Trabajo Final Aplicativo

7/22/2019 Trabajo Final Aplicativo

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CAPTULO I

HISTORIA Y DESCRIPCINDE LA EMPRESA

1.1 Informacin general de la empresa

El nombre de la empresa elegida para la realizacin del trabajo aplicativo es INVERSIONES J.J.J

S.A.C, la cual es una sociedad annima cerrada con el nmero de RUC 20301858974 que opera

bajo el nombre comercial de Hikari. La direccin legal de la empresa es Av. La Mar 2339 en el

distrito de San Miguel. La empresa se dedica al rubro de restaurantes, cuya especialidad es la

preparacin de pollos a la brasa y carnes a la parrilla.

Nuestro contacto principal dentro de la empresa INVERSIONES J.J.J S.A.C es el Sr.

JhonnyGushiken, el cual es el Gerente de Operaciones. El mail personal del Sr. Gushiken [email protected] su celular de la empresa es 989004156. Tambin contamos con el apoyo del

Sr. Sergio Kanashiro, el actual Jefe de Logstica de la empresa, cuyo mail es

[email protected] nmero de celular de la empresa 989004158.

La cadena de Restaurantes-Pollos a la Brasa Hikari comenz sus operaciones en el ao 1978 a

cargo de los esposos Gushiken, los cuales comenzaron vendiendo pollos broaster, sndwiches y

pollo a la brasa en su primer localubicado en la Av. TarapacRmac.

En el ao 1990, ya habiendo ganado popularidad en el distrito de Rmac, los fundadores decidieronexpandir su negocio y de esta manera abrieron el segundo local ubicado en Av. La Mar 2339 en el

distrito de San Miguel.

Hasta el da de hoy, la cadena de restaurantes Hikari cuenta con seis locales distribuidos por Lima,

en los distritos de San Juan de Lurigancho, La Molina, Rmac, Los Olivos y San Miguel. Cuentan con

una carta variada para los diferentes gustos y preferencias del cliente, de all su slogan Mucho ms

que Pollos a la Brasa. Adems, el servicio y calidad a un precio justo es la principal caracterstica de

su marca.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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1.2 Descripcin de producto, precio, promocin y distribucin

1.2.1 Producto

Pese a que Hikari naci bajo la denominacin de pollera, la sazn oriental le ha otorgado a los

platos que ofrece un valor y toque especial, convirtindolos en una mezcla de fusiones, que dejan

impresionados a los comensales al probar tanta delicia.Hikari es mucho ms que pollos a la brasa y

ofrece tambin una gran variedad de platos a la carta como Parrilladas, Fetucchini a la Huancana,

Tallarn Saltado y Lomo Saltado, siendo este ltimo el que ms se luci en Mistura 2010.

Empata, respeto y servicio de calidad, son los pilares que siempre se toman en cuenta para hacer

que los clientes se sientan cmodos y regresen a Hikari.La satisfaccin de las necesidades de los

clientes es la base del esfuerzo del equipo de trabajo con el que cuenta Hikari, para ello todo elpersonal debe estar consciente de lo que el cliente desea, y debe conocer exactamente que lleva

cada plato, con que va acompaado, para que si alguna vez el cliente tiene dudas se sienta en

confianza de preguntar.

Es imprescindible asegurar el orden, higiene y mantenimiento en todos los sectores, adems de los

utensilios y ambientes, que deben estar bien equipados con todos los detalles para plasmar el

compromiso de ser los mejores.Hikari no slo innova sino tambin evalaconstantemente los

cambios y sugerencias que los clientes recomiendan.Los excelentes resultados de Hikari son gracias

al talento humano del personal que brinda un servicio de calidad e indudablemente a la gran

variedad de platos que se ofrece.

Sin olvidar que el ambiente de la empresa tambin tiene un rol importante dentro de Hikari, este es

un espacio confortable y entretenido para la distraccin y esparcimiento de los clientes.

En conclusin la mezcla de tres elementos: buena comida, buen servicio y un ambiente innovador esla estrategia de producto.


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1.2.2 Precio

El restauranteHikari compite con otras grandes empresas ya posicionadas en el rubro de la

pollera, es por este motivo que Hikari decidi ingresar al mercado con precios cercanos a las de su

competencia, haciendo uso de la estrategia de penetracin. Con este hecho pudo obtener ptimos

resultados y descubrir a corto plazo la buena acogida que tuvo el negocio por parte del pblico y el

reconocimiento de parte de esta acerca de la calidad del servicio, el ambiente acogedor y sus

precios mdicos.

Estos precios de los platos establecidos en el restaurante Hikari son resultado de una amplia

investigacin de mercado realizado por sus dueos quienes se preocuparon no slo por satisfacer al

cliente sino tambin por hallarse accesibles para todos sus consumidores.

Pollera Hikari tiene como cadena de restaurantes 6 establecimientos ubicados en los distritos de:

San Miguel, Pro, La Molina, Izaguirre, Rmac y San Juan de Lurigancho, enfocndose cada uno de

ellos en un respectivo segmento de mercado, dirigidos a personas de diferentes niveles

socioeconmicos, por lo cual se busca la satisfaccin de cada uno de ellos, estableciendo precios

variados segn la zona en la que se encuentren cada uno de los negocios.

Hikari cuenta con una extensa carta, en las cuales se pueden mencionar: guarniciones, mens,

especialidades de carne o pollo, sopas, postres, bebidas fras y calientes, licores, entre otros; los

cuales cuentan con un precio adecuado de acorde al nivel de elaboracin del plato y de los

elementos utilizados para la preparacin de la misma. A su vez, Hikari prepara continuamente platos

innovadores los cuales se pueden adquirir a precios bajos para el alcance de todas las personas.

Pollera Hikari permite la mezcla perfecta de sabor, calidad y precio, brindando un lugar en el cual se

puede disfrutar el exquisito sabor de la gastronoma peruana a un precio mdico para todas las

personas.


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1.2.3 Promocin

La campaa de marketing en Hikari es netamente nacional, y dado las interesantes e innovadoras

promociones a travs de volantes y redes sociales que presenta, estas se quedan en el consumidor

y hacen llegar muy bien su mensaje.

En la promocin hoy es indispensable la utilizacin de Internet, bien sea a travs de un website o

redes sociales, Es por eso que Hikari a travs de su pgina web y su pgina en Facebook ofrece a

los usuarios toda la informacin relevante, es decir, anuncia a qu se dedica la empresa, direccin,

telfono y correo electrnico; as mismo se pueden encontrar fotografas de la gran variedad de

platos tpicos, del equipo de trabajo con el que cuenta Hikari, logrando as tener presencia en la Red.

Cabe recalcar que la empresa se ha ganado un buen posicionamiento en la mente de losconsumidores al lucirse en la feria gastronmica Mistura 2010 gracias a su exquisito Lomo Saltado.

El personal de Hikari es clave esencial para la empresa, pues son personas experimentadas y

motivadas que buscan siempre ofrecer una atencin amable y emptica con los clientes;

naturalmente todo su esfuerzo se ve reflejado en los halagos y buenas opiniones que el restaurante

constantemente recibe.

Los comentarios y recomendaciones de clientes/consumidores frecuentes hacia otras personas son

claramente la fuente de informacin ms activa con la que cuenta Hikari, ya que aquellos que

quedan satisfechos de alguna manera u otra promocionan la empresa directa o indirectamente, por

lo que Hikari se ve favorecida, teniendo en cuenta que el 78% de las personas creen en las

recomendaciones de otras.

Si hay algo que la gente comparte y disfruta mucho, son los videos de YouTube. Es por ello que

Hikari no se qued atrs y supo identificar los beneficios de usar este medio entretenido yptimo,para llegar a un pblico mayor, actualmente se pueden encontrar 4 videos donde se da a

conocer la cultura organizacional de la empresa, el xito que viene trayendo, y diversas entrevistas

con el Chef Gastn Acurio quien recomienda probar la gran diversidad de platos que se ofrecen e


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indudablemente el Lomo Saltado que en Mistura 2010 fue la atraccin principal siendo el plato ms

vendido.

1.2.4 PlazaLa cadena de restaurantes Hikari se caracteriza por la variedad de platos que ofrece en sus

establecimientos y adems por la excelente sazn de cada uno de ellos. El plato se prepara en el

momento en el que el cliente realiza su pedido y es entregado y consumido inmediatamente por el

mismo. Por lo que es de suma importancia recalcar la dedicacin y profesionalismo de sus cocineros

en la preparacin de los mismos, y a su vez de su compromiso con la pollera.

El tipo de canal de distribucin con la cuenta Hikari es directo, por lo que existe un mayor contacto

con el cliente, permitiendo a la empresa asegurar una mejor atencin a los consumidores, adems

de un mayor control sobre el precio, servicio y entrega de nuestros platos.

Encontrarse con un contacto directo con el cliente tambin brinda ventajas al restaurante, ya que de

esta manera se puede conocer ms de cerca las nuevas tendencias y necesidades que tiene cada

uno de los clientes, haciendo uso tambin del Internet, el cual es un medio de comunicacin que ha

ayudado muchsimo al restaurante no solo porque ha permitido la expansin y conocimiento de la

pollera por parte de las personas, sino tambin porque ha colaborado en que los clientes se sienten

ms en contacto con ellas, brindndoles la informacin que ellos necesitan del lugar, en el lugar en

el que se encuentren.


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1.4Datos importantes de la empresa

1.4.1 Competidores

Hikari es una pollera que se destaca por brindar un servicio de alta calidad a sus clientes,

resaltando el compromiso y profesionalismo de sus trabajadores; siempre en una bsquedaconstante de lograr un mayor contacto con sus clientes, haciendo uso de un canal de distribucindirecta que le permita a la empresa asegurar una mejor atencin a sus consumidores.

Encontrarse con un contacto directo con el cliente tambin brinda mltiples ventajas al restaurante,ya que de esta manera la empresa adquiere informacin acerca de las nuevas tendencias quesurgen en el mercado y de las necesidades que tiene cada uno de los clientes.

Para lograr una mayor satisfaccin en los clientes, Hikari desarrolla como principal canal dedistribucin, el uso del Internet, el cual se ha convertido en un canal de comunicacin muy

importante para ella. A travs de este canal, Hikari ha podido expandirse y aumentar suposicionamiento en la mente de las personas, permitiendo que los clientes se sientan ms encontacto con ellos; adems, lograron tambin destacarse de su competencia, ya que no slo brindaun excelente servicio sino que tambin permite un acercamiento hacia el negocio por medio de lapgina web, en donde la empresa brinda informacin acerca de sus diferentes locales, variadosplatos, nuevas promociones, entre otros, lo cual facilita el conocimiento del mercado desde cualquierlugar en el que se encuentren.

Adems de ella, tambin se utiliza una canal de ventas propias con la cual se permiten identificar asus clientes potenciales y a su vez tambin, apoyar en las promociones de ventas.

Es importante destacar, adems, que por medio de este canal de distribucin directa con la cuentaHikari, existe un mayor control sobre el precio, servicio y entrega de nuestros platos.


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1.4.1 Proveedores principales

Al tratarse de un negocio que se dedica al rubro de restaurantes, cuenta con una gran variedad de

proveedores. A continuacin se mencionarn los principales proveedores que se encargan de

abastecer a la empresa.

El pollo eviscerado es uno de los insumos que se compra en mayor volumen. Hikaritrabaja

principalmente con la avcola ONASA y avcola Arakakys, debido al estrecho vnculo proveedor-

cliente que se ha formado a travs de los aos. La empresa San Fernando tambin se encarga de

proveerles de pollos enteros eviscerados pero en menor frecuencia, San Fernando se encarga

principalmente de proveerles huevos y filetes de pollo que son utilizados para la preparacin de otros

platos a la carta. En cuanto a otros productos crnicos como hotdogFrankfuter, asado y morcilla, laempresa Braedt se encarga se abastecerlos. Los tubrculos como las papas peladas y las frutas

como la maracuy son trados por pequeas empresas ya que trabajan con proveedores locales.

Proveedores principales de Hikari


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CAPTULO II

LA EMPRESA Y SU RELACIN CON EL ENTORNO

2.1 Diagnstico externo: identificacin de oportunidades y amenazas

El ambiente externo est conformado por un conjunto de fuerzas que existen fuera de la empresa y

que influyen en su desempeo.

Elementos Macro

A continuacin se mostrar el anlisis de cmo elementos externos a la empresa influyen en sta.

Los elementos macro que influyen en la empresa se categorizan en: fuerzas socioculturales,

econmicas, tecnolgicas y poltico-legales.

Elemento: Sociocultural

Las fuerzas socioculturales incluyen principalmente aspectos demogrficos y preferencias y

tendencias de la poblacin, lo cual brinda informacin que permite conocer las caractersticas de la

poblacin donde opera la empresa Hikari.

Situacin Cmo influye en la empresa?

Segn cifras de la Encuesta Nacional de

Hogares (ENAHO) del INEI, analizadas por

Macroconsult en el Congreso Peruano de

Avicultura, todos los estratos socioeconmicos

elevaron su consumo de pollo, gallina y huevos

en los ltimos siete aos.

Fuente: RPP noticias

Representa una oportunidad ya que el consumo

de los peruanos respecto al pollo ha aumentado

en todos los niveles sociales y la cadena de

restaurantes Hikari ofrece una gran variedad de

platos a base de la carne de esta ave.

Segn el estudio ConsumerInsights, elaborado

por la firma de investigacin de mercados

Kantar Worldpanel, el comprador peruano ha

evolucionado y se muestra cada vez ms

exigente y sofisticado.

La creciente tendencia de las familias peruanas

a comer en restaurantes y la mayor exigencia en

la calidad de los productos representa una

oportunidad para la empresa ya que Hikari se

caracteriza por ofrecer una gran variedad de


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El gerente general de dicha empresa, Juan

Carlos Ramos, manifest que las familias

prefieren ir a comer a un restaurante y que

dejaron de fijarse en el precio para exigirproductos con mayor valor agregado.

Fuente: Diario El Comercio

productos de gran sabor y calidad.

Elemento: Econmico

Las condiciones econmicas afectan la empresa ya que influye en los precios, el costode recibir un

prstamo para financiar sus proyectos e incluso influye en el consumo de la poblacin.

Situacin Cmo influye en la empresa?El presidente del BCR, Julio Velarde, afirm que

en los ltimos 12 aos Per ha registrado la

inflacin ms baja de Amrica Latina, que es

2.5%, en promedio. Asimismo, el Banco Central

de Reserva (BCR) pronostica una tasa de

inflacin baja para el presente ao (2013), la

cual fluctuar entre 2% y 2.5%.

Fuente: Diario Gestin

Una tasa de inflacin estable representa una

oportunidad para Hikari debido a que facilita la

prediccin de los precios futuros, permitiendo la

asignacin de recursos de manera ms

eficiente. Adems de que reduce la

incertidumbre e incentiva a las personas a

consumir.

En mayo del ao 2013, el Directorio del Banco

Central de Reserva del Per (BCR) decidi

mantener la tasa de inters de referencia de la

poltica monetaria en 4,25%. Con esta decisin,

el ente emisor cumple 24 meses consecutivos

manteniendo la tasa clave en el mismo nivel.


La decisin del BCR de mantener la tasa de

inters para estimular la economa del pas,

representa una oportunidad debido a que se

mantiene el bajo costo del crdito y la empresa

puede acceder a prstamos financieros para la

realizacin de inversiones.

La CCL explic que la industria de alimentos en

el Per ha sido impulsada en los ltimos aos

fundamentalmente por el mayor poder

Representa una oportunidad debido a que los

peruanos un tendrn mayor poder adquisitivo y

destinarn ms dinero en el consumo de


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adquisitivo de la poblacin.

Y, segn datos de la consultora Mercer, se

espera que este ao (2013) el Per tendr un

aumento salarial de 5.7%.Fuente: Diario Per 21

alimentos.

Elemento: Tecnolgico

La tecnologa es una fuerza que tiene efectos favorables o desfavorables dependiendo del giro de la

empresa. En el caso del rubro de restaurantes, los cambios tecnolgicos en los procesos son los

ms relevantes ya que permiten aumentar la rentabilidad al reducir los costos.

Situacin Cmo influye en la empresa?La tecnologa moderna ha desarrollado diversos

equipos y utensilios en el sector de alimentos y

bebidas. En nuestro pas las ferias Hoteles &

Cubiertos y Expoalimentaira muestran las

innovaciones en tecnologa en equipamientos de

cocina para restaurantes y afines para incentivar

la renovacin de la infraestructura de los

restaurantes peruanos. Ahora nuestro pas

cuenta con una mayor disponibilidad de equipos

como hornos combinados, batidores, mquinas

para lavar vajillas, etc.


El desarrollo de tecnologa en equipamientos y

utensilios de cocina representa una

oportunidadya que esta tecnologa permite

mejorar la calidad e inocuidad de los alimentos,

as como conservar y prevenir el deterioro de los

insumos, automatizar procesos y reducir los

costos de la operacin a travs de la eficiencia

del uso de recursos.

Elemento: PolticoLegal

Las fuerzas polticas y legales influyen en la empresa debido a que las leyes se encargan de

delimitar las acciones de las organizaciones.


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El Estado peruano an no desarrolla

mecanismos eficientes para regular la

informalizacin empresarial e impulsar laformalizacin, lo cual ha causado un alto nivel

de informalidad en el Per. Segn los ltimos

datos de la Encuesta Nacional de Hogares

sobre Condiciones de Vida y Pobreza (ENAHO),

existen ms de 6.19 millones de micro y

pequeas empresas (MYPE) operando en el

Per, de las cuales el 88% no estn registradasen SUNARP. Siendo el nivel de informalidad en

el sector de restaurantes alto con

establecimientos que operan sin licencia de

funcionamiento.

Fuente: Pgina web Con nuestro Per

El alto nivel de informalidad representa una

amenazapuesto que no hay brechas al

incursionar en el sector de restaurantes y cadada hay ms restaurantes informales operando

en nuestro pas, aumentando la competencia

indirecta ya que satisfacen la misma necesidad

(alimentacin) y muchas veces a un precio bajo

a costa de la evasin de impuestos.

Elementos Micro

Los elementos micro son fuerzas ms inmediatas, dentro de cuyo mbito opera la empresa e influye

ms sobre la organizacin ya que estas fuerzas juegan un papel relevante en la posicin competitiva

de la empresa. Estos elementos que afectan la empresa Hikari son: competidores, clientes,

empleados y otras entidades.

Elemento: Competidores

Los competidores ofrecen servicios y productos que satisfacen la misma necesidad de las personas,ocasionando rivalidad entre empresas. Una mayor competencia (competidores directos, indirectos,

sustitutos y potenciales competidores) deriva en menos utilidades ya que los clientes tienen ms

opciones a escoger.


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El Viceministerio de Mype e Industria inform

que solo en las ocho principales ciudades del

Per (Lima, Arequipa, Trujillo, Huancayo, Cusco,Chiclayo, Piura e Iquitos) existen

31.193 restaurantes, siendo nuestra capital la

que concentra el mayor nmero (21.970).


La gran y creciente cantidad de restaurantes en

el Per, especialmente en la capital, representa

unaamenaza debido a que genera una fuertecompetencia en el sector de restaurantes ya que

las personas tienen ms opciones para elegir.

De acuerdo con el diario Gestin, la cadena

peruana de restaurantes Rokysabrir hasta

ocho nuevos locales este ao y cerrar el 2013con ms de 100 restaurantes a nivel nacional.

Adems, la cadena de polleras Norkys

cuenta con 90 locales y la cadena de polleras

Las Canastas cuenta con 12 locales en la

capital y tres en provincia.

Fuente: Diario Gestin y Diario La Presa

La fuerte expansin de reconocidas franquicias

de pollo a la brasa a nivel nacional representa

unaamenazapuesto que se trata decompetidores directos que han logrado

posicionarse en la mente de los consumidores.

Elemento: Clientes

Los clientes son un elemento sumamente importante ya que son ellos los que decidirn el xito o

fracaso de la empresa.


Segn un estudio de Arellano Marketing, a la

hora de ir a comer fuera de casa, los peruanos

prefieren dirigirse a una pollera (56%), seguida

por la opcin de ir a una cebichera (24%).Detrs de estas opciones se encuentran el chifa

(20%).


El mayor consumo de pollos a la brasa por parte

de la poblacin peruana representa una

oportunidadpuesto que la cadena de

restaurantes Hikari se especializa en lapreparacin de este platillo.


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Elemento: Empleados

Como toda empresa, Hikari requiere de mano de obra para poder operar. Los empleados son

importantes ya que afectan de manera significativa el desempeo de la empresa.

Situacin Cmo influye en la empresa?De acuerdo con el presidente del Instituto

Peruano de Gastronoma (IPG), Andrs Ugaz,

ms de 15 mil jvenes egresan de la carrera de

Gastronoma y Gestin de Restaurantes cada

ao.

Fuente: Pgina web Noticias Universia

La tendencia de los jvenes a optar por una

carrera profesional orientada a las operaciones

de A&B representa una oportunidad puesto que

significa una mayor oferta de mano de obra

calificada en el rubro de restaurantes.

De acuerdo con un estudio de Laborum, existeuna tendencia en la generacin de jvenes

menores de 35 aos en rotar de empresas

rpidamente, los cuales no persiguen estabilidad

ni permanencia en sus empleos.

Fuente: Diario La Tercera

La tendencia de los jvenes a rotar de empleosrpidamente representa una amenaza debido a

que la reclutacin y capacitacin constante de

personal nuevo incrementa los costos de la

empresa.

Elemento: Otras entidades


Aumento de crditos y mayor facilidad de

obtencin de prstamos por parte de entidades

financieras a pequeas y medianas empresas

(Mypes). De acuerdo con el diario Gestin los

microcrditos ascienden a 3,500 millones de

dlares.

Fuente: Diario Gestin

La decisin del BCR de mantener la tasa de

inters para estimular la economa del pas,

representa una oportunidaddebido a que se

mantiene el bajo costo del crdito y la empresa

puede acceder a prstamos financieros para la

realizacin de inversiones.


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En base al anlisis externo realizado, se concluye que la empresa Hikari cuenta con las siguientes

oportunidades y amenazas:

Oportunidades

Aumento del consumo del pollo a la brasa en todos los niveles sociales. Aumento del poder adquisitivo de los peruanos y la creciente tendencia de las familias

peruanas a comer en restaurantes.

Mayor facilidad de acceder a prstamos financieros para la realizacin de inversiones.

Desarrollo tecnolgico en el sector de la restauracin/operaciones de A&B einnovacin en

utensilios y equipamiento de cocina.

Existe una importante oferta de mano de obra calificada para el rubro de restaurantes en el

mercado laboral. Precios estables, siendo la tasa de inflacin de nuestro la ms baja y estables de

Latinoamrica.

Amenazas

Las franquicias Norkys, Rokys y Pardos tienen un fuerte posicionamiento en la mente del

consumidor.

Expansin de importantes cadenas de restaurantes del mismo rubro como Rokys, Norkys y

Pardos por el territorio nacional, especialmente en Lima metropolitana.

La gran y creciente cantidad de restaurantes en el Per, especialmente en la capital, genera

una fuerte competencia en el sector de restaurantes.

La tendencia de los jvenes a rotar de empleos rpidamente.

La mayor oferta de trabajo en el rubro de A&B en el Per ha causado que los trabajadores

potenciales puedan tener una mayor cantidad de opciones en la eleccin de la empresa a

trabajar.

A partir del evento ocurrido en el KFC (aceite en mal estado) de San Miguel, las autoridades

se han vuelto mucho ms estrictas en las inspecciones sanitarias y de seguridad de los

locales ubicados en dicho distrito.


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2.2 Diagnstico interno: identificacin de fortalezas y debilidades

El ambiente interno est conformado por diferentes factores que pueden existir dentro de la

empresa, se refiere a todo lo que est dentro de una organizacin: recursos, habilidades distintivas y

capacidades.

Este diagnstico est conformado por tres procesos: Proceso de la creacin de valor, Superioridad

en el sector eIdentificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas. A continuacin

analizaremos cada uno.

Proceso de la creacin de valor

Para que una empresa pueda crear valor necesita identificar primero sus recursos tangibles e

intangibles. Los de Hikari son los siguientes:Recursos: Tangibles

Inmuebles Actualmente cuentan con seis locales ubicados en San Miguel, La Molina,

Izaguirre, Rmac, Pro y San Juan de Lurigancho.

Equipos y Maquinarias Hikari cuenta con maquinarias y equipamiento de cocina propias desde un

hornos polleros, freidoras, utensilios de cocina diversos, cmaras extractoras,

cmaras frigorficas y conservadoras, camiones con cmaras frigorficas,

motorizados para el servicio de delivery, hasta cajas registradoras y

computadoras.

Inventarios Los insumos y materia prima que utiliza Hikari son almacenados para la

elaboracin de los diferentes platillos. Cada local cuenta con su propio:

almacn de secos, cmaras congeladoras para conservar los productos

crnicos, cmaras frigorficas para productos que se utilizarn durante el da

como los pollos eviscerados. Asimismo, Hikari cuenta con un almacn central

donde se guardan los productos secos y crnicos a ser distribuidos a los

diferentes locales.


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Recursos: Intangibles

Nombre de la marca Hikari

Reputacin de la empresa La cadena de restaurantes ha sido reconocida por diversos medios

de comunicacin por el sabor de los platillos que ofrece.

Reconocidos por el diario El Comercio y Gastn Acurio por

preparar el mejor lomo saltado. Adems de aparecer en varios

reportajes sobre el Pollo a la Brasa y Lomo Saltado en programas

como Domingo al da, 24 horas edicin medio da, Buenos

das Per, etc. Y participar en la feria gastronmica de Mistura.

Experiencia de los empleados Hikari cuenta con experiencia en el rubro de alimentos y bebidasdesde 1978.

Hikari capacita a sus empleados frecuentemente, especialmente al

personal de cocina, adems de ofrecerles una lnea de carrera por lo

que la mayora de ellos se encuentra aos en la empresa.

Superioridad en el sector

Hikari cuenta con habilidades distintivas que le dan una gran ventaja competitiva, como lassiguientes:

Hikaricuenta con diversos platillos que se destacan por su sabor nico fusin criollo-

oriental, cuya esencia se ha mantenido a travs del tiempo y la fusin de aromas y sabores

fideliza a sus comensales.

EnHikari, cada plato merece un tiempo y preparacin exclusiva, a cargo de un cocinero para

mantener la calidad y sabor de los platillos.

Hikari ofrece una gran variedad de platos a elegir: pollo, carnes y parrillas, pastas,ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas.


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Identificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas

Fortalezas:

Hikari ofrece una gran variedad de platos a elegir en la carta, la cual incluye: pollo, carnes y parrillas, pastas,ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas.

Recursos Insumos e ingredientes de calidad (carnes, vegetales, cereales, especias, etc.)

Equipos y utensilios de cocina para la preparacin de los diferentes platillos.

Personal de cocina con experiencia en el rubro.

Capacidad Personal de cocina capacitado y entrenado, cada cual le brinda el tiempo y

preparacin necesario para que se mantenga la esencia y sabor caracterstica de

cada plato.

Habilidad distintiva Ser reconocido por su sabor fusin oriental y calidad en los platos, siendo suespecialidad el pollo a la brasa y el lomo saltado.

Hikari mantiene el mismo sabor y presentacin de los platillos en cada local, ofreciendo la misma calidad en

los 6 establecimientos.

Recursos Insumos e ingredientes de calidad (carnes, vegetales, cereales, especias, etc.)

Equipos y utensilios de cocina para la preparacin de los diferentes platillos.

Personal de cocina con experiencia en el rubro. rea de produccin central de

crnicos.

Capacidad Cultura exigente con los estndares de calidad de los platillos. Uso de recetas

estndar y control de calidad de los platos para que se mantenga el sabor y

presentacin de los mismos.

Habilidad distintiva Ofrecer homogeneidad en la calidad de los platos y mantener los estndares de

calidad, sabor y presentacin en los 6 establecimientos para satisfacer a los

comensales.


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Hikari presenta un adecuado control en el proceso Hikari trading, en la cual se distribuye los insumos a los

diferentes establecimientos de Hikari desde el almacn central, permitiendo un adecuado abastecimiento a

los locales a travs de la apropiada autorizacin para la transferencia de productos y el clculo de costos.

Recursos Personal logstico, de almacn y de control. Camiones con cmaras isotrmicas,software inforest que permite un mejor control de inventario.

Capacidad Personal logstico entrenado que mantiene el control de inventario a travs del

manejo del sistema inforest, y gestiona los recursos de manera adecuada para

mantener todos los locales abastecidos y un controller que lleva el orden en la

facturacin por la transferencia de productos.

Habilidad distintiva Mantenimiento de un adecuado abastecimiento de alimentos a los locales Hikari y

control de los costos de la operacin, y manteniendo los estndares de calidad e

inocuidad en el punto de control de despacho y distribucin.

Hikari cuenta con un ptimo control de costos de produccin al contar con un rea central de produccin de

crnicos lo cual le permite no solo mantener los estndares de calidad (peso, tamao), sino que tambin

controlan los costos y nivel de mermas.

Recursos Cmaras de congelacin, camiones con cmaras isotrmicas, personal de cocina,

utensilios y equipamiento de cocina.

Capacidad Personal de cocina entrenado que mantiene el estndar de los cortes de las carnes,

as como el peso y tamao adecuado, y controlando el nivel de mermas de losproductos crnicos.

Habilidad distintiva ptimo control de costos de produccin y calidad de los cortes de carnes para los

seis establecimientos.

Debilidades:

Hikari tiene problemas de retrasos en el servicio de delivery, lo cual genera disconformidad a los clientes.

Recursos Motorizados para el servicio delivery, personal motorizado.

Capacidad Falta de gestin del tiempo, organizacin, supervisin y estricto control en el

servicio de delivery.

Habilidad distintiva No aplica, pues no se ha generado por falta de control y supervisin del servicio de

delivery.


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Alto nivel de rotacin de personal de servicio a la mesa, lo cual conlleva al incremento de costos de la

empresa al tener que capacitar constantemente personal nuevo.

Recursos Falta de personal de servicio fijo.

Capacidad Realizacin de programas de capacitacin y evaluacin del personal.Habilidad distintiva No aplica. No hay un servicio ptimo de atencin, al tener constantemente personal

nuevo para capacitar.

Hikari tiene una escasa promocin de la marca en relacin a sus competidores directos como Rokys y

Norkys, los cuales han logrado posicionarse en la mente de los consumidores al realizar campaas

publicitarias en paneles y diversos medios de comunicacin.

Recursos Dominio en Internet, platillos de calidad, reputacin de la marca.

Capacidad Poca e ineficiente promocin y difusin de la marca. Pgina web poco dinmica y

atractiva.

Habilidad distintiva No aplica, pues no se ha generado por falta de publicidad de la marca.

Falta de organizacin (sealizacin e informacin), as como de espacio en el almacn central

ubicado en el local de San Miguel, lo cual conlleva a la prdida de tiempo en bsqueda de

productos y su distribucin a los dems locales.

Recursos Almacn, anaqueles, software inforest, personal de almacn, falta de espacio

en el almacn.

Capacidad Falta de manejo para gestionar el orden de los almacenes como sealizacin

para facilitar la bsqueda de items, ordenar los productos de una manera

lgica y fcil de recordar cmo tipo de familia o orden alfabtico, colocar los

insumos de mayor salida cerca a la puerta para despachar los productos con

mayor rapidez.

Habilidad distintiva No presentan espacio y una organizacin que les facilite la identificacin de

productos.


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En base al anlisis interno realizado, se concluye que la empresa Hikari cuenta con las siguientes

fortalezas y debilidades:

Fortalezas

Gran variedad de platos a elegir en la carta, la cual incluye: pollo, carnes y parrillas, pastas,ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas.

Mismo sabor y presentacin de los platillos en cada local, ofreciendo la misma calidad en los

6 establecimientos.

Adecuado control en el proceso Hikari trading, QUE permitiendo un adecuado

abastecimiento a los locales a travs de la apropiada autorizacin para la transferencia de

productos y el clculo de costos.

ptimo control de costos de produccin al contar con un rea central de produccin decrnicos lo cual le permite no solo mantener los estndares de calidad (peso, tamao), sino

que tambin controlan los costos y nivel de mermas.

Debilidades

Problemas de retrasos en el servicio de delivery.

Alto nivel de rotacin de personal de servicio a la mesa.

Escasa promocin de la marca en relacin a sus competidores directos.

Falta de organizacin (sealizacin e informacin), as como de espacio en el almacn

central ubicado en el local de San Miguel.


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CAPTULO III

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA

3.1 Enunciados de Misin y Visin

Misin de la empresa

La misin nos va a dar la perspectiva actual de la organizacin, responde a la interrogacin:

Quines somos y qu hacemos. La misin de Hikari es:

Servir al exigente consumidor peruano mediante productos de calidad que superen ampliamente

sus expectativas, no solo en sabor y sazn sino mediante un servicio personalizado e innovador, enbeneficio de sus clientes, trabajadores y empresa

Anlisis de la misin:

La misin realizada por Hikari tiene definido como realizan sus productos y servicios y a quienes

estn dirigidos; sin embargo se percibe segn lo redactado por la empresa que estos olvidaron de

mencionar a qu se dedica la empresa y qu son. Se recomienda por eso redactar una misin con

los tres componentes bsicos.

Correccin de la misin:

Somos una cadena de Restaurantes-Polleraque ofrecemos productos de

calidad los cuales superan ampliamente las expectativas no solo por el sabor y la

sazn sino por el servicio personalizado e innovador que ofrecemospara el

beneficio no solo de nuestros exigentes clientes peruanos sino tambin para

nuestros trabajadores y la propia empresa.

Quines

son?

Cmo lo

hacen?

Para

quienes lo

hacen?


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Visin de la empresa

La visin refleja las expectativas a largo plazo respecto a la empresa, respondiendo a la

interrogacin: hacia dnde vamos. La visin de Hikari es:

Llegar a ser la cadena de Restaurantes - Polleras ms importante, logrando la mayor rentabilidad

de la industria, junto con crecimiento sostenido sin dejar de lado la calidad que nos caracteriza.

Anlisis de la visin:

La visin de la empresa se encuentra correctamente redactada ya que menciona especficamente en

que quiere destacar la empresa en el futuro tanto como empresa ( ser lder y aumentar la

rentabilidad) y para sus clientes ( recibir la mejor calidad); sin embargo se debera especificar si

desean llegar a ser la cadena de pollera ms importante nacional o internacionalmente.

Correccin de la visin:

Llegar a ser la cadena de Restaurantes-Polleras ms importante del pas, logrando

la mayor rentabilidad de la industria, junto con crecimiento sostenido sin dejar de

lado la calidad que nos caracteriza.

3.2 Metas y objetivos de la empresa

Metas

Ser la cadena de restaurantes Pollera lderes en el Per para el ao 2025.

Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25% para el 2019.

Incrementar las ventas en un 25% para el ao 2018.

Objetivos Reducir los costos de produccin y mermas en un 5% anual.

Incrementar el ndice de satisfaccin de los clientes en un 12% para finales del ao 2013.

Aumentar la productividad del personal tanto operativo como administrativo en un 10% para

finales del ao 2013.


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3.3 Matriz FODA de la empresa (con cuadrantes de planes de accin)

Metas:

1. Ser la cadena de restaurantes Pollera lderes en el

Per para el ao 2025.

2. Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25% para

el 2019.

3. Incrementar las ventas en un 25% para el ao 2018.

Objetivos:

1. Reducir los costos de produccin y mermas en

un 5% anual.

2. Incrementar el ndice de satisfaccin de los

clientes en un 12% para finales del ao 2013.

3. Aumentar la productividad del personal tanto

operativo como administrativo en un 10% para finales del

ao 2013.

OPORTUNIDADES:

1.El boom gastronmico. En Per Adems,

el consumo de los peruanos respecto al

pollo a la brasa est aumentado en todos

los niveles sociales.

2.En el mercado laboral existe una

importante oferta de mano de obra

calificada para el rubro de restaurantes

AMENAZAS:

1. Norkys, Rokys y Pardos tienen un

fuerte posicionamiento en la mente

del consumidor.

2. Existencia de muchos competidores

indirectos como cevicheras, chifas,

fastfood entre otros.

FORTALEZAS:

1. Hikari cuenta con gran diversidad de platos en la

carta, siendo el Pollo a la Brasa y el Lomo Saltado

los platos ms reconocidos por su calidad y sabor.

(Diario El Comercio y Gastn Acurio en Aventura

Culinaria)

2. Experiencia en el rubro de alimentos y bebidas

desde 1978.

Utilizacin del software especial para operaciones

de A&B Inforest, el cual brinda mayor control en

las compras e inventarios.

Estrategias Ofensivas:

(F2; 01) Innovacin de la carta e incluir

nuevo platillos fusin peruano-oriental.

(F3; 01)Analizar el historial de ventas y

la demanda de los productos para

especializarse en un tercer platillo y

convertirlo junto con el pollo a la brasa y

el lomo saltado, en su producto estrella.

(F2; 02)Contratar mano de obracalificada en el rubro de A&B, facilitando

el proceso de capacitacin.

Estrategias Reactivas

(F1; A1; A2) Lanzar campaas de

imagen para fortalecer la imagen de la

marca. Adems, redisear la pgina

web de una manera ms atractiva.

DEBILIDADES:

1. Deficiencia en el servicio de delivery. Se

demoran en llevar el pedido a domicilio.

2. Falta de lugar de estacionamiento para los

comensales y largas lneas de espera en los finesde semana, especialmente en el local de San

miguel.

3. Escasa promocin de la marca en relacin a sus

competidores (Ejemplo: Rockys, Pardos Chicken)

Estrategias Adaptativas:

(D2;O1) Expandirse en Lima

Metropolitana con nuevos locales,siendo la ubicacin del prximo en el

distrito de San Miguel para satisfacer la

creciente demanda en el actual local

en dicho distrito.

Estrategias Defensivas:

(D3; A1; A2) Implementar un

departamento de Marketing que seespecialice en manejar las estrategias

de venta y posicionamiento de mercado.

(D1; A1) Inversin en motorizados para

mejorar el servicio de delivery.


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3.4 Estrategia a nivel de empresa y justificacin de por qu es la adecuada

De acuerdo a las estrategias que hemos propuesto anteriormente para Hikari (E. Ofensiva, E.

Reactiva, E. Adaptativa y E.Defensiva), las conjugamos y llegamos a la creacin de la estrategia a

nivel de toda la empresa: Estrategia de posicionamiento.

Creemos que esta estrategia es la adecuada para Hikari ya que la visin de la empresa es: Llegar a

ser la cadena de Restaurantes-Polleras ms importante del pas, para esto Hikari debe de contar

con un buen posicionamiento para que cuando una persona quiera comer pollos a la brasa, parrilas,

etc. piense entre sus primeras opciones en Hikari, estar en el top of mind de nuestro mercado

meta.


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CAPTULO IV

APLICACIN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS REAS

FUNCIONALES DE LA EMPRESA

4.1rea de Operaciones

4.1.1 Breve descripcin del rea.

Esta rea se encarga de supervisar y controlar las actividades de servicio del restaurante, as como

la calidad de los productos, el correcto desempeo del personal dentro de esta rea y el

funcionamiento adecuado de maquinarias y equipos.

4.1.1.1 Cargos o puestos de trabajos que la componen Gerente de Operaciones

Jefe de sistemas

Jefe de operaciones

Administrador de restaurante

Jefe de cocina

Ayudante de cocina

Parrillero Hornero

Jefe de saln

Jefe de mozos

Mozos

Barman

Cajero

4.1.1.2 Nmero de personas y descripcin de quines ocupan los puestos de trabajo

Est rea es la ms grande, cuenta con noventa y siente personas en sumatoria por sus seis

restaurantes.


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El Gerente de Operaciones tiene la funcin principal de garantizar el correcto desempeo de las

unidades operativas de la organizacin. Se encarga de la verificacin y control de herramientas,

equipos, maquinarias, vehculos (IME), control y supervisin del jefe de operaciones,

administradores de cada local de la cadena de restaurantes Hikari y jefes de cocina, realizar lascharlas de induccin a personal nuevo del rea de operaciones, elaborar el presupuesto anual del

rea de operaciones en coordinacin con el gerente de finanzas y supervisar el correcto

cumplimiento de los procedimientos operativos de acuerdo al manual de procedimientos

establecidos por la empresa.

El Jefe de operaciones se encarga de supervisar, evaluar y controlar a los administradores de los

locales para que realicen de manera eficiente sus funciones, identificar problemas en la gestin de

los establecimientos, regula conductas para corregir errores en el rea operativa.

Los administradores se encargan de dirigir y controlar las actividades de su establecimiento

correspondiente, supervisando a sus respectivos cajeros, mozos, barman, jefes de cocina y jefe de

saln, realiza requerimiento va sistema Inforest al Jefe de Logstica, atender a los funcionarios de

SUNAT en sus labores de fiscalizacin y verificacin, revisa el cuadre de liquidacin de ventas

efectuados por sus cajeros correspondientes, verifica y control el stock de insumos de su local.

El Jefe de saln inspecciona las instalaciones de su respectivo establecimiento, supervisa y revisa

presentacin y aseo personal del personal a su cargo, coordina la atencin de reservas en cocina,

parrilla y horno, se encarga de solucionar problemas presentados en la atencin al cliente, capacita y

entrena al Jefe de mozo, elabora e implementa el manual de atencin de servicio al saln, realiza

inventario de menaje y cristalera.

El jefe de mozos se encarga de apoyar al jefe de saln en las inspecciones del establecimientomediante el uso de checklists, supervisa y direcciona a los mozos para la atencin al cliente en el

saln, participa en reuniones semanales de mozos y apoya en el embalado de pedidos para delivery.


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El jefe de cocina vela por el cumplimiento de las buenas prcticas de higiene para la preparacin de

los platos, coordina con recursos humanos el trmite de carnet de sanidad, realiza evaluacin de las

caractersticas organolpticas de los platillos, realiza el inventario fsica de existencias del almacn

de cocina de su respectivo local, elabora en coordinacin con el administrador el requerimiento decompras de insumos, preparacin de platos a la carta, realiza decoraciones de los platos a la carta y

se encarga del control de calidad de los insumos.

El ayudante de cocina apoya al jefe de cocina en la preparacin de los platos, el mise and place,

pica las verduras, lava los utensilios e insumos, limpia y desinfecta el rea de trabajo y apoya al jefe

de cocina en la conteo de inventario fsico de insumos.

El parrillero se encarga de preparar y despachar los platos a la parrilla, elabora en coordinacin con

el administrador los requerimientos de compra de productos crnicos y embutidos, controla el stock

de inventario de los productos crnicos y coordina con el encargado de caja la atencin de delivery.

El pollero se encarga de preparar y despachar los platos de pollo a la brasa, participa en la

elaboracin de los requerimientos de compra de pollo y controla el stock de pollos.

El barman se encarga de preparar las bebidas y tragos, solicita bebidas tanto alcohlicas como no

alcohlicas al administrador, elabora receta estndar de bebidas, realiza inventario fsico de

mercadera y cristalera.

El cajero se encarga de facturar y recibir dinero por los servicios ofrecidos, entrega al final de turno

dinero de caja por ingreso de ventas al administrador para su verificacin posterior depsito en

bveda y coordina con el equipo de motorizado para el reparto d pedidos.


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4.1.2 Metas y objetivos del rea funcional.

Meta:

Incrementar los mrgenes de ganancia de los platos en un 15% para el ao 2015.

Objetivos: Reducir los costos de produccin y mermas en un 5% anual.

Aumentar los niveles de productividad en un 15% para fines del ao 2013.

Incrementar el ndice de satisfaccin del cliente en un 12% para finales del 2013.


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4.1.3 Matriz FODA del rea funcional.

Metas:

1. Incrementar los mrgenes de ganancia

de los platos en un 15% para el ao

2015.

Objetivos:

1. Reducir los costos de produccin y

mermas en un 5% anual.

2. Aumentar los niveles de productividad

en un 15% para fines del ao 2013.

3. Incrementar el ndice de satisfaccin del

cliente en un 12% para finales del 2013.

OPORTUNIDADES:

1. EL boom de la gastronoma

peruana impulsa el consumo.

2. Desarrollo tecnolgico en el

sector de la

restauracin/operaciones de

A&B. Innovacin en utensilios y

equipamiento de cocina.

3.El consumidor peruano ha

evolucionado y es ms exigente

en la calidad de los productos

que consume.

AMENAZAS:

1. Existencia de muchos

competidores indirectos como

cevicheras, chifas, fast food entre

otros.

2. Expansin de importantes

cadenas de restaurantes del

mismo rubro (Ex: Rokys,

Norkys) por el territorio nacional,

especialmente en Lima

Metropolitana.

FORTALEZAS:

1. Cultura exigente con los estndares de

calidad. Uso de recetas estndar y control

de calidad de los platos.

2. Capacitacin y entrenamiento al

personal de cocina.

3. Hikari cuenta con gran diversidad de

platos en la carta, siendo el Pollo a la

Brasa y el Lomo Saltado los platos ms

reconocidos por su calidad y sabor.

(Diario El Comercio y Gastn Acurio enAventura Culinaria)


(F1; F2; O3)Mantener la

acreditacin de sanidad y

salubridad del restaurante.

(F3; 01)Especializarse en otro

platillo para convertirlo en su

tercer plato estrella (En conjunto

con el pollo a la brasa y el lomo

saltado)

Estrategias Reactivas:

(F1; A2)Creacin de platos

fusin peruano-oriental para

lograr diferenciacin y aadir

valor agregado a la carta.

DEBILIDADES:

1. Alto nivel de rotacin de personal de

servicio a la mesa (mozos).

2. Servicio lento los fines de semana

debido a la gran afluencia de

comensales.

3. Altos costos de produccin. El nivel de

costo de Mano de Obra artesanal esalto debido a que se requieren muchos

procesos en la preparacin de los platos


(D3; O2)Invertir en utensilios y

equipos de cocina modernos

para automatizar procesos y

reducir el costo de mano de

obra.

(D2; 02)Inversin enimplementacin en sistemas

POS para agilizar el proceso de

pago.


(D1;D2;A2)Realizar programas

de capacitacin e incentivos a

mozos para mejorar la calidad y

rapidez del servicio a la mesa.


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4.1.4 Identificacin de la problemtica del rea funcional

La problemtica del rea de operaciones radica en los altos costos de produccin relacionados

principalmente a la baja optimizacin de recursos por las mermas y tambin se suma la lentitud del

servicio debido a la gran afluencia de personal al restaurante en los fines de semana o das festivosprincipalmente ocasionados por falta de personal tanto en la cocina como en el servicio.

4.1.5 Estrategia del rea funcional y justificacin de por qu es la adecuada.

Se escogi como estrategia global del rea de operaciones la ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO

DE CALIDAD, la cual busca solucionar la problemtica anterior y adems alcanzar la calidad tanto

en los productos como el servicio para poder estar al alcance de clientes exigentes los cuales

buscan ambas caractersticas en un restaurante , por eso se elaboro la matriz FODA , donde enconjunto con las estrategias adaptativas, defensivas, ofensivas y reactivas se pudo sintetizar en

conjunto esta estrategia global.

4.2rea de Finanzas y Logstica


4.2.1.1 Cargos o puestos de trabajos que la componen

Gerente de Finanzas

Tesorero

Asistente de tesorera

Jefe de logstica

Controller

Almacenero

Transportista.


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Esta rea cuenta con doce personas.

El gerente de finanzas se encarga de administrar los recursos financieros de la empresa, planifica y

administra los presupuestos de las diversas reas de la empresa, revisa las facturas de proveedoresy reporte de cuentas por pagar segn el flujo de caja realizado por tesorera, supervisa la

elaboracin de estados financieros y cumplimiento de obligaciones tributarias, participa en

negociaciones con entidades financieras para la obtencin de prstamos, revisa y aprueba la

liquidacin de impuestos.

El tesorero es el encargado de llevar el registro individual de aportes, ahorros y cartera de crditos

de asociados. Tambin de custodiar el efectivo y diligenciar diariamente el libro auxiliar de caja. Y

preparar diariamente el estado de flujo de efectivo e informar al Gerente sobre los excesos de

liquidez para la toma de decisiones en materia de colocacin. Adems tambin de diligenciar el libro

auxiliar de bancos cuando se presenten movimientos asociados a ello.

El jefe de logstica realiza las compras de insumos necesarios para el continuo flujo de procesos

productivos, define las polticas de compra, genera las rdenes de compra a proveedores, realiza el

proceso de evaluacin y seleccin de proveedores, elabora presupuesto anual de compras en

coordinacin con gerente de finanzas, optimizacin de costos y niveles de inventarios.

El controller verifica el reporte de ingresos de productos en el sistema Inforest contra el reporte de

cuadre de inventarios fsico realizado por el almacenero, verifica el correcto ingreso de los productos

en cada tienda, coordina con los administradores de tienda la elaboracin de reporte de conteo de

menaje, realiza la facturacin mensual a las tiendas por el denominado proceso de Hikari Trading y

control los inventarios del almacn principal contra la produccin del da.

El almacenero recepciona, registra y almacena los materiales para la distribucin a las diferentes

reas, sella las facturas en seal de conformidad, revisa los productos de acuerdo a sndaras de

calidad, se encarga de la clasificacin de insumos del almacn,

El transportista revisa las unidades de transporte antes y despus del reparto. Reporta fallas de launidad de distribucin al jefe de logstica. Chequea y verifica la conformidad de carga asignada

segn lo consignado en la gua de remisin. Deben tambin de dar una efectividad en la entrega de

los productos.


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Metas:

Reducir los costos logsticos en un 20% para el ao 2015.

Objetivos:

Reducir los tiempos de entrega a los locales Hikari (Hikari Trading) en un 10%

para finales del presente ao. (2013)


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Metas:

1. Reducir los costos logsticos en un 20%

para el ao 2015.

Objetivos:

1. Reducir los tiempos de entrega a los

locales Hikari (Hikari Trading) en un

10% para finales del presente ao.

(2013)

OPORTUNIDADES:

1. Mayor facilidad de obtener

prstamos comerciales por parte

de entidades bancarias a

operaciones con un nivel de

liquidez adecuados para solventar

el prstamo.

2. Precios estables, siendo la tasa

de inflacin de nuestro la ms

baja y estables de Latinoamrica.

(2.5% en promedio)

AMENAZAS:

1. Estricto control tributario por parte de

SUNAT, suspendiendo las actividades

de los establecimientos por el

incumplimiento de las obligaciones.

2.A partir del evento ocurrido en el KFC

(aceite en mal estado) de San Miguel,

las autoridades se han vuelto mucho

ms estrictas en las inspecciones

sanitarias y de seguridad de los

locales ubicados en dicho distrito.

FORTALEZAS:

1. Personal calificado y profesional. Puntual

en el cumplimiento de la entrega de

reporte y elaboracin de presupuestos.

2. Utilizacin del software especial para

operaciones de A&B Inforest, el cual

brinda mayor control en las compras e

inventarios.

3. Cuentan con un nivel de liquidez alto.

4. Hikari trading: Buen control de facturacin

a los distintos locales.


(F2; O2) Aprovechar la estabilidad

de los precios y realizar una

supervisin estricta en el control

de inventarios y verificacin de

kardex para seguir reduciendo los

costos de la empresa al disminuir

los costos logsticos.

(F1; F2; O2) Aprovechar la

estabilidad de los precios en

conjunto con la informacin que

proporciona el software para

elaborar un adecuado

presupuesto de la empresa para

lograr la optimizacin de los

recursos.

Estrategias Reactivas:

(F1; A1) Mayor exigencia,

supervisin, control y monitoreo

del rea de contabilidad en la

elaboracin de estados

financieros y liquidacin de

impuestos.

DEBILIDADES:

1. Flujo documentario deficiente. Muchos

papeles en las oficinas administrativas.

2. Falta de organizacin (sealizacin e

informacin), as como de espacio en el

almacn central ubicado en el local de

San Miguel.

3. Falta de compromiso de algunos

empleados en el cumplimiento de las

buenas prcticas de manufactura.


(D2; 02) Negociar con bancos y/o

instituciones financieras para

obtener financiamiento e invertir

en un inmueble para implementar

un almacn central separado que

permita un mayor orden y

organizacin del stock de

inventarios para reducir costos y

facilitar el despacho a los diversos

locales.


(D3; A2) Implementar un control

ms estricto y supervisin en el

proceso logstico (desde compras,

almacenamiento hasta la

preparacin de los insumos) a

travs de las buenas prcticas de

manufactura e higiene para

garantizar la inocuidad de los

alimentos.


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La problemtica actual del rea de finanzas y logsticas se basa principalmente en los gastos que

pueden ser reducidos, como el de los gastos logsticos y las malas prcticas de manufactura que

hacen que los costos se eleven, estas prcticas estn ligadas tambin al rea de operaciones por loque ambos comparten el problema.


La estrategia que ha de aplicarse es la ESTRATEGIA DE REDUCCIN DE COSTOS Y CONTROL

la cual ha sido desarrollada para reducir especficamente los costos logsticos mediante el control y

supervisin de estos a su vez que el rea en general se encargar de la realizacin de presupuestos

anuales basndose en resultados esperados.

Esta estrategia al igual que las dems es derivada de la fusin de las estrategias adaptativas,

defensivas, ofensivas y reactivas realizadas en la matriz FODA de la pgina anterior.

4.3rea de Recursos Humanos


4.3.1.1 Cargos o puestos de trabajos que la componen

Gerente General de Recursos Humanos.

Encargado de Pagos

Encargado de Asistencias

Encargado de capacitaciones


Est rea es la ms pequea del restaurante habiendo cinco personas dentro de esta.

El gerente de R.R.H.H se encarga de planificar, organizar, coordinar y revisar todos los procesosrelacionados a la gestin del capital humano de la empresa como el reclutamiento, seleccin,

capacitacin y evaluacin del personal de las diversas reas en coordinacin con los gerentes de las

otras reas. Tambin se encarga de la cancelacin de planilla y coordinacin del periodo vacacional

con los gerentes de rea.


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El encargado de pagos coordina junto con el encargado de asistencias la asignacin de sueldos,

aprueba descuentos, bonos, gratificaciones.

El encargado de asistencias realiza el porcentaje estadstico de ausentismo laboral mes a mes y

compara datos, analiza las causas y finalmente coordina con el encargado de pagos si de debe

aplicar algn descuento.

El encargado de capacitaciones es aquel que se encarga de realizar la evaluacin del personal para

luego determinar que tipo de capacitaciones son necesarias, el costo y tiempo de estas, luego

reporta al gerente general y este se encarga de aprobarlas.


Metas:

Reducir la rotacin del personal en un 15% para el 2016

Objetivos:

Reducir el ndice de ausentismo laboral en un 30% para el 2014


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Metas:

1. Reducir la rotacin del

personal en un 15% para el 2016

Objetivos:

1. Reducir el ndice de

ausentismo laboral en un 30% para

el 2014

OPORTUNIDADES:

1. En el mercado laboral existe una

importante oferta de mano de

obra calificada para el rubro de

restaurantes.

2. La mayor importancia al capital

humano ha incentivado el

incremento de capacitaciones y

diplomados en formacin y

desarrollo del talento humano en

diversas entidades acadmicas.

AMENAZAS:

1. Tendencia de la generacin de

jvenes menores de 35 aos en

rotar de empresas rpidamente, los

cuales no persiguen estabilidad ni

permanencia en sus empleos

2. La mayor oferta de trabajo en el

rubro de A&B en el Per ha

causado que los trabajadores

potenciales puedan tener una

mayor cantidad de opciones en la

eleccin de la empresa a trabajar.

FORTALEZAS:

1. Cliente interno motivado debido a que

realizan programa recreativos. (Ej.: Paseo

de integracin anual)

2. Rgido control de asistencia del personal

tanto administrativo como operativo.

3. Constante creacin de programas de

capacitacin ara las diversas reas de la

empresa.


(F3; O1) Contratar mano de obra

calificada en el rubro de A&B,

facilitando el proceso de

capacitacin.

Estrategias Reactivas

(F1; A1)Implementar una

mayor cantidad de programas

recreativos y de motivacin.

Adems de ofrecer la

oportunidad de seguir una lnea

de carrera para que el cliente

interno se sienta a gusto

trabajando en la empresa y de

esa manera poder retenerlo.

DEBILIDADES:

1. Falta de organizacin en la oficina

de R.R.H.H. Muchos papeles y

documentos.

2. Falta mayor supervisin del

personal de R.R.H.H en el

cumplimiento total de sus

funciones.

3. Rotacin alta en puestos de

atencin al cliente.

4. La oficina del rea es angosta y

no permite la debida circulacin

de personas.


(D2; O2)Invertir en la capacitacin

del gerente de recursos

humanos para que aprenda

nuevas e innovadoras tcnicas

en la capacitacin y motivacin

de trabajadores.


(D3; A2)Atraer a potenciales

trabajadores mediante

convocatorias atractivas a travs

de medios de comunicacin,

resaltando los beneficios y

facilidades de trabajar en la

empresa. Adems de mejorar el

clima laboral mediante realizacin

de feedback para mejorar el

desempeo y motivacin del

cliente interno.


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La problemtica del rea de recursos humanos radica en la falta de organizacin de esta .En

primera y muy bsica al no contar con un espacio determinado medianamente equipado, la segunda

y con mayor importancia radica en la alta rotacin del personal lo que hace generar gastos excesivoscomo la compra de uniformes, procesos de induccin ,etctera , los cuales terminan siendo en vano

cuando el personal renuncia a la primera semana o al primer mes y por ltimo la falta de control en

el personal y la no existente evaluacin de su desempeo para saber si estos necesitan ser

capacitados o no.


La estrategia que ha de implementarse en el rea de recursos humanos es la ESTRATEGIA DECREACIN DE TALENTOSla cual busca crear internamente colaboradores o personal capaz de

cumplir con las metas y objetivos de la empresa a travs de adecuados programas de capacitacin

que hayan sido determinados correctamente en la evaluacin de desempeo realizada a los

trabajadores anteriormente, pero para eso es sumamente importante haber realizado un buen

programa de seleccin del personal.

Esta estrategia ha sido deducida a travs de las estrategias adaptativas, defensivas, ofensivas y

reactivas desarrolladas en la matriz FODA de la pgina anterior para poder cumplir no solo con los

objetivos del rea sino tambin para contribuir con los objetivos de la empresa.


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CAPTULO V

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

5.1 Organigrama de la empresa

En la imagen se muestra la fotocopia del organigrama actual de la empresa, la cual se encuentradentro del manual de la organizacin.


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Anlisis del organigrama actual de la empresa:

La empresa Hikari presenta un organigrama tradicional funcional, cuyo diseo es vertical yreplegado. En el diseo organizacional se muestran los niveles gerenciales y las relaciones de

jerarqua y subordinacin. Adems las tareas se encuentran agrupadas por las funciones adesempear con el fin de coordinar las tareas comunes. La ltima actualizacin del organigrama dela empresa Hikari fue el 15 de diciembre del ao 2010. Cabe destacar que el organigrama no ha sidoactualizado ya que actualmente cuentan con un Jefe de Sistemas, el cual se encarga del soportetcnico. Por otro lado, su mismo diseo no est bien realizado puesto que muestra varios erroresque pueden crear confusin, especialmente las lneas ya que no muestran una correcta jerarqua.

A continuacin se detallarn los errores que presenta el diseo del actual organigrama de laempresa.

1. La direccin de las lneas no indican que son unidades de lneas separadas, dando laimpresin que las gerencias de Operaciones y Recursos Humanos parten de la Gerencia deFinanzas, lo cual es errneo.

2. La Gerencia de Recursos Humanos brinda informacin errada puesto que actualmente nose cuenta con asistente de recursos humanos, sino que son diferentes encargados confunciones especficas.


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3. El actual organigrama no presenta al Jefe de Sistemas, el cual est subordinado al Gerentede Operaciones. Adems, igual a las otras reas, presenta problemas con las lneas. Eneste caso, de acuerdo al diseo actual el cajero, jefe de saln, jefe de mozos, mozos ybarman se encuentran en el mismo nivel jerrquico. Tambin, de acuerdo a su diseo, el

Jefe de Cocina no mantiene una relacin de reporte con el administrador delestablecimiento. El organigrama no indica una clara jerarqua de puestos. Tampoco seindica al personal motorizado, el cual le reporta su respectivo administrador.

Debido a que el organigrama de Hikari presenta varios errores, se concluye que este necesita unaactualizacin y una reformulacin ya que el diseo actual no cumple con las caractersticas que debecontener un organigrama, las cuales son: brindar informacin clara, ser sencillo para lainterpretacin, estar vigente y tener una nomenclatura uniforme. Por lo tanto, se propone re-disearel organigrama para que se cumplan estas caractersticas.


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5.2 Especializacin

La empresa ha dividido las actividades de la organizacin en tareas ms elementales y repartidasentre diferentes personas. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una

actividad de la empresa ms que toda la actividad. Se utiliza un nivel alto de especializacin deltrabajo para producir, vender y servir los productos con eficiencia.

Ejemplos:

En lo referente al manejo del capital humano, una persona se encarga del control de asistencia delpersonal al revisar las marcaciones de personal (ingreso, salidas, permisos con el sistematelemtrico de huella digital), una persona se encarga de ver las planillas, cts, afp del personal y otrase encarga de la reclutacin, induccin y coordinar las capacitaciones.

El personal de servicio a la mesa realiza una tarea especfica y repetitiva ya que se encarga

principalmente de llevar los platos a los comensales, llevar la cuenta, recoger platos y limpiar mesas.A su vez, el personal los asistentes de cocina tambin realizar trabajos especficos dado que sonresponsables de realizar la preparacin de platos, lavando y cortando verduras, realizar el mise inplace, lavar platos, etc. Los polleros se encargan de la preparacin del producto el Pollo a la Brasa,desde aderezarlos hasta hornearlos.

La empresa presenta una especializacin de trabajo debido a que cada trabajador es asignado unatarea especfica, la cual la repite a lo largo de su turno de trabajo. Esto permite que cada trabajadordesarrolle habilidades y capacidades en las actividades que realiza. Sin embargo, las actividades nocausan un nivel de aburrimiento alto a comparacin de un proceso automatizado en una empresa

manufacturera ya que el dinamismo de la naturaleza del trabajo de los mozos y personal de cocinacausa que los empleados estn en constante movimiento e interaccin con las dems personas.


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5.3 Departamentalizacin:

La empresa Hikari presenta una departamentalizacin funcional ya que sus unidades orgnicas seencuentran definidas por la naturaleza del trabajo. Las funciones afines y relacionadas se han

agrupado entre las tres reas con las que cuenta Hikari, las cuales son: Recursos Humanos,Finanzas y Logstica, y Operaciones.

Las funciones relacionadas con la capacitacin, el pago de planillas, el control de ingreso delpersonal, etc. pertenecen al rea de Recursos Humanos. Por ello, esta rea cuenta con tresencargados para cada tarea: encargado de pagos, encargado de las asistencias y el encargado delas capacitaciones.

Hikari cuenta con el rea Finanzas y Logstica juntas ya que sus funciones se ven estrechamenterelacionadas. Al necesitar dinero para financiar las compras de materia prima, Hikari ha decididojuntar estas dos tareas (Finanzas y Logstica) para que as el trabajo se facilite y la comunicacinfluya mucho ms rpido.

Por ello el Gerente de Finanzas supervisa al Tesorero que es el encargado de custodiar el efectivo ydiligenciar diariamente el libro auxiliar de caja, y al Jefe de Logstica, se encarga de coordinar lascompras de insumos necesarios y negociacin con proveedores para el continuo flujo de procesosproductivos.

Igualmente la departamentalizacin del rea de Operaciones es funcional ya que las tareas estnrelacionadas con la presentacin del producto final, es decir tanto la preparacin de los platos comola atencin al cliente, se encuentran agrupadas en esta rea. El gerente de operaciones tiene a su

mando a dos divisiones, el Jefe de sistemas y el Jefe de Operaciones, ste ltimo tiene a su cargo alos administradores de tiendas, los cuales tienen a cargo al: Jefe de cocina, Jefe de saln, Barman yCajero que comparten trabajos afines, complementando sus tareas, logrando as una cooperacin.


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5.4 Cadena de mando:

La empresa Hikari tiene bien definida las relaciones de reporte en los diferentes niveles jerrquicosen su manual de organizacin y funciones tal como se muestra en la imagen incluida a continuacin.

Los gerentes de las reas funcionales de Recursos Humanos, Finanzas y Operaciones reportandirectamente al Gerente General. Asimismo, cada gerencia tiene definida su cadena de mandorespectiva. La autoridad fluye entre los subordinados y su respectivo gerente de rea.

Gerencia de Recursos Humanos:

El Gerente de Recursos Humanos supervisa a sus 4 subordinados, 1 encargado de control deasistencia, 2 encargados de pago de planillas y beneficios sociales y 1 encargado de reclutacin,induccin y capacitacin.


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Gerencia de Finanzas:

El Gerente de Finanzas supervisa a la tesorera y al Jefe de Logstica.El Jefe de logstica se encuentra a cargo de supervisar al controller,almacenero y transportista.Asimismo, la tesorera se encarga de supervisar a su asistente.

Gerencia de Operaciones:

El Gerente de Operaciones supervisa al Jefe de Operaciones y al Jefe de Sistemas.El Jefe de operaciones supervisa a los administradores de cada local.El Administrador de tienda supervisa a su respectivo Jefe de Cocina, Jefe de Saln, al Jefe deCocina, Cajero , Barman Y al motorizado.El Jefe de Saln supervisa al Jefe de Mozos. Asimismo, el Jefe de Mozos supervisa a los mozos.El Jefe de Cocina supervisa al Ayudante de Cocina, Pollero y Parrillero.


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5.5 Amplitud de Control:

La amplitud de control determina el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar demanera eficaz y eficiente. La cantidad de empleados que dependen de cada gerente/jefe se ha

establecido en base a diversos factores como la complejidad del trabajo a realizar, experiencia delgerente/jefe, proximidad geogrfica de los subordinados, las habilidades y capacidades de lossubordinados y la tecnologa disponible para facilitar el trabajo y la comunicacin.

A continuacin se detallar la cantidad de subordinados que tiene cada gerente y jefe de la empresa.Luego, se analizar la amplitud de control del Jefe de Logstica y del administrador de tienda paraverificar si la cantidad de subordinados que manejan es la correcta.

Gerencia de Recursos Humanos:

Gerente de Recursos Humanos: Cuenta con 4 subordinados, de los cuales 1 se encarga de revisarlas marcaciones de personal (ingreso, salida, permisos, etc. con sistema telemtrico de huelladigital), 2 personas se encargan de las planillas y beneficios como CTS, AFP, 1 persona ve elreclutamiento, induccin y capacitacin.

Gerencia de Finanzas:

Gerente de Finanzas: Tiene a 2 subordinados, los cuales son el Jefe de Logstica y la Tesorera.

Tesorera: Solo cuenta con una subordinada, la cual es su asistente.


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Jefe de Logstica: Supervisa a 8 subordinados en total, los cuales 3 son controllers, 2 sonalmaceneros y 3 son transportistas.

Jefe de LogsticaFactores que determinan la amplitud de control

Complejidad del trabajoa realizarse

El rea de Logstica requiere un control exhaustivo debido aque es un rea muy importante en la cual se maneja dinero ybienes ajenos, adems de que se debe garantizar el buenestado de la mercadera a travs de la optimizacin de larotacin de productos.

Proximidad (geogrfica)

de los subordinados

Todos los subordinados se encuentran ubicados en el local deSan Miguel. Si bien los empleados estn en un mismo local,ellos se encuentran en reas separadas. Los controllers seencuentran en las oficinas administrativas (3er piso) y los

almaceneros se encuentran en el almacn (4to piso), lostransportistas tambin se ubican en el local San Miguel peroestos se tienen que desplazar de local a local constantemente.

Habilidades de los subordinados

Controller: Las tres controller tienen aproximadamente 2 aosde experiencia en la empresa cada una.Almacenero: Los almaceneros cuentan con la capacidad yexperiencia para manejar el almacn central de Hikari. Uno delos almaceneros se encuentra en la empresa desde hace 8aos y el otro tiene 2 aos trabajando en Hikari.

Habilidades gerencialesEl Jefe de logstica, Sergio Kanashiro, se encuentra trabajandoen Hikari desde hace 1 ao y medio. El Sr. Kanashiro cuenta

con experiencia profesional en gestin logstica ya que antesde entrar a Hikari ha trabajado en el rea de logstica, comprasy ventas de otras empresas.

Tecnologa

La empresa brinda dispositivos de comunicacin al personalpara facilitar la coordinacin.El Jefe de Logstica, almaceneros, controllers y transportistascuentan con dispositivos Nextel para comunicarse entre s.Adicionalmente, el Jefe de Logstica cuenta con una Tablet.Tambin disponen del sistema Inforest el cual es un softwarepara restaurantes, el cual facilita el trabajo del personal deLogstica, ya que permite un control de inventarios a travs delkardex virtual, as como elcontrol de facturas.

Amplitud de control La amplitud de control del Jefe de Logstica no debe ser muyextensa. Si bien la tecnologa facilita las tareas del personal, elrea de Logstica requiere un control exhaustivo debido a quese manejan los recursos de la empresa y de ellos depende elcorrecto abastecimiento a los diversos locales de Hikari.


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Gerencia de Operaciones:

Gerente de Operaciones: Cuenta con 2 subordinados, los cuales son el Jefe de operaciones y elJefe de Sistemas.

Jefe de Operaciones: Supervisa a 6 subordinados, los cuales son los administradores de cadaestablecimiento.

Jefe de OperacionesFactores que determinan la amplitud de control


El Jefe de Operaciones se encarga de supervisar y controlarque los administradores de tienda lleven a cabo de maneraeficiente las actividades del restaurante que estn a cargo. Latarea de los administradores es compleja ya que de ellosdepende que tanto los estndares de calidad de los productos

como de los servicios se mantengan.

Proximidad (geogrfica)de los subordinados

Los subordinados se encuentran distantes entre s.Cada localde Hikari se encuentra en distritos diferentes (La Molina, SanMiguel, Los Olivos, San Juan de Lurigancho, Rmac). Laoficina del Jefe de Operaciones se encuentra en el local deSan Miguel por lo que tiene ms contacto con el administradorde dicho establecimiento.


Recursos Humanos se encarga de seleccionar personal conestudios universitarios para ocupar el puesto de administradorde tienda. El administrador que recibe mayor supervisin es elque se encuentra en San Miguel ya que la afluencia de

comensales en dicho local es mayor. Los 6 administradorestienen en promedio 3 aos trabajando en la empresa y ya hanadquirido la capacidad para dirigir las operaciones delrestaurante a su cargo.

Habilidades gerenciales

El Jefe de Operaciones trabaja dentro de la empresa Hikaridesde hace 5 aos y participa constantemente en lasreuniones semanales de las reas administrativas en lascuales participan los Gerentes de rea y los Jefes de Logsticay Operaciones.

Tecnologa

La empresa brinda dispositivos RPCal Jefe de Operaciones y acada uno de los administradores de tienda para que puedanmantenerse comunicados a pesar de la distancia. Esto permiteque los administradores puedan contactarse con el Jefe deOperaciones cuando surja algn problema.

Amplitud de control

La amplitud de control del Jefe de Operaciones no debe sermuy extensa principalmente porque se encarga de verificarque las operaciones de cada local se lleven a cabo de maneraeficiente y tiene que programar reuniones y visitas a los


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distintos locales de manera constante para supervisar a losadministradores.

Administrador de tienda: Cada administrador tiene a su cargo a 5 subordinados, constituido por 1

Jefe de Mozos, 1 Jefe de Cocina, 1 Barman y 2 Cajeros. En caso de Hikari Rimac, no existe unBarman ni tampoco un Jefe de Mozos ya que el nmero de mozos es menor.

Administrador de tiendaFactores que determinan la amplitud de control


El administrador se encarga de verificar, coordinar y controlarlas actividades de las reas de Caja, Cocina, Barman y Saln.El trabajo a realizar tanto por el administrador y sussubordinados no es sencillo ya que ellos se encargan de queel local donde trabajan cumplan los estndares de calidad ehigiene. Adems de que tienen acceso a los recursos de la

empresa como el efectivo proveniente de las ventas.

Proximidad (geogrfica)de los subordinados

Los subordinados de cada administrador de tienda seencuentran ubicados en el mismo local. En la mayora delocales los subordinados trabajan principalmente en el primerpiso. Sin embargo, en Hikari de San Miguel, el personal seencuentra separado por reas. El Jefe de Cocina usualmentese encuentra en el primer piso mientras que el Jefe de Mozos,Barman y Cajero se encuentran en el segundo piso de dicholocal.


El nivel y aos de experiencia trabajando en Hikari difiere decada persona. El personal de Hikari San Miguel tiene ms

aos a comparacin de los otros. El Jefe de Cocina tiene 5aos, el Jefe de Mozos 3 y el Barman 1 ao. Los Jefes deCocina son los que reciben ms capacitaciones ya que ellos seencargan de mantener el estndar de calidad de los platos.

Habilidades gerenciales

Los 6 administradores tienen en promedio 3 aos trabajandoen la empresa y ya han adquirido la capacidad para dirigir lasoperaciones del restaurante a su cargo. El administrador deSan Miguel cuenta con 2 aos mientras que el de Rmac tiene4 aos en Hikari.

TecnologaSi bien la empresa brinda dispositivos RPC a todos losadministradores, los subordinados de estos no cuentan con

estos equipos.Soloal Jefe de Cocina de San Miguel le hanbrindado un equipo RPC. Por otro lado, cada local cuenta conel sistema inforest instalado para facilitar las actividadesoperativas como control de mesas, detalle de ventas,liquidacin de cajeros, etc.


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Amplitud de control

La amplitud de control del administrador de tienda debe ser demediana magnitudya que ellos se encargan de dirigir,organizar y controlar las operaciones del restaurante. Debende custodiar que el personal a su cargo mantenga los

estndares de calidad de la empresa, velar por la seguridad delas instalaciones, verificar el dinero de Caja chica, etc.

Jefe de Mozos: El Jefe de Mozos del local de San Miguel supervisa a un total 20 mozos durante elda, los cuales son empleados part-time o a tiempo completo, mientras que en los dems locales, elJefe de Mozos supervisa entre 7 a 9 mozos.

La amplitud de control del Jefe de Mozos del local de San Miguel es mayor debido a la experienciacon la que cuenta en la empresa (3 aos). Adems de que el restaurante Hikari de San Miguelrequiere una mayor cantidad de personal ya que es el establecimiento que cuenta con una mayordemanda.

Jefe de Cocina:El Jefe de Cocina del local de San Miguel tiene a su cargo 15 personas de cocina enlos diferentes turnos durante el da.

El Jefe de Cocina del local de San Miguel tiene una mayor amplitud de control debido a laexperiencia que cuenta en el rubro de restaurantes, trabajando como Jefe de Cocina en Hikari desdehace 5 aos.


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5.5 Grado de centralizacin y descentralizacin:

La empresa Hikari tiende a ser una organizacin descentralizada ya que la toma de decisiones sereparte entre los niveles gerenciales. Sin embargo, hay ciertos lmites dependiendo de la jerarqua.

Ejemplos:

Gerente de operaciones: Tiene completa autonoma en la toma de decisiones ya que vela por laadecuada operacin de la empresa y se encarga de la evaluacin y desarrollo de los proyectos de laempresa. Se le deleg esa autonoma debido a la experiencia que tiene en la gestin derestaurantes, siendo el Gerente de Operaciones desde el ao 2007. Adems el Gerente deOperaciones est siendo preparado para asumir el puesto de Gerente General y llevar el liderazgode esta cadena de restaurantes familiar.

Jefe de Logstica: Tiene libertad en la seleccin de proveedores de acuerdo a su criterio y empezar

la negociacin con los mismos. Sin embargo, en caso de que el Gerente de Finanzas considereconveniente optar por otro proveedor por diversas razones, se escoge esa opcin. En lo referente acompras, el Jefe de Logstica tiene que pedir una autorizacin al Gerente de Finanzas enoperaciones que comprometan las finanzas de la empresa. Por ejemplo, si es una operacin querepresenta una gran inversin, se debe de consultar al Gerente de Finanzas antes de tomar ladecisin. En operaciones comerciales como la compra de insumos y materia prima, el Jefe deLogstica tiene autonoma en la toma de decisiones.

Todas las semanas el Gerente General y los Gerentes de Operaciones, Recursos Humanos yFinanzas, junto con el Jefe de Logstica y Jefe de Operaciones se renen para discutir temasreferentes a la gestin de la empresa y planeacin de futuros proyectos de expansin. Esto

demuestra que los niveles gerenciales medios participan en la toma de decisiones de la empresa. ElJefe de Logstica y el Jefe de Operaciones son personas clave en estas reuniones ya que ellostienen comunicacin y contacto fr

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