Trabajo Final de Grado - Laura Palavecino Bianchi.pdf
149
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA LAS RELACIONES INFORMALES EN EL TRABAJO INDIVIDUAL: Características, Creencias Irracionales y su relación con el Rendimiento Laboral ALUMNA: Laura Ester Palavecino Bianchi DIRECTORA: Lic. Carolina Rojo 2012
-
Upload
laura-palavecino-bianchi -
Category
Documents
-
view
34 -
download
2
Transcript of Trabajo Final de Grado - Laura Palavecino Bianchi.pdf
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA
FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA
LAS RELACIONES INFORMALESEN EL TRABAJO INDIVIDUAL:
Características, Creencias Irracionales y su relación con el
Rendimiento Laboral
ALUMNA: Laura Ester Palavecino Bianchi
DIRECTORA: Lic. Carolina Rojo
2012
2
AUTORIDADES
RECTOR
Lic. Pbro. Jorge Antonio Manzaráz
VICE-RECTOR ACADÉMICO
Mg. Dra. María Isabel Virgili de Rodríguez
SECRETARIA GENERAL
Dra. Adriana Amalia Ibarguren
DECANO DE LA FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
Dr. Gustavo Alejandro Iovino
VICE-DECANA DE LA FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
Mg. Raquel Adriana Sosa
SECRETARIA ACADÉMICA
Dra. Amalia Susana Aramayo Alesso
JEFA DEL DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
Lic. Patricia del Valle Nallar Batule
3
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue estudiar las relaciones informales
generadas en un equipo de trabajo donde su actividad laboral es
predominantemente individual. Articula los conceptos surgidos de los estudios
de Elton Mayo en 1962 acerca de la Escuela de las Relaciones Humanas con
conceptos de la Teoría Cognitiva, trasladando de ésta manera una visión de la
Psicología al ámbito laboral.
El trabajo describe cómo son las relaciones informales, qué creencias
tienen los empleados acerca de ellas y cómo se relacionan con el rendimiento
laboral. Estos conceptos fueron enmarcados en la Teoría ABC de Albert Ellis,
quien postula que son las creencias (B) las que determinan la conducta de la
persona (C) y no las situaciones (A). Específicamente se tuvieron en cuenta las
creencias “irracionales” acerca de la relación con los otros: “Necesidad de
Aprobación”, “Culpabilización” y “Dependencia”.
Se investigó a un equipo de trabajo de una empresa Call Center de la
ciudad de Salta, en el Mes de Julio del año 2012. El equipo contó con 17
personas, con las cuales se realizó una entrevista grupal y a las que se les
aplicó la Escala de Creencias Irracionales (TCI- R), luego de una observación
dentro del horario laboral que permitió reconocer que el tipo de tarea es
aislante y no propicia las relaciones entre los empleados.
El trabajo también permitió reconocer que la importancia de la
organización informal en el trabajo y su influencia en el rendimiento se debe a
lo que los empleados creen acerca de estas relaciones, y no a las relaciones
en sí mismas. Significativamente, las creencias irracionales de “Necesidad de
Aprobación” y “Dependencia” son las que se relacionan con el rendimiento
laboral.
Palabras claves: relaciones informales, trabajo individual, creencias
irracionales, rendimiento laboral.
4
ABSTRACT
The purpose of this research was to study the informal relationships
developed in a work team where its working activity is predominantly individual.
It articulates the concepts emerged from 1962 Elton Mayo’s studies about
Human Relations School, as well as, Cognitive Theory concepts, transferring, in
this way, a psychological vision to the work field.
This study describes the way informal relationships are, what beliefs
employees have about them and how those relations are related to the job
performance. These concepts were enshrined in the Albert Ellis’ ABC Theory,
who posits that beliefs (B) determinate people conduct (C) and not activating
(A) events as it is believed. Specifically, it was took into account the ‘irrational’
beliefs about the relation with others: ‘The Need for Approval’, ‘Blame’ and
‘Dependency’.
The investigation was made into a work team at a Call Center enterprise,
in July 2012, in Salta, Argentina. The team was composed of 17 people, who
participated in a group interview and were applied to the Irrational Beliefs Scale-
Revised (TCI-R), after an observation time within the working day, what allowed
to recognize that the type of tasks performed is isolating and it does not favour
the relationships among employees.
The research also permitted to discover that the importance of informal
organization at work and its influence on the performance is due to what
employees believe about these relationships, and not the relationships
themselves. Significantly, the irrational beliefs of ‘Need for Approval’ and
‘Dependency’ are the ones which are related to the job performance.
Key words: informal relationships, individual work, irrational beliefs, job
performance.
5
A Gerardo Rafael Palavecino.
Por seguir siendo ese sol
al lado de mi camino,
que me da su luz en la cara
y me hace ver que nada
es malo como puede parecer.
6
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por hacerse presente en mi vida en cada una de las siguientes
personas.
A mi Padre, por desear lo mejor para mí y ser un ejemplo del buen
trabajo, el esfuerzo y la honestidad.
A mi Madre, por todo y por tanto, por su amor incondicional, por su
fuerza, por estar cada vez que la necesité, por cada palabra y sobre todo por
su manera de seguir y sonreír a pesar del dolor.
A Rubén, mi hermano y mi amigo, por su apoyo desde que inicié la
carrera, por la confianza mutua, por las sonrisas amplias y por hacerme saber
que siempre nos tendremos el uno al otro.
A mis madrinas, Azucena y Hna. Aurora, porque desde mis primeros
pasos estuvieron enseñándome a vivir en espiritualidad y fraternidad, por su
generosidad, son dueñas de mi admiración y cariño.
A mis amigas, Lourdes, Marina, Mara, Valeria, Rocio, Carolina, Lucia y
Juliana, por brindarme en cada etapa de mi vida, alegrías, escuchas, abrazos,
complicidades y buenas palabras.
A Pablo, por esa luz que regala su alma a mi alma.
A mi directora de Tesis, Lic. Carolina Rojo, por sus valiosas correcciones
y sugerencias.
A mis compañeros de facultad, Jess, Flavio, Emi, Agus, Nancy, Paula,
Agus y todos aquéllos con quienes compartí horas de clases, mates y la pasión
por esta carrera.
A cada una de las personas de la Facultad que me enseñaron teoría y
práctica profesional. Particularmente a la Lic. Patricia Nallar y a Beatriz, por su
apoyo para la culminación de esta meta.
A los chicos de Atento, Matías, Mariela, Hebe, Pablo, Sol, Beto, Cari y
todos los que colaboraron en esta investigación.
¡Gracias!
7
ÍNDICE
AUTORIDADES ...............................................................................................................................2
RESUMEN.......................................................................................................................................3
ABSTRACT......................................................................................................................................4
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................6
ÍNDICE ............................................................................................................................................7
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................................. 11
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 11
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 14
CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................... 19
MARCO INSTITUCIONAL.................................................................................................. 21
ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 22
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 25
CAPÍTULO 1- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ..................................................................... 25
1.1. Estructura Organizacional........................................................................................... 27
1.2. Niveles Organizacionales............................................................................................ 27
1.3. Trabajo Individual y Trabajo en Equipo .................................................................... 28
CAPÍTULO 2 – TIPOS DE ORGANIZACIÓN .................................................................................. 31
2.1. Clasificación según su formalidad ............................................................................. 31
CAPÍTULO 3 – LA ORGANIZACIÓN INFORMAL ........................................................................... 33
3.1. Antecedente histórico del estudio de las organizaciones informales................... 33
3.2. Formación de las organizaciones informales........................................................... 35
3.3. Beneficios de las organizaciones informales ........................................................... 36
3.4. Dificultades que surgen de las Organizaciones Informales................................... 37
CAPÍTULO 4 – GRUPOS SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 39
4.1. Dinámica de Grupo ...................................................................................................... 39
4.2. Factores de cohesión y de desintegración ............................................................... 40
CAPÍTULO 5 – PSICOLOGÍA COGNITIVA..................................................................................... 42
5.1. La Teoría del ABC........................................................................................................ 43
5.2. El Sistema de Creencias: Cogniciones B ................................................................. 45
8
ESTRATEGIA METODOLÓGICA ................................................................................................... 49
ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN........................................................................................ 49
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................... 50
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 50
HIPÓTESIS....................................................................................................................... 51
Definición Conceptual de las Variables ............................................................................ 53
Definición Operacional de las Variables ........................................................................... 53
RECOLECCIÓN DE DATOS .......................................................................................................... 56
INSTRUMENTOS .............................................................................................................. 57
INSTRUMENTO 1: Observación Cuantitativa ...................................................................... 57
INSTRUMENTO 2: Entrevista Grupal .................................................................................... 65
INSTRUMENTO 3: Test de Creencias Irracionales (TCI-R)............................................... 67
PROCEDIMIENTO ........................................................................................................................ 78
ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................................... 80
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA OBSERVACIÓN CUANTITATIVA............................ 82
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA GRUPAL ......................................... 88
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ESCALA DE C.I. ................................................... 94
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN CUESTIONARIO (2DA PARTE)...................................... 103
ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LABORAL ....................................................................... 121
ANÁLISIS ESTADÍSTICO CORRELACIONAL ................................................................... 123
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................ 134
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 137
ANEXOS .................................................................................................................................... 143
9
INTRODUCCIÓN
Al iniciar el presente proyecto de investigación para concluir los estudios
universitarios de la carrera de Licenciatura en Psicología, se decidió indagar
sobre un área temática donde la actuación del psicólogo ha obtenido grandes
conquistas en los últimos tiempos, a saber, la Psicología Laboral. El motivo de
esta elección nace de la preferencia de la investigadora por trabajar con grupos
humanos en constante interrelación y operatividad, y además es uno de los
ámbitos donde pretende desenvolverse como futura profesional.
Se reconoce que el ser humano es por esencia un ser social, por ello
establece relaciones interpersonales en todos los espacios en los que se
desarrolla. En el lugar de trabajo transcurre gran parte del tiempo de una
persona, allí necesariamente interactúa con los demás empleados y de esta
manera se va instaurando espontáneamente una organización que es diferente
a la formal o previamente establecida por la estructura de jerarquías y
funciones propia de la empresa, se la denomina organización informal.
En efecto, existen relaciones interpersonales que se crean por la
interacción de los miembros de un grupo de trabajo, que no están relacionadas
precisamente con la tarea laboral a desempeñar.
“Los individuos están conectados por una red de relaciones personales
de cualquier tipo de intensidad (…) tienen a veces metas específicas
prácticas pero su fundamento más profundo reside en las satisfacciones
sociales y la selección personal y, por encima de toda misión práctica.”
(Brown, 1982, p.58)
Si se tiene en cuenta que el trabajo ocupa un importante lugar en la vida
de cualquier persona debido a que, no sólo proporciona los recursos
económicos para satisfacer necesidades materiales sino que, dignifica y
permite satisfacción personal. De esta manera, las relaciones informales entre
los empleados de una organización adquieren especial relevancia tanto para el
ambiente laboral en general como para el individuo en particular. Un buen
ambiente laboral no sólo mejora el desempeño organizacional sino también la
gratificación personal.
10
Cabe recordar aquí la teoría motivacional de Abraham Maslow, quien
plantea que una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad se
completan, “tal persona tendrá hambre de relaciones con personas en general
– de un lugar en el grupo o familia – y se esforzará con denuedo por conseguir
esta meta.” (1991, p. 43) Las necesidades sociales son inherentes al ser
humano y uno de los tantos ámbitos donde pueden satisfacerse es el espacio
laboral.
Un artículo publicado por el diario La Nación, detallaba los resultados
obtenidos en la Primera Encuesta Nacional a empleados de empresas
privadas, donde el 20% expresó que el trabajo le causa problemas de salud,
incluyendo problemas orgánicos y psíquicos. Y dentro de la encuesta se
destacaron, como condiciones adversas, “las presiones y las agresiones de
parte de jefes o compañeros de trabajo, y hasta el acoso que sufrió casi el 30%
de los trabajadores.”1
La información aportada por el artículo periodístico mencionado refleja la
importancia de las relaciones laborales para la salud del trabajador, pero hace
referencia únicamente a relaciones no adecuadas, con características de
agresión o acoso. Esta investigación, no pretende abordar solamente tales
relaciones interpersonales negativas sino hacer hincapié en la importancia de
cualquier tipo de relación interpersonal que se establece en el lugar de trabajo,
sean positivas o negativas, ya que todas influyen, de una u otra manera, en el
personal de la empresa y son parte fundamental de un ambiente de trabajo de
calidad.
Como expresó en una entrevista, Robert Levering, cofundador de Great
Place To Work Institute (Instituto Gran Lugar Para Trabajar), “las nuevas
generaciones no van a tolerar mal ambiente laboral y eso va a generar mucha
presión sobre los empleadores”. Para afrontar esta problemática, deben
reconocerse todos los aspectos involucrados en un ambiente de trabajo y uno
de ellos es la organización informal que se genera en toda empresa.
1 Czubaj, F. (2010). El 20% dice que el trabajo le causa problemas de salud. Diario La Nación. Obtenido el día 28 de abril de 2010, desde dirección http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1258931
11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Describir cómo son las relaciones informales generadas en un ambiente
laboral donde se trabaja de manera individual y determinar si las
creencias irracionales de “necesidad de aprobación”, “culpabilización” y
“dependencia” se relacionan con el rendimiento laboral, en los miembros
de un equipo de trabajo de la empresa Call Center “Atento”, de la ciudad
de Salta en el mes de Julio del año 2012.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Descubrir las características de las relaciones informales generadas en
un equipo laboral de la empresa Call Center “Atento” donde el trabajo se
realiza de manera individual, en la ciudad de Salta en el mes de Julio del
año 2012.
Evaluar las creencias irracionales de “necesidad de aprobación”,
“culpabilización” y “dependencia” en los miembros de un equipo de
trabajo de la empresa Call Center “Atento” de la ciudad de Salta en el
mes de Julio del año 2012.
Identificar qué otras creencias tienen los miembros de un equipo de
trabajo de la empresa Call Center “Atento” acerca de las relaciones
informales en el trabajo, en la ciudad de Salta en el mes de Julio del año
2012.
Analizar si la existencia de las creencias irracionales de “necesidad de
aprobación”, “culpabilización” y “dependencia” se relacionan con el
rendimiento laboral en los miembros de un equipo de trabajo de la
empresa Call Center “Atento” en la ciudad de Salta en el mes de Julio
del año 2012.
12
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
A partir de las investigaciones realizadas por Elton Mayo en 1932, se ha
reconocido la importancia de las relaciones humanas dentro del trabajo. Sin
embargo, aún hoy está en discusión, y en ello disienten varios autores, la
influencia que éstas tienen en el rendimiento laboral de los trabajadores.
Lo que se plantea por un lado, es que las relaciones informales influirían,
según como sean, positiva o negativamente en el desempeño laboral de los
empleados. Si esto fuera así, es decir, si las relaciones informales tuvieran
influencia en el rendimiento, es acertado indagar la manera en que esta
organización informal se presenta en un tipo de trabajo donde las tareas se
deben cumplir de manera aislada, es decir, sin la interacción “necesaria” de los
miembros para llevarla a cabo. En otras palabras, indagar cómo se da la
organización informal en un tipo de trabajo predominantemente individual como
lo es un Call Center, donde hay poco tiempo para interrelacionarse con los
compañeros.
Por otro lado, para reconocer si las relaciones informales, que se
generan espontáneamente entre los trabajadores, influyen en su desempeño,
hay que tener en cuenta no sólo el tipo de trabajo establecido formalmente,
sino también un componente subjetivo que nos indica la Psicología Cognitiva:
las creencias de los propios trabajadores.
Si las conductas del ser humano parten, según esta rama de la
Psicología, de su sistema de creencias, es preciso tener en cuenta este factor
también en el estudio de las relaciones humanas dentro del ámbito laboral,
pero serán importantes de investigar aquéllas creencias que tengan que ver
con las relaciones interpersonales, es decir, con los otros. Por ello, fueron
elegidas tres de las planteadas por Albert Ellis: “necesidad de aprobación”,
“culpabilización” y “dependencia”.
Al incluir esta dimensión subjetiva en esta investigación se apunta a
deliberar si existe relación entre las creencias irracionales y el rendimiento
laboral, y si esa relación es lo que determina finalmente la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo.
13
Por lo expresado anteriormente, las preguntas que esta investigación
intenta responder son:
¿Cómo son las relaciones informales que se generan entre los miembros
de un equipo de trabajo de la empresa Call Center “Atento” de la ciudad
de Salta, donde se trabaja de manera individual,
en el mes de Julio del año 2012?
¿Se relacionan las creencias irracionales de “necesidad de aprobación”,
“culpabilización” y “dependencia” con el rendimiento laboral, en los
miembros de un equipo de trabajo de la empresa Call Center “Atento” de
la ciudad de Salta en el mes de Julio del año 2012?
14
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación parte del reconocimiento de la importancia de
las relaciones informales que se establecen en cualquier organización, pero
también considera adecuado entender a la realidad de las relaciones humanas
como un fenómeno complejo y donde se interrelacionan múltiples factores.
En una organización empresarial, como es el caso de este estudio, para
poder abarcar el fenómeno de las relaciones humanas que surgen allí, habrá
que tener en cuenta las particularidades referidas a las actividades que se
realizan y que fueron establecidas por la organización formal de la propia
empresa.
Cuando los empleados realizan su trabajo a partir de tareas individuales,
es decir que, el fin de la labor no necesita de la interacción entre los
compañeros de trabajo; los miembros probablemente tienen poco tiempo para
establecer estas relaciones informales dentro del horario laboral.
Estos factores, tiempo y tarea, intervienen en el comportamiento
interrelacional del hombre en su trabajo. De esta manera, el poder responder a
la primer pregunta de investigación planteada, aporta evidencia empírica sobre
el tema de la organización informal, pero teniendo en cuenta específicamente
el tipo de trabajo individual. En este caso, los resultados obtenidos pueden
tener un alcance social en la medida en que, al conocer sobre las
características de las relaciones informales en un trabajo principalmente
aislado, se pueden sugerir estrategias que apunten a favorecer ambientes que
permitan poder establecer esos vínculos afectivos a pesar de la tarea, sentirse
bien trabajando como perteneciente a un grupo con quienes se comparte
gustos y afinidades; y sobre todo se podrá cumplir con las necesidades
sociales inherentes a todo ser humano.
Pero un estudio acerca de las relaciones humanas dentro del ámbito
laboral no puede apuntar sólo a lo observable, a lo objetivo, a las relaciones tal
como se presentan, sino que habrá que tener en cuenta también aspectos
subjetivos de cada uno de los trabajadores. Por ello, en el caso de este
estudio, se tendrán en cuenta aspectos cognitivos, denominados como
“creencias irracionales”, por la Psicología Cognitiva.
15
¿A qué se debe la inclusión de estas “creencias irracionales” en esta
investigación? Se debe a que la gran discusión teórica que aún hoy se
mantiene acerca de las relaciones informales dentro de una empresa es si
éstas adquieren tal relevancia, al punto de relacionarse directamente con el
rendimiento laboral. Es decir, ¿las relaciones informales influyen o no en el
rendimiento? Esta pregunta sigue sin responderse del todo, “los factores
`sociales´ nunca han mostrado una gran significación como determinantes de
las diferencias de productividad“. (Guevara Ramos, 2008, p.41)
Por ello, la realización de este estudio, siguiendo una línea de
investigación acerca de la importancia de las relaciones humanas dentro de
una empresa, que comenzó en 1932 con los experimentos de Hawthorne, se
justifica, ya que para responder a esa pregunta se introduce una variable
subjetiva no muchas veces tenida en cuenta: las propias creencias de los
empleados acerca de las relaciones interpersonales.
La conveniencia de esta investigación, entonces, es estudiar las
relaciones informales incluyendo la dimensión intrasubjetiva de las creencias
irracionales propuestas por Albert Ellis. Este autor, originalmente formuló 11
creencias irracionales, que luego se sintetizaron en tres grupos: creencias
irracionales con respecto a: uno mismo, a los otros, y al mundo.
Lo que plantea esta investigación es que las creencias referidas a la
relación con los otros, son las que se deben tener en cuenta en el estudio de la
organización informal. Se tomaron tres: necesidad de aprobación de los demás,
culpabilización y dependencia. De esta manera, adquiere directamente un valor
teórico ya que sirve para revisar una teoría y aportar datos que permitan
responder a la discusión de la relación entre las relaciones informales y el
rendimiento laboral.
Indirectamente también tendrá una utilidad metodológica, en la medida
en que se constituye como antecedente de una metodología de estudio que
aborda el estudio de las relaciones informales desde la aplicación de la teoría
de la Psicología Cognitiva, lo que sugiere estudiar más adecuadamente este
fenómeno.
16
De esta manera, el poder responder ambas preguntas de investigación
planteadas, aportarán evidencia empírica sobre el tema de la organización
informal, pero teniendo en cuenta no sólo lo formal y lo interpersonal sino
también, y específicamente, lo intrapersonal.
17
DEFICIENCIAS EN EL CONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
Desde los estudios de Hawthorne llevados a cabo por Elton Mayo desde
1924, el tema de las relaciones informales ha adquirido especial relevancia. A
partir de allí se comprobó que la organizacional informal era clave para mejorar
la productividad y eficiencia de cualquier empresa, dando inicio así a la Escuela
de Relaciones Humanas.
Las investigaciones y conocimientos obtenidos acerca de las relaciones
interpersonales de los miembros de cualquier organización, han tenido un gran
avance debido a este reconocimiento de su importancia y actualmente siguen
siendo abundantes desde lo teórico, pero la importancia de la organización
informal ha quedado un tanto relegada desde la práctica.
Si bien no se puede negar que se ha trabajado mucho en la importancia
del factor humano, no muchos empleadores atienden al diagnóstico y
administración de la organización informal, como influencia directa del
desempeño laboral.
Se coincide con la tesis de Cruz Heredia, G. (2009) que también en
cuanto a las investigaciones, hay deficiencias en lo que respecta a su abordaje
metodológico. Esto quizás se debe a las características de la organización
informal. Las relaciones informales son particulares en cada organización, no
son fácilmente observables o generalizables, por su subjetividad y porque no
tienen una estructura claramente visible, como lo es el organigrama en la
organización formal.
Se han estudiado diversos aspectos: la comunicación, las condiciones
del ambiente laboral, los conflictos, la dinámica grupal, en otras palabras, todo
lo observable; sin embargo, casi en ningún estudio se ha tenido en cuenta un
factor importantísimo a la hora de evaluar las redes sociales producidas en una
empresa: el factor subjetivo.
En la gran discusión teórica acerca de si las relaciones informales
influyen en el desempeño laboral, quizás no se ha tenido una respuesta
confiable debido a esta deficiencia, a dejar de lado las cogniciones que mueven
el comportamiento o la respuesta de los empleados.
18
Por otro lado, se han encontrado investigaciones donde la Psicología
Cognitiva ha aportado mucho en el ámbito clínico, educacional y hasta
deportivo, pero no así en el ámbito laboral; y para que la Psicología Cognitiva
pueda aplicarse y producir cambios allí, es necesario primero contar con
investigaciones y conclusiones que aporten evidencia empírica acerca de la
importancia de las creencias en los trabajadores. No se halló estudio que
relacione las creencias irracionales con el rendimiento laboral.
19
CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo de la presente investigación no implicó riesgos o
consecuencias negativas para los participantes de la misma.
Durante todo el proceso de aplicación del presente proyecto, se tuvieron
presente aspectos éticos del quehacer del psicólogo y del investigador.
Siguiendo las “Normas Éticas del PSI para Investigaciones con Sujetos
Humanos”, a las autoridades pertinentes de la empresa Atento, “Centro de
Contactos Salta S.A.”, se les brindó información detallada, mediante nota,
sobre los objetivos, duración y procedimientos de la investigación.
A los empleados participantes de la investigación se les comunicó
oralmente en momentos de observación la presencia de la investigadora, pero
no aún los objetivos para que no interfieran en la espontaneidad de las
interacciones.
En el momento de aplicación de los cuestionarios, se les expresó los
propósitos del estudio, la manera en que se preservará la confidencialidad, y su
libertad de negarse a participar, sin que ello le acarree una sanción o resulte un
perjuicio laboral. Todo ello con un lenguaje comprensible y dando la posibilidad
de realizar preguntas que despejen las dudas que tuvieren.
Como la investigación en un principio requirió conocer los datos
personales de los participantes, y su posición dentro de la empresa, para luego
poder describir las relaciones; se solicitó dicha información, pero en la
realización del informe final para ser presentado en la Universidad Católica de
Salta se cambiaron los datos reales por otros que preserven la identidad.
También, luego de aprobado el Trabajo Final, se realizará un informe
para la empresa, acerca de los resultados, haciendo hincapié en el
comportamiento de los grupos en general, de ninguna manera se brindarán
datos individuales, respetando en todo momento la confidencialidad de los
empleados.
20
En la realización de ambos informes, se respeta fielmente el Art. 4.9 del
“Código de Ética de la Federación de Psicólogos de la República Argentina”, el
cual enuncia que no se tergiversarán ni omitirán datos, aunque pudieran
contrariar las expectativas, y tampoco se falsearán los resultados y /o
conclusiones.
En cuanto a los “Principios Éticos de los Psicólogos del Mercosur y
países asociados”, se tuvo en cuenta en todo el proceso el debido respeto a los
derechos de autonomía, confidencialidad y diversidad, como así también el
debido respeto a la dignidad y valor de todas las personas, sin discriminación.
21
MARCO INSTITUCIONAL
La investigación se realizó en el contexto de la sucursal de la ciudad de
Salta de la empresa Atento “Centro de Contactos Salta S.A.”, situada en la
calle Santa Fe N° 649.
Dicha organización, presta servicios de atención al cliente y BPO
(Business Process Outsourcing, en español, Externalización de Procesos de
Negocios) a empresas como Telefónica, Zurich, Sony, entre otras, y es una de
las principales multinacionales de ese rubro.
Según se manifiesta en su página web, www.atento.com, la empresa
comenzó sus actividades en 1999 cuando el Grupo Telefónica dio la directriz a
sus filiales de España, Chile y Perú de segregar todos aquellos activos que
estaban dedicados a la atención y gestión a clientes. Se acordó abrir una línea
de negocio independiente con el fin de aprovechar el crecimiento del sector y
que al mismo tiempo permitiera al Grupo Telefónica optimizar costos en sus
operaciones de atención a clientes.
Actualmente cuenta con 165 centros en 17 países, lo que implica
alrededor de 156.000 empleados. Atento ha recibido numerosos premios, uno
de los cuales adquiere especial atención es el otorgado por Great Place to
Work Institute, quien reconoce Atento como un gran lugar para trabajar en
España, El Salvador, Guatemala, México y Puerto Rico. El GPTW también
reconoce Atento cómo una las 25 mejores empresas para trabajar en el mundo.
Específicamente los servicios que brinda esta empresa en la sede de
Salta de la calle Santa Fe, es un Call Center de atención al cliente de la
empresa Telefónica por consultas y gestiones administrativas de telefonía fija y
Speedy (internet); tanto a clientes residenciales como del grupo Negocios.
22
ANTECEDENTES
AUTORES: Medrano, L.; Galleano, C.; Galera, M. y Fernández, R. (2010)
CREENCIAS IRRACIONALES, RENDIMIENTO Y DESERCIÓN ACADÉMICA
EN INGRESANTES UNIVERSITARIOS
Investigación - Universidad Nacional de Córdoba, Argentina
Este fue un estudio no experimental que, partiendo de la teoría ABC
propuesta por Albert Ellis acerca de las creencias irracionales, buscó examinar
la relación entre éstas y el desempeño universitario y la deserción académica.
La muestra fue conformada por 31 ingresantes universitarios a la carrera
de Psicología y se pudo comprobar la relación entre las creencias irracionales y
la deserción académica, pero no con el rendimiento.
Es importante este estudio ya que, a pesar de que difere en el tipo de
rendimiento (en ese caso educativo, en el nuestro, laboral), es un antecedente
de una investigación que hipotetiza acerca de las relación entre las creencias
irracionales y el rendimiento; y si bien la metodología de abordaje también
difiere de la presente tesis, nos acerca igual a la aplicación de la Psicología
Cognitivia en un ámbito diferente al clínico.
AUTOR: Cruz Heredia, G. (2009)
MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE GRUPOS INFORMALES
Tesis de Licenciatura – Universidad Tecnológica de la Mixteca
Esta tesis de Licenciatura en Ciencias Empresariales, tiene como
objetivo desarrollar un modelo de diagnóstico específico de la organización
informal de una empresa, partiendo de la idea que la buena administración de
los grupos informales (si es que realmente es posible), influirá en una mayor
eficiencia en el desempeño individual y por ende, organizacional.
Es interesante este trabajo y resulta el de mayor importancia para la
presente investigación, ya que a partir de, en primer lugar, un estudio teórico
amplio sobre la organización informal, y en segundo lugar, la implementación
23
de una metodología de abordaje para el mismo, reduce las características de
caótica, invisible o subjetiva que tiene este tipo de organización; dando lugar a
una nueva forma de encarar el estudio de esa realidad.
AUTOR: Ros Guasch, J. (2006)
ANÁLISIS DE ROLES DE TRABAJO EN EQUIPO: UN ENFOQUE
CENTRADO EN COMPORTAMIENTOS
Tesis de doctorado – Universidad Autónoma de Barcelona
La presente tesis doctoral, hace hincapié en los comportamientos de los
miembros de un grupo, al desarrollar un trabajo en equipo.
Es una investigación cualitativa realizada mediante la observación no
participante de los comportamientos e interacciones en un trabajo en equipo
en un entorno empresarial, que pueden ser o no congruentes con los roles
establecidos teóricamente.
Autor: Zangaro, M. (2005)
CAMBIOS EN LAS FORMAS DE GESTIÓN DEL TRABAJO: DEL AJUSTE A
LA IMPLICACIÓN
Ponencia – Universidad de Buenos Aires
En esta ponencia se presenta una comparación entre las modalidades
de gestión de trabajo tayloristas-fordistas y las posfordistas.
Para la presente investigación, es necesario poder reconocer las
diferentes estructuras de organización que fueron cambiando a lo largo del
tiempo, ya que las organizaciones informales surgen de las formales.
El modelo taylorista “centro-periferia” ha sido reemplazado a partir del
siglo XX, teniendo en cuenta otros factores como “las condiciones de trabajo” y
las no menos importantes “relaciones interpersonales” entre los empleados.
24
AUTOR: Acosta Cruz, R. (2011)
ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE IDEAS IRRACIONALES Y EL
RENDIMIENTO COMPETITIVO EN EL BALONCESTO
Investigación - Centro Provincial de Medicina del Deporte de Pinar del Río
Este estudio también toma la teoría propuesta por Albert Ellis y sus once
creencias irracionales, para valorar si éstas se relacionan con el rendimiento en
jugadores de baloncesto.
Se determinó que, en el equipo estudiado, son cinco las creencias que
influyen en el rendimiento.
La investigación es un antecedente importante a tener cuenta, porque
también intenta probar cómo los esquemas cognitivos influyen en una
respuesta o conducta del ser humano, como lo es el rendimiento.
25
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO 1- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Estando en el siglo XXI, se reconoce que en todo lugar donde haya
personas, y por consiguiente conductas humanas, el psicólogo no sólo puede
intervenir sino que tiene mucho por hacer. Por ello fue que, a lo largo de los
años, la psicología como ciencia ha ido conquistando diferentes ámbitos para
su aplicación, yendo más allá de un abordaje clínico o que apunte únicamente
a lo patológico. Actualmente podemos reconocer la actuación de un psicólogo
no sólo a nivel individual sino también en el nivel de las relaciones
interpersonales.
Un terreno donde las relaciones humanas tienen vital importancia es el
de las empresas, ya que el grupo de personas que allí trabajan, debe
interactuar adecuadamente para poder cumplir con los objetivos planteados
colectivamente, como una organización.
Este último concepto, el de “organización”, es desde el que se inicia el
presente trabajo; y así como todas las realidades de las que el ser humano
forma parte, es una realidad dinámica, en constante cambio, supeditada a
diversos aspectos socio-económicos y sociales y a su vez, influyente tanto a
nivel individual como en sistemas más amplios.
Una organización del siglo pasado no es igual a una actual, ni aunque
haya perdurado a través de los años, porque las necesidades colectivas e
individuales a partir de las que surgen, y se mantienen, no son las mismas que
hace un tiempo atrás. Como es lógico, el concepto de “organización” también
ha sufrido constantes transformaciones, con aportes de múltiples ciencias y
autores.
Uno de los conceptos de organización que se tomará es el que brinda
Chiavenato (2001), quien la define partiendo de cómo nace una organización y
postula que:
26
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen
que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones
que les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar
mediante el esfuerzo individual. Una organización es un sistema
de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o
más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquélla. Una organización sólo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse,
2. están dispuestas a actuar conjuntamente, y
3. desean obtener un objetivo común. (p. 7).
Una organización puede satisfacer necesidades emocionales,
espirituales, intelectuales, etc.; en el caso de una empresa de una sociedad
capitalista como en la que nos encontramos, el objetivo en común que tienen
todos sus integrantes es, en primer lugar, un beneficio económico. Aun así, la
organización de una empresa puede también cumplir una función
sociabilizadora, esto es, que una persona en el lugar de trabajo puede
establecer relaciones interpersonales.
Por su parte, Rodríguez Fernández (1999) señala las características que
definen actualmente a una organización:
Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de
cambio.
Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interacción
con el entorno.
Una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que
la constituyen.
La imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra
sociedad. (p. 39).
27
De estas características planteadas por el autor, se rescata la
interrelación constante de una organización con su entorno, con sus miembros
y entre sus miembros y el matiz emocional planteado como fuente de
satisfacción e insatisfacción.
1.1. Estructura Organizacional
“La estructura organizacional es la forma en que las tareas de los
puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente”. (Robbins, 2004, p. 426).
Retomando a Robbins, hay dos modelos en extremo contrapuestos en
los que se basan las estructuras organizacionales. Uno se denomina modelo
mecanicista, que posee una departamentalización más extensa, mucha
formalización, una comunicación limitada y descendente, y poca participación
de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. El otro extremo es el
modelo orgánico, basado en equipos transjerárquicos y transfuncionales, con
poca formalización, amplia red de comunicación (lateral, ascendente y
descendente) y alta participación de los miembros en la toma de decisiones.
(2004).
En el medio de estos dos extremos, existen diversos diseños
organizacionales, más cerca de uno o de otro, ello dependerá de la estrategia,
el tamaño de la organización, el ambiente y su tecnología.
Para Rodríguez Fernández (1999), la importancia de la estructura radica
en el efecto que tiene sobre los roles, comunicación, autoridad, responsabilidad
y eficacia organizativa. La estructura habla sobre el modelo de comunicación y
la forma de control que posee la organización.
Además, se considera importante tener en cuenta esta estructura de la
organización, debido a que “además de los factores individuales y de grupo, la
relación estructural donde trabaja la gente tiene un efecto importante sobre las
actitudes y comportamiento del empleado”. (Robbins, 2004, p. 458)
1.2. Niveles Organizacionales
28
Las empresas se desdoblan en tres niveles organizacionales, cualquiera
sea su naturaleza o tamaño. Dichos niveles son:
1. Nivel Institucional. Se denomina nivel estratégico, pues allí se toman las
decisiones y se establecen los objetivos de la organización, así como las
estrategias necesarias para lograrlo.
2. Nivel Intermedio. Se denomina nivel táctico, mediador o gerencial.
Permite la articulación entre el nivel superior (institucional) y el nivel
inferior (operacional), es decir, se encarga que las decisiones tomadas
(en la cima) sean adecuadas a las operaciones realizadas en la base de
la organización.
3. Nivel Operacional. Se denomina núcleo técnico. Es el nivel más bajo,
donde se ejecutan las tareas y las operaciones.
Los tres niveles se hallan articulados y forman parte de la división del
trabajo organizacional. (Chiavenato, 2001).
1.3. Trabajo Individual y Trabajo en Equipo
Teniendo presente los tres niveles organizacionales antes mencionados,
resulta primordial realizar otra división y es la de trabajo individual y trabajo en
equipo o en grupo.
En cada nivel, sector o departamento de una gran empresa, existen
miembros cuya tarea se debe realizar de manera individual, es decir, que
comienzan y terminan su actividad de manera aislada, sin la necesidad de
realizarlo conjuntamente con los demás empleados. Por supuesto que el
resultado de ese trabajo será utilizado, repercutirá o estará relacionado con
toda la organización; pero a lo que se denominará trabajo individual, en este
caso, es la tarea que realiza una sola persona.
Por otro lado, se encuentran las tareas en grupo o en equipo. Aquí es
necesario especificar aún más, debido a que muchos autores plantean que no
es lo mismo un trabajo en grupo, que un trabajo en equipo. Para la presente
investigación, se lo tomará indistintamente, porque lo que interesa es que el
trabajo a realizar, formalmente establecido por la organización, es una actividad
29
que debe realizarse conjuntamente entre varios miembros de un determinado
sector de una empresa.
Puede suceder que esto se realice como una suma de tareas
individuales (donde se hablaría de un trabajo en grupo) o se realice como un
verdadero proceso conjunto entre los empleados (trabajo en equipo); pero la
designación de tal tarea es que debe realizarse entre varios empleados.
La designación de si la tarea debe realizarse de manera individual o
grupal, se encuentra especificada en la descripción del puesto de trabajo.
Tarea y puesto son dos aspectos diferentes pero íntimamente
relacionados. La tarea es el conjunto de actividades que el ocupante de un
determinado puesto debe ejecutar. El puesto es el lugar que se ocupa dentro
del organigrama formal. Dentro de la descripción del puesto, encontraremos
sus relaciones, es decir, con quienes se relaciona ese puesto. Por ejemplo,
“reporta a”, “supervisa a” o “trabaja con”. (Alles, 2006).
El puesto, sus funciones y relaciones permiten discernir si se trata de un
trabajo individual o en grupo.
Por su parte, McHale & Crawley (s.f.) señalan que:
“Los intentos por determinar las diferencias que existen entre un
verdadero equipo y un grupo de personas que `resulta´ que trabajan en
la misma área de la organización, incluyen, usualmente, tres aspectos
clave:
Un equipo está formado por personas que comparten un mismo
propósito, misión o meta.
Los miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se
necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.
Los miembros de un equipo están de acuerdo en que, para
alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia
trabajando juntos”. (citado en Mapcal, 1998).
Se puede definir, entonces, el concepto de trabajo en equipo como
30
Un grupo de trabajo formal, que se compone de un número de personas
definidas por el plan de la organización, a las que se les encomienda
una determinada función para su realización conjunta (en equipo). Tales
grupos de trabajo se configuran, por regla general, porque se espera una
ventaja en los resultados frente a las actuaciones de carácter individual.
(Echevarría y Marr, 1997, p.116)
31
CAPÍTULO 2 – TIPOS DE ORGANIZACIÓN
No se halla una única división de los tipos de organizaciones, sino que
existen múltiples clasificaciones.
Las organizaciones, por ejemplo, se pueden dividir según sean sus
objetivos, es decir, por el propósito que persiguen. Aquí encontramos las
organizaciones con fines de lucro o sin fines de lucro. Dentro de estas
encontramos también subdivisiones.
También se pueden clasificar a las organizaciones por su estructura o
grado de centralización de la autoridad y participación. (Thompson, 2007).
Diferenciar los tipos de organización según su formalidad, es lo que
atañe desarrollar ya que, sea cual fuere la organización, va a contar con estos
dos tipos: formal e informal.
2.1. Clasificación según su formalidad
Organización Formal e Informal
En toda organización empresarial hay cierta cuota de obligatoriedad en
las relaciones que se establecen, es decir, para poder cumplir con las tareas
asignadas es necesario una interacción con otros miembros, sin importar si
existe aceptación o rechazo entre esos miembros. La relación está dada por la
labor a realizar.
Los autores coinciden en denominarla “organización formal” ya que
responde a ese orden previo y establecido por la propia empresa para poder
llevar a cabo los objetivos planteados. Esta organización se encuentra
plasmada en el organigrama y allí se observarán las jerarquías, tareas y
funciones de cada quien.
Pero existe otra organización, que nace de la organización formal, donde
las relaciones entre los miembros de la empresa surgen espontáneamente, por
afinidad, intereses comunes, proximidad, etc. A esta se la denomina
“organización informal” y solo se la puede observar al realizar un socio-grama.
32
A través de la primera se trata de conseguir los principales objetivos más
visibles y explícitos de la organización, mediante el establecimiento de
un objetivo común de un sistema fluido de comunicación, de una ligazón
jurídica, de la delimitación de unas líneas de autoridad y de unas
funciones bien definidas, así como de una disposición, por parte de
todos, a actuar en un sentido convergente, cooperativo y sinérgico. Los
principios en los que se sustenta este tipo de organización son la unidad
del objetivo y la unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro
de los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente
posible.
En la organización informal no existen objetivos explícitos, pues éstos
surgen de forma espontánea; sus miembros pueden pertenecer a
distintos niveles y áreas funcionales de la organización y son difíciles de
controlar por parte de la dirección. (Rodríguez, 1999, p. 44).
Base de comparación Organización Informal Organización Formal
Naturaleza General No oficial Oficial
Conceptos Principales Poder y política Autoridad y
responsabilidad
Enfoque primordial Persona Puesto
Fuente de poder del líder Lo otorga el grupo Lo delegan los gerentes
Lineamientos de
comportamiento
Normas Reglas
Fuentes de control Sanciones Recompensas y castigos
(Tabla No 1. Diferencias entre las organizaciones informales y formales. Davis, K. y Newstrom, J., 2003, p. 335)
33
CAPÍTULO 3 – LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Se profundizará en este concepto de “organización informal”, ya que es
el que interesa para desarrollar la presente investigación.
Schein (1994, citado en Fernández-Ríos, 1999, p. 676) sostiene que la
organización informal son “Patrones de coordinación que surgen entre los
miembros de una organización formal y que no están estipulados en el manual
de roles y actividades”. Continúa luego diciendo que por razones de diversa
índole las personas que desempeñan los roles organizacionales no se limitan a
realizar sólo las actividades que ese rol les confiere, de ahí nacen las
organizaciones informales, que pueden complementar a las formales o crear
disfuncionalidades entre ellas.
Otras dos características que se destacan de la organización informal,
se refieren al tamaño y estabilidad. Las organizaciones informales suelen ser
más inestables, ya que se forman y dependen de los sentimientos de las
personas, es decir, en virtud de un carácter subjetivo, que por eso mismo, el
gerente no puede controlar. Y además, las organizaciones informales, por lo
menos las que se entretejen estrechamente, tienden a ser más pequeñas que
las formales. Se mantiene dentro de los límites de las relaciones personales.
Una organización grande puede incluir cientos de organizaciones informales
que operan en ella. (Davis y Newstrom, 2003).
3.1. Antecedente histórico del estudio de las organizaciones informales
Frente al deficiente sistema Taylorista, Elton Mayo realizó experimentos
en la planta de Hawthorne de la Western Electric y a partir de la conocida
“Iluminación”, surge el estudio del “factor humano” en las organizaciones, como
de gran importancia en su aspecto informal.
Es Elton Mayo en las conclusiones del Experimento de Hawthorne y en
investigaciones posteriores quien nos pone el acento sobre la
importancia de los grupos primarios en la industria (…). Mayo y sus
colaboradores de la Universidad de Harvard no sólo descubren los
grupos informales en la empresa industrial, sino que dan lugar, a través
del movimiento de “relaciones humanas” en la empresa, a una
34
“revolución de sensibilidad”, permitiendo una visión plena de las
relaciones sociales de trabajo que anteriormente venían considerándose
solamente en su dimensión económica. (Marin, 1992, p. 146)
Mayo (1933), luego de explicar los pasos de su experimento, expresa:
It was also noticed…that there was a marked improvement in their
attitude toward their work and working environment. This simultaneous
improvement in attitude and effectiveness indicated that there might be a
definite relationship between them. In other words, we could more
logically attribute the increase in efficiency to a betterment of morale than
to any of the…alterations made in the course of the experiment. We
concluded that the same relationship might exist throughout the plant and
that the best way to improve morale…was through improved
supervision.”
Se observó también que había una notable mejoría en su actitud hacia
su trabajo y el medio ambiente de trabajo. Esta mejora simultánea en la
actitud y la eficacia indicó que podría haber una relación definida entre
ellos. En otras palabras, sería más lógico atribuir el aumento de la
eficiencia a un mejoramiento de la moral que a cualquiera de las
alteraciones en el curso del experimento. Llegamos a la conclusión de
que la misma relación que pudiera existir en toda la planta y la mejor
manera de mejorar la moral fue a través de una mejor supervisión.
A partir de estas investigaciones realizadas durante un largo período de
tiempo (las principales investigaciones se realizaron desde 1927 a 1932), lo
que queda claro es la estrecha relación entre productividad y las relaciones
interpersonales que Mayo, en su obra, platea como moral del personal. Queda
clara la importancia, entonces, de la organización informal del personal para la
eficiencia, por ende, para la empresa.
Es necesario destacar el pensamiento de Mayo, quien plantea que los
empleados no trabajan para una empresa, sino que son la empresa y los
grupos que se forman, las relaciones interpersonales que brindan un sentido de
pertenencia, favorecen el buen desarrollo de la organización.
35
Por otra parte, señala Mayo las necesidades sociales como una
poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el
rendimiento de los trabajadores. Y esto, por dos motivos: porque el
trabajo en una organización es una actividad social, de forma que
obreros, empleados y directores no son una colección de individuos
aislados, que acuden a realizar una tarea independiente a cambio de
una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea
colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los grupos
informales, cuya existencia y actividad es independiente de la
organización económica planeada.
Y más claro todavía, como conclusión definitiva de Hawthorne, es una
orientación nueva de los problemas que ha sido mantenido incluso por
sus más enconados críticos posteriores. La preocupación por los
pequeños grupos, por los grupos informales, por la comunicación, etc.,
se ha mantenido intacta hasta nuestros días. (Marin, 1992, p.62)
3.2. Formación de las organizaciones informales
Un aspecto a tener en cuenta es como van surgiendo los grupos
informales dentro de cualquier empresa.
Indudablemente, tienden a crearse a partir de la propia organización
formal, ya que el tipo de puesto que una persona ocupa, otorga contacto y
relaciones formales con otras personas y es lógico que las relaciones de
trabajo vayan acrecentándose y perdiendo el carácter impersonal.
Autores como Marin (1992), postulan otros factores que condicionan la
aparición de estas relaciones:
- Por razón de la permanencia constante en un lugar de trabajo común,
independientemente que haya o no relación formal de trabajo.
- Por razón de la igualdad de posición, a pesar de la separación espacial
en el local de trabajo.
36
- Por razón de conocimiento o de intereses comunes, que pasan a ser
compartidos más íntimamente fuera de la empresa.
- Por razón de la fluctuación del personal dentro de la empresa que
también altera la composición de los grupos sociales informales.
- Por razón de los períodos de descanso denominados tiempos libres, que
permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el
establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.
3.3. Beneficios de las organizaciones informales
Según Davis y Newstrom (2003), a partir de las organizaciones
informales, como un buen complemento de las organizaciones formales,
pueden obtenerse muchos beneficios tanto para patrones, empleados, como
para la empresa en sí misma:
- El beneficio más importante es que al mezclarse con los sistemas
formales, conforman un sistema completo efectivo, pues las políticas formales
no permiten resolver todos los inconvenientes que surgen de una situación
dinámica y muchos de estos inconvenientes, se satisfacen mejor con las
relaciones informales que son más flexibles y espontáneas.
- También aligera la carga de trabajo de los administradores si estos
sienten que una organización informal está en concordancia con la formal,
siente menos necesidad de supervisar y verificar que todo esté en orden.
- Asimismo una organización informal puede llenar huecos que haya en
las capacidades del administrador. Por ejemplo, según la organización formal
establecida el administrador es quien debe realizar una planeación; si éste no
es bueno en la planeación, el empleado puede ayudarle informalmente con esa
tarea, aunque no le corresponda hacerlo y se podría cumplir con la tarea. Si se
siguieran solo las reglas formales esto no podría realizarse.
- Otro beneficio significativo es que confieren satisfacción y estabilidad a
los grupos de trabajo. Ser parte de una organización informal, permite al
trabajador satisfacer sus necesidades de pertenencia y seguridad. Es
sumamente importante este aspecto de las relaciones informales, ya que el
37
trabajador no debe concebirse solo como un recurso, o mano de obra, sino
principalmente como una persona que además de trabajar por intereses
económicos, puede brindarle a esa jornada laboral mediante las relaciones
personales, una nueva dimensión que facilita cualquier rutina difícil o tediosa de
su trabajo. Así también puede suceder lo contrario, que las malas relaciones
interpersonales hagan que su trabajo sea desagradable.
- Se añade que la organización informal puede ser un canal útil de
comunicación entre los empleados, donde podrán entender qué ocurre en su
entorno.
- En relación al beneficio anterior, la organización informal permite dar
salida a las frustraciones u otros problemas emocionales, si el trabajador se
libera de sus presiones al comentarlo con alguien que muestre una actitud
abierta.
Otras funciones positivas de las relaciones informales que postula Marin
(1992) se refieren a las organizaciones informales como un factor de
integración de los empleados evitando las tensiones o competencias laborales,
disminuyendo el aburrimiento, brindando apoyo y comprensión.
También ofrecen la posibilidad de ganar prestigio en aspectos
complementarios a la profesionalidad. Y además, puede lograr, mitigar la
impersonalidad en el lugar de trabajo.
Los beneficios de las organizaciones informales son más probables si el
grupo tiene cohesión, y sus miembros, una actitud favorable hacia la
organización formal. El grado de cohesión está indicado por la fuerza
con la que los empleados se mantienen unidos, se apoyan mutuamente
y desean continuar siendo miembros del grupo. (Davis y Newstrom,
2003, p. 342).
3.4. Dificultades que surgen de las Organizaciones Informales
Siguiendo con Davis y Newstrom (2003), las organizaciones informales
además de facilitar las actividades de la empresa, puede también
obstaculizarlas causando diversos problemas:
38
- Un problema importante de las organizaciones informales es la
resistencia al cambio. Los grupos tienen la tendencia a proteger su estilo de
vida, ya que se rigen por sus propios convencionalismos y costumbres.
- Así como la organización informal puede brindar un medio de
comunicación para difundir información útil, también podrá diseminar un rumor
malicioso, informaciones inexactas o imprecisas.
- Según el estado de ánimo del grupo, en dirección positiva o negativa, se
aceptará y se dará la bienvenida a un nuevo empleado, apoyando en su
crecimiento o se lo acosará y rechazará, impidiendo un rendimiento adecuado.
- Otro problema que puede surgir es el conflicto de roles. Puede haber
incoherencias entre los requisitos del grupo informal y del patrón. Lo que es
bueno para los empleados no siempre lo es para la organización. Por ejemplo,
una pausa para tomar un café es aconsejable, pero si el empleado dedica más
del tiempo debido a ello, mermará la productividad y resulta un perjuicio para la
empresa.
- La organización informal no se encuentra bajo control de los
administradores. Su autoridad es el sistema social, no lo directivos.
- Uno de los inconvenientes más importantes que puede surgir de las
organizaciones informales es el conflicto interpersonal o intergrupal. En tales
situaciones, los empleados dedican energías a enfrentarse; y los conflictos e
intereses personales pueden volverse tan intensos que reducen la motivación y
satisfacción.
“Los efectos positivos y negativos coexisten en muchos sistemas
informales”. (Davis y Newstrom, 2003, p. 343).
39
CAPÍTULO 4 – GRUPOS SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES
Los grupos sociales, en los que más corresponde reconocer la dinámica
dentro de una organización, son aquellos donde el componente afectivo
predomina. Pithod (1993), los denomina “grupos de base” que se centran en sí
mismos, y los diferencia de los “grupos de trabajo” ya que estos últimos se
centran en la tarea a cumplir y los integrantes no fijan su atención en el hecho
de que los miembros les caigan o no les caigan bien, sino en la eficacia de la
tarea o trabajo a realizar. El autor expresa que “uno puede considerar muy
poco agradable a la persona con la que le toca trabajar, pero también
reconocer que su eficacia es grande”. (p. 212)
4.1. Dinámica de Grupo
A group is a social unit of two or more members, all of whom engage, at
some time or other, in interaction with each other. In work groups, this
interaction often occurs on a face-to-face basis, although some groups
are geographically dispersed and interact through letters and telephone
conversations. (Hodgetts & Hegar, 2008, p. 128)
Un grupo es una unidad social de dos o más miembros, todos ellos
comprometidos, en algún momento u otro, en interacción con los demás.
En grupos de trabajo, esta interacción se produce a menudo sobre una
base cara a cara, aunque algunos grupos están dispersos
geográficamente e interactuar a través de cartas y conversaciones
telefónicas. (Traducción propia).
Es decir que, un grupo no necesariamente debe ocupar el mismo
espacio para interactuar. Además, en cada grupo, existen procesos que van
surgiendo de las interacciones entre sus miembros; esto es la dinámica de
grupos.
Hay muchos factores que van a influir en esta dinámica.
40
4.2. Factores de cohesión y de desintegración
Estos factores no son sólo organizacionales sino también psicológicos. Y
Pithod (1993) los divide en:
A- Los factores psicológico – afectivos que hacen que los individuos
permanezcan cohesionados en un grupo:
La atracción del objetivo común, que en un principio siempre la
exaltación es grande
La atracción de la pertenencia al grupo, que brinda sensación de
seguridad, de fuerza, de prestigio, de unirse a los otros
La satisfacción de ciertas necesidades personales, como la de ser
aceptado, reconocido, estimado, de expresarse
B- Los factores organizacionales:
La buena definición de los roles; la ausencia de ambigüedades o
contradicciones en ellos y su asignación apropiada según las
cualidades y méritos de los miembros.
A role is an expected behavior. In many organizations, job
descriptions provide the initial basis for determining one´s role. The
individual can read this description and obtain a general idea of what he
or she is supposed to be doing. Of course, the description does not cover
everything, but it will give the person enough general information to begin
doing the job. (Hodggetts & Hegar, 2008, p.133).
Un rol es un comportamiento esperado. En muchas organizaciones, las
descripciones de puestos constituyen la base inicial para determinar la
función de uno. El individuo puede leer esta descripción y obtener una
idea general de lo que él o ella se supone que debe estar haciendo. Por
supuesto, la descripción no cubre todo, pero se dará a la persona
suficiente información general para empezar a hacer el trabajo.
(Traducción propia).
41
C- Los factores Grupales:
La comunicación. Uno de los pilares fundamentales donde reposa
la dinámica de los grupos es la comunicación. Si ésta no es
buena, las interrelaciones se resentirán.
Pithod (1993), va a señalar que la comunicación no es únicamente el
lenguaje puro y literal, sino también el metalenguaje, y el matiz afectivo
utilizado junto a ese lenguaje.
“Todo está –suele decirse- en cómo se digan las cosas, y es verdad.”
(p. 229).
Las emociones, los sentimientos, las pasiones y conflictos en
los grupos. Resulta importante añadir estos aspectos que
plantea Pithod, ya que los “seres humanos llevamos nuestra
afectividad al grupo porque llevamos a cuestas siempre
nuestras necesidades y tendencias”. (p. 234).
42
CAPÍTULO 5 – PSICOLOGÍA COGNITIVA
La Teoría Cognitiva, es una de las corrientes de la Psicología que más
avances ha tenido en los últimos tiempos a nivel teórico y a nivel práctico.
Dicha corriente ha resultado sumamente eficaz, sobre todo, en su aplicación
dentro del ámbito clínico, pero no por ello se debe dejar de reconocer su
incidencia en otros ámbitos.
Como Ruiz Sánchez y Cano Sánchez (1999) expresan en “Manual de
Psicoterapia Cognitiva”, la teoría cognitiva tiene orígenes filosóficos remotos tal
como la filosofía estoica, de donde se puede nombrar principalmente a Epicteto
quien afirmó que los hombres se perturban más por la visión u opinión que
tienen de los acontecimientos que por éstos mismos. Quizás sea este filósofo
el que más influencia ha tenido en Albert Ellis; tal es así que la frase de
Epicteto fue utilizada veintiún siglos después por quien se puede reconocer
como el iniciador de la Terapia Cognitiva.
Los mismos autores revelan que otro antecedente se puede encontrar
en la filosofía religiosa oriental budista y taoísta. El budismo planteó que el
pensamiento es el que construye la realidad, con sus juicios valorativos.
Entre los empiristas ingleses del siglo XVII también rondaba la noción de
que para adquirir un nuevo conocimiento, había que desprenderse de los
prejuicios, o conceptos erróneos prestablecidos. Pero es sobre todo en la
corriente idealista alemana donde específicamente Kant y Vaihinger son
quienes resaltan el papel de la cognición. Otros autores que ejercieron
influencia en el desarrollo de la corriente cognitiva, fueron Russel u Ortega y
Gasset, entre otros.
Pero el verdadero precursor de la Psicología Cognitiva fue el ya
mencionado Albert Ellis, un psicoterapeuta que en New York presentó un
nuevo modelo de psicoterapia denominado “Rational Therapy”. Este modelo dio
comienzo en el año 1956 a la corriente cognitiva.
Ahora bien, ¿qué es lo esencial de las teorías cognitivas? ¿Qué la hace
diferente de otras corrientes? ¿Qué postula? Se pueden resumir estas tres
preguntas en una premisa: las teorías cognitivas destacan que la conducta es
43
determinada no sólo por el ambiente sino además, y de manera primaria, por
las actitudes, expectativas y creencias de un individuo.
Como plantea Ruiz (2005):
Sin duda, el cognitivismo se presenta como el legítimo sucesor del
declinante conductismo, que hasta 1950 dominó la visión general en la
explicación del comportamiento. La insistencia conductista en el
dogmático antimentalista empobrecía la comprensión de las causas de
la conducta. La necesidad de incluir “factores internos” llamaba con
urgencia a la puerta. (p. 1).
De acuerdo con Ruiz, las explicaciones aportadas por la corriente
conductista, comenzaron a demostrarse insuficientes. No se podían dejar de
lado los procesos internos que mediaban entre el estímulo y la respuesta. Fue
así que pronto esos factores internos “cognitivos” fueron, sin duda, incluidos en
el estudio de la conducta.
5.1. La Teoría del ABC
Como se expresó anteriormente, Albert Ellis fue uno de los pioneros
dentro de la corriente cognitiva. Con su Terapia Racional Emotiva presentada
en 1956, propuso una nueva forma de abordar los problemas emocionales y
conductuales.
“Ellis resumió su teoría en lo que denominó el “ABC” recordando que
“entre A y C siempre está B”. (Camerini, 2004, p.19)
El núcleo de la teoría propuesta por Albert Ellis, se denomina “A.B.C.” y
es preciso describir cada uno de sus componentes, tal como lo hace Camerini
(2004)
El componente A: se denomina A por “Activating Event”, es decir que son
todos aquellos eventos activadores, sucesos o situaciones que pueden ser
externos o internos. Internos podrían ser, por ejemplo: los pensamientos, las
fantasías, las sensaciones, las emociones, etc.
44
El componente B: denominado B por “Belief System”, se refiere al sistema de
creencias de cada persona. Dentro de este sistema de creencias se van a
ubicar los contenidos cognitivos, como por ejemplo, pensamientos, recuerdos,
imágenes, supuestos, inferencias, actitudes, atribuciones, normas, valores,
esquemas, filosofías de vida, etc.
El componente C: por “Consequence”. Este componente representa la
Consecuencia o reacción ante la situación “A”. Estas consecuencias pueden
ser tres: emociones, pensamientos o conductas, y a su vez pueden ser
“apropiadas” o “inapropiadas”.
En definitiva, lo que plantea el modelo de Albert Ellis, es que para
comprender la respuesta o conducta de un ser humano, no sólo hay que tener
en cuenta el estímulo, tal como lo afirmaba el conductismo, sino que es preciso
atender a los procesos que están en el medio, los procesos mentales que
median el estímulo-respuesta. Traduciendo los términos del conductismo al
modelo propuesto por Ellis, el estímulo sería el “Evento Activador” (A), la
respuesta sería la “Consecuencia” (C).
Lo que determinaría en mayor medida la consecuencia, no sería A, sino B.
Entendiendo a B como el sistema de creencias, o los pensamientos que tiene
la persona acerca de A.
Acontecimientos Activadores
Creencias y Pensamientos
sobre A
Consecuencias Emocionales y Conductuales
Gráfico No. 1. Esquema de la Teoría ABC. Roca, E. (2002) Terapia Racional Emotiva, p.1.
A B C
45
Para ilustrar la teoría del ABC, a fin de que se pueda comprender en la
cotidianeidad de las situaciones que una persona puede vivir, se eligió un
ejemplo expresado por Camerini (2004):
Cuando nos reprueban en un examen, podemos reaccionar con tristeza
(emoción) y encerrarnos en nuestro cuarto para seguir estudiando
(conducta). También podemos reaccionar con enojo (emoción) y discutir
con el examinador (conducta). O también podemos reaccionar con
depresión (emoción) y abandonar los estudios (conducta). Las distintas
reacciones dependen de lo que hayamos pensado sobre ese
acontecimiento. La primera reacción (tristeza y seguir estudiando)
posiblemente surgiría si pensamos que la causa es nuestro poco
conocimiento y que debemos estudiar más. La segunda reacción (enojo
y discusión) puede darse si pensamos que el profesor ha sido injusto o
que desea perjudicarnos. La tercera reacción (depresión y dejar los
estudios) suele ocurrir cuando pensamos que la causa del fracaso es
nuestra total incapacidad, que eso es catastrófico y que nada más
podemos esperar. (p. 21).
Se espera que con el ejemplo anterior se pueda comprender la teoría del
ABC aplicada en un caso particular, como lo puede ser en cualquier situación y
con cualquier persona.
Además, cada consecuencia “C” tendrá a su vez otras consecuencias,
por lo cual el esquema no es cerrado, y de una creencia “B”, pueden
desencadenarse muchas reacciones. Algunas reacciones serán más
apropiadas y permitirán llegar a los objetivos. Y otras reacciones serán
inapropiadas y alejarán a la persona de lo que quiere alcanzar. Pero en
definitiva, va a depender del tipo de creencias que el individuo posea.
5.2. El Sistema de Creencias: Cogniciones B
Se coincide con varios autores en que el sistema de creencias de una
persona, hace referencia a sus contenidos cognitivos. En ese sistema se
encuentran pensamientos principalmente valorativos. Como su nombre lo
indica, es lo que la persona cree y evalúa de la realidad.
46
Las creencias pueden ser racionales o irracionales. Son irracionales
cuando esas creencias insisten en que algo en el universo debe o tiene que ser
diferente de la manera en que es en realidad. “Aceptando que las personas
tienden a dirigirse hacia sus metas, lo racional en la teoría de la RET es lo que
ayuda a la gente a alcanzar sus metas y propósitos básicos, en tanto que
irracional es lo que se los impide”. (Dryden, 1984, citado en Camerini, 2004, p.
24).
Albert Ellis (1990, citado en Chaves Castaño y Quiceno Pérez, 2009)
caracteriza a las creencias irracionales de ser lógicamente inconsistentes, ser
dogmáticas y absolutistas, es decir, que se expresan como demandas. Son
inconsistentes con la realidad, y conducen a emociones o conductas
inapropiadas.
Las creencias irracionales son aquéllas enmarcadas con rigidez en los
“debería”, son órdenes o mandatos que no sólo no ayudan a la consecución de
las metas de una persona sino que además generan conductas inadecuadas.
Ellis en 1994, postula 11 creencias irracionales y las define de la
siguiente manera (citado en Roca, 2002):
1. Los humanos adultos tienen una imperiosa necesidad de ser amados
o aprobados por toda otra persona significante en su comunidad.
2. Uno debe absolutamente ser competente, adecuado y exitoso en
todas las cosas importantes o, caso contrario, uno es una persona
inadecuada o inservible.
3. Las personas deben absolutamente actuar honradamente y
considerablemente y, si no lo hacen, son unos villanos condenables.
La gente es sus actos malos.
4. Es tremendo y horrible cuando las cosas no son exactamente como
uno desearía ardientemente que fueran.
5. Las perturbaciones emocionales son causadas externamente y las
personas tienen poca o ninguna capacidad para aumentar o disminuir
sus sentimientos y conductas disfuncionales.
47
6. Si algo es o puede ser peligroso o temible uno debe estar constante y
extremadamente preocupado por ello y seguir haciendo hincapié en
la posibilidad de que ocurra.
7. Uno no puede enfrentar las responsabilidades y dificultades de la
vida y es más fácil evitarlas.
8. Uno debe ser completamente dependiente de los otros y necesitarlos
y uno principalmente no puede conducir su propia vida.
9. Nuestra historia pasada es un importante total determinante de
nuestra conducta actual y, si algo ha afectado alguna vez
fuertemente nuestra vida, deberá tener indefinidamente similar
efecto.
10.Las perturbaciones de las otras personas son horribles y uno debe
sentirse sumamente alterado por ellas.
11. Invariablemente existe una correcta, precisa y perfecta solución para
los problemas humanos y es tremendo si no se puede encontrar.
Luego de esta clasificación, Ellis vuelve a elaborar clases de creencias
irracionales y llega a la conclusión que una creencia irracional puede agruparse
en cualquiera de estos tres tipos:
- Creencias irracionales sobre uno mismo: “yo debo…” “yo necesito…”
- Creencias irracionales sobre los otros: “él debe…” “tú debes…”
- Creencias irracionales sobre el mundo: “el mundo o la vida debe…”
Dentro de las creencias irracionales sobre los otros, se considera
pertinente para la presente investigación, describir las siguientes:
Necesidad de Aprobación por parte de los demás: la creencia
irracional de que se necesita tener el apoyo y aprobación de todos los
demás.
Culpabilización: la creencia irracional que las personas, incluyéndose
uno mismo, merecen ser culpadas y castigadas por sus errores y malas
acciones.
48
Dependencia: la creencia irracional que se debe disponer siempre de
alguien más fuerte en quien apoyarse y sentirse incapaz de adoptar
decisiones propias. (Castaño y Quiceno Pérez, 2010, p. 53).
49
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación es de tipo cuantitativo, enmarcada en un paradigma
positivista que concibe a la realidad como objetiva y medible. Siguiendo a
Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, este enfoque de
investigación “usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías.” (2006, p.5.)
En este caso, la recolección de datos se fundamenta en primer lugar, en
la descripción de las relaciones informales y posteriormente en la medición de
dos variables: las creencias irracionales (específicamente las de “necesidad de
aprobación”, “culpabilización” y “dependencia”), y el rendimiento laboral. Esto
se llevó a cabo utilizando principalmente un procedimiento estandarizado por la
comunidad científica: El Cuestionario de Creencias Irracionales (TCI). La
descripción de las relaciones informales se basó en una observación objetiva
no participante.
Se cumplió con uno de los requisitos más importantes en este tipo de
enfoques de investigación, esto es, que los fenómenos observados no han sido
afectados por el investigador.
Luego de recolectados los datos se realizó un análisis donde se incluyó
el método estadístico de la correlación de Pearson.
Al corroborarse la hipótesis se aporta evidencia en favor de la Escuela
de las Relaciones Humanas, y de la teoría ABC propuesta por la Psicología
Cognitiva, buscando regularidades y relaciones entre las variables estudiadas.
Esta búsqueda de explicación de la importancia de las relaciones
informales dentro del ámbito laboral se realiza de manera deductiva es decir,
de lo general a lo particular; aplicando la teoría a un caso particular.
50
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación tiene en principio elementos descriptivos, ya que
intenta detallar cómo son las relaciones informales dentro de una empresa y
cómo se caracterizan dichas relaciones en un grupo laboral específico donde el
trabajo es individual.
Pero a su vez, al incluir la dimensión cognitiva en el estudio de las
relaciones informales, la presente investigación tiene un alcance correlacional,
ya que asocia dos variables: las creencias irracionales y el rendimiento laboral,
midiendo su grado de asociación.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Según la clasificación propuesta en el libro de Hernández Sampieri y
cols., acerca del plan o estrategia que se desarrolla para poder llevar a cabo la
investigación cuantitativa y obtener la información que responda a las
preguntas de investigación, este estudio se define como un diseño no
experimental donde no se manipulan intencionalmente las variables en estudio,
ni se crean situaciones, sino que se recolectan los datos tal y como se
presentan en su ambiente natural.
En este caso, no se tiene control sobre las relaciones informales, éstas
ya están establecidas. Tampoco se influye sobre las creencias irracionales ni el
rendimiento porque ya sucedieron.
Como el eje principal de esta investigación es describir la organización
informal y determinar la relación entre las variables “creencias irracionales” y
CREENCIASIRRACIONALES
RENDIMIENTOLABORAL
51
“rendimiento laboral”, en el mes de Julio del año 2012, este tipo de diseño no
experimental es transversal o transeccional, correlacional. Es decir, los datos
se recolectan en un solo momento.
HIPÓTESIS
Nuevamente citando a Hernández Sampieri y cols., no en todas las
investigaciones cuantitativas es necesario plantear hipótesis. Como se plantea
en su libro: “Las investigaciones cuantitativas que formulan hipótesis son
aquéllas cuyo planteamiento define que su alcance será correlacional o
explicativo, o las que tienen un alcance descriptivo, pero que intentan
pronosticar una cifra o un hecho”. (2006, p.122)
La presente investigación tiene elementos descriptivos que no
pronostican cifras, por lo tanto se hará sólo una aproximación o respuesta
tentativa de lo que se espera encontrar como organización informal dentro de
un ambiente laboral donde se trabaja individualmente.
Acerca de la segunda pregunta de investigación que tiene un alcance
correlacional, se plantean tres hipótesis correlaciónales de investigación:
H1: Cuanto más creencias irracionales de “necesidad de aprobación” tenga un
empleado de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto
Salta S.A. en Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
H2: Cuanto más creencias irracionales de “culpabilización” tenga un empleado
de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A.
en Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
H3: Cuanto más creencias irracionales de “dependencia” tenga un empleado de
un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en
Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
Unificando, la hipótesis correlacional de investigación es que existe una
relación inversa o negativa entre las creencias irracionales y el rendimiento
laboral, es decir que cuando un valor aumenta, el otro disminuye, y viceversa.
52
Hipótesis Nulas:
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “necesidad de aprobación” y
el rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “culpabilización” y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “dependencia” y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
Hipótesis Estadísticas:
Hipótesis de Trabajo Hipótesis Nula
H1: rxy ≠ 0 H1: rxy = 0
H2: rzy ≠ 0 H2: rzy = 0
H3: rmy ≠ 0 H3: rmy = 0
PALABRAS CLAVES:
o Relaciones Informales: relaciones sociales espontáneas que surgen
entre los miembros de una organización donde trabajan, y que no es
requerida por la empresa.
o Trabajo individual: tareas de un grupo de trabajo que se realizan de
manera aislada y no necesitan de la interacción de los miembros para
llevarla a cabo.
x: Necesidad de Aprobación
z: Culpabilización
m: Dependencia
y: Rendimiento Laboral
53
Definición Conceptual de las Variables
o Necesidad de Aprobación por parte de los demás: la creencia
irracional de que se necesita tener el apoyo y aprobación de todos los
demás.
o Culpabilización: la creencia irracional que las personas, incluyéndose
uno mismo, merecen ser culpadas y castigadas por sus errores y malas
acciones.
o Dependencia: la creencia irracional que se debe disponer siempre de
alguien más fuerte en quien apoyarse y sentirse incapaz de adoptar
decisiones propias.
o Rendimiento Laboral: evaluación de cómo está desempeñando una
persona su trabajo, según las tareas y objetivos designados por la
empresa.
En el caso de la empresa Call Center, Atento Sucursal Salta, el
rendimiento laboral tiene varias formas de evaluarse, en este caso se
toma la siguiente:
R/R: Es el indicador denominado Llamadas Respondidas/Llamadas
Requeridas. Muestra cuán eficiente es el empleado en función del TMO
(Tiempo Promedio de Conversación) total de llamadas atendidas sobre las
llamadas que debía atender según el objetivo.
Definición Operacional de las Variables
o Necesidad de Aprobación por parte de los demás: esta creencia
irracional se mide respondiendo los ítems 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 del Test de
Creencias Irracionales (TCI) propuesto por Calvete y Cardeñoso (1999)
o Culpabilización: esta creencia irracional se mide respondiendo los
ítems 12, 13, 14, 15, 16 y 18 del Test de Creencias Irracionales (TCI)
propuesto por Calvete y Cardeñoso (1999)
54
o Dependencia: esta creencia irracional se mide respondiendo los ítems
del 28, 29, 30, 31, 32, 33 y 34 del Test de Creencias Irracionales (TCI)
propuesto por Calvete y Cardeñoso (1999)
o Rendimiento Laboral: los datos acerca del rendimiento, evaluado por la
empresa como R/R (Respondidas/Requeridas) fueron proporcionados
directamente por el supervisor, quien obtiene los números y métricas a
partir de un programa computacional que analiza el desempeño de cada
empleado.
Es importante volver a aclarar aquí por qué se tomaron esos tres tipos
de creencias. Partiendo de lo que plantea la teoría del ABC, de Albert Ellis, se
toman las creencias que tienen que ver con la relación de una persona con los
otros.
Se estima que si una persona presenta creencias irracionales de
“necesidad de aprobación”, “culpabilización” y “dependencia”, en un trabajo de
tipo individual, si las relaciones informales que se establecen no se ajustan al
sistema de creencia de la persona, pueden afectarlo negativamente.
55
POBLACIÓN Y MUESTRA
La población comprende a todos aquéllos asesores de la Campaña Dual
(Atención al Cliente de Telefónica y Speedy) que trabajan durante el mes de
Julio del año 2012 en la empresa Atento, turno tarde, sucursal de calle Santa
Fe 649, de la ciudad de Salta.
La muestra es no probabilística, en este caso en la elección de los
sujetos no todos tuvieron la posibilidad de ser elegidos, sino que se designó un
equipo para llevar a cabo la investigación. En el presente estudio no se
pretende arribar a una representatividad ni una generalización de los resultados
a todas las personas que conforman la población.
Siguiendo la clasificación propuesta por Miles y Huberman (1994, citado
en Hernández Sampieri y cols., 2006, p. 569), se utilizó una muestra teórica o
conceptual, que a decir de los autores se da “cuando el investigador necesita
entender un concepto o teoría, puede muestrear casos que le ayuden a tal
comprensión”.
Se eligió, entonces, como unidad de análisis, un equipo de trabajo de la
empresa Atento que poseía los atributos necesarios para este estudio: un
grupo de trabajo donde las tareas se realizan de manera individual, y donde es
posible medir el rendimiento.
La campaña dual a la que hace referencia la Población, consta de 3
equipos, cada uno con su respectivo supervisor. El equipo elegido estuvo
conformado por 17 personas, que presentaban las siguientes características:
Las edades oscilaron entre 22 y 40 años.
Los sujetos eran de ambos géneros: 12 mujeres y 5 varones.
La antigüedad dentro de la empresa oscilaba entre los 6 meses y
3 años.
56
RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos en esta investigación tuvo dos fuentes: en
primer lugar se obtuvo de observaciones realizadas en el ambiente laboral, y
en segundo lugar, fueron proporcionados por las mismas personas que
trabajan en ese ambiente laboral.
También se consultaron procedimientos y políticas establecidos por la
propia empresa. Se tuvieron en cuenta las charlas informales con los directivos,
información acerca de horarios de ingreso, de salida, de descanso, eventos del
año, etc.
Las fuentes de los datos fueron recolectadas en la empresa Atento,
(Centro de Contacto Salta S.A.), sucursal de la calle Santa Fe 649, turno tarde.
Específicamente se tomó un equipo de la campaña dual (Telefonía Básica y
Speedy) de Atención al Cliente residencial de Telefónica.
CAMPAÑA DUAL HOGARES DE LA EMPRESA ATENTO SALTACALLE SANTA FE 649 – TURNO TARDE
57
INSTRUMENTOS
Los instrumentos utilizados para recopilar los datos pertinentes a la
investigación fueron los siguientes:
1. Observación
2. Entrevista Grupal
3. Cuestionario: TCI-R. Test de Creencias Irracionales abreviado (Calvete y
Cardeñoso, 1999)
INSTRUMENTO 1: Observación Cuantitativa
El propósito de la observación es explorar y describir las interrelaciones
que se generan en un equipo de trabajo. La observación permite comprender
las relaciones informales según el ambiente en el que se generan y el momento
determinado.
Se optó por una observación no participante, es decir, la investigadora
estuvo presente pero interactuó en lo necesario formalmente.
Asimismo, el conocimiento acerca de su rol de observadora, fue abierto,
es decir, se informó al grupo de trabajo que serían observados pero no qué
aspecto es el observado, ya que esto podía condicionar la espontaneidad de
las interacciones.
El rol o papel del observador en esta investigación se puede ubicar de la
siguiente manera siguiendo a Patton (1980, citado en Sampieri y cols., 2006):
58
Rol ante los demás (miembros del ambiente)
Abierto (los demás conocen su rol y saben que están siendo observados)
Intermedio (algunos conocen su rol, y saben que están siendo observados, y otros no)
Encubierto (nadie conoce su rol ni sabe que está siendo observado)
Duración de la observación
Breve(una hora, un día)
Larga(meses, años)
Papel como evaluador-observador
Observador participante(participa activamente en tareas o situaciones)
Observador que participa sólo parcialmente.
Observador no participante (externo).
Enfoque de la observación
Focalizado(un elemento, un significado, una interacción en especial)
General (holístico: todos los elementos o las unidades)
59
- Qué se observará: La variable a observar son las relaciones informales. A
partir de la revisión bibliográfica, se realizó junto con la Directora de Tesis, la
lista de componentes a tener en cuenta en la observación. Los indicadores a
observar fueron los siguientes:
o Ambiente físico: tamaño del lugar de trabajo, arreglo espacial o
distribución de los empleados, ya que es un factor importante e
influyente para el establecimiento de las relaciones informales. Así
también se tendrá en cuenta si existe dentro de la empresa un lugar
exclusivo de recreación, para tiempos libres, ya que éste es, también, un
terreno oportuno para la interacción de los empleados aparte de las
tareas laborales.
o Ambiente social y humano (generado en el ambiente físico): aquí se
tendrá en cuenta la organización formal establecida por las jerarquías y
funciones establecidas por la empresa; y además las características de
las organizaciones informales surgidas de allí, divididas en grupos y
subgrupos. Son importantes los siguientes indicadores: los patrones de
vinculación, las formas de comunicación, verbales y no verbales,
estados de ánimo, liderazgo, roles, dinámica de los grupos y las
frecuencias de interacción, costumbres, y normas.
o Actividades: las actividades relacionadas con el cumplimiento de las
tareas laborales (formales). También serán tenidas en cuenta otras
actividades que realizan durante el horario laboral pero que no hacen a
la tarea: cuando ingresan, cuando se retiran, el esparcimiento, etc.
(informales).
o Hechos relevantes: eventos relevantes ocurridos durante la
observación, pertinentes para el trabajo según la investigadora.
60
- Circunstancias de la observación
Las observaciones se realizaron en la Sucursal Salta de la empresa
“Atento”, situada en la calle Santa Fe 649 de la ciudad de Salta.
Se observaron las actividades laborales y los momentos de
esparcimiento. En la plataforma B se encuentra el lugar de trabajo del equipo
designado para la investigación.
Se observaron dos días del mes de Julio, las actividades laborales y no
laborales.
- Guías de Observación
A continuación, y en base a lo expuesto, se presentan los dos registros-
guías que resumen los datos tenidos en cuenta durante la observación general.
Es menester aclarar que ambos registros representan sólo una guía pero
que se tuvieron en cuenta todos los datos que la investigadora consideró
pertinentes.
61
REGISTRO DE OBSERVACIÓN GENERALPARA HORARIO LABORAL
FECHA: HORA:
AMBIENTE FÍSICOTamaño del Lugar
Amplio Intermedio Reducido
Ubicación espacial de Empleados
Distancia mínima Distancia máxima Con Separaciones
Otras observaciones:
AMBIENTE SOCIALOrganización Formal(roles asignados)
Frecuencia de Interacción
Alta Media Baja Ninguna
Interacción Predominante
Subgrupos Tríadicas Diádicas
Presencia de Líder Informal
Si
62
No
Identificación de otros Roles
Comunicación
Oral Escrita Gestual Ninguna
Estado de ánimo general
Alegre Triste Ansioso Tranquilo Cansado Irritable
Otras Observaciones:
ACTIVIDADESActividades Formales
De Supervisión De Ayuda
Actividades Informales (durante el trabajo)
Charlas Juegos Refrigerios Otros
63
REGISTRO DE OBSERVACIÓN GENERALPARA HORARIO DE ESPARCIMIENTO
FECHA: HORA:
AMBIENTE FÍSICOTamaño del Lugar
Amplio Intermedio Reducido
Distribución de losempleados
Proximidad Lejanía
Descripción del espacio:
AMBIENTE SOCIALFrecuencia de Interacción
Alta Media Baja Ninguna
Interacción Predominante
Subgrupos Tríadicas Diádicas
Presencia de Líder Informal
Si No
Identificación de otros Roles
64
Comunicación
Oral Escrita Gestual Ninguna
Estado de ánimo general
Alegre Triste Ansioso Tranquilo Cansado Irritable
Costumbres, valores y normas.
Otras Observaciones:
ACTIVIDADESActividades Formales(durante el esparcimiento)
De Supervisión De ayuda Charlas de trabajo
Actividades Informales
Charlas Informales Juegos Refrigerios Otros
65
INSTRUMENTO 2: Entrevista Grupal
La entrevista se realizó de manera grupal, con los miembros del equipo
designado que aceptaron participar, con el fin de complementar la observación
anterior, y poder profundizar en aspectos que no pudieron ser captados en la
observación, acerca de cómo son las relaciones informales dentro del grupo.
La entrevista es de tipo abierta, en base a una guía general de contenido
realizada previamente bajo la supervisión de quien dirige la presente tesis, Lic.
Carolina Rojo. De todas maneras se optó por su flexibilidad para manejarla y
ahondar en las respuestas que se consideren necesarias para completar la
información requerida para la investigación.
Las preguntas apuntaron a obtener datos objetivos acerca de las
características de la organización informal en dicho grupo. Es decir, a que
cuenten y expresen cómo se dan, qué hacen, no qué piensan ni que sienten.
66
GUÍA GENERAL DE CONTENIDOS
PREGUNTAS GENERALES
1. ¿Cómo es la relación que tienen entre sus compañeros de trabajo?
2. ¿Cómo es la comunicación entre sus compañeros de trabajo?
3. ¿Se realizan otras actividades con sus compañeros de trabajo, además de
las tareas laborales? (Recreativas, Fuera de la empresa)
4. ¿Hablan con sus compañeros de trabajo acerca de temas personales?
5. ¿Consideran que hay verdaderas amistades entre este equipo de trabajo?
6. ¿En qué momentos se relacionan más?
7. ¿En qué momentos se relacionan menos?
8. ¿Les gustaría pasar más tiempo con sus compañeros de trabajo? (Tiempo
no laboral, de esparcimiento.)
9. ¿Existen subgrupos de mayor afinidad entre sus compañeros de trabajo?
10. ¿A qué se debe la mayor o menor afinidad entre sus compañeros?
11. ¿Es mejor trabajar de manera individual o en equipo?
12. ¿Hubo algún conflicto entre sus compañeros de trabajo referido tanto a
asuntos laborales como extra-laborales?
67
INSTRUMENTO 3: Test de Creencias Irracionales (TCI-R)
El test de Creencias Irracionales fue creado originalmente por Jones en
1968, contaba con 100 ítems a responder con una escala tipo Likert, basados
en las 11 creencias irracionales planteadas por Albert Ellis.
En el año 1999, Calvete Zumalde, E. y Cardeñoso Ramirez, O., tomaron
el Test propuesto por Jones, lo sometieron a prueba y desarrollaron una Escala
de Creencias Irracionales abreviada. Para ello, se evaluaron las propiedades
de medida de la versión reducida y mediante un análisis factorial (LIS-REL8) se
determinó una estructura de 8 factores que evalúa este Test.
Los factores son los siguientes:
1. Necesidad de Aprobación (NA)
2. Altas Autoexpectativas (AA)
3. Culpabilización (CU)
4. Irresponsabilidad Emocional (IE)
5. Evitación de Problemas (EE)
6. Dependencia de los demás (DE)
7. Indefensión acerca del cambio (IN)
8. Perfeccionismo (PE)
Tal como expresan las autoras en su estudio, la revisión del Test de
Jones y la propuesta de su modificación surge debido a que “El análisis de
contenido muestra que algunos ítems hacen referencia a emociones y
conductas más que a creencias irracionales.”
En este primer estudio con una muestra de 568 estudiantes
universitarios de una Universidad de Murcia (España), se aplicó en principio el
Test de Creencias Irracionales de Jones y luego, tras un análisis del contenido
de los 100 ítems propuestos en dicho Test, se eliminaron 54 de ellos por su
posible papel contaminador, y se planteó el TCI-R (Test de Creencias
Irracionales versión reducida).
Posteriormente en el año 2001, las mismas autoras realizaron un nuevo
estudio, donde uno de los objetivos era confirmar la validez del Test de
Creencias Irracionales en su forma abreviada. Allí se realizaron algunas
68
modificaciones con respecto a la versión anterior para mejorar su validez de
constructo y se relacionó las creencias irracionales con la resolución de
problemas sociales.
Una nueva validación del TCI-R fue realizada por Chaves Castaño, L. y
Quiceno Pérez, N. en el año 2009. Esta vez la validación fue en población
colombiana, lo cual interesa especialmente en esta investigación debido a que
el tipo de muestra es latinoamericana y se asemeja más al contexto de la
presente tesis.
Los resultados fueron según sus propias autoras: “En el análisis de
confiabilidad realizado mediante el alfa de Cronbach, se obtuvo un 0,77. Previo
al análisis factorial se realizó la indagación de las comunalidades y se observó
que ningún ítem tuvo una carga inferior a 0,40. Todos los ítems cargaron entre
0,47 hasta 0,73, eso refleja que es posible realizar el análisis factorial con todos
los ítems. Otro análisis realizado fue el Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), en el cual se
obtuvo un resultado de 0,70, lo que indica que la muestra tiene una buena
adecuación”.
En cuanto al análisis de varianza se encontró que la varianza total
explicada para el TCI es de 86,34%.
A continuación se presentan dos tablas que presentan dichas autoras en
la exposición de su estudio.
69
Factor Ítems que lo
componen
Alfa Percentiles
20-50-70
Media /
Desviación
Estándar
Factor 1
Necesidad de
Aprobación
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 0, 78 18-20-22 20
(3)
Factor 2
Altas
Autoexpectativas
8, 9, 10, 11 0, 79 9-11-12 11
(3)
Factor 3
Culpabilización
12, 13, 14, 15,
16, 17, 18 0, 63 14-18-20
18
(4)
Factor 4
Indefensión
acerca del
cambio
19, 20, 21, 22,
23, 24, 25
0, 79 20-24-26 23
(4)
Factor 5
Evitación de
Problemas
26, 27 0, 66 4-6-6 5
(2)
Factor 6
Dependencia 28, 29, 30, 31,
32, 33, 34
0, 73 18-20-22 20
(3)
Factor 7
Irresponsabilidad
Emocional
35, 36, 37, 38,
39, 40, 41
0, 84 12-15-17 15
(3)
Factor 8
Perfeccionismo 42, 43, 44, 45,
46
0, 70 12-14-16 14
(3)
Tabla No 2. Solución Factorial y Estadísticos Descriptivos. Validación del Cuestionario de
Creencias Irracionales en población colombiana. (Chaves Castaño y Quiceno Pérez, 2009).
70
Factor Total % de la varianza
1 4,71 29,23%
2 3,33 17,24%
3 2,99 16,50%
4 2,25 8,90%
5 1,88 4,09%
6 1,72 3,74%
7 1,59 3,46%
8 1,46 3,18%
Tabla No 3. Porcentaje de la Varianza. Validación del Cuestionario de Creencias Irracionales
en población colombiana. (Chaves Castaño y Quiceno Pérez, 2009).
El TCI-R (Test de Creencias Irracionales abreviado), mide finalmente 8
creencias irracionales. Cada factor es evaluado con una subescala que
contiene ítems con cuatro opciones de respuesta según una Escala Likert: 1=
No estoy de acuerdo, 2= Desacuerdo Moderado, 3= Acuerdo Moderado y 4=
Estoy totalmente de Acuerdo. Consta en total de 46 ítems.
El instrumento tal como fue desarrollado por Calvete y Cardeñoso (1999)
se presenta a continuación.
71
Instrucciones: A continuación encontrará una serie de frases que una persona podría emplear
para describirse a sí misma. Por favor lea cada frase y decida qué tan bien lo describen a Ud.,
luego evalúe qué grado de acuerdo o desacuerdo tiene usted sobre las frases y señale la
opción adecuada según la siguiente escala.
1No estoy de
acuerdo
2Desacuerdo Moderado
3Acuerdo
Moderado
4Estoy totalmente
de acuerdo
Nec
esi
dad
de
Ap
rob
aci
ón
1. Es importante para mí que los otros me acepten. 1 2 3 4
2. Me gusta el respeto de los otros pero no necesito tenerlo. 1 2 3 4*
3. Quiero agradarle a todo el mundo. 1 2 3 4
4. Me siento bien conmigo mismo, aunque no le caiga bien a otras
personas.
1 2 3 4*
5. Si no le agrado a otras personas es su problema, no el mío. 1 2 3 4*
6. Aunque me gusta la aprobación, no es una real necesidad para
mí.
1 2 3 4*
7. Es molesto pero no insoportable que me critiquen. 1 2 3 4*
Alt
as
auto
exp
ecta
tiva
s 8. Odio fallar en cualquier cosa. 1 2 3 4
9. Me gusta tener éxito en cualquier cosa, pero no siento que lo
tenga que lograr.
1 2 3 4*
10. Para mí es extremadamente importante tener éxito en todo lo
que hago.
1 2 3 4
11. No me importa realizar cosas que sé que no puedo hacer bien. 1 2 3 4*
Cu
lpab
iliz
ació
n
12. Las personas que actúan mal merecen que les vaya mal. 1 2 3 4
13. Muchas personas malas escapan al castigo que merecen. 1 2 3 4
14. Aquéllos que actúan mal deben ser castigados. 1 2 3 4
15. La inmoralidad debería castigarse drásticamente. 1 2 3 4
16. Todo el mundo es esencialmente bueno. 1 2 3 4*
17. Es injusto que se trate por igual a buenos y a malos. 1 2 3 4
18. Nadie es malo, incluso cuando sus actos lo sean. 1 2 3 4*
Ind
efen
sió
n a
cerc
a
del
cam
bio
19. Si una persona quiere, puede ser feliz bajo cualquier
circunstancia.
1 2 3 4
20. Las personas no se ven afectadas por las situaciones sino por la
forma en que las ven.
1 2 3 4*
21. Yo soy la causa de mis propios estados de ánimo. 1 2 3 4*
22. Las personas que son infelices se han hecho a sí mismas de esa
manera.1 2 3 4*
23. Una persona permanecerá mucho tiempo enojada o triste si se
mantiene a sí misma de esa manera.
1 2 3 4*
72
24. Las cosas son insoportables dependiendo de cómo las
interprete.1 2 3 4*
25. La persona hace su propio infierno dentro de sí misma. 1 2 3 4*
Evitación
de
problemas
26. La gente es más feliz cuando tiene problemas que superar. 1 2 3 4*
27. Una vida fácil rara vez es recompensante. 1 2 3 4*D
epen
den
cia
28. Todo el mundo necesita alguien de quien depender para que los
ayuden o aconsejen.
1 2 3 4
29. Considero adecuado resolver mis propios asuntos sin ayuda de
nadie.
1 2 3 4*
30. Finalmente soy yo quien realmente puede afrontar mis
problemas.1 2 3 4*
31. Me disgusta que otros tomen decisiones por mí. 1 2 3 4*
32. Necesito que otras personas me aconsejen. 1 2 3 4
33. Me disgusta tener que depender de otros. 1 2 3 4*
34. Necesito que otros se preocupen por mi bienestar. 1 2 3 4
Infl
uen
cia
del
pas
ado
35. Siempre nos acompañarán los mismos problemas. 1 2 3 4
36. Es casi imposible superar las influencias del pasado. 1 2 3 4
37. Si algo me afectó en el pasado, no significa que vaya a
afectarme nuevamente.
1 2 3 4*
38. Pienso que experiencias del pasado me afectan ahora. 1 2 3 4
39. Somos el resultado de nuestras experiencias pasadas. 1 2 3 4
40. Una vez que algo afecta mi vida, siempre lo hará. 1 2 3 4
41. La gente nunca cambia. 1 2 3 4
Per
fecc
ion
ism
o
42. Existe una forma correcta de hacer cada cosa. 1 2 3 4
43. No hay una solución perfecta para las cosas. 1 2 3 4*
44. Es difícil encontrar la solución ideal a las dificultades de la vida. 1 2 3 4
45. Todo problema tiene una solución correcta. 1 2 3 4
46. Rara vez hay una solución ideal para las cosas. 1 2 3 4*
Nota: los ítems que contengan en la celda el asterisco* se puntúan de forma inversa, es decir, 4 3 2 1.
73
Para la presente investigación se utilizaron sólo las escalas de
“Necesidad de Aprobación”, “Culpabilización” y “Dependencia”, que son
aquéllas que tienen que ver con la relación de una persona con los otros.
El cuestionario incluyó además 7 preguntas abiertas que indagan las
creencias que tienen los empleados específicamente acerca de las relaciones
interpersonales dentro del ámbito laboral, con el fin de poder reconocer otras
opiniones y percepciones y poder profundizar, con una validez de criterio, en
los datos arrojados a partir de la Escala.
Las preguntas incluidas, también bajo la supervisión de la Directora de
Tesis, fueron:
1. ¿Cómo cree Ud. que deberían ser las relaciones entre los miembros de
un grupo de trabajo? ¿Por qué?
2. ¿Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboración y ayuda
entre los compañeros de trabajo? ¿Por qué?
3. ¿Qué piensa acerca de los conflictos producidos dentro de un grupo
laboral?
4. ¿Qué piensa acerca de las relaciones de amistad entre los miembros de
un grupo laboral?
5. ¿En qué cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones entre los
compañeros de trabajo?
6. ¿En qué cree Ud. que pueden beneficiar las buenas relaciones entre los
compañeros de trabajo?
7. ¿Cómo cree Ud. que influye la relación con los compañeros de trabajo
en el desempeño laboral?
El instrumento quedó diseñado de la siguiente manera.
74
CUESTIONARIO - TCI
Nombre:……………………………………………………… Edad: ………………………….
Género:………………………………………………………. Antigüedad en la Empresa:…………
Los datos obtenidos en este cuestionario serán utilizados para elaborar una tesis de
grado, de Licenciatura en Psicología. No hay respuestas correctas ni incorrectas y es
necesario que conteste con la mayor sinceridad posible.
Los datos serán resguardados bajo el principio de confidencialidad.
¡Muchas Gracias por su colaboración!
INSTRUCCIONES:
En el presente cuestionario Ud. encontrará una serie de frases que una persona podría emplear para describirse a sí misma. Por favor lea cada frase y evalúe qué grado de acuerdo o desacuerdo tiene usted con las mismas; luego señale con una cruz la opción elegida según la siguiente escala.
Recuerde: no se deben marcar dos opciones.
No
esto
y de
ac
uerd
o
Des
acue
rdo
mod
erad
o
Acue
rdo
mod
erad
o
Esto
y de
ac
uerd
o1. Es importante para mí que los otros me acepten.
2. Me gusta el respeto de los otros pero no necesito tenerlo.
3. Quiero agradarle a todo el mundo.
4. Me siento bien conmigo mismo, aunque no le caiga bien a otras personas.5. Si no le agrado a otras personas es su problema, no el mío.
6. Aunque me gusta la aprobación, no es una real necesidad para mí.7. Es molesto pero no insoportable que me critiquen.
75
8. Las personas que actúan mal merecen que les vaya mal.
9. Muchas personas malas escapan al castigo que merecen.
10. Aquellos que actúan mal deben ser castigados.
11. La inmoralidad debería castigarse drásticamente.
12. Todo el mundo es esencialmente bueno.
13. Es injusto que se trate por igual a buenos y a malos.
14. Nadie es malo, incluso cuando sus actos lo sean.
15. Todo el mundo necesita alguien de quien depender para que los ayuden o aconsejen.16. Considero adecuado resolver mis propios asuntos sin ayuda de nadie.17. Finalmente soy yo quien realmente puede afrontar mis problemas.18. Me disgusta que otros tomen decisiones por mí.
19. Necesito que otras personas me aconsejen.
20. Me disgusta tener que depender de otros.
21. Necesito que otros se preocupen por mi bienestar.
A continuación, lea atentamente cada pregunta y responda expresando con franqueza su opinión personal.
1. ¿Cómo cree Ud. que deberían ser las relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo? ¿Por qué?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
76
2. ¿Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboración y ayuda entre los compañeros de trabajo? ¿Por qué?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
......................................................
3. ¿Qué piensa acerca de los conflictos producidos dentro de un grupo laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
......................................................
4. ¿Qué piensa acerca de las relaciones de amistad entre los miembros de un grupo laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
77
5. ¿En qué cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones entre los compañeros de trabajo?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
6. ¿En qué cree Ud. que pueden beneficiar las buenas relaciones entre los compañeros de trabajo?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
7. ¿Cómo cree Ud. que influye la relación con los compañeros de trabajo en el desempeño laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
78
PROCEDIMIENTO
1. Autorización: Contacto con la empresa “Atento” y pedido de autorización
a las autoridades pertinentes para llevar a cabo la investigación en la
sucursal de la calle Santa Fe 649, de la ciudad de Salta. Adicionalmente
se solicitó información sobre la organización formal de la empresa para
distinguir sectores y funciones y poder incluir normativas de la empresa
en el Marco Teórico.
2. Identificación del grupo de estudio: se seleccionó, junto con la autoridad
pertinente, el equipo de trabajo designado para la recolección de datos.
3. Presentación: Presentación como investigadora y alumna de la
universidad Católica de Salta y comunicación con todas las personas
que participaron de la investigación, informando los aspectos éticos
planteados.
4. Aplicación de la 1° Herramienta de Recolección de Datos: La
observación, realizada en horario laboral, y/o en horario de descanso.
5. Aplicación de la 2° Herramienta de Recolección de Datos: Entrevista
Grupal, con los miembros del equipo de trabajo que aceptaron participar.
6. Aplicación de la 3° Herramienta de Recolección de Datos: Cuestionario
con las Sub-escalas elegidas del Test de Creencias Irracionales. Se
aplicó luego de la entrevista a cada miembro del equipo, para ser
respondido individualmente.
7. Análisis de Datos:
a. Revisión de todos los datos obtenidos durante la investigación: se
organizó el material por tipo de dato (observación, entrevista y
preguntas del Cuestionario). Se obtuvo un panorama general de
los materiales en base a su lectura y observación.
b. Descubrir las unidades de análisis: reconocer las unidades de
análisis significativas que emergieron del material recolectado y
codificarlos.
c. Descripción de las categorías: conceptualizaciones, definiciones,
significados y ejemplos.
79
d. Codificación de las unidades: agrupar categorías codificadas en
temas y patrones.
e. Relacionar categorías: descubrir temas más generales y sus
vinculaciones.
8. La conclusión: interpretar los resultados y entender el fenómeno de
estudio, aplicando la teoría propuesta en el Marco Teórico para lograr
extraer conclusiones al respecto.
9. Redacción del informe de investigación.
80
ANÁLISIS DE DATOS
Antes de proceder al análisis de los datos recolectados, se aclara
nuevamente que el objetivo de la investigación no es generalizar los
resultados de la muestra a toda la población, sino sólo reconocer cómo se dan
las relaciones informales y qué creencias presentan este grupo en particular y
en este momento dado.
- Pasos a seguir en el análisis de datos:
1. Luego de recoger los datos, se llevó a cabo la organización de la
información obtenida y se la volcó en un ordenador de texto. La información se
dividió según el Instrumento y según la siguiente clasificación.
INSTRUMENTO QUÉ MIDE TEORÍA
(Albert Ellis)
OBSERVACION RELACIONES
INFORMALES
AENTREVISTA
GRUPAL
RELACIONES
INFORMALES
TCI-R CREENCIAS
IRRACIONALES
BCUESTIONARIO
2da. PARTE
OTRAS
CREENCIAS
PROGRAMA
COMPUTACIONAL
RENDIMIENTO
LABORALC
1. Se realizó un análisis de los datos obtenidos en cada instrumento.
81
En el caso de los datos no estructurados recolectados a partir de las
preguntas abiertas del cuestionario, se organizarán en una codificación de
datos, de dos niveles, con las siguientes directrices:
En el primer nivel se identificarán las unidades de significado para crear
categorías y asignarle un código a cada una de ellas.
En un segundo nivel se describe e interpreta el significado de las
categorías establecidas para poder compararlas y de esta manera reconocer
diferencias, similitudes y vínculos entre ellas. Así se pueden encontrar temas o
categorías más generales.
En el caso del Test de Creencias Irracionales, se evaluó con una escala
tipo Likert. Los valores fueron correlacionados con el rendimiento laboral de los
miembros, que fue proporcionado por la propia empresa. Para ello se utilizó el
método estadístico: Coeficiente de Correlación de Pearson.
2. Para incrementar la confiabilidad se realizaron dos tipos de
triangulaciones: la auditoría externa, es decir, la revisión del proceso
completo a cargo de la directora de tesis Lic. Carolina Rojo; y además la
comparación entre los datos obtenidos de las diferentes herramientas
para verificar las coincidencias.
A continuación se presenta el análisis de cada instrumento:
82
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA OBSERVACIÓN CUANTITATIVA
REGISTRO DE OBSERVACIÓN GENERALPARA HORARIO LABORAL
FECHA: 16/07/2012 HORA: 15-21 Hs.
AMBIENTE FÍSICOTamaño del Lugar
Amplio Intermedio Reducido
El equipo tiene su lugar de trabajo en la plataforma B, de la sucursal de la calle Santa Fe. Dentro de la plataforma se encuentran pasillos con“box” donde cada asesor tiene su computadora para la Atención Telefónica y donde cercanamente se encuentra su respectivo supervisor.El tamaño del lugar es intermedio. Cuando los asesores ingresan, puede resultar incómodo para moverse en el pasillo, pero mientras se encuentran trabajando no existe inconveniente.
Ubicación espacial de Empleados
Distancia mínima Distancia máxima Con Separaciones
Los boxs tienen separaciones, pero están uno pegado al otro. No es necesario trasladarse para poder hablar con el compañero que se encuentra sentado en el box de al lado.
Otras observaciones del ambiente físico:
En cuanto al ambiente físico, es un lugar que se mantiene ordenado y cumple con las normas de seguridad.Se observa que cada asesor, no tiene una computadora designada, por lo que puede suceder que si no llega a tiempo, no encuentre máquina en el pasillo correspondiente a su equipo y tenga que buscar en otro lado.Se observa que algunos guardan máquina a un compañero, con quienes pretenden sentarse cerca para la jornada laboral.
AMBIENTE SOCIALOrganización Formal(roles asignados)
Un equipo de trabajo de la campaña dual, consta de los miembros asesores, quienes atienden las llamadas, y un supervisor.En este caso, 17 asesores y 1 supervisor.
Frecuencia de Interacción
Alta Media Baja Ninguna
La frecuencia de interacción entre los miembros del equipo durante el horario laboral, depende en gran medida de la cantidad de llamadas que ingresan.Existen horas que existen varios minutos de “ocio” (tiempo entre llamada y llamada), por lo que pueden charlar con el compañero de al lado en esos minutos.Existen momentos en que no hay “ocio”, y apenas se corta una llamada, ingresa otra. Por lo que la frecuencia de interacción es baja.
83
Interacción Predominante
Subgrupos Tríadicas Diádicas
Cuando tienen esos momentos de “ocio” entre llamadas, las interacciones pueden ser entre tres miembros. Es raro que todos o más de tres asesores estén “libres de llamadas” en un mismo momento, como para poder charlar.La interacción predominante es la diádica. Con el compañero de al lado.
Presencia de Líder Informal
Si No
No se detectó la presencia de un líder informal entre los miembros del grupo.
Identificación de otros Roles
No se identificaron roles informales. Si se observa que algunos asesores tienen mayor relación con el supervisor que otros. También se observa que algunos asesores pueden ser más histriónicos y otros se mantienen sólo en su trabajo.
Comunicación
Oral Escrita Gestual Ninguna
El tipo de comunicación que prevalece es la oral. Es decir, los asesores charlan entre sí, en momentos en que no están atendiendo.Sin embargo ocurre, que un asesor puede acercarse a otro cuando está en llamada, y al no poder responder, la respuesta es generalmente gestual o escrita.
Estado de ánimo general
Alegre Triste Ansioso Tranquilo Cansado Irritable
No se pudo observar una situación de tensión grupal, pero tampoco un estado de ánimo general del equipo.Como el trabajo es individual, puede ser que algunos asesores tengan llamadas “conflictivas” y eso influye en su estado de ánimo.Algunos se presentan más cansados, otros más tranquilos. Pero es individual.
Otras Observaciones:
Se observa que el supervisor juega un papel importante en las interacciones. Muchas veces es quien hace bromas acerca de un asesor y todo el equipo acepta y comparte eso. Además es quien envía mensajes a las computadoras de sus asesores, para dar noticias o hacer comentarios referidos al trabajo o a cosas cotidianas.Así como existe el “ocio”, hay otro estado en el que pueden estar los asesores durante la jornada laboral, denominado “no ready”, o como en la jerga del equipo se dice “amarillo”. Los asesores pueden quedarse en “amarillo” para hacer gestiones que son largas y no se pueden hacer durante la llamada. En ese estado, no ingresan llamadas. Sucede que este tiempo en “amarillo” es controlado, tiene un límite diario que influye directamente en la evaluación del rendimiento.Se observa que algunos asesores hacen uso del amarillo para poder descansar de las llamadas, y en esos momentos charlan con sus compañeros.
ACTIVIDADESActividades Formales
De Supervisión De Ayuda
Dentro del horario laboral, aparte del trabajo definido, las actividades que más se realizan son de supervisión. Un asesor ante la duda en la gestión de una llamada, consulta a su supervisor, quien generalmente se acerca a su box para solucionar su inconveniente.
84
Las actividades de ayuda entre compañeros, se da principalmente cuando no se encuentra el supervisor o está ocupado. Un compañero ayuda a otro que se lo solicita.
Actividades Informales (durante el trabajo)
Charlas Juegos Refrigerios Otros
La única actividad informal presente durante el horario laboral, es charlas entre los asesores en momentos en que no están atendiendo una llamada.También algunos sub-grupos llevan un “matermo” y eso circula entre ellos.
85
REGISTRO DE OBSERVACIÓN GENERALPARA HORARIO DE ESPARCIMIENTO
FECHA: 17-07 HORA:Los empleados cuentan con dos momentos de “esparcimiento” por día, cada uno de 15 minutos.
AMBIENTE FÍSICOTamaño del Lugar
Amplio Intermedio Reducido
Los lugares para pasar los momentos de refrigerio, son de tamaño intermedio para la cantidad de personas que trabajan. Sin embargo, no ocurre que haya amontonamiento salvo a la entrada o salida, debido a que sus horarios de “refrigerio” son diferentes.
Distribución de losempleados
Proximidad Lejanía
En general, no están todos juntos a la misma vez.
Descripción del espacio:La sucursal de Atento de la calle Santa Fe, cuenta con dos salas de “Break” o “Refrigerio”. Cada sala cuenta con mesas y sillas, heladera, microondas, dispenser de agua fría y caliente, y revistas. Una de las salas tiene un drugstore.También cuenta con dos patios, también con mesas y sillas.
AMBIENTE SOCIALFrecuencia de Interacción
Alta Media Baja Ninguna
En las salas de refrigerio o en los patios, la frecuencia de interacción es alta. Comparten mate, cigarrillo y la charla.
Interacción Predominante
Subgrupos Tríadicas Diádicas
La cantidad de empleados reunidos en momentos de esparcimiento es mayormente tríadas. Raramente se juntan más de tres empleados a la vez. Esto se debe a los diferentes horarios de break que tienen.
Presencia de Líder Informal
Si No
No se identificó presencia de un líder informal.
Identificación de otros Roles
No se pudieron identificar otros roles
86
Comunicación
Oral Escrita Gestual Ninguna
La comunicación en horario de break es oral. Ocupan los 15 minutos en charlas.
Estado de ánimo general
Alegre Triste Ansioso Tranquilo Cansado Irritable
Si bien el estado de ánimo también depende de cada empleado y es individual. En general cuando están de break se los nota más relajados y las charlas producen cierto clima ameno de alegría.
Costumbres, valores y normas.
Las costumbres observadas tienen que ver con compartir un mate, o algo que compran como refrigerio. O también un cigarrillo.Como las normas prohíben pasarse los 15 minutos reloj de break, se controlan entre ellos.También tienen por costumbre, los grupos con mayor afinidad, de esperarse para salir juntos.
Otras Observaciones:
-
ACTIVIDADESActividades Formales(durante el esparcimiento)
De Supervisión De ayuda Charlas de trabajo
A veces hay charlas sobre determinadas llamadas o anécdotas degestiones durante el esparcimiento.
Actividades Informales
Charlas Informales Juegos Refrigerios Otros
Lo que predomina en horario de esparcimiento, son las charlas. También comparten algo para comer o beber.
87
Interpretación de la Observación
A partir de las observaciones realizadas se pudo reconocer que si bien la
empresa con su estructura física y organización, cumple con normativas para
crear un buen ambiente laboral, tanto por sus condiciones físicas como por
estrategias y reglas, el tipo de trabajo es extremadamente aislante y rígido.
El espacio físico tiene todas las comodidades, y hasta lugares que
propician las buenas relaciones informales entre los empleados, pero eso
desde la práctica no se fomenta porque no hay tiempo real para ello. Tienen 30
minutos de descanso, dividido en dos “Break” de 15 minutos, y esto debe
respetarse rigurosamente, porque el sistema marca los minutos.
La frecuencia de interacción entre los miembros es baja. Mientras se
realiza la tarea laboral, cada miembro está frente a su computadora, con
posibilidad sólo de relacionarse con quien tiene al lado y sólo si esa otra
persona no está durante una llamada. Por otro lado, el trabajo de atención al
cliente, es en sí agotador, ya que las llamadas son predominantemente de
quejas y reclamos.
La palabra “equipo” de trabajo, es usada convencionalmente, pero
observando la dinámica no es un trabajo en equipo, no se pueden determinar
roles específicos, salvo el líder formal que es el supervisor. Cada uno hace su
trabajo y sólo a final de mes se evalúa mediante “números” si el grupo llego a
los objetivos planteados. Pero el objetivo grupal es sólo la suma de los
objetivos individuales.
88
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA GRUPAL
Circunstancias de la entrevista: la entrevista grupal se realizó luego de
finalizada la jornada laboral, donde se pudo reunir a todos los miembros del
equipo que asistieron ese día.
Se programó dicho momento con antelación, gracias al Supervisor del equipo,
quien informó al equipo que habría “Coaching Devolución”. Esto, generalmente,
alude al momento en que el Supervisor los reúne e informa cómo va el equipo
de trabajo, sus falencias, sus progresos y otras noticias importantes. Se utilizó
esta herramienta para poder reunirlos.
Cabe destacar, de igual manera, que hubo buena predisposición por todo el
equipo, sin embargo fue realizado en un horario de salida, donde además de
estar agotados, podrían estar apurados por finalizar la jornada laboral y
retirarse.
Forma de la entrevista: la entrevista tuvo la siguiente dirección, se realizaba
una pregunta, respondía cualquier miembro, y los demás podían agregar lo que
consideren importante o expresar una respuesta diferente.
1. ¿Cómo es la relación que tienen entre sus compañeros de trabajo?
- Buena.
- Si, nos llevamos todos bien.
- Es distendida. El período de capacitación al comienzo, ayuda mucho.
- Aparte somos la mayoría jóvenes, estudiantes, no es difícil congeniar y
conseguir un tema de conversación.
2. ¿Cómo es la comunicación entre sus compañeros de trabajo?
- También muy buena.
- Si necesitamos ayuda, el otro ayuda sin ningún problema.
- Lo importante es decirse las cosas de frente, que nadie hable por detrás.
89
- Yo creo que durante las horas de trabajo la constancia de las llamadas
no facilitan mucho un entorno para que se genere una verdadera
comunicación.
3. ¿Se realizan otras actividades con sus compañeros de trabajo,
además de las tareas laborales? (Recreativas, Fuera de la empresa)
- Si, cuando cumplimos los objetivos del equipo nos juntamos todos para
hacer algo.
- Pablo (el supervisor) nos hace pizzas caseras de premio.
- A veces salimos también al cine o a comer algo.
- Todos están invitados pero va el que puede y quiere.
- Son pocos los que realmente desean seguir el contacto fuera del horario
laboral. Siempre hay alguien predispuesto a organizar algo, pero
siempre terminan asistiendo los más cercanos al que organiza.
- Si, a veces el supervisor propone reuniones fuera del horario laboral,
pero pocas se llevan a cabo, la asistencia es limitada.
4. ¿Hablan con sus compañeros de trabajo acerca de temas
personales?
- No mucho, pero si cuando tenemos tiempo se genera la charla de
familia, novios, actividades personales, estudio.
- Algunos tienen más confianza con algunos que con otros y ahí si se da
la charla de temas personales. Entre todos, así no, no hablamos, creo
que alguna vez se pudo dar.
- Estas situaciones se generan en grupos cerrados. Donde el tiempo que
se lleva trabajando juntos permite generar cierto grado de confianza.
5. ¿Consideran que hay verdaderas amistades entre este equipo de
trabajo?
- No sé si amistades, tenemos buena relación pero la amistad es otra
cosa y se da con el tiempo.
90
- Claro, por ejemplo ella y yo somos amigos desde antes de entrar acá. Si
somos amigos, pero nos conocemos hace años y justo se dio que
entremos a trabajar acá y en el mismo equipo.
- Buena relación si, pero amistad no sé. Algunos hace poco que están,
otros hace más tiempo. Aparte acá podes estar hoy en un equipo y el
mes que viene en otro y te tenés que volver a integrar a un grupo nuevo.
- Algunos seguramente puedan definir su relación con sus compañeros de
trabajo como amistad. Esto va a depender de la concepción de amistad
que cada uno tenga. Para mí el tiempo es poco para establecer una
amistad.
- Lo más probable es que terminado el periodo laboral muchos de los
considerados “amigos” ni siquiera sigan en contacto.
6. ¿En qué momentos se relacionan más?
- En los break.
- Cuando hacemos algo fuera del trabajo.
- Cuando se cae el sistema, también.
- En el break se puede tener una charla fuera de lo laboral, igual muchos
prefieren seguir hablando de trabajo.
7. ¿En qué momentos se relacionan menos?
- Cuando estamos trabajando.
- Si, sobre todo si no hay ocio.
- Definitivamente cuando atendemos. El trabajo no permite mucha
relación, sin contar la disposición de los elementos de trabajo. Juntos
uno al lado del otro, pero separados por un panel que no permite ver
nada más que la pantalla.
- Claro, para hablar con alguien tenemos que salir de nuestro puesto,
donde algunas veces, hacer esto significa una falta al cumplimiento
correcto de la tarea que desempeñamos y ya el supervisor te puede
llamar la atención.
91
8. ¿Les gustaría pasar más tiempo con sus compañeros de trabajo?
(Tiempo no laboral, de esparcimiento.)
- Si, que los break duren más no estaría mal.
- Trabajando no.
- Si, hay que juntarse más, la pasamos bien.
- Para conocerse más, puede ser.
- Cualquier actividad que no signifique estar frente a la computadora
soportando a los clientes será bien recibida por el grupo.
9. ¿Existen subgrupos de mayor afinidad entre sus compañeros de
trabajo?
- Si, pero eso pasa en todo grupo.
- Se nota en los grupos que tratan de que coincidan sus horarios de
break, esos son los que tienen más afinidad.
10.¿A qué se debe la mayor o menor afinidad entre sus compañeros?
- De los horarios de break.
- También depende de cuándo ingresaste. Por ahí los que están hace
más tiempo ya se conocen, los que ingresaron al último se hace otro
grupito porque se conocen desde la capacitación.
- También depende de la coincidencia de pensamientos, gustos, las cosas
en común.
11.¿Es mejor trabajar de manera individual o en equipo?
- Sin duda en equipo, cuando necesitas ayuda o ante dudas, es mejor el
resultado en equipo.
- A veces ponerse de acuerdo para llegar a los objetivos como equipo
está bueno, o armar estrategias para crecer como grupo y mejorar el
rendimiento.
92
- Eso depende de cada uno. Hay quienes prefieren el trabajo individual y
hay quienes prefieren trabajar en grupo. A mí, en lo particular, me
agrada mas trabajar en grupo.
- Nuestro trabajo es individual, y depende de cada uno, pero si está bueno
ayudarse.
12.¿Hubo algún conflicto entre sus compañeros de trabajo referido
tanto a asuntos laborales como extra-laborales?
- No, grandes conflictos no.
- Puede haber roces pero no tienen importancia.
- Yo tuve con un chico que ya no está en el equipo, porque habló por
detrás.
- Los 30 minutos no alcanzan para entablar una amistad pero si
definitivamente para crear conflictos. En general son malos entendidos.
Hay que resolver las diferencias y seguir.
Interpretación de la Entrevista Grupal
En la entrevista grupal, estuvieron presentes 16 miembros del equipo (el
miembro que faltó fue debido a que ese día tenía franco). En general, todos
respondieron y expresaron su opinión.
Teniendo en cuenta las respuestas brindadas, se pueden identificar las
siguientes perspectivas respecto a las relaciones informales establecidas:
Imposibilidad de construir relaciones dentro del ámbito laboral, debido al
tipo de trabajo, ya que tienen dos descansos de 15 minutos cada uno, lo
cual no permite siquiera una verdadera comunicación entre los
miembros del equipo. Mucho menos una verdadera amistad.
Es un grupo laboral, no un equipo de trabajo. Cada uno hace su tarea de
manera independiente. Pero a la vez el grupo, por el sólo hecho de
reunir personas, permite la ayuda de uno al otro si es necesario.
Presencia de conflictos, como en todo grupo humano, existe la
posibilidad de que surjan conflictos referentes a temas laborales o
93
también por las diferencias de personalidad de cada uno de los
miembros. De todas maneras, todos coincidieron en que las relaciones
entre sí son buenas.
Interés por realizar otras actividades, cuando se habló de realizar
actividades que no sean laborales, se notó que la predisposición para
realizarlas es dentro del horario laboral. Es decir, que quisieran más
horarios de descanso o esparcimiento. Realizar actividades fuera del
ámbito laboral no despierta interés. Probablemente se deba a que no
están afianzadas las relaciones como para trasladarlas fuera de la
empresa.
Subgrupos: la presencia de mayor afinidad entre algunos miembros se
debe a: si compartieron el período de capacitación, los horarios de
descanso, los gustos compartidos. Dentro de estos subgrupos pueden
surgir charlas de temas personales.
Preferencia del trabajo en equipo: todos los miembros coincidieron en
que si bien es un trabajo individual, consideran que les gustaría más
trabajar en equipo, ya que el resultado es mejor.
94
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ESCALA DE C.I.
En la siguiente tabla, se presenta la puntuación que se obtiene con
cada respuesta de la Escala.
No estoy
de acuerdo
Desacuerdo
Moderado
Acuerdo
Moderado
Estoy de
acuerdo
Nec
esid
ad d
e A
pro
bac
ión
Pregunta 1 1 2 3 4
Pregunta 2 4 3 2 1
Pregunta 3 1 2 3 4
Pregunta 4 4 3 2 1
Pregunta 5 4 3 2 1
Pregunta 6 4 3 2 1
Pregunta 7 4 3 2 1
Cu
lpab
iliza
ció
n
Pregunta 8 1 2 3 4
Pregunta 9 1 2 3 4
Pregunta 10 1 2 3 4
Pregunta 11 1 2 3 4
Pregunta 12 4 3 2 1
Pregunta 13 1 2 3 4
Pregunta 14 4 3 2 1
Dep
end
enci
a Pregunta 15 1 2 3 4
Pregunta 16 4 3 2 1
Pregunta 17 4 3 2 1
95
Dep
end
enci
a
Pregunta 18 4 3 2 1
Pregunta 19 1 2 3 4
Pregunta 20 4 3 2 1
Pregunta 21 1 2 3 4
Subescala: Necesidad de Aprobación
Preguntas: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Puntaje Mínimo: 7
Puntaje Máximo: 28
PREG.
1
PREG.
2
PREG.
3
PREG.
4
PREG.
5
PREG.
6
PREG.
7
Total
Puntaje
CASO
1
2 1 3 1 1 1 4 13
CASO
2
4 4 3 2 3 1 4 21
CASO
3
2 4 1 3 4 3 3 20
CASO
4
4 4 3 1 4 1 1 18
CASO
5
3 2 4 1 1 2 1 14
CASO
6
1 2 1 1 1 1 1 8
CASO
7
2 1 1 2 2 2 3 13
CASO
8
3 2 3 1 2 2 2 15
96
CASO
9
3 1 4 1 2 1 2 14
CASO
10
1 1 2 1 1 1 2 9
CASO
11
2 2 1 1 1 2 1 10
CASO
12
4 4 3 2 3 2 2 20
CASO
13
2 2 1 1 2 1 1 10
CASO
14
3 3 2 1 2 2 3 16
CASO
15
3 3 1 2 2 2 1 14
CASO
16
3 2 3 2 2 2 3 17
CASO
17
3 2 2 2 2 2 1 14
13
2120
18
14
8
13
1514
910
20
10
16
14
17
14
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Necesidad de Aprobación
97
Cálculo de la Media de Sub-Escala ”Necesidad de Aprobación”
x = ∑ x
x = 24617x = 14,5
Subescala: Culpabilización
Preguntas: 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Puntaje Mínimo: 7
Puntaje Máximo: 28
PREG.
8
PREG.
9
PREG.
10
PREG.
11
PREG.
12
PREG.
13
PREG.
14
Total
Puntaje
CASO
1
1 4 3 2 3 3 4 20
CASO
2
1 2 1 1 4 2 4 15
CASO
3
1 2 1 1 3 2 3 13
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Puntaje Mínimo de Creencias Irracionales de “Necesidad de Aprobación”
Puntaje Máximo de Creencias Irracionales
de “Necesidad de Aprobación”
Media de “Necesidad de Aprobación” del equipo
98
CASO
4
1 4 4 3 4 4 4 23
CASO
5
1 1 1 1 1 3 4 12
CASO
6
1 4 3 1 2 1 2 14
CASO
7
3 4 3 3 4 1 3 21
CASO
8
2 4 4 3 1 3 4 21
CASO
9
3 1 3 1 3 2 4 17
CASO
10
3 4 4 3 4 3 4 25
CASO
11
1 3 4 3 2 2 3 18
CASO
12
1 1 1 1 4 2 2 12
CASO
13
1 1 1 1 2 1 2 9
CASO
14
2 3 1 1 1 2 2 12
CASO
15
2 4 3 3 4 2 3 21
CASO
16
1 2 2 1 2 4 4 16
CASO
17
2 3 1 2 3 2 4 17
99
Cálculo de la Media de Sub-Escala ”Culpabilización”
x = ∑ x
x = 28617x = 16,8
20
15
13
23
12
14
21 21
17
25
18
12
9
12
21
1617
7
12
17
22
27
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Culpabilización
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Puntaje Mínimo de Creencias Irracionales de “Culpabilización”
Puntaje Máximo de Creencias Irracionales
de “Culpabilización”
Media de “Culpabilización” del equipo
100
Subescala: Dependencia
Preguntas: 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
Puntaje Mínimo: 7
Puntaje Máximo: 28
PREG.
15
PREG.
16
PREG.
17
PREG.
18
PREG.
19
PREG.
20
PREG.
21
Total
Puntaje
CASO
1
1 1 1 1 1 3 2 10
CASO
2
2 2 2 2 1 3 2 14
CASO
3
2 2 2 4 1 3 2 16
CASO
4
1 4 4 2 3 1 1 16
CASO
5
1 2 2 1 2 1 2 11
CASO
6
3 1 1 1 3 1 3 13
CASO
7
2 1 1 1 3 1 3 12
CASO
8
4 3 1 1 3 2 4 18
CASO
9
2 1 1 1 2 1 1 9
CASO
10
1 1 1 1 2 1 3 10
CASO
11
4 4 1 1 3 2 3 18
CASO 4 3 1 4 3 4 2 21
101
12
CASO
13
1 2 1 1 2 2 1 10
CASO
14
4 2 1 2 3 1 2 15
CASO
15
3 3 2 1 2 2 1 14
CASO
16
1 3 1 1 3 2 1 12
CASO
17
3 3 2 2 3 2 3 18
Cálculo de la Media de Sub-Escala ”Dependencia”
x = ∑ x
7
12
17
22
27
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Dependencia
102
x = 23717x = 13,9
Interpretación Integral de la Escala de Creencias Irracionales: Sub-
Escalas “Necesidad de Aprobación”, “Culpabilización” y “Dependencia”.
En cada Sub-Escala, algunos miembros obtuvieron puntajes muy altos y
otros muy bajos. Se entiende que los valores obtenidos acerca de las creencias
irracionales son individuales. Cada empleado obtiene los valores según sus
propias creencias.
Sin embargo, el grupo en general, no presentó valores altos en las
respuestas a la Escala Creencias Irracionales. La media más alta del equipo
fue en la Sub-Escala de Culpabilización, pero tampoco llegó a un valor
considerable.
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Puntaje Mínimo de Creencias Irracionales de “Dependencia”
Puntaje Máximo de Creencias Irracionales
de “Dependencia”
Media de “Dependencia” del equipo
103
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN CUESTIONARIO (2DA PARTE)
La segunda parte del cuestionario, consta de 7 preguntas abiertas
acerca de las relaciones informales, específicamente dentro del ámbito laboral.
La inclusión de estas preguntas sirvió para profundizar acerca de las creencias
que tienen los empleados acerca del establecimiento de estas relaciones y su
influencia en el desempeño laboral.
De acuerdo a las respuestas de cada una de las 7 preguntas se elabora
una lista de categorías que incluyen las respuestas más frecuentes, es decir las
que más se repiten entre todos los participantes.
Pregunta 1: ¿Cómo cree Ud. que deberían ser las relaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo? ¿Por qué?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Deberían ser sinceras, solidarias y sin envidia.
2. Francos, sinceros, cordiales, y que sean cooperadores. Porque es muy
bueno tener un clima cálido de trabajo y saber que se puede confiar y
solicitar ayuda en las tareas competen un trabajo.
3. Las relaciones de los miembros de un grupo de trabajo deben ser en un
ámbito de respeto, camaradería, generar entre los miembros un buen
ambiente laboral.
4. Para mi, un grupo de trabajo debería ser unido en todos los sentidos, es
decir, en lo personal y laboral. Creo que trabajar en un grupo fluido y
unido, uno esta mas predispuesto a cualquier actividad. Hoy por hoy hay
mucha competencia y no tendría que ser así.
5. Deberían ser relaciones de cooperación y buena comunicación. La
comunicación permite transmitir y entender mejor las ideas, y si hay
algún problema, en el funcionamiento interno del mismo, expresando y
escuchando las ideas de todos es más fácil lograr el consenso y
alcanzar el objetivo. La motivación también es una característica que se
refuerza con el trabajo en equipo.
104
6. Deberían ser agradables y respetuosas para crear un buen ambiente de
trabajo.
7. Las relaciones deberían pasar por lograr un ambiente cálido de trabajo
ya que al contar con la presencia de un grupo grande los problemas son
muchos, todos hablan de todos y eso es muy molesto porque aunque ya
se acepte, a muchos les molesta esta situación y crea roces, dividen a
un grupo, hay otro punto es el trabajo no el secundario, con suerte uno
va a encontrar a un amigo sincero ahí adentro. Personalmente yo voy en
contra de la gente con malas intenciones.
8. Tienen que ser diferentes, para poder debatir, pensar, actuar y sobre
todo llegar a un punto de conformidad o convivencia, sino serán
demasiadas estructuradas este tipo de relaciones.
9. Considero que las relaciones de los miembros de un equipo de trabajo
debe estar basada en el respeto, la motivación y el bienestar de cada
uno de los integrantes. De esta manera se lograría un buen clima laboral
y predispondría al conjunto a resolver los objetivos laborales (de la
empresa) y personales con tranquilidad.
10.La relación debe ser cordial, para alcanzar los objetivos tanto de la
empresa como los personales, la relación entre los miembros de un
grupo de trabajo deben ser buenas, si hay conflictos afecta directa e
indirectamente en el desempeño laboral.
11.Deberían ser de total respeto y compañerismo, porque es importante
que se mantenga un ambiente tranquilo y relajado, sabiendo que de
alguna u otra manera en el trabajo podemos contar con el compañero,
ya que un ambiente tenso genera conflictos.
12.Compañerismo, con respeto y frontalidad, porque esos son mis valores
más fuertes, sobre todo porque desde el respeto se puede contribuir al
buen compañerismo y la buena comunicación.
13.El ambiente laboral da la oportunidad de relacionarnos laboralmente. No
existe duda alguna de que pueden generarse lazos de amistad. Sin
embargo, a mi parecer, lo más recomendable sería limitarnos al
compañerismo.
14.Considero que las relaciones deberían ser buenas y de compañerismo
porque eso hace menos pesada la jornada laboral.
105
15.Relación neutral, ya que una relación que sobrepase puede llegar a
crear conflictos fuera de lo laboral que puede influir en el mismo.
16.Principalmente tiene que haber respeto y camaradería.
17.Debería ser buena para evitar conflictos internos por el hecho de que
todos los días deben interactuar.
Categorías de Respuestas – Pregunta 1: ¿Cómo cree Ud. que deberían ser
las relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo? ¿Por qué?
Código Categoría Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 CORDIALES Incluye respuestas que
hacen referencia a
relaciones agradables,
respetuosas, cálidas,
buenas y de camaradería.
11
2 SOLIDARIAS Respuestas que aluden a la
cooperación y unión entre
los miembros, al
compañerismo y la ayuda
mutua.
6
3 SIN
CONFLICTOS
Respuestas donde se
especifica que no tiene que
haber roces, competencias
ni envidias.
5
4 CON BUENA
COMUNICACIÓN
Respuestas que implican
que es necesario el debate
y la comunicación con
sinceridad y franqueza.
5
5 NEUTRALES Respuestas donde se
expresa que tiene que
haber sólo relación laboral y
nada más.
2
106
Pregunta 2: ¿Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboración
y ayuda entre los compañeros de trabajo? ¿Por qué?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Si, porque mejora el clima laboral y además contribuye a que todos
hagamos mejor el trabajo.
2. Siempre, nadie es autosuficiente, porque todos necesitan otro punto de
vista de cómo se puede resolver situaciones que surgen en el trabajo.
3. Considero que la colaboración es necesaria ya que ayudan a un
bienestar en el ámbito, afianzando relaciones y mejorando las mismas.
4. Para mí si, creo que es la clave para un buen ambiente laboral, ya que
todos tenemos problemas personales y necesitamos de alguna manera
sentirnos contenidos.
5. Si, para eso son los grupos/equipos de trabajo. Sin colaboración ni
ayuda mutua se convertiría en un rejunte de personas tratando de
alcanzar sus metas individuales. El trabajo en equipo exige lazos de
colaboración para alcanzar un objetivo común, porque eso es lo que le
da fundamento como equipo.
6. Siempre es conveniente una actitud de colaboración, eso demuestra
unidad y fortaleza en un equipo de trabajo.
7. Cuando la persona en realidad se merece ayuda si, pero si yo noto mala
disposición o desagradecimiento, incluso si esa persona tuvo malas
intenciones con alguien que quiero, soy tajante y no brindaría mi ayuda.
8. Si, se supone que todos apunten en algún aspecto hacia algún objetivo;
de no haber este tipo de colaboración no se trabajaría en equipo. Cada
cual actuaría o haría lo que crea conveniente.
9. La actitud de colaboración es necesaria debido a que ayuda a los
integrantes de un equipo a trabajar con solidaridad y con objetivos
colectivos para alcanzar de manera eficaz y responsable las metas de la
empresa. También es importante la actitud de colaboración debido a
que construye un buen clima laboral que ayuda a la salud mental.
10.Es fundamental la colaboración entre los miembros de un grupo, ya que
mejora la relación del grupo, además de reforzar los conocimientos.
107
11.Si es muy necesaria, porque genera seguridad en uno saber que ante
alguna dificultad podemos contar con alguien.
12.Considero que es necesario para enriquecer el crecimiento y
conocimiento tanto personal como laboral.
13.Sin duda alguna. A pesar de que cada persona puede ser autosuficiente
al momento de realizar su labor, la colaboración y ayuda permite generar
los lazos de compañerismo.
14.Si, sobre todo al comienzo porque muchas veces no sabemos solucionar
los llamados y te sentís más tranquilo si otro compañero te guía.
15.Si, aporta al crecimiento a nivel grupal dentro del trabajo.
16.La colaboración es indispensable porque es importante para que el
equipo siga adelante.
17.Obvio, por el compañerismo mismo justamente.
En esta pregunta, 16 empleados respondieron que SI es necesaria la
actitud de colaboración y 1 empleado respondió que dependía de si la persona
merecía o no la ayuda.
A continuación las categorías que explican el porqué de las respuestas
afirmativas.
Categorías de Respuestas – Pregunta 2: ¿Considera Ud. que es necesaria
una actitud de colaboración y ayuda entre los compañeros de trabajo?
¿Por qué?
Código Categoría Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 AFIANZA EL
TRABAJO EN
EQUIPO
Porque se afianzan las
relaciones y la unión del
equipo.
10
2 MEJORA EL
CLIMA LABORAL
Respuestas que hacen
referencia a que se crea un
mejor clima laboral.
4
3 PERMITE Porque se realiza mejor la 4
108
HACER UN
MEJOR
TRABAJO
tarea laboral y permite
cumplir los objetivos.
109
Pregunta 3: ¿Qué piensa acerca de los conflictos producidos dentro de
un grupo laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Creo que son parte de las relaciones entre personas, siempre hay
conflictos ya que todos pensamos y actuamos diferente, pero tenemos
que aprender a tratar los conflictos de la mejor manera.
2. Si son resueltos, es porque hay capacidad para afrontar las situaciones,
y sino, es porque laboralmente no saben trabajar en equipo y cada uno
necesita imponerse sobre lo que piensa el otro.
3. Los conflictos en un grupo laboral considero fallas que pueden ser
abordadas por los miembros del grupo para mejorar las relaciones.
4. Creo que en cierto modo son buenas porque nos sirven para saber que
es lo que está fallando y poder hablarlo, claro que no sean conflictos
“mayores” que puedan lastimar a una persona.
5. Que son normales, cuando se reúnen un determinado número de
personas para alcanzar un objetivo común, es normal que en el camino
surjan obstáculos que dificulten el consenso.
6. Por más pequeño que sea el conflicto genera un quiebre en las
relaciones grupales, generando un ambiente desagradable.
7. Los detesto, esos conflictos traen muchos problemas más cuando la
persona que los origina hablan a las espaldas de uno.
8. En algún punto son buenos, esto ayuda a conocer las virtudes y
defectos propios y de los demás, siempre y cuando esto no pase a un
tercer plano.
9. Pienso que los conflictos afectan gravemente al clima adecuado, ya que
las comunicaciones disminuyen y en definitiva afectan a otras personas
que estaban ajenas a dicho inconveniente. Afectan tanto al grupo
disminuyendo la capacidad laboral como a la salud mental individual del
entorno.
10.Pienso que afecta en forma directa e indirecta a los objetivos de la
empresa, además de crear un ambiente hostil de trabajo.
110
11.Pienso que todo conflicto dentro del ámbito laboral debiera ser
productivo, a nivel laboral y personal.
12.Que no está bien.
13.Muchas veces la competencia y la ambición son generadoras de
conflictos. Las mismas son propias del humano y motivan la
autosuperación. Cualquier otro conflicto fuera de estas dos razones son
absurdas e innecesarias.
14.Creo que siempre hay conflictos, envidias, competencias, pero lo
importante es que no afecte en lo laboral.
15.Generan un ambiente negativo, no ayudan al desarrollo laboral.
16.Actúan en forma negativa, ya que afectan la predisposición al trabajo
generando un clima tenso donde es imposible trabajar.
17.Es normal, por competencia.
Categorías de Respuestas – Pregunta 3: ¿Qué piensa acerca de los
conflictos producidos dentro de un grupo laboral?
Código Categorías Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 CREAN UN
AMBIENTE
DESAGRADABLE
Considera que los conflictos
no son buenos y generan un
malestar general.
7
2 PUEDEN SER
PRODUCTIVOS
Considera que muestran lo
que está fallando en el
grupo y son productivos si
se aprende a sobrellevarlos.
6
3 SON PARTE DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Considera que los conflictos
son normales donde se
reúne gente, como lo es un
grupo de trabajo.
4
4 DISMINUYEN LA
CAPACIDAD
LABORAL
Considera que los conflictos
afectan a los objetivos
laborales.
4
111
Pregunta 4: ¿Qué piensa acerca de las relaciones de amistad entre los
miembros de un grupo laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Me parece perfecto, si alguien siente que encontró un amigo dentro del
grupo laboral es muy bueno, sirve como soporte y buena compañía para
que el trabajo se haga más llevadero.
2. Es posible porque uno comparte de 6 a 8 o incluso más horas diarias
trabajando y uno puede tener situaciones en común con la gente que
nos toca trabajar.
3. Las relaciones de amistad entre miembros de un grupo me parecen
buenas, ya que crean lazos de mayor confianza, apoyo, favorecen las
relaciones.
4. Desde mi punto de vista, prefiero tener a mi grupo de trabajo como tal,
prefiero a mis amigos fuera del grupo laboral, pero si me necesitan
estoy.
5. Que pueden funcionar como un gran motivador al momento de cumplir
con los objetivos, tanto personales (individuales) como grupales.
También puede ser negativo mezclar estos ámbitos (vida privada y
laboral) ya que puede favorecer a la pérdida de atención, o al traslado
de conflictos emocionales a las relaciones laborales y afectar la
productividad del sujeto.
6. Son buenas sólo en cierta medida, en muchas ocasiones se confunden
los roles laborales y de amistad, provocando que alguna de las personas
involucradas no colabore de manera habitual en el equipo de trabajo,
generando disconformidad por parte de los integrantes del equipo.
7. Si son sinceras esta re bien, a mi me tocó encontrar a la mujer de mis
sueños, siempre hay que separar el trabajo es una cosa, y fuera del
mismo la relación que elijamos.
8. Creo que no “todos” son amigos. Si bien se comparten muchas horas,
uno tiene que tener la precaución de saber a quién elegir como “amigo”
y no compañero de trabajo. Es una elección personal.
112
9. Pienso que el ser humano es un ser social, y que, de esa relación
interpersonal con un compañero de trabajo puede surgir una amistad,
pero al mismo tiempo creo que la relación de amistad perjudica al
entorno grupal debido a que se fragmenta el equipo o grupo principal
(grupo de trabajo), y disminuye el contacto, colaboración y comunicación
con el grupo de trabajo.
10.Son fundamentales para un buen clima laboral, sin unión y amistad es
muy difícil que se logren alcanzar los objetivos.
11.Que son secundarias para mi, cada uno viene a trabajar y no a hacer
sociales. Que se pueda dar una amistad entre los compañeros es
secundario. Claro que si se da es mejor, ya que genera distención y
relajación saber que tenemos un amigo al lado.
12.Es aceptable, simplemente surge la amistad y fluye.
13.Como lo mencioné en la primera pregunta, me parece muchísimo más
sensato establecer límites con respecto a lo que puede llamarse una
amistad. En el trabajo podemos conocer compañeros laborales que en
un ambiente fuera del trabajo pueden convertirse en grandes amigos.
14.Pienso que es bueno que se den porque hacen más ameno el trabajo.
15.Hasta cierto punto son positivas, ya que existiendo una ruptura de dicho
vínculo puede afectar el nivel laboral de los involucrados.
16.Considero que son positivas dado que se genera un buen ambiente
haciendo más amenas las horas que debemos compartir.
17.Y es imposible que no ocurra ese tipo de vínculo.
Categorías de Respuestas – Pregunta 4: ¿Qué piensa acerca de las
relaciones de amistad entre los miembros de un grupo laboral?
Código Categorías Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 FAVORECEN EL
CLIMA LABORAL
Considera que las
relaciones de amistad
generan un buen clima
laboral y hace al trabajo
más llevadero.
4
113
2 AFECTA LA
PRODUCTIVIDAD
Pueden influir
negativamente en el trabajo
en equipo, si se disgregan
del grupo y en los objetivos
si hay conflictos.
4
3 DEBERÍAN SER
SOLO
RELACIONES
LABORALES
Considera que la amistad es
conveniente fuera del
trabajo, que deberían ser
sólo relaciones laborales.
4
4 FAVORECEN AL
EQUIPO
Afianzan las relaciones y la
confianza.
2
5 MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Considera que ayudan a
cumplir los objetivos
propuestos.
2
114
Pregunta 5: ¿En qué cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones
entre los compañeros de trabajo?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Generan un mal ambiente dentro del grupo laboral, provocan desgano y
falta de apoyo.
2. Malestar en el grupo, desanimo, poca participación.
3. Las malas relaciones perjudican el objetivo grupal.
4. En todo, porque si no hay un buen clima laboral, no nos sentimos nada
bien.
5. Si hay malas relaciones en el ambiente laboral pueden desarrollarse
conflictos con mayor facilidad, ante la ausencia de comunicación entre
los integrantes, y la tensión de estar en el mismo lugar que una persona
con la cual no nos llevamos bien, eleva el estrés disminuye la
productividad, y supongo que nos hace menos felices.
6. Las malas relaciones entre compañeros de trabajo, sólo crea un ámbito
laboral incómodo y de baja productividad.
7. Puede influir en el trabajo por la incomodidad pero eso depende de cada
uno.
8. Sobre todo cuando se trabaja en equipos para cumplir objetivos, esto
dificulta los labores de los demás, y si afecta al grupo en algún aspecto,
desmotivación, mala vibra, etc.
9. Perjudican en todo sentido, sobre todo al respeto, compañerismo, clima
laboral, predisposición, motivación y sobre todo el potencial individual.
Las malas relaciones o peleas hacen que el trabajo diario se torne un
obstáculo y desmotiva el crecimiento personal.
10.Un conflicto o malestar en cualquier ambiente tiende a crear malestar.
En un ambiente de trabajo esto se acentúa en mayor medida ya que hay
más condiciones en juego. El ser humano de por si es conflictivo, más
en condiciones de presión.
11.Perjudican en la comunicación.
12.En el rendimiento del trabajo.
115
13.Las malas relaciones afectan directamente en el rendimiento laboral.
Hay que tener en cuenta que la productividad es mayor cuando el
ambiente en el que desarrollamos nuestras actividades es ameno.
14.En crear un mal ambiente de trabajo, y si uno no está cómodo no hace
bien las cosas o va sin ganas.
15.En la eficiencia del trabajo grupal.
16.Generan competencias y mala predisposición.
17.En la mala onda entre esos mismos compañeros.
Categorías de Respuestas – Pregunta 5: ¿En qué cree Ud. que pueden
perjudicar las malas relaciones entre los compañeros de trabajo?
Código Categorías Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 EN CREAR UN
MAL AMBIENTE
LABORAL
Desgano, falta de
participación, poco
compañerismo, poca
predisposición.
10
2 DISMINUYE LA
PRODUCTIVIDAD
Genera un menor
rendimiento e influye en el
objetivo grupal
7
3 GENERA
ESTRES
Genera estrés por tener que
compartir con quienes
existen malas relaciones.
1
116
Pregunta 6: ¿En qué cree Ud. que pueden beneficiar las buenas
relaciones entre los compañeros de trabajo?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Benefician a todos, fomentan el buen trabajo, las ganas de asistir cada
día sabiendo que además de cumplir con una tarea laboral, se puede
compartir un buen momento con los compañeros.
2. Buen animo, ganas de compartir situaciones, encuentros, reuniones.
3. Las buenas relaciones potencian el trabajo grupal, generando mayores
beneficios para el grupo, para la empresa.
4. No solo en lo personal, sino para la empresa o lugar de trabajo.
5. Aumento de la productividad, motivación, y energía al momento de
encarar las tareas, buena predisposición al momento de ir y de estar en
el lugar de trabajo. Buen humor, buena comunicación y la posibilidad de
alcanzar objetivos de forma más entretenida y llevadera.
6. Un buen equipo de trabajo es aquél donde existe el respeto y cordialidad
permitiendo que los integrantes cuenten con la mejor predisposición
laboral mejorando el rendimiento y productividad de la actividad que
realizan.
7. El ambiente seria más cálido y se vería reflejado en el número ya que
uno se distiende, se hace llevadero el día.
8. Benefician a todos, trabajas con más ganas todos van hacia un solo
objetivo, tenés buen humor, el grupo se contagia y eso los demás lo
notan.
9. Las buenas relaciones laborales afectan de manera positiva a la
empresa, ya que somos el principal activo, y tener un personal motivado
que trabaja de manera conjunta para llegar al objetivo hace que una
empresa sea exitosa. Las buenas relaciones y el buen ambiente hace
que el trabajo no sea una carga, sino, hace que sea una buena
oportunidad placentera para crecer.
10.Las buenas relaciones entre compañeros mejora el ambiente de trabajo,
aumenta el desempeño y la calidad del trabajo. Buena relación = trabajo
eficiente.
117
11.En la distención y relajación, sobre todo cuando hay una situación
pesada en el trabajo.
12.En la motivación a trabajar y asistir.
13.Contrario a lo respondido anteriormente, cuando nos sentimos cómodos
en nuestro lugar de trabajo, nos genera cierta felicidad que nos motiva a
trabajar partiendo de la premisa de que un trabajador contento es un
buen trabajador.
14.Que actitudes de colaboración y compañerismo ayudan al ambiente
laboral y mejora el trabajo.
15. Ídem al anterior, creando un ambiente favorable.
16.Contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo mejorando la
productividad.
17.Ayuda, compromiso, compañerismo, respaldo.
Categorías de Respuestas – Pregunta 6: ¿En qué cree Ud. que pueden
beneficiar las buenas relaciones entre los compañeros de trabajo?
Código Categorías Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 EN CREAR UN
AMBIENTE
AGRADABLE
Buena predisposición,
comunicación, ánimo y buen
trabajo grupal.
10
2 AUMENTA LA
PRODUCTIVIDAD
Mejoran el desempeño y la
calidad del trabajo.
7
3 GENERA MAYOR
MOTIVACION
Ganas de asistir al trabajo y
de cumplir los objetivos.
7
4 FAVORECE A LA
EMPRESA
Al cumplir los objetivos. 3
118
Pregunta 7: ¿Cómo cree Ud. que influye la relación con los compañeros
de trabajo en el desempeño laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Influye mucho en el producto final, sobre todo el trato con los superiores.
Si hay buen clima laboral siempre es mejor el resultado obtenido.
2. Es muy importante en la jornada laboral si uno ve que te muestran
ayuda, uno es más seguro en lo que se está haciendo, en cambio si
tienen una actitud negativa, el grupo se puede mostrar vulnerable.
3. Las relaciones de los compañeros influyen sobre el desempeño grupal,
el desempeño individual no genera lo que un grupo propone, que es
mejorar la calidad de los integrantes.
4. Creo que influye pero no tanto en el desempeño porque considero que el
desempeño es más bien personal.
5. De dos maneras, si la relación es buena (respuesta 6) o si es mala
(respuesta 5).
6. Una buena relación con compañeros, permite trabajar en un buen
ambiente laboral, generando mucha mejor predisposición en las tareas
diarias, mejorando no sólo la productividad sino también las relaciones
humanas.
7. Influye de forma directa un grupo bien constituido es positivo, cuando
aparecen puntos negativos habría que actuar para no perder. Lo mismo
sabemos que en todo grupo siempre hay problemas choques de
personalidades fuertes.
8. Es lo mismo punto 6 y 5. Todas tienen relación entre sí.
9. Las relaciones entre los compañeros influye siempre, ya sea positiva o
negativamente, por eso mismo se debe tener la mejor relación posible,
saber escuchar, respetar e intenta arreglar cualquier tipo de diferencia
para evitar posibles discusiones.
10.La relación entre compañeros de trabajo es fundamental para soportar la
presión laboral y afrontar de la mejor manera la rutina del trabajo. Un
trabajo con mala relación tiende a ser rutinaria y a bajar la moral de los
trabajadores.
119
11.Las buenas relaciones pueden generar un mejor desempeño el querer
mejor día a día. Las malas relaciones pueden generar un mal
desempeño ya que influyen sobre los estados anímicos.
12. Influye de manera mayoritaria al comportamiento y crecimiento laboral.
13.Pregunta desarrollada en 5 y 6.
14.Creo que hay un mejor desempeño si las relaciones son buenas ya que
hay actitudes de colaboración y ayuda mutua.
15.Bastante.
16.Pueden influir en forma positiva o negativa, según estas relaciones sean
buenas o malas.
17.En todo, referido a buen rendimiento en las horas de trabajo.
Categorías de Respuestas – Pregunta 7: ¿Cómo cree Ud. que influye la
relación con los compañeros de trabajo en el desempeño laboral?
Código Categorías Descripción de la
Categoría
Frecuencia
de mención
1 MEJORAN LOS
RESULTADOS
Considera que influye en el
rendimiento y crecimiento
laboral ya que mejora la
calidad del trabajo.
5
2 POSITIVA O
NEGATIVAMENTE
Según como sean las
relaciones, influyendo en el
estado anímico.
5
3 BRINDA
SEGURIDAD
Da seguridad para realizar
las tareas laborales, y
permite afrontar mejor la
rutina laboral.
3
4 NO INFLUYE Considera que el
desempeño es individual.
1
120
Interpretación
Esta segunda parte del cuestionario, profundiza en las creencias que
tienen los miembros del equipo acerca de las relaciones informales que se
producen en el ámbito laboral.
En general, a partir de las respuestas se puede reconocer que la
principal creencia que tienen los miembros del equipo es que las relaciones
informales tienen influencia directa sobre la productividad y sobre el clima
laboral. Existe la creencia de que son necesarias las buenas relaciones
informales para un buen trabajo en equipo y para cumplir con los objetivos
propuestos.
Esto se debe, principalmente a la creencia de que las buenas relaciones
motivan a los empleados a hacer un buen trabajo. Según los propios
empleados, las relaciones deberían ser cordiales, solidarias y con buena
comunicación.
Además, una parte del equipo considera que no debería existir ningún
tipo de conflicto. Otra parte cree que es normal que en un grupo de personas
existan conflictos, y que éstos pueden ser útiles para ver qué esta funcionando
mal. Se agrega que lo importante, ante un conflicto, es poder solucionarlo.
Resumiendo, en esta segunda parte del cuestionario, prevalece la
creencia en la mayoría de los miembros del equipo, que buenas relaciones
informales producen un mejor clima laboral y un mejor rendimiento laboral. Y al
contrario, las malas relaciones informales afectan el clima laboral de manera
negativa y disminuyen el rendimiento.
121
ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LABORAL
Como ya se expresó con anterioridad, el rendimiento laboral es medido
por la propia empresa, a través de un programa computacional que registra los
tiempos de duración de cada llamada, la cantidad de llamadas atendidas y la
cantidad de llamadas que ingresan en el día.
Esta métrica es denominada Respondidas / Requeridas, y fue
proporcionada por el supervisor del equipo.
Los datos siguientes se refieren a los valores totales mensuales
obtenidos por cada empleado en el mes de Julio del año 2012.
VALOR DE R/R
CASO 1 95
CASO 2 113,1
CASO 3 92,19
CASO 4 98,9
CASO 5 88,2
CASO 6 112,2
CASO 7 110,1
CASO 8 63,1
CASO 9 82,3
CASO 10 107,5
CASO 11 107,8
CASO 12 87,4
CASO 13 134,7
CASO 14 85,6
CASO 15 93,1
CASO 16 97,2
CASO 17 86,5
El objetivo al que debe llegar cada empleado, según lo fijado por la
propia empresa, es de 100. Se puede observar que sólo 6 de los miembros
cumplieron con el objetivo. Los 11 restantes tienen valores menores a 100.
122
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Rendimiento Laboral: Respondidas / Requeridas
R / R
123
ANÁLISIS ESTADÍSTICO CORRELACIONAL
A continuación se detalla la prueba estadística:
Se utiliza como prueba estadística el Coeficiente de Correlación de
Pearson, ya que:
- El objetivo es relacionar dos variables: creencias irracionales y
rendimiento laboral. La prueba será aplicada con cada creencia
irracional evaluada:
o Necesidad de Aprobación y Respondidas/Requeridas.
o Culpabilización y Respondidas/Requeridas.
o Dependencia y Respondidas/Requeridas.
- Las variables son cuantitativas y continuas, nivel de medición: métrico
de razón.
Pasos del análisis estadístico
I. H1: Existe una relación significativa e inversa entre las creencias
irracionales de “necesidad de aprobación”, “culpabilización” y
“dependencia”, y el rendimiento laboral en los empleados de un
equipo de trabajo de Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en Julio
del año 2012.
II. Ho: No hay relación entre las creencias irracionales de “necesidad de
aprobación”, “culpabilización” y “dependencia”, y el rendimiento
laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento, Centro
de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
III. Ha: Existe mayor relación entre el rendimiento laboral y la creencia
irracional de “dependencia” que con las de “necesidad de
aprobación” y “culpabilización en los empleados de un equipo de
trabajo de Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año
2012.
IV. Se utiliza el Coeficiente de Correlación de Pearson, con variables
cuantitativas y continuas.
V. N=17 (Número de casos)
VI. Si el valor obtenido es igual o mayor a 0,20 si
las variables, se acepta la hipótesis de investigación (
rechaza la Hipótesis Nula (
Si el valor obtenido del análisis correlacional es igual o menor a 0,19
no hay relación entre las variables, se acepta la Hipótesis Nula
se rechaza la hipótesis de investigación (
Si el valor obtenido es positivo, la relación es directa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta, el otro también.
Si el valor obtenido es negativo, la relación es inversa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta el otro disminuye.
VII. Ejercicio:
FÓRMULA DE CORRELACIÓN DE PEARSON
Se utiliza el Coeficiente de Correlación de Pearson, con variables
cuantitativas y continuas.
(Número de casos)
Si el valor obtenido es igual o mayor a 0,20 si existe relación entre
las variables, se acepta la hipótesis de investigación (
rechaza la Hipótesis Nula (Ho).
Si el valor obtenido del análisis correlacional es igual o menor a 0,19
no hay relación entre las variables, se acepta la Hipótesis Nula
se rechaza la hipótesis de investigación (H1).
Si el valor obtenido es positivo, la relación es directa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta, el otro también.
Si el valor obtenido es negativo, la relación es inversa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta el otro disminuye.
FÓRMULA DE CORRELACIÓN DE PEARSON
124
Se utiliza el Coeficiente de Correlación de Pearson, con variables
existe relación entre
las variables, se acepta la hipótesis de investigación (H1) y se
Si el valor obtenido del análisis correlacional es igual o menor a 0,19
no hay relación entre las variables, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) y
Si el valor obtenido es positivo, la relación es directa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta, el otro también.
Si el valor obtenido es negativo, la relación es inversa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta el otro disminuye.
125
CORRELACIÓN ENTRE LA NECESIDAD DE APROBACIÓN Y
RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H1: Cuanto más creencias irracionales de “necesidad de aprobación” tenga un
empleado de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto
Salta S.A. en Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “necesidad de aprobación” y
el rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
CASOS
Ne
cesi
dad
Ap
rob
ació
n(X
)
Re
spo
nd
idas
/
Req
uer
idas
(Y)
x y x.y x2 y2
1 13 95 -1,5 -2,3 3,45 2,16 5,512 21 113,1 6,5 15,8 102,86 42,63 248,173 20 92,19 5,5 -5,2 -28,51 30,57 26,594 18 98,9 3,5 1,6 5,48 12,46 2,415 14 88,2 -0,5 -9,1 4,30 0,22 83,666 8 112,2 -6,5 14,9 -96,11 41,87 220,637 13 110,1 -1,5 12,8 -18,76 2,16 162,658 15 63,1 0,5 -34,2 -18,13 0,28 1172,829 14 82,3 -0,5 -15,0 7,08 0,22 226,4010 9 107,5 -5,5 10,2 -55,55 29,93 103,0911 10 107,8 -4,5 10,5 -46,73 19,99 109,2812 20 87,4 5,5 -9,9 -55,00 30,57 98,9313 10 134,7 -4,5 37,4 -166,99 19,99 1395,2914 16 85,6 1,5 -11,7 -17,97 2,34 137,9815 14 93,1 -0,5 -4,2 2,00 0,22 18,0316 17 97,2 2,5 -0,1 -0,37 6,40 0,0217 14 86,5 -0,5 -10,8 5,10 0,22 117,65
Sumatoria 246 1654,89 0,00 0,00 -373,83 242,24 4129,11
126
Referencias de la tabla
o Necesidad de Aprobación: Puntaje obtenido en cada caso según la
Sub-escala que mide la creencia irracional de Necesidad de Aprobación.
o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la métrica de rendimiento
laboral.
o x: Desvío del valor de las creencias irracionales de Necesidad de
Aprobación. Se calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
“Necesidad de Aprobación”, en el equipo.
o y: Desvío del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:
y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.
o Número de Casos: N = 17
MEDIA DE NECESIDAD DE APROBACIÓN
x = ∑ x
x = 24617x = 14,5
MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y = ∑ y
y = 1654,8917y = 97,3
127
Fórmula de Pearson.
= ∑(∑ )(∑ )
= −373,83√242,24 . 4129,11
= −373,831000,11= − ,
EXISTE UNA RELACIÓN BAJA E INVERSA ENTRE LA CREENCIA IRRACIONAL DE
“NECESIDAD DE APROBACIÓN” Y EL RENDIMIENTO LABORAL MEDIDO CON LA MÉTRICA
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.
SE ACEPTA LA HIPÓTESIS 1 DE INVESTIGACIÓN. SE RECHAZA LA HIPÓTESIS NULA.
128
CORRELACIÓN ENTRE LA CULPABILIZACIÓN Y
RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H2: Cuanto más creencias irracionales de “culpabilización” tenga un empleado
de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A.
en Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “culpabilización” y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
CASOS
Cu
lpa
bili
zaci
ón
(X)
Re
spo
nd
idas
/
Req
uer
idas
(Y)
x y x.y x2 y2
1 20 95 3,2 -2,3 -7,45 10,09 5,512 15 113,1 -1,8 15,8 -28,73 3,33 248,173 13 92,19 -3,8 -5,2 19,72 14,62 26,594 23 98,9 6,2 1,6 9,60 38,15 2,415 12 88,2 -4,8 -9,1 44,12 23,27 83,666 14 112,2 -2,8 14,9 -41,94 7,97 220,637 21 110,1 4,2 12,8 53,26 17,44 162,658 21 63,1 4,2 -34,2 -143,03 17,44 1172,829 17 82,3 0,2 -15,0 -2,66 0,03 226,4010 25 107,5 8,2 10,2 83,02 66,85 103,0911 18 107,8 1,2 10,5 12,30 1,38 109,2812 12 87,4 -4,8 -9,9 47,98 23,27 98,9313 9 134,7 -7,8 37,4 -292,24 61,21 1395,2914 12 85,6 -4,8 -11,7 56,66 23,27 137,9815 21 93,1 4,2 -4,2 -17,74 17,44 18,0316 16 97,2 -0,8 -0,1 0,12 0,68 0,0217 17 86,5 0,2 -10,8 -1,91 0,03 117,65
Sumatoria 286 1654,89 0,00 0,00 -208,92 326,47 4129,11
129
Referencias de la tabla
o Culpabilización: Puntaje obtenido en cada caso según la Sub-escala
que mide la creencia irracional de Culpabilización.
o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la métrica de rendimiento
laboral.
o x: Desvío del valor de las creencias irracionales de Culpabilización. Se
calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
“Culpabilización”, en el equipo.
o y: Desvío del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:
y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.
o Número de Casos: N = 17
MEDIA DE CULPABILIZACIÓN
x = ∑ x
x = 28617x = 16,8
MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y = ∑ y
y = 1654,8917y = 97,3
130
Fórmula de Pearson.
= ∑(∑ )(∑ )
= −208,92√326,47 . 4129,11
= −208,921161,05= − ,
EXISTE UNA RELACIÓN INDIFERENTE ENTRE LA CREENCIA IRRACIONAL DE
“CULPABILIZACIÓN” Y EL RENDIMIENTO LABORAL MEDIDO CON LA MÉTRICA
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.
SE ACEPTA LA HIPÓTESIS NULA. SE RECHAZA LA HIPÓTESIS 2 DE INVESTIGACIÓN.
131
CORRELACIÓN ENTRE LA DEPENDENCIA Y
RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H3: Cuanto más creencias irracionales de “dependencia” tenga un empleado de
un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en
Julio del año 2012, menor será su rendimiento laboral.
Ho: No hay relación entre la creencia irracional de “dependencia” y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del año 2012.
CASOS
De
pen
den
cia
(X)
Re
spo
nd
idas
/
Req
uer
idas
(Y)
x y x.y x2 y2
1 10 95 -3,9 -2,3 9,25 15,53 5,512 14 113,1 0,1 15,8 0,93 0,00 248,173 16 92,19 2,1 -5,2 -10,62 4,24 26,594 16 98,9 2,1 1,6 3,20 4,24 2,415 11 88,2 -2,9 -9,1 26,90 8,65 83,666 13 112,2 -0,9 14,9 -13,98 0,89 220,637 12 110,1 -1,9 12,8 -24,76 3,77 162,658 18 63,1 4,1 -34,2 -139,00 16,47 1172,829 9 82,3 -4,9 -15,0 74,35 24,42 226,4010 10 107,5 -3,9 10,2 -40,02 15,53 103,0911 18 107,8 4,1 10,5 42,43 16,47 109,2812 21 87,4 7,1 -9,9 -70,21 49,83 98,9313 10 134,7 -3,9 37,4 -147,22 15,53 1395,2914 15 85,6 1,1 -11,7 -12,44 1,12 137,9815 14 93,1 0,1 -4,2 -0,25 0,00 18,0316 12 97,2 -1,9 -0,1 0,28 3,77 0,0217 18 86,5 4,1 -10,8 -44,02 16,47 117,65
Sumatoria 237 1654,89 0,00 0,00 -345,17 196,94 4129,11
132
Referencias de la tabla
o Dependencia: Puntaje obtenido en cada caso según la Sub-escala que
mide la creencia irracional de Dependencia.
o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la métrica de rendimiento
laboral.
o x: Desvío del valor de las creencias irracionales de Dependencia. Se
calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
“Dependencia”, en el equipo.
o y: Desvío del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:
y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.
o Número de Casos: N = 17
MEDIA DE DEPENDENCIA
x = ∑ x
x = 23717x = 13,9
MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y = ∑ y
y = 1654,8917y = 97,3
133
Fórmula de Pearson.
= ∑(∑ )(∑ )
= −345,17√196,94 . 4129,11
= −345,17901,77= − ,
EXISTE UNA RELACIÓN BAJA E INVERSA ENTRE LA CREENCIA IRRACIONAL DE
“DEPENDENCIA” Y EL RENDIMIENTO LABORAL MEDIDO CON LA MÉTRICA
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.
SE ACEPTA LA HIPÓTESIS 3 DE INVESTIGACIÓN. SE RECHAZA LA HIPÓTESIS NULA.
134
CONCLUSIÓN
Esta investigación permitió enmarcar variables surgidas en un ámbito
laboral dentro de la Teoría ABC propuesta por Albert Ellis. Estas variables son:
las relaciones informales, las creencias y el rendimiento laboral. Cada una
corresponde a A, B y C, respectivamente.
En cuanto a A, la situación o acontecimiento activador, que en este
trabajo representó a las relaciones informales tal como se dan en un ambiente
de trabajo individual, tuvo las siguientes características: son escasas, poseen
poca cohesión como grupo, menor sentimiento de pertenencia y no produce
gratificaciones a nivel personal ni laboral. Evidentemente esto se debe
principalmente al tipo de trabajo, que además de ser riguroso en sus
procedimientos, brinda poco tiempo para relacionarse con el compañero: dos
descansos de 15 minutos cada uno.
No se puede afirmar que no hay relaciones informales, por el contrario si
se presentan por el sólo hecho de que las personas son seres sociales y
conforman un grupo humano. Sólo que son insuficientes, superficiales, y se
generan no por elección personal sino mayoritariamente por el poco tiempo
compartido: si coinciden los 15 minutos de descanso, si ingresaron juntos a la
empresa y participaron juntos en la capacitación, si se sientan uno al lado del
otro en el horario laboral.
En cuanto a B, las creencias, algunos miembros presentaron valores
altos en la Escala de Creencias Irracionales, y otros, valores bajos. Estos
valores acerca de la “Necesidad de Aprobación”, de la “Culpabilización” y de la
“Dependencia” dependen de su propia historia, de la herencia, de su propio
aprendizaje social y de otras influencias que, compartiendo con Albert Ellis,
generan a estas creencias irracionales.
Estas tres creencias, medidas por el TCI-R, son las que las personas
ponen en juego en su relación con los demás, es decir, son creencias acerca
de la relación con los otros. Por ello se prestó especial atención a estas
135
creencias, ya que están presentes en los empleados también en sus relaciones
informales con sus compañeros.
Intentando complementar estas creencias irracionales que influyen en
cualquier tipo de relación interpersonal, se indagó también las creencias
específicas acerca de las relaciones informales. Lo obtenido confirma que la
mayoría de los miembros del equipo consideran que las relaciones con los
compañeros afectan positiva o negativamente a la productividad laboral, según
cómo sean. Si hay “buenas” relaciones informales, mejora el clima laboral y el
rendimiento. Si hay “malas” relaciones informales, crean un malestar general y
disminuye el rendimiento. La pregunta es, si las relaciones informales son
escasas o insuficientes, ¿son buenas o malas? Eso dependerá de cada
persona. Si para una persona es sumamente necesario poder establecer
relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo, y esto no se
presenta, seguramente será tomado como “malo”.
De allí que se coincide con Albert Ellis que lo importante no es la
situación, sino la creencia acerca de la situación. Si existe un conflicto en el
grupo de trabajo y el empleado tiene la creencia de que “los conflictos son
negativos y afectan el clima y el rendimiento”, probablemente exista esa
consecuencia en el empleado: que se sienta parte de un mal clima laboral y
que disminuya su rendimiento.
En cuanto a C, como consecuencia, se trabajó sólo con el rendimiento
laboral. Es una consecuencia porque implica una conducta, un comportamiento
que se mide cuantitativamente, según los objetivos de la propia empresa. En el
caso de esta investigación implica la eficiencia y eficacia para poder cumplir
con los objetivos laborales fijados: responder tanta cantidad de llamadas en
determinado tiempo.
¿Cómo se articulan A, B y C en este trabajo? Se realizó la correlación
entre las Creencias Irracionales (B) y el Rendimiento Laboral (C). Se obtuvo
que en cuanto a la creencia irracional de “Necesidad de Aprobación” y su
relación con las Respondidas/Requeridas (métrica establecida por la empresa
para medir el rendimiento del empleado), cuanto más creencias irracionales de
ese tipo tiene un empleado, menor es su rendimiento, y viceversa. La relación
136
no fue altamente significativa, pero si inversa. A mayor valor de las creencias,
menor valor en el rendimiento. Lo mismo sucedió con la creencia irracional de
“Dependencia”. A mayor creencia irracional de dependencia, menor
rendimiento laboral.
En cuanto a la creencia irracional de “Culpabilización”, no se pudo
determinar la relación con el rendimiento.
¿Qué significan estas relaciones? ¿Cómo se interpretan estos
resultados? Si bien la correlación fue entre B y C, para poder responder esto es
necesario también tener en cuenta a A y articular los tres conceptos: A, B y C.
Si un miembro de un equipo de trabajo presenta creencias irracionales
(B) de Necesidad de Aprobación, por las cuales necesita ser aceptado y
apoyado por los demás, en un tipo de trabajo (A) predominantemente aislante,
donde hay poca posibilidad de relacionarse con el otro, donde esta baja
interacción no permite reconocer si existe verdadera simpatía, afinidad o no
con los demás; la relación informal será insatisfactoria para ese empleado y
esto se relacionará negativamente con su rendimiento (C).
Lo mismo sucede con los valores obtenidos en cuanto a la creencia
irracional de “Dependencia” (B). Si una persona necesita siempre el consejo, la
ayuda del otro, porque solo se siente incapaz, en un tipo de trabajo individual
(A) donde cada uno intenta cumplir sus objetivos individuales, donde no hay
tiempo real para ayudar al otro porque las llamadas son incesantes, esta
creencia también tendrá sus efectos en el rendimiento (C).
De aquí que se concluye que la importancia de las relaciones informales
dentro del trabajo depende predominantemente de la creencia del trabajador
acerca de ellas.
Habrá que incluir un punto “D”, donde si el procedimiento y el
requerimiento de efectividad de la tarea laboral no permite cambiar o favorecer
las relaciones informales “A”, por lo menos intentar Desafíar esas creencias
“B” de manera racional y conductual, para que no influya en el rendimiento “C”.
137
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
competencias. (2a ed.). Buenos Aires: Granica.
Acosta Cruz, R. (2011). Estudio de la relación entre ideas irracionales y el
rendimiento competitivo en el baloncesto. (Investigación – Centro
Provincial de Medicina del Deporte de Pinar del Río).
Brown, J.A.C. (1982). La psicología social en la industria. (2a ed.). España:
Fondo de Cultura Económica. (p. 58).
Camerini, J.O. (2004). Introducción a la Terapia Cognitiva. Teoría, aplicaciones
y nuevos desarrollos. Buenos Aires: CATREC.
Características de las organizaciones informales (s.a) (2007). Recuperado el 25
de septiembre de 2010. En
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/05/sistemas-culturales-
informales.html
Chiavenato, I (2001). Administración de Recursos Humanos (5a ed.). Colombia:
Mc Graw Hill. (p. 7).
Cruz Heredia, G. (2009). Modelo para la administración de grupos informales.
(Tesis de Licenciatura, Universidad Tecnológica de la Mixteca).
138
Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo (11a
ed.). México: Mc Graw Hill. (p. 342-343).
FEPRA (1999) Código de Ética de la Federación de Psicólogos de la República
Argentina.
Fernández Ríos, M. (Ed.). (1999). Diccionario de Recursos Humanos. Madrid:
Diaz de Santos. (p. 676).
Guevara Ramos, E. (2008). La gestión de las relaciones y la responsabilidad
social empresarial. Edición electrónica gratuita. Recuperado el 20 de
Julio de 2012 en www.eumed.net/libros/2008c/438/
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2006).
Metodología de la Investigación. (4a ed.). México: Mc Graw Hill.
Hodgetts R. M. & Hegar K. W. (2005). Modern Human Relations at Work. (10°
ed.) USA: Thomson South Western. (p. 128, 133).
Llopis Goig, R. y Llopis Goig. D. (2009). El “organigrama informal” de una
empresa. Análisis de un caso mediante la aplicación del test
sociométrico. Capital humano, (231) p. 50.
Mapcal (1998). Gestión eficaz del trabajo en equipo. Madrid: Díaz de Santos.
(p.7).
139
Marín, A. (1992). Sociología de la empresa (5a ed.). Madrid: Iberico Europea de
Ediciones. (p. 62, 146).
Marr, R. y García Echeverría, S. (1997). La dirección corporativa de los
Recursos Humanos. Madrid: Díaz de Santos. (p. 116).
Maslow, A. (1991). Motivación y Personalidad. (3a ed.) Madrid: Díaz de Santos.
(p. 43).
Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York:
Macmillan Company.
Medrano, L. ; Galleano, C.; Galera, M. y Fernández, R. (2010). Creencias
Irracionales, Rendimiento y Deserción Académica en Ingresantes
Universitarios. (Investigación - Universidad Nacional de Córdoba,
Argentina)
Omar, A. y Paris, L. (2009). El rol de la personalidad y las percepciones de
justicia sobre los comportamientos de voz y silencio de los empleados.
Trabajo presentado en PRIMER CONGRESO DE PSICOLOGÍA DEL
TUCUMÁN [CD-ROM] Tucumán: UNT
Normas Éticas del PSI para investigación con Sujetos Humanos. (1996).
Organización Panamericana de la Salud. Washington.
140
Palacios Echeverría, A.J. (2006). Análisis de la Organización Informal. Costa
Rica: Instituto Latinoamericano de Investigación y Capacitación.
Pithod, A. (1993). Comportamiento Organizacional. Psicología de las
organizaciones. Buenos Aires: Docencia. (p. 212, 229, 234).
Principios éticos de los Psicólogos del Mercosur y países asociados. (1997).
Santiago de Chile.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10a ed.). México:
Pearson Educación. (p. 426, 458).
Rodríguez Fernández, A. (1999). Introducción a la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide. (p. 39, 44).
Ros Guasch, J. (2006). Análisis de roles de Trabajo en Equipo. Un enfoque
centrado en comportamientos. (Tesis de Doctorado, Universidad
Autónoma de Barcelona).
Ruiz, A. (2004). Bases histórico-epistemológicas de la Psicología Cognitiva.
(Trabajo presentado en la Universidad Nacional del Comahue).
Ruiz Sánchez, J.J. y Cano Sánchez, J.J. (1999). Manual de Psicoterapia
Cognitiva. España: R&C Editores
141
Thompson, I. (2007). Tipos de Organizaciones. Recuperado el 20 de
septiembre, 2010 en http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-
organizaciones.html
Zangaro, M. (2005). Cambios en las formas de gestión del trabajo del ajuste a
la implicación. Trabajo presentado en XIII JORNADAS DE
INVESTIGACION SEGUNDO ENCUENTRO DE INVESTIGADORES EN
PSICOLOGÍA DEL MERCOSUR. [CD-ROM] Buenos Aires: UBA
142
143
ANEXOS
IMAGEN DE LA SUCURSAL CALLE SANTA FE 649 – ATENTO – CONTACT CENTER SALTA
145
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE TELEGESTIÓN COMERCIAL
MODELO DE ATENCIÓN
Entendemos por Modelo de Atención a un sistema que permita asegurar que la “Voz del Cliente“ esté presente en la toma de decisiones, los procesos y las tareas que desarrolla cada integrante de la empresa.Puntualmente, brinda las bases y lineamientos que el Representante debe adoptar y utilizar para reconocer:
• Qué espera el cliente• Qué debo hacer para satisfacerlo• Qué no debo hacer• Cómo debo expresarme y dirigirme al cliente• Qué hacer ante imprevistos• Cómo conducir la conversación• Cómo detectar necesidades implícitas
147
PROCESO PRINCIPAL DE LLAMADO
148
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA
FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA
LAS RELACIONES INFORMALESEN EL TRABAJO INDIVIDUAL:
Características, Creencias Irracionales y su relación con el Rendimiento Laboral
Alumna: Laura Ester Palavecino Bianchi, DNI. 32.934.424
Directora: Lic. Carolina Rojo, DNI. 18.662.971
EVALUACIÓN
- Decisión:
- Tribunal Evaluador:
Jurado:
Jurado:
Jurado:
- Lugar y Fecha:
149
'The miracle isn't that I finished. The miracle is that I had the courage to start.'
(John Bingham)
