregunta se pretende conocer de qué forma perciben las

condiciones salariales los empleados de las empresas de Call Center.

92 encuestados que representan el 70% de la muestra respondió que

las condiciones salariales no son las mejores, que no están bien

remunerados. 42 encuestados que representan el 30% de la muestra

respondió que sus condiciones salariales son buenas.

La primera situación se explica ya que empresas no poseen políticas de

pago de comisiones y horas extras unido y solo un suelo fijo muy bajo

dentro del sector.

30%

70%

SI

NO

Respuesta N° Encuestados %

SI 42 30%

NO 96 70%

Total 138 100%

2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional?

Tabulación


SI 23 17%

NO 115 83%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call

Center estudiadas brindan oportunidades de desarrollo para sus

colaboradores.

Se puede observar que 115 empleados encuestados que representa el

83% de la muestra respondió que las empresas de Call Center no les

brindan oportunidades de desarrollo profesional , mientras que 23

colaboradores encuestados que representan el 17 % de la muestra

respondió que si hay oportunidades.

17%

83%

SI

NO

3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora?

Tabulación

Respuesta N° Encuestados

%

Capacitaciones 10 7%

Estudio 12 9%

Reconocimiento público 65 47%

Recursos económicos 27 20%

Otros 24 17%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación

Esta pregunta tiene como finalidad conocer las formas más relevantes que

las organizaciones de Call Center usan para reconocer los logros de sus

colaboradores, un aspecto vital en la motivación del personal.

Se puede observar que entre los resultados más relevantes, 65 empleados

encuestados que representa el 47% de la muestra respondió que las

empresas de Call Center brindan reconocimiento públicocuando logran

metas importantes. 27 empleados que representan el 20% de la muestra

reciben recursos económicos relacionados a comisiones por ventas y

captación de clientes.

7%9%

47%

20%

17%

Capacitaciones

Estudio

Reconocimiento público

Recursos económicos

Otros

4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo?

Tabulación


Indefinido 0 0%

Anual 19 14%

Semestral 41 30%

Trimestral 64 46%

Otros 14 10%

Total 138 100%

Gráficos


En esta pregunta se pretende conocer el nivel de rotación de los

empleados de las empresas de Call Center.

Como podemos observar el nivel de rotación es muy alto entre los 3 y 6

meses. 41 empleados que representan el 30% de la muestra posee

contrato semestral mientras que 64 empleados de la empresas de Call

Center se les renueva el contrato cada 3 meses, el cual sugiere que la

condiciones laborales no son las óptimas para el desarrollo profesional.

Cabe resaltar que los 3 primeros meses de un contrato a plazo fijo es

considerado como periodo de prueba, lo cual genera una ventaja para el

empleador.

0%14%

30%46%

10%indefinido

Anual

Semestral

Trimestral

Otros

5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece

están basadas en la estabilidad del trabajador?

Tabulación


SI 23 17%

NO 115 83%

Total 138 100%

Gráficos


En esta pregunta se pretende conocer si las empresas de Call Center

desarrollan políticas laborales que se basen en la estabilidad de sus

colaboradores para su desarrollo constante.

Como podemos observar, 115 empleados que representa el 83% de la

muestra respondió que las políticas laborales de la empresa donde labora

no están basadas en la estabilidad para sus colaboradores, lo cual

contribuye a un clima laboral muy tenso y de poca motivación lo cual

influye en el desempeño y la productividad.

23 empleados que representa 17% de la muestra total presento una

respuesta positiva sobre las políticas laborales ya que consideran que en los

Call Center si hay estabilidad laboral.

17%

83%

SI

NO

6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes?

Tabulación


SI 41 30%

NO 97 70%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las organizaciones de Call

Center implementan políticas de plan de formación y desarrollo para sus

colaboradores.

97 empleados encuestados que representa el 70% de la muestra

respondió que las empresas de Call Center no desarrollan ni

implementan políticas de formación para sus colabores, mientras que

41 empleados que representan el 30% de la muestra respondieron que

si existen políticas de formación.

Los planes y políticas de formación son vitales para el Plan Estratégico

de Desarrollo de los colaboradores.

70%

30%SI

NO

7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora?

Tabulación


SI 54 39%

NO 84 61%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las organizaciones de Call

Center poseen un Plan Estratégico y si los colaboradores han participado

y /o tiene conocimiento sobre ella


respondió que las empresas de Call Center no poseen un Plan

Estratégico, mientras que 54 empleados que representan el 39 % de la

muestra respondieron positivamente en la existencia.

39%

61% SI

NO

8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario?

Tabulación


SI 92 67%

NO 46 33%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo saber la opinión de los colaboradores

de las organizaciones de Call Center con relación a la existencia del

favoritismo de las políticas laborales legales del Perú con los

empleadores.


respondió si considera un notable favoritismo de las políticas legales

laborales para con el empresario peruano al cual no se le exige el tema

de las capacitaciones y desarrollo de sus colaboradores. 46 empleados

que representan el 33 % de la muestra respondieron que no consideran

el favoritismo.

67%

33%SI

NO

9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría?

Tabulación


SI 110 80%

NO 28 20%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo conocer la expectativa de los

colaboradores de las organizaciones de Call Center con relación a otras

ofertas laborales dentro del rubro.


respondió si tuviera la oportunidad de irse a laboral a otra organización

si lo haría mientras que 28 empleados que representan el 20 % de la

muestra respondieron que no irían a laborar a otra empresa dentro del

rubro pero no descarta desempeñarse en otras actividades fuera del

sector.

80%

20%

SI

NO

10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad?

Tabulación


SI 122 84%

NO 23 16%

Total 145 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call

Center brindan a sus colaboradores los recursos tecnológicos y

materiales necesarios para mejorar la productividad.


respondió las organizaciones de Call Center brindan a sus colaboradores

los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la

productividad mientras que 23 empleados que representan el 16 % de la

muestra respondieron de forma contraria.

84%

16%

SI

NO

11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora?

Tabulación


Seguro Privado 61 44%

Estudios 14 10%

Cursos y capacitaciones 11 8%

Seguros vehiculares 13 9%

Otros 39 28%

Total 138 1

Gráfico


Esta pregunta tiene como objetivo conocer cuáles son los beneficios no

dinerarios que brindan las organizaciones de Call Center a sus

colaboradores.

Entre los resultados más relevantes 61 empleados encuestados que

representa el 44% de la muestra respondió las organizaciones de Call

Center brindan a sus colaboradores el beneficio del seguro privado para

sus atenciones en temas salud. Dentro de los39 empleados que

representan el 28 % de la muestra respondieron como beneficios otras

alternativas como el tema de vales de consumo, recreación.

44%

10%8%

10%

28%

Seguro Privado

Estudios

Cursos y capacitaciones

Seguros vehiculares

Otros

12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora?

Tabulación


Anual 22 16%

Semestral 41 30%

Trimestral 2 1%

Bimestral 63 46%

Otros 10 7%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de rotación

de los colaboradores de las organizaciones de Call Center dentro de un

periodo de un año calendario.

Entre los resultados más relevantes 63 empleados encuestados que

representa el 46% de la muestra respondió que observa un nivel de

rotación bimestral entre sus compañeros.41 empleados que

representan el 30 % de la muestra respondió que el nivel de rotación es

semestral.

16%

30%

1%

46%

7%

Anual

Semestral

Trimestral

Bimestral

Otros

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

13. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center?

Tabulación


Muy satisfecho 18 13%

Satisfecho 32 23%

Insatisfecho 47 34%

Muy insatisfecho 41 30%

otros 0 0%

Total 138 100%

Grafico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de

satisfacción de los colaboradores de las organizaciones de Call Center

con respecto a su organización.

Se puede apreciar entre los resultados más relevantes 88 empleados

encuestados que representa el 64% de la muestra se encuentran en un

nivel muy alto de insatisfacción laboral por lo cual se puede tomar como

factor importante del porqué la alta rotación f dentro de este tipos de

empresas.

13%

23%

34%

30%Muy satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

14. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla?

Tabulación


Muy motivado 23 17%

Motivado 32 23%

Poco motivado 18 13%

Nada motivado 55 40%

Otros 9 7%

Total 137 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de

motivación de los colaboradores de las organizaciones de Call Center

con respecto a su puesto de trabajo y sus funciones.


encuestados que representa el 53% de la muestra se encuentran en un

nivel muy bajo de motivación laboral para el desempeño de sus

actividades por lo cual se puede tomar como factor importante en la

productividad organizacional.

17%

23%

13%

40%

7%

Muy motivado

Motivado

Poco motivado

Nada motivado

Otros

15. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud.?

Tabulación


Muy gratificante 10 7%

Gratificante 39 28%

Poco Gratificante 62 45%

Nada gratificante 18 13%

Otros 9 7%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es la percepción que

poseen los colaboradores de las organizaciones de Call Center con

respecto al reconocimiento que posee la empresa en el sector

empresarial.


encuestados que representa el 58% de la muestra encuentran poco o

nada gratificante el nombre de la empresa y su posición en el sector de

Call Center.

7%

28%

45%

13%

7%Muy gratificante

Gratificante

Poco Gratificante

Nada gratificante

Otros

16. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo?

Tabulación


Muy buena 28 20%

Buena 41 30%

Mala 46 33%

Muy mala 18 13%

Otros 5 4%

total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel que poseen

los colaboradores de las organizaciones de Call Center con respecto al

reconocimiento que posee la empresa en el sector empresarial.


encuestados que representa el 46% de la muestra consideran entre

mala/muy mala su relación con sus jefes; mientras que 69 empleados

que representan el 50% de la muestra opinan que mantienen una buena

/muy buena relación con sus jefes.

20%

30%33%

13%

4%

Muy buena

Buena

Mala

Muy mala

Otros

17. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales?

Tabulación


SI 55 40%

NO 83 60%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call

Center desarrollan equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos

organizacionales.

Se puede apreciar que 83 empleados de las organizaciones de Call

Center encuestados que representa el 60% de la muestra respondió que

sus actividades no las desarrollan en equipos de trabajo para el logro de

los objetivos, mientras que 55 empleados encuestados responden que

si trabajan en equipos.

60%

40% SI

NO

18. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora?

Tabulación


SI 59 43%

NO 79 57%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene como objetivo conocer si en las organizaciones de

CallCenter, la comunicación es abierta y fluida.

Se puede apreciar que 79 empleados encuestados que representa el

57% de la muestra respondió que les resulta difícil poder emitir

opiniones abiertas, mientras que 59 empleados encuestados que

representa el 43% de la muestra les resulta fácil poder expresar sus

opiniones.

43%

57% SI

NO

19. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento

constante?

Tabulación


SI 28 20%

NO 110 80%

Total 138 100%

Gráficos

Análisis e interpretación En esta pregunta se pretende conocer el nivel de importancia que posee

las capacitaciones para las organizaciones de Call Center en el desarrollo

de su personal.

Como podemos observar según la respuesta de 110 empleados que

representa el 80% de la muestra, las capacitaciones en las empresas de

Call Center no son constantes. 28 empleados que representa el 20% de

la muestra respondió que si recibe capacitación constante; sin embargo

el 75% de estos empleados laboran en áreas administrativas.

Se hace énfasis que la falta de capacitaciones influye en el nivel de

competencias de los colaboradores que se ve reflejado en el nivel de

eficacia, eficiencia y productividad de las organizaciones de Call Center.

20%

80%

SI

NO

20. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año?

Tabulación


Anual 78 57%

Semestral 32 23%

Cuatrimestral 11 8%

Trimestral 7 5%

Otros 10 7%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene la finalidad de brindar información sobre la

frecuencia de las capacitaciones brindadas por las organizaciones de

Call Center durante un año calendario.

Podemos apreciar en orden de relevancia, según la respuesta de 78

empleados que representan el 57% de la muestra, las capacitaciones en

los Call Center tienen una frecuencia anual, seguida de la semestral

según la repuesta de 32 empleados encuestados que representan el

23% de la muestra, los cuales afirman que reciben capacitaciones cada

06 meses.

57%23%

8%

5%7%

Anual

Semestral

Cuatrimestral

Trimestral

Otros

21. ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center?

Tabulación


Productividad de productos y servicios 64 46%

Eficiencia y eficacia de funciones 28 20% Estrategias y objetivos organizacionales 18 13%

Innovación y creatividad 23 17%

Otros 5 4%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene el objetivo conocer sobre cuales son temas de las

capacitaciones brindadas por las organizaciones de Call Center a sus

colaboradores.

Podemos apreciar que los temas más abordados en las capacitaciones

brindadas en los Call Center están relacionadas a la productividad de los

productos y servicios (ventas) y la eficiencia y eficacia de las funciones

de los colaboradores según la respuesta de 64 empleados encuestados

que representan el 46% de la muestra y la respuesta de 28 empleados

que representan el 20% de la muestra respectivamente.

46%

20%

13%

17%

4%Productividad de productos y servicios

Eficiencia y eficacia de funciones

Estrategias y objetivos organizacionales

Innovación y creatividad

22. ¿Las empresas de Call Center para mejorar continuamente el Clima

laboral realiza actividades de integración?

Tabulación


SI 55 40%

NO 83 60%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las empresas de Call Center

organizan actividades de integración para mantener y/o mejorar su

clima laboral.

Se puede apreciar que 83 empleados encuestados que representan el

60% de la muestra afirman que las organizaciones de Call Center no

realizan actividades de integración mientras la respuesta de 55

empleados encuestados que representan el 40% de la muestra es

afirmativa con relación a las actividades integracionales.

40%

60%

SI

NO

23. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora?

Tabulación


Paseos de recreación 18 13%

Celebración de fechas importantes para la organización

74 54%

Celebración de fechas importantes para los colaboradores.

34 25%

Reconocimientos públicos 7 5%

Otros 5 4%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene la finalidad de conocer qué tipo de actividades

integracionales efectúan las organizaciones de Call Center para

mantener y/o mejorar su clima laboral.

Se puede apreciar que las celebraciones de fechas importantes para la

organización y para los colaboradores (aniversario, día del trabajador,

navidad) son las actividades integracionales más realizadas por las

empresas de Call Center según la respuesta de 108 empleados

encuestados que representan el 79% de la muestra total.

13%

53%

25%

5% 4%

Paseos de recreación

Celebración de fechas importantes para la organización

Celebración de fechas importantes para los colaboradores.

Reconocimientos públicos

ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL 24. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?

Tabulación


SI 101 73%

NO 37 27%

Total 138 100%

Gráficos


Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las funciones y actividades de

los colaboradores de las organizaciones de Call Center organizan están

bien definidas y plasmadas en la documentación formal.


73% de la muestra afirman que sus funciones están bien definidas a

través de del Manual de Organización y Funciones (MOF) y el

Reglamento de Organización y Funciones (ROF), mientras que 37

empleados encuestados que representan el 27% de la muestra no

conocen bien cuáles son sus funciones y actividades a desempeñar.

73%

27%

SI

NO

25. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones?

Tabulación


SI 62 45%

NO 76 55%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las organizaciones de Call

Center brindan la información necesaria para que sus colaboradores

desempeñen de manera efectiva sus funciones.


55% de la muestra afirman que no reciben toda la información

necesaria para el desempeño de sus actividades, mientras que 62

empleados que representan el 45% de la muestra total afirman que si

reciben de manera constante toda la información sobre sus funciones.

La información necesaria está referida a manuales, reglamentos,

imágenes, procedimientos y capacitación constante.

37%63% SI

NO

26. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas?

Tabulación


SI 51 37%

NO 87 63%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene el objetivo saber el nivel de conocimiento y

coordinación que mantienen los colaboradores de las diferentes áreas

organizacionales de las empresas de Call Center.

Se puede apreciar que el nivel de conocimiento y coordinación de los

colaboradores con respecto a las actividades de las distintas áreas de

Call Center es muy bajo según la respuesta de 87 empleados

encuestados que representan el 63% de la muestra, mientras que 51

empleados encuestados que representan el 37 % de la muestra

coordinan constantemente con las distintas áreas organizacionales por

el tema de sus funciones.

37%63% SI

NO

27. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora?

Tabulación


SI 124 90%

NO 14 10%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene la finalidad conocer si los colaboradores aplican

estrategias y políticas organizacionales en las empresas de Call Center.

Se puede apreciar según la respuesta de 124 empleados encuestados

que representan el 90% de la muestra que los colaboradores si aplican

estrategias organizacionales, mientras que 14 empleados encuestados

que representan el 10 % de la muestra respondió que conocen ni

aplican estrategias.

Cabe resaltar que los 124 empleados mencionaron siempre al

responder esta pregunta que las estrategias empleadas están

relacionadas a las ventas y los servicios brindados a laos clientes.

90%

10%

SI

NO

28. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros?

Tabulación


SI 68 49%

NO 70 51%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene la finalidad conocer si los colaboradores tienen claro

cuáles son los objetivos organizacionales de las empresas de Call Center.

Se puede apreciar según la respuesta de 70 empleados encuestados que

representan el 51% de la muestra que los colaboradores no tienen claro

cuáles son los objetivos organizacionales, mientras que 30 empleados

encuestados que representan el 49 % de la muestra tienen claro los

objetivos de las organizaciones de Call Canter.

49%51%SI

NO

29. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo?

Tabulación


SI 37 27%

NO 101 73%

Total 138 100%

Gráfico


Esta pregunta tiene la finalidad conocer si las organizaciones de Call Center

implementan métodos innovadores para efectuar las actividades y el

desempeño de las actividades.

Se puede apreciar de acuerdo a la respuesta de 101 empleados

encuestados que representan el 73% de la muestra, en las organizaciones

de Call Center no se implementan de manera constante innovadores

métodos de trabajos, mientras que 37 empleados encuestados que

representan el 27% de la muestra opinan de manera contraria.

27%

73%

SI

NO

30. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?

Tabulación


Anual 94 68%

Semestral 25 18%

Trimestral 12 9%

Mensual 7 5%

Otros 0 0%

Total 138 100%

Gráfico

Análisis e interpretación Esta pregunta tiene el objetivo conocer cuál es la frecuencia de las

evaluaciones de cumplimientos de los objetivos organizacionales de las

empresas de Call Center.

Podemos apreciar en orden de relevancia las evaluaciones de los objetivos

organizacionales en las empresas de Call Center poseen una frecuencia

anual y semestral según la respuesta de 94 empleados que representan el

68 % de la muestra y 25 empleados encuestados que representan el 18% de

la muestra total.

68%

18%

9%

5% 0%

Anual

Semestral

Trimestral

Mensual

Otros

5. PLAN DE ACTIVIDADES Y CALENDARIO

5.1. Aspectos Administrativos

El presente trabajo del proyecto de investigación estará conformado por los

siguientes integrantes: ACUÑA PEREZ, Franklin y DIAZ DEL PINO, Lisseth.

Así mismo, tenemos como apoyo y asesoramiento en la elaboración del

proyecto al: Asesor Mg. PINTO VELASQUEZ, Carlos, además forman parte los

siguientes entrevistados: Jefe de Caribú ventas SALDIBAR, José – MORENO,

Luis – VIVAL, Diego. Y finalmente a 138 asesores de Call center que

representan la muestra poblacional.

5.2. Presupuesto de la investigación

CANTIDAD DESCRIPCION TOTAL

10 lapiceros 10.00

2 resaltadores 7.00

690 fotocopias 34.50

2 usb 40.00

32 pasajes 38.40

8 viáticos 50.00

1 cuaderno 7.00

2 folder 7.00

TOTAL 193.90

5.3. Tabla de Gantt

ACTIVIDADES 2015

ABRIL MAYO JUNIO JULIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

1 Determinar el problema a investigar X

2 Acopio de bibliografía X

3 Selección de bibliografía X

4 Elaboración de matriz de consistencia X

5 Redacción del anteproyecto de investigación X

6 Elaboración de los instrumentos de la investigación X

7 Revisión y aprobación del proyecto de investigación X

8 Elaboración de la encuesta X X

9 Aplicación de la encuesta X

10 Codificación de la encuesta X

11 Tabulación de la encuesta X

12 Análisis e interpretación de datos X

13 Redacción preliminar del informe final X X

14 Presentación y aprobación del proyecto X

15 Sustentación del proyecto X

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

Por los resultados obtenidos del presente estudio de la “INESTABILIDAD

LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SERVICIO DE CALL CENTER EN LIMA

METROPOLITANA”, se desprenden las siguientes conclusiones:

Mediante el análisis de las variables de las empresas Call Center de Lima

Metropolitana corroboramos nuestra hipótesis. Podemos afirmar que la

implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la

estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel

influye en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad,

innovación y mejora continua de estas organizaciones.

El índice de rotación de personal en las empresas Call Center de Lima

Metropolitana; es 46%; constituye un índice de rotación sumamente alto para

el medio peruano; el índice normal y saludable está en 15%. Esta situación ha

ocasionado en muchas ocasiones fallas en los servicios a los clientes,

productividad, desajustes operativos en los turnos diarios de trabajo, baja

motivación en el trabajo y clima laboral, etc.

El diagnóstico situacional en las organizaciones de Call Center de Lima

Metropolitana ha permitido confirmar que el problema de la inestabilidad

laboral obedece a la falta de un “Plan de carrera” que integre políticas de

desarrollo a largo plazo.

Se llegó a determinar que la inestabilidad laboral y el alto nivel rotación de

personal de la empresa tiene un impacto significativo en el personal, en la

productividad y rentabilidad de la empresa. Por otro lado también para los

colaboradores existen otras variable igual de relevantes como las

capacitaciones y su especialización.

Se determinó en los resultados de la encuesta, que el 73% de los

colaboradores no está satisfecho con las condiciones salariales y el 83%

de los colaboradores respondieron que no reciben oportunidades de

desarrollo; situación que afecta la productividad y el clima laboral. En caso

extremo podría redundar en la disminución del desempeño, el ausentismo.

Además, analizamos que la mayoría de los colaboradores se sienten

estancados en sus puestos. Al no avanzar en el escalafón, el trabajo

tiende a tornarse aburrido y estresante.

6.2. RECOMENDACIONES

Los resultados concluidos en el presente estudio de investigación, deben ser

puestos a disposición de las Jefaturas de los Call Center, Gerencia de RRHH,

gerencias de área, vicepresidencias y presidencias ejecutivas, para que tomen

acciones correctivas que solucione los problemas de planificación estratégica

atraviesa las organizaciones.

Es necesario para complementar esta investigación, un estudio de clima

laboral que permita obtener un diagnóstico sobre la satisfacción laboral de lo

colaboradores para obtener soluciones (estrategias) oportunas y válidas para

disminuir el ausentismo, rotación de personal y fortalecer las relaciones

laborales.

Las empresas de Call Center de Lima Metropolitana deben implementar a

corto plazo un “Plan de Desarrollo Organizacional” a largo plazo integrado a su

Plan Estratégico con Programas integrales de reclutamiento y selección,

capacitaciones, y líneas de carrera.

Proponemos un programa de Retención del Talento: Este programa responderá a

la preocupación por asegurar la retención de aquellas personas que constituyen

recursos clave, bien sea por sus características personales.

El modelo que sugerimos tendrá como factores: Liderazgo, comunicación,

compensaciones, Integración Vida Trabajo y Formación, planteando las siguientes

propuestas:

Liderazgo: Hacer planes de entrenamiento continuo, de acuerdo a la

estrategia corporativa, de acuerdo a necesidades en desarrollo de

competencias y/o temas claves.

Selección, formación y desarrollo: Capacitaciones constantes en temas de

interés del participante, esto fidelizará a los trabajadores.

Compensaciones: Implementar un sistema de vales de alimentación, que

impacte sobre la canasta básica familiar de los colaboradores. Este sistema

implica un bajo costo para la compañía, ya que no genera cargas

remunerativas, únicamente la inversión de la compañía, esto fidelizará a

los trabajadores.

2. BIBLIOGRAFÍA INICIAL

2.1. Matriz de Consistencia

La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de Call Center.

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES MÉTODOS Y TÉCNICAS

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL

¿Cómo afecta la inestabilidad

laboral y rotación del personal en la productividad y especialización

de los colaboradores en las organizaciones de Call Center?

Determinar el nivel o grado de

riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y

especialización de los colaboradores de las

organizaciones Call Center.

Hipótesis H: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de Call Center.

Política de desarrollo

Estabilidad laboral

Falta de planeamiento estratégico.

Universo: 65,745 colaboradores

Muestra: 138 colaboradores

Método: Análisis – Inductivo - Matemático Esquema del Proyecto: De acuerdo a la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), Facultad de Administración

TÉCNICAS A UTILIZAR:

1. Para Acopio de Datos: Observación, entrevistas y fichas

2. Instrumento de Recolección de Datos: Cuestionario y/o Encuesta

3. Para Procesamiento de Datos: Consustanciación, codificación y tabulación de datos

4. Técnicas para el análisis e interpretación de datos: Estadística descriptiva para cada variable.

5. Para presentación de datos: Cuadros, tablas estadísticas y gráficos.

6. Para el informe final: Esquema propuesto por la facultad de Administración y Negocios. - Tipo de investigación : Exploratoria- Correlacional

Especialización de los colaboradores

Políticas laborales del país a favor del inversionista.

Estrategia competitiva

Personal calificado

PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFÍCOS HIPOTESIS ESPECIFICAS

1. ¿Cuáles son los factores causantes de la inestabilidad

laboral y rotación del personal en las organizaciones?

5. 1. Identificar cuáles son los factores causantes de

inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center.

H1: La falta de políticas de desarrollo basadas en la estabilidad laboral representa la causa principal del bajo nivel de productividad en las organizaciones de Call Center.


Productividad

Capacitación y entrenamiento

Nivel de productividad Estabilidad laboral

Clima organizacional

2. ¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación

del personal en las organizaciones?

6. 2. Diagnosticar cuales son los efectos de la inestabilidad

laboral en las organizaciones de Call Center?

H2: La efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua que desarrollan los Call Center, se encuentra supeditaba a una planificación que integre estratégicamente a todos sus colaboradores.

Estrategia competitiva

Desarrollo de la Fuerza Laboral

Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.

Planificación estratégica Productividad

Cumplimiento de los objetivos organizacionales

3 ¿En qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de trabajo en las organizaciones de Call Center?

3.Explicar de qué forma se relaciona el clima laboral y la

inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center?

H3: La especialización de los colaboradores a todo nivel en las organizaciones de Call Center permite brindar un servicio de calidad al cliente para el logro el logro de sus objetivos estratégicos.

Especialización laboral

Servicio de calidad

4. ¿Qué acciones de mejoras se pueden implementar para disminuir la inestabilidad laboral y rotación del personal en las organizaciones?

4. Evaluar las acciones de mejora que podemos

implementar para disminuir el grado de inestabilidad laboral y rotación en las organizaciones

de Call Center

VARIABLES CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INTRUMENTOS

Política de desarrollo basada en la estabilidad

laboral.


organizacional basada en la

estabilidad laboral de los

colaboradores de de las

organizaciones Call Center

Estabilidad laboral

Falta de

planeamiento estratégico.

1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora? 2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional? 3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora? 4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo? 5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece están basadas en la estabilidad del trabajador? 6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes? 7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora? 8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario? 9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría? 10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad? 11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora? 12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora?

El instrumento utilizado para la presente

investigación es el

cuestionario que consta de una serie de de 30

preguntas mixtas organizadas de acuerdo a

las variables objeto de estudio con potenciales

respuestas cerradas (SI – NO) y abiertas, estas últimas ordenada por una escala tipo de likert (a, b,

c, d, e). Ver modelo.

Políticas laborales

del país a favor del inversionista.

Personal calificado

Estrategia competitiva de productividad, innovación y

mejora continua

Estrategias competitivas de productividad, innovación y creatividad, y

mejorar continua de los procesos

efectuados en las organizaciones de

Call Center

Productividad

Capacitación y entrenamiento

1. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center? 2. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla? 3. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud? 4. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo? 5. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales? 6. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora? 7. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento constante? 8. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año? ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center? 9. ¿La empresa de Call Center para mejorar continuamente el Clima laboral realiza actividades de integración? 10. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora?

Estabilidad laboral

Clima

organizacional

Especialización de los

colaboradores a todo nivel.

Especialización de

todos los colaboradores

basadas en capacitación con constante para

optimizar el servicio, misión de las organizaciones

de Call Center

Desarrollo de la Fuerza Laboral

Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.

1. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas? 2. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones? 3. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas? 4. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora? 5. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros? 6. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo? 7. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?

Productividad

Cumplimiento de los objetivos

organizacionales

Trabajo Final Investigacion CALL CENTER

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