DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

JOHN FREDY OCAMPO MUÑOZ

OSCAR JULIÁN BLANDÓN GRISALES

JAIME EDUARDO BUSTAMANTE ESCOBAR

NELSON BOTERO ARISTIZABAL

PROFESOR

PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN FINANCIERA

V SEMESTRE

TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA

SONSÓN

2011

1. INTRODUCCIÓN

Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas en un ambiente

cambiante como el que experimentan la nación y el mundo debe aprovecharse de estrategias que

implanten el cambio, aumenten las utilidades y generen mayor bienestar a sus empleados.

El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un contexto interno y externo; la

planeación estratégica no es más que un cúmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan

como resultado un crecimiento y mejoramiento continúo de las organizaciones.

En la elaboración del diagnóstico estratégico las organizaciones descubren las formas adecuadas de

crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios según el

ambiente social y político que las rodean; sin olvidar la buena disposición de la alta dirección.

2. JUSTIFICACIÓN

La competencia organizacional exige la creación de más y mejores productos, modernizar los

sistemas de producción, capacitar al personal, implementar estrategias de compra y venta y no

menos importante que el desarrollo de una misión y visión acordes a la situación actual y al futuro

deseado de la empresa.

Diseñar estrategias que hagan flexible el ingreso al mercado comercial es una exigencia diaria de los

gerentes o administradores. El líder debe tener la capacidad de transmitir confianza, responsabilidad

y sentido de pertenencia a los subalternos; lo cual conlleva al apersonamiento del plan y a la puesta

en marcha de la visión estratégica formulada.

La importancia del diagnóstico estratégico radica en la posibilidad que tienen las empresas de

conocer su funcionalidad y centro de acción, así como el entorno externo que lo rodea y las

diferentes amenazas y oportunidades que se le presentan. Anexo a esto la gerencia con sus

habilidades de administración conducirá a la organización a una meta establecida.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General:

Conocer el marco teórico y propósito del Diagnóstico Estratégico.

3.2. Objetivos Específicos:

Reconocer la fundamentación teórica de la elaboración del diagnostico estratégico en una

organización.

Identificar las pautas adecuadas en el reconocimiento de la elaboración de la matriz DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) organizacionales.

Socializar al grupo a través de ayuda audiovisual el objetivo de la matriz DOFA, DAFO ó

FODA,

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnostico estratégico se define como un proceso analítico que permite conocer la situación real

de la organización y del entorno que lo rodea, generando ideas para determinar la orientación que se

puede dar a la empresa para escenarios futuros.

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del

microentorno y, finalmente el diagnóstico interno de la organización.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera

diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra

puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de

esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o

debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y

luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos

tres elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza,

oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la

matriz de evaluación de los efectos de los impactos).

DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO:

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del

macroentorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas, tecnológicas y sociales.

Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o, a través de la

Investigación y desarrollo para marcar nuevos rumbos tecnológicos o cambios para fortalecer su

posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades.

Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control directo de las empresas, por lo

tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante

las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo.

Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de

manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del

macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los

pronósticos y los escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las

principales tendencias y son útiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección

estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios

futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.

Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la toma de decisiones en

administración).

Métodos cuantitativos Métodos cualitativos

•Análisis de series de tiempo. •Delphi.

•Análisis históricos. •Tormentas de ideas.

•Promedios móviles. •Todas las técnicas con expertos.

•Regresión lineal.

1. FUERZAS POLÍTICO – LEGALES: Generalmente están dadas por tendencias de leyes,

regulaciones, disposiciones gubernamentales entre otras, ejemplo de ello es el conjunto de

leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.

2. FUERZAS ECONÓMICAS: Tienen un impacto significativo en las operaciones de una

empresa.

A. PRODUCTO INTERNO BRUTO: Se refiere al valor total anual de producción de bienes y

servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto,

generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una

demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los

consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como

para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la

reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones.

Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economía

nacional se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa

dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento,

aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades.

B. TASAS DE INTERÉS: Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan

significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés de términos

cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para

otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de

interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente

desalientan los planes de negocios para la obtención de créditos con el fin de realizar

transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés son más

contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas

empresas y países enteros reciben fuertes amenazas de éstas.

C. TASAS DE INFLACIÓN: Altas tasas de inflación generalmente resultan restricciones para

las empresas, las mismas estimulan la variación de los costos en los negocios. El aumento

de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la

inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compañías

petroleras se benefician durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido que

el costo de exploración.

D. VALOR DEL DÓLAR: Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar en muchos países

del mundo como consecuencia de la aplicación de la política neoliberal, evidentemente que

se ha convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas económicas del macroentorno.

Cuando el valor del dólar crece respecto a las demás monedas las empresas tienen que

enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo

contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del dólar.

3. FUERZAS TECNOLÓGICAS: Las fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e innovación

científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de

cambio de tecnología varía considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio es

rápido y constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y

gradual. Los cambios en la tecnología pueden afectar las operaciones de una firma y sus

productos y servicios. Los recientes avances en la robótica, la computación, láser, satélites, fibras

ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de

la producción o los servicios en disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por

ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de

satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos pueden diezmar a

negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro.

4. FUERZAS SOCIALES: Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias

sociales, psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante

décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en

alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas,

oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales,

etc.

DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO:

Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general,

un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación

estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se

empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Rivalidad entre competidores existentes.

Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Poder de negociación de los clientes.

Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la inversión es lento y

bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la

organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus

oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene

predominio de debilidades.

Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y análisis de estas cinco

fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.

1. AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Cuando un nuevo competidor entra

en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo

rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón,

ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que

nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y

los esperados contragolpes de los competidores.

A. Barreras de entrada: Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la

amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que

constituyen obstáculos para entrar en un mercado.

Economía de Escala: Se refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o

servicio (o una operación, una función para producir un producto o servicio) que ocurre con

el crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo de tiempo dado.

Considerables economías de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran

escala, bajo el riesgo de una fuerte reacción de los competidores, o producir a escalas

pequeñas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos.

Diferenciación de los productos: Cuando una firma está establecida en un mercado,

generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes,

basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear

grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.

Demanda de capital: La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir

es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para

producir los bienes o servicios, investigación, desarrollo, publicidad, créditos e inventarios

para poder entrar en un mercado.

Costos alternativos: Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos

alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno

nuevo implica que el comprador deberá entrenar a los empleados, adquirir equipamiento

auxiliar y la necesidad de obtener ayuda tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes

a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.

Acceso a los canales de distribución: Para entrar en los canales de distribución ya

establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los

distribuidores aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o promoción de

ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores

existentes siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o hasta

exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de

distribución para sí.

Desventajas de los costos independientemente de la escala: Firmas establecidas deben

poseer ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes,

independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas ventajas incluyen el

derecho a la propiedad de la tecnología del producto, la ubicación geográfica y la curva de

aprendizaje o experiencia.

Política gubernamental: Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con

requerimientos de licencia u otras regulaciones.

B. Expectativas de Contragolpe: La nueva entrada también puede ser frenada si la

expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder

enérgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de

contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento.

Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector

y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma

tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer las necesidades de los

clientes en el futuro.

2. INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES EXISTENTES EN EL SECTOR: La

entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de

mejorar su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta

en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o

modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La

intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos.

Numerosos competidores iguales o balanceados: Un factor es el número de compañías

en el sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que son

dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma

dominante siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y

son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada

firma luchará por el dominio, la competencia es además probable a ser intensa en sectores

con gran número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer

movidas sin ser notadas por los competidores.

Crecimiento lento del mercado: Las firmas en un mercado que crece lentamente son más

propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de

rápido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado

de una firma depende de que se lo arrebate a otra.

Costos fijos o de almacenaje elevados: Compañías con costos fijos altos están bajo la

presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos

totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los recortes

de precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas

que tienen altos costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.

Ausencia de diferenciación o costos alternos: Cuando los productos son diferenciados la

competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a

vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los

productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en

consideración en relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.

Capacidad de crecimiento en grandes proporciones: Si las economías de escala

estipulan que la capacidad de producción debe ser añadida sólo en grandes incrementos,

entonces las adiciones de capacidad guiará a la compañía a la sobrecapacidad en el sector

y, por ende, trae consigo caídas de precios.

Diversos competidores: Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias

siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan

que los competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego.

Compañías con competidores foráneos son particularmente competitivas.

Altos riesgos estratégicos: La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos riesgos en

alcanzar el éxito en un mercado particular.

Altas barreras de salida: Las barreras de salidas pueden ser económicas, estratégicas o

factores emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque estas tengan un

retorno lento de su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los

valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones

estratégicas entre Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual

impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en

una región geográfica.

3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las firmas de un sector deben estar en competencia

con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos

alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en

características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden

custodiar.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Los compradores de las producciones

de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad

o más servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante

las siguientes circunstancias.

Los compradores están concentrados en la compra de grandes volúmenes en relación

con el total de las ventas del sector: Si un grupo de compradores adquiere una proporción

sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable

sobre los precios.

Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de

los costos de los compradores: Si los productos representan una porción grande de los

costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los

compradores, por consiguiente, estos comprarán a un precio favorable y harán compras

selectivas.

Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en tales casos, los

compradores son propensos a poner un vendedor contra los demás.

Los compradores enfrentan costos alternativos: Los costos alternativos atan a los

compradores a un vendedor.

Los compradores obtienen bajas ganancias: Las ganancias bajas ejercen presión sobre

los compradores para bajar los costos de compra.

Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (se convierten en sus

propios suministradores).

Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o

servicios de los compradores: Cuando la calidad de los productos de los compradores

son grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son

menos propensos a tener poder sobre los abastecedores.

Los compradores tienen toda la información: Entre más información tienen los

compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los

abastecedores, mayor es su poder de compra.

5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores pueden reducir las

ganancias de una empresa, impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse

estables los precios. Las condiciones que hacen a los proveedores poderosos son:

Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado

que la industria a la que vende sus productos: Vender a compradores fragmentados

significa que los abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control

considerable sobre los precios, la calidad y los términos de venta.

Cuando no existen productos sustitutos: Si los compradores no tienen fuentes

alternativas de abastecimiento son débiles en relación con los abastecedores existentes.

El que compra no es un cliente importante de los proveedores: Si una empresa en

particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del proveedor, entonces el

proveedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del

proveedor estará estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el proveedor

ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como investigación y

desarrollo.

Cuando los productos del proveedor son insumos importantes para el negocio del

comprador: Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, el

proveedor posee gran poder.

Cuando los productos del proveedor son diferenciados o se han erigido sobre los

costos alternativos: Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad

al comprador de enfrentar un proveedor con otros.

Los proveedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante: (se pueden

convertir sus propios clientes): Si el proveedor tiene la habilidad y recursos para realizar

su propia producción, canales de distribución y comercializar sus salidas obtendrán un poder

considerable sobre los compradores.

Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con

altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no

existen productos sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una

empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos

sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una ganancia

adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para

establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el

máximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las

debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.

El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la

organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son

factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario,

es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. Para la realización del

diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización.

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas:

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber

en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Permite resolver dos preguntas:

¿QUÉ TENEMOS?

¿EN DÓNDE ESTAMOS?

FORTALEZAS:

Experiencia de los recursos humanos

Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización

Grandes recursos financieros

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

DEBILIDADES:

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Segmento del mercado contraído

Problemas con la calidad

Falta de capacitación

OPORTUNIDADES:

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Fuerte poder adquisitivo

Regulación a favor del proveedor nacional

AMENAZAS:

Competencia muy agresiva

Cambios en la legislación

Tendencias desfavorables en el mercado

Acuerdos internacionales

ESTRATEGIAS:

E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio

de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de

México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros).

E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea

posible.

E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea como un

atractivo extremo y no como un obstáculo.

E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata,

montañismo, campismo, entre otros).

E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su

agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)

E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade,

Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los

eventos como ciclismo de montaña).

E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con

el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)

E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organización)

E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos

recursos se obtienen de la organización que los está representando.

5. CONCLUSIONES

El diagnóstico estratégico es una herramienta útil y didáctica en el reconocimiento de

oportunidades de negocio.

La visión organizacional es el resultado de un futuro deseado, esta es lograda a través del

análisis cuidadoso del ambiente interno y externo, sin olvidar la realidad que a la empresa

hoy rodea.

El análisis DAFO, si bien es un mecanismo útil no debe considerarse como método único en

la identificación del diagnóstico estratégico la importancia radica en tomar las decisiones

adecuadas en el momento oportuno.

6. CIBERGRAFÍA

http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html

http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico%20estrategico.htm

http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-organizacional.html

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354

http://www.mailxmail.com/curso-direccion-estrategica-empresa/diagnostico-estrategico-

empresa