Trabajo Final Direccion de Operaciones

MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Gerencia de Operaciones

Integrantes del Equipo:

Balseca Nathaly Calvopina William Castro Katherine Cevallos Fernando Manzano Paul Villagomez Gabriela

Sangolqui, 14 de Septiembre de 2015

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GERENCIA DE OPERACIONES

CASO 1: FITNESS PLUS, PARTE A

Fitness Plus es un club deportivo y de salud que ofrece servicios completos en

Greensboro, Carolina del Norte. El club brinda una gama de instalaciones y

servicios para tres actividades principales: acondicionamiento físico, recreación

y relajación. Las actividades de acondicionamiento Físico se realizan

generalmente en cuatro áreas del club: el salón de aeróbicos, que puede alojar

a 35 personas por clase, una sala equipada para ejercicios con pesas, una sala

de entrenamiento con 24 aparatos Nautilus y un gran salón para ejercicios

cardiovasculares con 29 piezas de equipo especializado. Ese equipo incluye

nueve escaladoras, seis caminadoras, seis bicicletas fijas, life-cycle, tres

bicicletas airdyne, dos máquinas cross-aerobics dos remadoras y una

trepadora.

Las instalaciones recreativas comprenden ocho canchas de racquetball, seis

canchas de tenis v una piscina grande al aire libre. Fitness Plus también

patrocina equipos de softball, voleibol y natación, pertenecientes a las ligas de

recreación de la ciudad. La relajación se practica mediante clases de yoga que

se imparten dos veces por semana en el salón de aeróbicos, tinas de

hidromasaje instaladas en todos los vestuarios y un terapista especializado en

masajes.

Fitness Plus abrió sus puertas en 1988, en una vasta zona suburbana de

oficinas. En los dos primeros años tenía pocos miembros y la utilización de sus

instalaciones era escasa. En 1992, el número de miembros ya había

aumentado, porque entonces la buena condición física empezó a desempeñar

un papel importante en un número cada día mayor de vidas. A medida que

creció esa tendencia, la utilización de las instalaciones del club aumentó. Los

registros indican que, en 1992, entraba en el club un promedio de 15 miembros

por hora durante un día típico. Por supuesto, el número real de miembros por

hora variaba según el día y la hora. Algunos días, en periodos de baja

actividad, entraban solamente entre seis y ocho miembros por hora. En una

hora pico, como los lunes de 4:00 p.v. a 7:00 P.M. la concurrencia era hasta de

40 miembros por hora. El club permanecía abierto desde las 6:30 A.M. hasta

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las 11:00 P.M., de lunes a jueves. Los viernes y sábados, el club cerraba a las

8:00 P.M. y el horario del domingo era de mediodía a 8:00 P.M.

A medida que la popularidad de la salud y la buena condición física siguieron

creciendo, la popularidad de Fitness Plus también aumentó. Para mayo de

1997, el número promedio de miembros que llegaban al club en una hora, en

un día típico, ya se había elevado a 25. Durante el periodo más bajo la tasa era

de 10 miembros por hora; en los periodos pico se registraban 80 miembros por

hora para usar las instalaciones. Este crecimiento provocó quejas de los

miembros por la aglomeración y la falta de equipo disponible. La mayoría de las

quejas se refería a las áreas de equipo Nautilus, cardiovascular y

acondicionamiento aeróbico. Los propietarios comenzaron a cavilar si el club

era en verdad demasiado pequeño para sus miembros. Según investigaciones

pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio, 60 minutos por visita. Los

datos obtenidos de los miembros, en encuestas mostraron el siguiente patrón

de uso de las instalaciones: 30% de ellos hacía aeróbicos, 40% usaba el

equipo cardiovascular, 25% los aparatos Nautilus ,20oA se ejercitaba con

pesas' 15% usaba las canchas de racquetball y 10% las de tenis. Los dueños

querían saber si podrían usar esta información para calcular con cuánta

eficiencia se estaba utilizando la capacidad existente.Si los niveles de

capacidad eran insuficientes, aquél era el momento de decidir qué hacer. Ya

estaban en mayo y cualquier expansión de las instalaciones existentes

requeriría cuatro meses por lo menos. Los propietarios sabían que enero era

siempre un mes pico para las inscripciones de miembros y que cualquier

capacidad nueva tendría que estar lista para entonces. Pero también tenían

que considerar otros factores. El área estaba creciendo, tanto en población

como geográficamente. El centro de la ciudad acababa de ser remozado y

muchas nuevas oficinas y empresas se instalaron en él, dando lugar a un

resurgimiento de la actividad.

Con este crecimiento aumentó la competencia. Un nuevo YMCA ofreció la

gama completa de servicios a bajo costo. Dos nuevas instalaciones de salud y

acondicionamiento físico se habían abierto el año anterior, a 10 y 15 minutos

del Fitness Plus. El primero, llamado el Oasis, estaba enfocado en los adultos

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jóvenes y prohibía la entrada a menores de 16 años. La otra instalación, el

Gold's Gym, ofrecía solamente un excelente entrenamiento cardiovascular y

ejercicio con pesas. Conforme los propietarios iban reflexionando sobre la

situación, surgieron muchas preguntas: ¿Había restricción es en las

capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo, ¿dónde? Si

se requería una expansión de las capacidades, ¿sería necesario ampliar

también la instalación? A causa de lo limitado del espacio disponible en el

predio actual, para expandir unos servicios habría que reducir otros.

Finalmente, por el aumento de la competencia y el crecimiento de la zona, ¿era

el momento de abrir una instalación para atender ese mercado? Una

instalación nueva requeriría seis meses para su renovación y no se disponía de

recursos financieros para hacer ambas cosas.

Preguntas

1. ¿Qué método usaría usted para medir la capacidad de fitnes Plus?

¿Ha alcanzado fitness Plus su máxima capacidad?

La capacidad es la cantidad de producción que un sistema es capaz de

alcanzar en un periodo determinado. El tipo de capacidad que utilizaremos para

el cálculo de la utilización de las instalaciones es la capacidad proyectada, que

es la máxima capacidad teórica que la empresa puede alcanzar.

Para responder a la primera pregunta planteada en este caso, la cual tiene

relación con la metodología que se debe utilizar para medir la capacidad de las

instalaciones de esta empresa, debemos fijarnos en el tipo de servicio que ésta

presta. El servicio prestado por Fitness Plus, es de carácter flexible, teniendo 3

grandes actividades que pueden realizarse en sus instalaciones, estas

actividades son de Relajación, Ejercitación y Recreación dentro de las cuales

se encuentran distintas opciones para escoger.

Área de Relajación:

SPA y Masajes Área de Ejercitación:

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Encontramos 4 grandes grupos de actividades en distintos sectores de la

empresa, estas son:

Aeróbicos: esta sala cuenta con una capacidad de 35 usuarios pudiendo estos

utilizarla de forma simultánea, esta instalación puede ser utilizada para clases

de aeróbicos, bailes, yoga y distintas actividades realizadas en grupo.

Sala equipada con pesas: instalación utilizada para ejercicios de musculación,

donde los usuarios deben ir rotando los utensilios disponibles para ejercitación.

Sala con equipos Nautilus: es un sector destinado a ejercicios localizados con

maquinaria especializada, la cual debe usarse de manera rotatoria entre los

socios presentes durante un mismo periodo.

Sala cardiovascular: implementada con equipo especializado para este tipo de

ejercicios, cuenta con : 9 escaladoras 6 caminadoras 6 bicicletas fijas life-cycle

3 bicicletas airdyne 2 máquinas cross-aerobics 2 remadoras 1 trepadora

Área de Recreación:

Consideran los deportes como Racquetball, Tenis y Natación. - Racquetball :

Existen ocho canchas habilitadas para la realización de este deporte.

Tenis: Existen seis canchas habilitadas para la realización de este deporte.

Al tener tantos servicios disponibles para su utilización, la empresa Fitness Plus

tiene una producción de tipo flexible por lo cual la estrategia de medición más

pertinente a utilizar es la Medición basada en los insumos. Para conocer si

Fitness Plus ha alcanzado su plena capacidad, dando respuesta a la siguiente

pregunta, debemos conocer el porcentaje de utilización que cada uno de los

servicios presentan en la actualidad, esto en cuanto a la maquinaria o

instalaciones, de modo que conozcamos las necesidades en cuanto a

capacidad, y por supuesto, decidir qué estrategia de capacidad sería apropiada

para esta empresa

Para determinar la capacidad de Fitness Plus, se recurre al método de la

utilización de cada una de las áreas del mismo aplicando la siguiente formula:

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Utilización =Tasade producción promedio

Capacidadmáxima* 100

1. Salón de aeróbicos:

- capacidad: 35 personas

- miembros en horas pico: 80 personas

- uso según encuestas: 30%

Utilizaciónsalón de aeróbicos=2435x100=68.5%

2. Salón para ejercicios cardiovasculares:

- 29 piezas de equipo especializado; para 29 personas



Utilizaciónsalón paraejercicios cardiovasculares=3229x 100=110.34%

3. Sala de entrenamiento:

- 24 aparatos Nautilus; 24 personas



U tilización sala deentrenamiento=2024x100=83.33%

4. Canchas de racquetball:

- 8 canchas de racquetball; 32 personas



Utilizacióncanchas deracquetball=1232x 100=37.5%

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5. Canchas de tenis:

- 6 canchas de tenis; 24 personas


- uso según encuestas 10%

Utilizaciónsalón de canchasde tenis= 824x100=33.33%

La tasa de utilización = (Capacidad de salida real/ capacidad

proyectada)*100% Considerando la llegada de 80 socios en una hora de

funcionamiento del gimnasio y utilizando la información obtenida referente a la

preferencia de los socios por las distintas instalaciones tenemos lo siguiente :

Estos resultados hacen notar que si bien existe capacidad de atención de 80

personas en la práctica hay reclamos. El problema se explica, ya que en la

realidad, hay momentos donde se sobrepasa la cantidad de miembros por hora

que es capaz de atender Fitness Plus. Esto se puede dar por:

Que los miembros permanezcan más de la hora en momentos picks (promedio

de estadía)

Utilicen alguna máquina más tiempo de lo normal. Además si bien se

registraban 80 miembros por hora en las horas pick. Es casi imposible que

estas personas lleguen al mismo tiempo y salgan las otras 80 que se

encontraban de la hora anterior, por lo cual en la práctica puede haber por

ejemplo 100, 120, 150 miembros tratando de utilizar las instalaciones en algún

minuto, lo cual provocaría la saturación en algunos servicios.

Ahora podemos ver claramente como pueden ser sobrepasadas las

capacidades. Si antes ya teníamos reclamos en aeróbicos, cardiovasculares y

Nautilus. Al aumentar el número de miembros en el recinto seguirá esta

tendencia de descontento. Con respecto a los reclamos hay que considerar que

si bien las máquinas Nautilus, no ve sobrepasada su capacidad, seguirán los

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reclamos, ya que este tipo de análisis no ahonda en los gustos de los clientes,

es decir no dice que tipo de máquinas Nautilus prefieren, tal vez las máquinas

Nautilus más solicitadas son las elípticas y se cuenta con un número muy bajo.

Ahora no podemos definir tan rápidamente si va a existir reclamos en

racquetball o tenis, ya que estas instalaciones también pueden ser ocupadas

en algunos momentos por 4 miembros.

¿Qué estrategia de capacidad seria apropiada para fitness plus?

Con todo lo anterior ya podemos tomar algún tipo de decisión, la primera sería

optar por una estrategia de capacidad adecuada. Si bien la información no se

presenta tan clara, podemos observar que si bien el interés por este tipo de

servicio va en aumento, también la competencia ha crecido, apareciendo

YMCA que ofrece la gama completa de servicios a menor costo, como también

dos nuevas instalaciones de salud y acondicionamiento, lo cual nos hace ser

cautelosos al momento de considerar una inversión para una estrategia

expansiva. Así también, vemos que Fitness Plus no se ve sobrepasada en

horarios normales, solamente cuenta con problemas de capacidad en horarios

punta, por lo cual consideramos que tal vez, vendría bien en este caso, una

estrategia de capacidad Neutral o intermedia, ya que se intenta tener una

capacidad “promedio”, que si bien algunas veces puede ir detrás de la

demanda y otras por delante, ésta es más fácil de ajustar a los distintos

cambios de gustos de los clientes. Cabe destacar que Neutral o Intermedia se

refiere a la capacidad y no que Fitness Plus tenga una política de quedarse tal

cual, sino más bien con esto nos referimos a que debe cubrir la demanda

media que se le alcanzado su máxima capacidad global, sin embargo los

problemas en horarios punta son la causa del malestar de los miembros. Las

causas de abocamiento en horas pick no son concluyentes pero se deduce que

puede deberse a que los miembros permanezcan más tiempo que la hora

promedio de estadía o que estén ocupando la misma máquina Nautilus sin dar

la oportunidad a otro usuario de ocuparla. Así también pudimos notar que en

algunos momentos pueden haber más de 80 miembros en el recinto, ya que no

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es obligación llegar a la hora en punto para utilizar los servicios, como tampoco

lo es irse al cabo de la hora en que ya el usuario se ejercitó, pudiendo incluso

estar todo el día. Con esto proyectamos lo que pasaría con una asistencia de

150 personas a la vez, resultando interesante que siguen algunas áreas sin

llegar a su máxima capacidad, lo cual nos hace pensar en optar por mantener

una Capacidad Neutral o Intermedia, ya que además de la existencia de

capacidad en las instalaciones se suman las condiciones del entorno, en el cual

si bien se espera un crecimiento del mercado, ha aparecido la competencia,

haciendo decaer la posibilidad de pensar en una demanda Expansionista, así

como abrir una nueva instalación. Por este motivo se trata de ajustar la

demanda de los clientes con nuestras capacidades, a través de decisiones

operacionales, como el orientar a los clientes a través de plan de rutinas de

ejercicios, reducir y establecer convenios para los horarios de menor demanda,

así como la organización de solicitudes de algunas instalaciones de manera

anticipada o vía telefónica.

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CASO 2: YANKEE FORK AND HOE COMPANY

Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de herramientas

para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta

rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro líneas de

productos, que abarcan desde los Hércules, que encabezan la lista y son muy

resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Halper, que son

herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de

herramientas para jardín es extremadamente competitivo por la sencillez del

diseño de esos productos y por el gran número de fabricantes competidores.

Además, va en aumento el número de personas que utilizan herramientas con

motor como cortadores de orillas para prados, segadoras de setos y

recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de esas mismas

herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores

obligaron a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y

la puntualidad en la entrega de mercancías.

Las herramientas para jardín representan una industria madura; A menos que

sea posible desarrollar nuevos productos manuales o surja un repentino

repunte de la jardinería doméstica, las perspectivas de que haya grandes

incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no son muy

buenas. Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia.

Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee.

Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales,

los mismos de hace 30 años. La única forma de generar ventas y no perder a

los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que

tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones

para el sistema manufacturero, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas.

Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y

True Value Hardware Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de

mercancía. Ellos realizan sus propias promociones publicitarias de

herramientas para jardín y exigen puntualidad en la entrega de productos.

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Roberts sabe que la pérdida de ciertos clientes, como Sears y True Value,

sería desastrosa por eso ha decidido pedir a la consultora Sharon Place que

examine el asunto y le informe sus conclusiones al cabo de una semana.

Roberts sugiere a la consultora que enfoque su atención en el rastrillo de arco

como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos

volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los

clientes.

Planificación de la producción del rastrillo de arco

Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a

intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el

cabezal al mango y un casquillo de metal para reforzar el área donde el arco se

inserta con el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del

cabezal del rastrillo y doblada en su parte central, formando una lengüeta plana

que se inserta en el mango.

El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide

averiguar cómo ha planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco para

eso acude directamente con Phil Stanton, quien le ofrece la siguiente

explicación: En este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, la

sección de marketing determina el pronóstico correspondiente a los rastrillos de

arco, por mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos.

Francamente, esos pronósticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente

el gran ego de sus autores). Debo tener mucho cuidado porque estamos

iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese

material es costoso. Por eso acostumbro reducir los pronósticos en 10%

aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa

mensual definitivo de ensamble, que indica cuánto deberé recibir de las áreas

de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los

pronósticos son acertados, pero cuando la sección de marketing me informa

que se ha retrasado en la atención de pedidos de clientes, como sucede a

menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja

de metales es el más afectado.

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Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar el cabezal de los

rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7000

cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5000

unidades al día. Estas dos operaciones también intervienen en la fabricación de

muchos otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta

información vital para Stanton, Place decide hablar con el gerente de

marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora sus pronósticos

para la producción del rastrillo de arco.

Las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos

promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con

suficiente anticipación con respecto a la demanda (generalmente, le avisamos

con un mes de anticipación). Me reúno con gerentes de las distintas regiones

de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y discutir las

promociones y cambios de la economía que son previsibles, así como las

limitaciones que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago

un pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo

a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con

los clientes.

El problema

Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la

preocupación de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos,

pero también entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la

mano para enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están algo

preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a

Roberts, Place decide revisar cuál fue la demanda real del rastrillo de arco

entre los clientes, en los últimos cuatro años (véase la tabla Siguiente).

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Tabla. Demanda de los últimos 4 Años

Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 2 Año 3 Año 41 55220 39875 32180 62377 -28 -19 942 57350 64128 38600 66501 12 -40 723 15445 47653 25020 31404 209 -47 264 27776 43050 51300 36504 55 19 -295 21408 39359 31790 16888 84 -19 -476 17118 10317 32100 18909 -40 211 -417 18028 45194 59832 35500 151 32 -418 19883 46530 30740 51250 134 -34 679 15796 22105 47800 34443 40 116 -28

10 53665 41350 73890 68088 -23 79 -811 83269 46024 60202 68175 -45 31 1312 72991 41856 55200 61100

Sumatoria 457949 487441 538654 551139 548,6458339 328,6635 78,32552097

CRECIMEINTO % 6,44 10,51 2,32 46 27 7

Crecimiento %Demanda Anual

Comente sobre el sistema de predicción que usan en Yankee. Sugiera los

cambios o mejoras que usted, a su juicio, estaría justificados.

1.- En el caso descrito se observa claramente el uso exclusivo de un análisis

cualitativo, en lugar de usar análisis cuantitativo para proyectar tanto la

producción como las ventas.

Según el director de marketing Ron Adams explicó sobre cómo elabora las

previsiones de las cifras que envía a Phil Stanton de la demanda que

necesitará. El método es mediante una reunión con directivos de diversas

regiones de venta para revisar los datos de envío del año pasado y discuten

sobre los cambios en la economía y las limitaciones que tuvieron el año

anterior. Se observa claramente que no hubo técnica matemática que explique

en su cálculo como obtuvo el pronóstico de las ventas. Es evidente que Adams

ha estado utilizando un método cualitativo en lugar de un método cuantitativo.

En el método cualitativo, Adams podría obtener ventajas de las experiencias de

cada gerente como son la elaboración rápida de pronósticos. Sin embargo,

esto le genera algunos inconvenientes como grupo, por ejemplo el pronóstico

tiende a ser excesivamente inflado, el gerente de producción dijo que las

previsiones son generalmente infladas y que por lo general el lo reduce en un

10 %.

2.- La técnica de pronóstico que es utilizado por el Departamento de Marketing

se basa en la entrega del producto real en lugar de la demanda real. A pesar

de que el Departamento de Marketing trata de adaptarse a la escasez de datos

reales de envío, al reunirse con varias regiones de ventas para trabajar a través

de las promociones previstas y los cambios económicos que provocaron

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tiempos difíciles y carencias de recursos que experimentaron el año pasado,

todavía se refleja problemas con la experiencia pasada y ningún cambio para el

futuro de la demanda de la empresa. El departamento de marketing debe

centrarse en el pasado la demanda con el fin de proyectar el futuro de la

demanda en su lugar. La previsión sobre la base de la demanda real ayudará al

Departamento de Producción programar la línea de producción con mayor

eficacia. Asimismo, el uso del pronóstico de la base de la demanda real, en

lugar el uso de datos de la entrega o embarque real del producto proporcionará

el Departamento de Marketing panorama más claro sobre la situación del

mercado. Pueden proyectar el volumen más realista y crear más ventas e

ingresos para la compañía cuando se anticipan a la tendencia al alza de la

demanda. En las otras palabras, pueden ayudar a prevenir las pérdidas cuando

se espera la tendencia a la baja de la demanda o inesperados cambios en el

mercado también.

3.- La falta de comunicación entre la producción y el departamento de

Marketing. Debido al hecho de que el mercado de las herramientas de jardín es

muy competitivo, por lo que la cooperación entre la producción y el

departamento de marketing es muy importante para la empresa. En cuanto a la

producción de bajo costo y la entrega a tiempo son el objetivo para cada

departamento, con el fin de que el sistema de predicción sea exacta y se

convierta en la herramienta esencial para ambos departamentos y poder

alcanzar su objetivo. Sin embargo, en el caso, parece que ambos

departamentos no tienen un sistema de previsión exacto. Para mantener el

bajo costo de producción, se necesita el acuerdo de compra a largo plazo con

el fin de mantener el bajo precio de la materia prima, pero tenerlo ahí en

almacenaje incurre en un precio a pagar por bodegaje. Aunque, el

departamento de marketing dan la alerta para la demanda anticipada por

delante, el tiempo de preparación no es suficiente.

Con el fin de hacer frente al problema, Yankee debe mejorar las líneas

de comunicación entre el marketing y el departamento de producción con

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respecto a la preparación de pronósticos. Por ejemplo, con anterioridad, la

previsión de preparación del sistema se basa sólo en las ventas y el

departamento de marketing, cuando lleven a cabo la reunión, el departamento

de producción debe participar en la reunión para proporcionar información

relevante acerca de la materia prima ,la mano de obra y la producción de

programación, además de hacer comentarios sobre lo que podría o no podría

ser hecho por la demanda prevista por otra parte, la reunión debe realizarse al

final de cada mes, porque el pronóstico mensual para todo el período del

próximo año no es suficiente; ambos departamentos deben ajustar la demanda

anticipada mensual para evitar cambios inesperados en la economía y la

escasez de la materia prima.

La división de marketing no puede ser tan optimista. El problema del retraso en

la entrega puede venir de la propia producción (baja productividad). La

recomendación es rastrear la causa raíz del problema si es por costos de

almacenaje, baja productividad y la previsión de la demanda muy optimista,

estos factores tienen un impacto realmente grande en la organización para lo

cual se recomienda siempre permanecer conectados y comunicados de

manera eficaz para lograr consensos reales y que sean medibles, ejecutables y

realizables en el tiempo propuesto por todas las areas involucradas.

Pregunta 2: Desarrollar su propio pronóstico para el arco rastrillos para

cada mes del año siguiente (año 5). Justificar la previsión y el método que

utilizó.

Una vez mejorada la comunicación entre el departamento de Producción y

Comercialización, usaríamos el análisis cuantitativo que haría la previsión más

fiable. En primer lugar, usaríamos la demanda real en lugar de envío real y

tratar de encontrar si existe algún patrón de la demanda histórica.

Sobre la base de la demanda del rastrillo de arco en la tabla 1, podemos usar

la demanda para trazar los gráficos. Se ha encontrado que la demanda anual

tiene una tendencia lineal y un efecto del patrón estacional, como se muestra a

continuación en la tabla1 y figura 1, respectivamente.

Tabla I. Demanda Anual y tendencia de Crecimiento porcentual mensual

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Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 2 Año 3 Año 41 55220 39875 32180 62377 -28 -19 942 57350 64128 38600 66501 12 -40 723 15445 47653 25020 31404 209 -47 264 27776 43050 51300 36504 55 19 -295 21408 39359 31790 16888 84 -19 -476 17118 10317 32100 18909 -40 211 -417 18028 45194 59832 35500 151 32 -418 19883 46530 30740 51250 134 -34 679 15796 22105 47800 34443 40 116 -28

10 53665 41350 73890 68088 -23 79 -811 83269 46024 60202 68175 -45 31 1312 72991 41856 55200 61100

Sumatoria 457949 487441 538654 551139 548,6458339 328,6635 78,32552097

Promedio mensual 38162,42 40620,08 44887,83 45928,25CRECIMEINTO % 6,44 10,51 2,32 46 27 7

Crecimiento %Demanda Anual

Figura 1. Tendencia de crecimiento de la demanda anual.

0 2 4 6 8 10 12 140

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Año 1Año 2Año 3Año 4

Figura 2. Tendencia de crecimiento de la demanda mensual.

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Dado que la tendencia anual tiene un patrón lineal podemos utilizar el modelo de análisis de tendencia para tiempo en este caso los 4 años de histórico, lo que nos facilitara realizar una proyección sobre parámetros futuros para el caso de estudio la demanda de un determinado producto. Forma de la ecuación.

F (t )=a+btF ( t )=Demanda

a=Valor de lademanda paraun perido=acerob=pendientede la rectat=periodo enañosF (t )=DemandaDonde F es la demanda está determinada en función del tiempo en este caso los años, podemos obtener la demanda proyectada para el 5 año. Aplicando el método de los mínimos cuadrados.

Tabla II. Valores para el cálculo de términos a y b

Años(t) t 2 F (t) F(t)xt1 1,00 457949,00 457949,002 4,00 487441,00 974882,003 9,00 538654,00 1615962,004 16,00 551139,00 2204556,00

Sumatoria 10,00 30,00 2035183,00 5253349,00Sumatoria al cuadrado

100,00

Utilizamos la tabla 2 para el cálculo de la demanda

b=4 (5253349,00 )−10(2035183,00)

4 (30 )−100

b=33078,30

a=2035183,00−33078,304

a=426100,00

17


f ( t )=a+bt

f (t )=426100,00+33078,30(5)

f ( t )=591491,50

Previa a la proyección del periodo anual, realizamos una proyección mensual, con la utilización del índice estacional.

0 2 4 6 8 10 12 140.000

10000.000

20000.000

30000.000

40000.000

50000.000

60000.000

70000.000

80000.000

PROYECCION DE DEMANDA MENSUAL AÑO 5

Pronostico para el 5 peri...

18

Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Crecimeitno anual (sumatoria y1+y2+y3+y4)/4

Total de la demanda

/48

Indice estaciona demanda

annual/demanda mensual

Pronostico para el 5 periodo demanda *indice /12

1 55220 39875 32180 62377 47413,00 42400 1,1182 55119,1452 57350 64128 38600 66501 56644,75 42400 1,3360 65851,3523 15445 47653 25020 31404 29880,50 42400 0,7047 34737,0474 27776 43050 51300 36504 39657,50 42400 0,9353 46103,1255 21408 39359 31790 16888 27361,25 42400 0,6453 31808,3376 17118 10317 32100 18909 19611,00 42400 0,4625 22798,4217 18028 45194 59832 35500 39638,50 42400 0,9349 46081,0378 19883 46530 30740 51250 37100,75 42400 0,8750 43130,8219 15796 22105 47800 34443 30036,00 42400 0,7084 34917,821

10 53665 41350 73890 68088 59248,25 42400 1,3974 68878,00511 83269 46024 60202 68175 64417,50 42400 1,5193 74887,42512 72991 41856 55200 61100 57786,75 42400 1,3629 67178,964

Sumatoria 457949 487441 538654 551139 2035183 Total 591491,5Promedio mensual 38162,42 40620,08 44887,83 45928,25


CASO 3: IMAGINATIVE TOY

A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb llegó a las

oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de año y las cifras

de operación, varios asuntos importantes atrajeron su atención. Las ventas

habían sido mucho más vigorosas de lo proyectado en 1990 y 1991, y la

capacidad de producción existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de

horas extras, para satisfacer la demanda. Los pronósticos de ventas para el

año siguiente indicaban que continuaría el rápido crecimiento de la demanda, y

Kramb sabía que era necesario contar con una capacidad de producción

adicional. La empresa disponía de varias alternativas y él quería asegurarse de

que todos los factores claves fueran tomados en cuenta al tomar la decisión

final. Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando

Gerald Kramb fundó la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys

desarrollara y fabricara juguetes que “hicieron contacto con la imaginación de

los niños y afloraran su creatividad”. Él es afecto a llamar a esos productos

“juguetes de aprendizaje”. Dos líneas de productos se perfilaron rápidamente

como columnas de sustentación de la empresa: los juguetes de construcción,

similares a Legos, y los juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la

resolución de rompecabezas y el desarrollo de la coordinación psicomotriz. Los

juguetes tuvieron una rápida aceptación en el mercado y llegaron a ser muy

populares en guarderías diurnas, instituciones preescolares y escuelas

elementales, lo mismo que entre los padres de familia.

La clave del éxito en este mercado era el continuo desarrollo de productos

novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenían que

ser tanto creativos como durables. Otros dos factores importantes eran la

puntualidad y la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos

estuvieran listos para su presentación en las exposiciones de juguetes de

primavera. Después, habría que contar con capacidad suficiente para satisfacer

los pedidos de los minoristas, a fines del verano, que deseaban estar

preparados para la temporada de compras navideñas. Por todo esto, Kramb

19


sabía que cualquier decisión de expandir la capacidad tendría que tomarse

pronto para satisfacer las necesidades de producción de la primavera siguiente.

Por tratase de una decisión a largo plazo, Kramb ordenó a Pat Namura, su

director de marketing, que elaborara un pronóstico de ventas a cuatro años.

Ese pronóstico proyectó un vigoroso crecimiento de las ventas en el período de

cuatro años por varias razones. Primero, porque los hijos de la generación

perteneciente al auge de nacimientos de la década de 1960 estaba llegando a

la edad preescolar y de la escuela elemental, lo cual inducía a las instalaciones

de cuidado infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos niños, entre los

cuales era común que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo

factor era el crecimiento de los mercados internacionales. Las ventas

nacionales seguían siendo fuertes, pero las ventas internacionales crecían a

razón de un 25% anual. Un factor importante que se debía considerar era que,

en un negocio afecto a la moda, como el de los juguetes, el mercado europeo

iba uno o dos años a la zaga del estadounidense. Namura atribuyó ese retraso

a un menor desarrollo de la programación de televisión dirigida a los niños.

Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva línea de juguetes y

las cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva línea se

llamaba Transformers. Casi igual que un rompecabezas, cada Transformer

podía reordenarse y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro

juguetes diferentes. Los diseños estaban inspirados en los personajes de

robótica que aparecían en la caricaturas para niños los sábados por la mañana.

Namura tenía la seguridad de que esa nueva línea estaba apenas en la etapa

del despegue.

Cuando Kramb revisó las alternativas, deseó que la expansión de sus

instalaciones ya existentes fuera una opción factible. Si contara con el espacio

necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondría muchas menores

presiones sobre la estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa.

Tal como estaban las cosas, no había espacio disponible en el área de Seattle.

Sin embargo, los procesos empleados para fabricar las tres líneas de productos

podían ser reproducidos fácilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos

20


de línea eran intensivos en mano de obra, con sólo un puesto de trabajo

destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plástico. Los

juguetes de construcción consistían en partes moldeadas en plástico, que se

armaban en juegos de piezas y se empacaban para su distribución. Los

juguetes de ingenio y rompecabezas requerían que alguna partes fueran

fabricadas en madera y materiales metálicos. Esas partes se ensamblaban

después a fin de formar los juguetes que serían empacados para su embarque.

Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plástico que después

se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su

distribución. Los costos de operación estimados para las tres líneas de

juguetes se subdividieron en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20%

por gastos generales y 20% por transporte y distribución. Conseguir las

materias primas necesarias para fabricar los juguetes no sería problemático en

ningún lugar.

Kramb y su personal habían investigado dos localizaciones alternativas para la

expansión. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, México, al

otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejoría en las

relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles

aduaneros, hacían que esta opción fuera atractiva. También los costos de

mano de obra se reducirían sustancialmente. Si no se disponía de mano de

obra calificada para moldear y fabricar las partes, esas operaciones podrían

realizarse en estados Unidos, enviando después las partes a través de la

frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.

La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de

plásticos por inyección, instalada en las afueras de Bruselas, había decidido

cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de

mano de obra serían comparables a los de Seattle, pero los costos de

transporte serían entre 10% y 15% más altos para los juguetes que se

reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localización de

Bruselas era atractiva por la formación del mercado único (C.E.E.). Al fabricar

21


sus productos en Bruselas, Imaginative Toys también podría ahorrarse el

arancel de 6% que se aplicaba a los bienes que entraban a la C.E.E.

Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la

forma en que la empresa sería afectada por la expansión a una operación con

múltiples sitios. Era concebible que la decisión consistiera en expandirse tanto

a México como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplían, la

demanda soportaría una red constituida por tres plantas.

PREGUNTAS

1. Al tomar la decisión sobre localización, ¿Qué factores consideraría

usted como dominantes y secundarios?

Los factores dominantes afectan directamente en el desarrollo de la actividad

económica (cadena de valor), mientras que los factores secundarios influyen en

menor proporción pero se puede disminuir su impacto con una buena

administración de los recursos.

Para el caso de Imaginative Toys se consideraría los siguientes factores:

a. Factores dominantes

Disponibilidad de mano de obra.- El lugar elegido por la empresa debe

poseer mano de obra calificada de acuerdo a las necesidades de la

empresa. Este punto es el más importante ya que representa el 30% de

gastos de la empresa.

Disponibilidad de materias primas.- Es importante que la empresa

analice sus fuentes de abastecimiento, canales de distribución y el uso

de materiales sustitutivos para desarrollar la actividad económica y

satisfacer las necesidades del cliente.

Mercado consumidor.- El conocimiento del mercado permite

pronosticar las ventas por lo que es necesario conocer el crecimiento o

decrecimiento del mercado, disponibilidad y costo del transporte.

22


Suministros de energía, combustible y agua.- El abastecimiento de

energía y combustible es necesario para disminuir los tiempos de

respuesta y garantizar que los equipos y máquinas trabajen sin

contratiempos. Además hay que considerar el costo de transporte de

todos los combustibles.

La disponibilidad del agua es importante para el proceso de

conformación de los juguetes, además para el consumo de los

trabajadores.

b. Factores secundarios

Factores climáticos.- Involucran el clima, temperaturas atmosféricas,

humedad, presencia de lluvias. Una planta debe garantizar el confort

de todos los trabajadores en su puesto de trabajo para obtener la

máxima de su capacidad física y psicológica. La ubicación de la planta

busca que los empleados tengan fácil y rápido acceso a la planta, de

esta manera las personas no pierden el tiempo en el transporte desde

sus casas hasta la empresa.

Legislación y normas publicas.- Los incentivos de parte del gobierno

son necesarios el momento de iniciar un negocio, debido a que los

primeros años son difíciles hasta obtener una estabilidad económica.

Todas las empresas buscan ser económicamente autosuficientes para

que si el gobierno decide retirar los incentivos, la empresa siga siendo

competitiva en el mercado.

Infraestructura existente.- La empresa busca una locación con

infraestructura siempre y cuando ésta se adapte a los requerimientos y

no tenga que invertir mucho dinero en remodelaciones.

Cercanía de los proveedores.- La empresa debe tomar en cuenta la

ubicación de sus proveedores puesto que esto puede ser una barrera

de entrada para los competidores

En el proceso de decisión de una locación, es importante formar un

grupo de trabajo multidisciplinario, dar una ponderación a los factores

23


(influencia en el negocio), calificar cada factor (5: Alto impacto 3: medio

impacto 1: poco impacto). Al realizar la multiplicación entre la

ponderación y la calificación se debe sumar todos los factores y el que

tiene la mayor suma es el que se adapta más a los requerimientos de la

empresa. Para este análisis se puede utilizar el siguiente cuadro:

FACTORES PONDERACIÓN

Brúcelas / Bélgica México

CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN

FINALCALIFICACIÓN

CALIFICACIÓN FINAL

DO

MIN

ANTE

S

Disponibilidad de materias primas

25 5 125 5 125

Mercado consumidor

20 3 60 5 100

Suministro de energía y

combustible15 4 60 4 60

Suministro de agua

12 5 60 5 60

SECU

ND

ARIO

S

Disponibilidad de mano de obra

10 5 50 3 30

Factores climáticos

8 5 40 3 24

Legislación y normas publicas

6 5 30 2 12

Infraestructura existente

4 4 16 4 16

TOTAL 100 441 427

Ponderación:

1. Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Sobresaliente, 5 Excelente

Como podemos ver al ser Brúcelas un país con perspectivas de crecimiento, la

empresa como primera opción debería invertir en este país y con eso asegurar

el mercado de la Unión Europea ya que al momento ya tiene mercado en

América y con esto cerraría las Barreras de entrada a los competidores.

24


2. ¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de

Imaginative Toys en la decisión de localización?

Las prioridades competitivas que fueron analizadas por Imaginative Toys son

mano de obra, disponibilidad de materia prima y el mercado consumidor. Se

puede observar que se enfocaron en los aspectos más importantes para

seleccionar la localización, debido a que estos influyen directamente en la

cadena de valor para la producción de juguetes y afectan en la supervivencia

del negocio.

La situación en la que se encuentra la empresa es altamente competitiva, y

para destacar hay que hacerlo innovando en equipos tanto de producción, en el

diseño y aplicación de nuevos productos a ser lanzados al mercado de los más

pequeños del hogar, a su vez pensando en la economía del hogar con precios

atractivos y con facilidades de entrega.

CONCLUSIÓN DEL CASO

La selección adecuada de la localidad de una empresa es muy importante ya

que de esto depende que la empresa sea competitiva o desaparezca en el

futuro. Los factores que se deben considerar como prioridad son la

disponibilidad de mano de obra, materias primas, energía y clientes.

BIBLIOGRAFIA

UTN Facultad Regional Rosario. Manual de Proyectos de Plantas. Recuperado

el 11 de septiembre del 2015, en

http://webcache.googleusercontent.com/search?

q=cache:1kFhxjaC0DIJ:www.frro.utn.edu.ar/repositorio/catedras/quimica/

5_anio/integracion5/seccion2.pdf+&cd=12&hl=es&ct=clnk&gl=in

Jáuregui Alejandro. (2001). Criterios de localización para las empresas y sus

ventas. Recuperado el 11 de septiembre del 2015, en

http://www.gestiopolis.com/criterios-localizacion-empresas-ventas/

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Trabajo Final Direccion de Operaciones

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