Dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo ytrabajo en equipo.Elequipo de trabajoes el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades ycompetenciasespecficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinadorEltrabajo en equipose refiere a la serie deestrategias, procedimientosy metodologas que utiliza ungrupohumano para lograr las metas propuestas.De las diferentes definiciones detrabajo en equipo,resultaapropiado adoptar las siguientes:Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, unobjetivode trabajo y unplaneamientocomunes y con responsabilidadmutua compartida".Katzenbach y K. Smith."Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".Fainstein Hctor.

Caractersticas del Trabajo en Equipo: Es unaintegracin armnicadefuncionesy actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que losprogramasque se planifiquen en equipo apunten a unobjetivocomn.

Ventajas del trabajo en equipo.Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:Para los individuos Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte laresponsabilidadal buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.Para las empresas y organizaciones y personas Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Desventajas del trabajo en equipo.El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Que impere el dominio de pocas personas. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Decisiones de grupoLatoma de decisioneses elprocesomediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones en diferentes contextos: a nivel empresarial(utilizandometodologas cuantitativasque brinda laadministracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

Caractersticas de las decisiones grupales En este tipo de decisiones adquieren relevancia algunos aspectos sobresalientes que no son relevantes en una decisin individual: 1. Decisividad de los sistemas 2. Funcin de Bienestar Social 3. Regla de Agregacin 4. Admisibilidad de las alternativas a considerar. 5. Definicin de dichas alternativas. 6. Expresin de la decisin individual.

1. Decisividad. Mecanismos para evitar la indecisin La Decisividad indica cundo una decisin ha sido tomada. Para un decisor individual constituye el final del proceso decisorio y slo se producen inconvenientes cuando se da el caso de una personalidad indecisa.2. Funcin de bienestar social o grupal. El problema bsico en toda decisin de grupo consiste en construir, a partir de las funciones individuales de preferencia, una Funcin De Bienestar Social o Grupal. Las preferencias de cada individuo integrante de un grupo pueden ser distintas y estas son las que en definitiva orientan la decisin individual, pero en el mbito colectivo aparece un nuevo concepto, que viene a ocupar el lugar que las preferencias individuales desempean en toda decisin individual, es la llamada Funcin de Bienestar Social o Grupal, lo que podemos entender como la funcin de preferencias del grupo.3. Reglas de agregacin. La constitucin de las preferencias del grupo Las preferencias del grupo pueden construirse mediante tres formas diferentes: Dictatorial, por Consenso o por Votacin.4. Admisibilidad de las alternativas Para el decisor individual las alternativas dependen de las capacidades de accin del decisor, de su definicin de forma excluyente y de la admisin de todas las restricciones de tipo moral, afectivas, etc., que surjan de la personalidad del decisor. Cuando acta un grupo, las restricciones que se autoimpondran los distintos individuos pueden no coincidir, como tampoco es seguro que todos estn dispuestos a admitir ciertas acciones con tal de obtener los objetivos, muchas personas no comulgan con la idea de que el fin justifica los medios. As que el proceso de Admisibilidad de las distintas alternativas merece un tratamiento particular.5. Definicin de las alternativas. Su influencia en la decisin tambin la forma en que se definan las alternativas harn que puedan ser preferidas, o no, por cada uno de los decisores. La importancia en la forma de delimitar cada alternativa puede tener una influencia distinta en la eleccin, por ejemplo, atando dos acciones para ser consideradas en forma conjunta, puede ser distinto que si ambas acciones tuviesen que considerarse en forma separada en dos instancias de decisin independientes.6. Expresin de la decisin individual. La decisin individual se presenta a travs de una opinin o parecer que luego ser considerada junto a las de los dems individuos. A esta opinin, generalmente, se la denomina Voto.

Ventajas de las decisiones grupales. Las decisiones en grupo proporcionan informacin ms completa. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que acta solo. Los grupos generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms alternativas que un individuo por separado. La decisin en grupo incrementa la aceptacin de solucin. Este proceso incrementa la legitimidad.

Desventajas de las decisiones grupales. Toma tiempo reunir un grupo. Adems la interaccin que sucede una vez que el grupo est en su lugar es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos tardan ms en llegar a una solucin de lo que llevara a una persona a hacerlo por separado. Puede presentarse una situacin en la que exista el dominio sobre la minora. Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organizacin, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc. Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que se llama conformidad grupal. En una decisin individual es claro quin es el responsable. En una decisin en grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza.

Como se decide en grupo. Aprobacin tacita: El grupo nada decide. La decisin es impuesta directa o indirectamente por coaccin del poder, por uso de una dinmica de autoridad-obediencia, aunque esto no resulte claro ni explicito. Decisin por minora: El grupo es maniobrado hbilmente por una minora que a la hora de la decisin se pronuncia explcitamente al respecto, mientras que la mayora, sin las condiciones favorables para pronunciarse, permanece en silencio, abandonada, perpleja, confusa o en conflicto. Mientras que una minora unida decide por el grupo. Decisin por mayora: (Mayora simple o Mayora Absoluta) La decisin se toma por medio de una votacin, ganando la solucin apoyada por el mayor nmero de votos. Decisin por compromiso: La decisin se toma basndose en concesiones mutuas. Cada parte, o cada persona abre la mano en algunos aspectos, cede un poco, para llegar a un denominador comn, a un promedio o trmino medio. Decisin por integracin: Se renen varias soluciones o decisiones parciales (por yuxtaposicin o por integracin) componiendo una decisin mayor, ms amplia o ms completa. Decisin por consenso: Todos participan plenamente, a fin de obtener completo acuerdo o concordancia respecto a una solucin que de esta manera resulta la solucin deseada por todo el grupo o la solucin aceptada por todos.

Por que fallan las decisiones de grupo1. Miedo de las consecuencias de la decisin: Esa dificultad se resuelve exactamente por una cuidadosa definicin del problema y caracterizacin de la situacin y por el cuidadoso examen de los pros y los contras, esto es, de todas las posibles consecuencias de ejecutar cada una de las soluciones propuestas.2. Conflictos de lealtades: Los miembros del grupo pueden sentirse divididos por el hecho de ser miembros del grupo o decisin de otros grupos que sern afectados favorable o desfavorablemente por la decisin.3. Competencia: La disputa por el prestigio, poder, influencia, etc.4. Agendas ocultas: Uno o ms participantes con poder o influencia sobre el grupo orienta la decisin hacia objetivos que no estn explcitos, diferentes a los que orientan el proceso de decisin de grupo.5. Problemas de relaciones entre personas o grupos. Pueden ser problemas personales y surgen dentro del grupo a consecuencia de la interaccin concerniente a la discusin de un problema, o ser trado al grupo como resultado de relaciones fuera del mismo.6. Metodologa deficiente: Es el proceso de discusin de trabajo y/o decisin, las tcnicas de trabajo, la dinmica de la discusin y de la decisin pueden dificultar extremadamente o hasta impedir que se tomen decisiones adecuadas.7. Liderazgo inadecuado: Mal distribuido, excesivamente concentrado, mal ejercido en aspectos importantes.8. Dificultad en percibir, diagnosticar y comprender, respetar e integrar las diferencias individuales: Las diferencias de posicin personal entre los participantes constituyen una de las causas de la dificultad o fallo al tomar decisiones. 9. Tiempo insuficiente: Para obtener la informacin necesaria, debatir todos los aspectos relevantes y madurar la decisin.

Desacuerdo: Puede ser definido como una revelacin de puntos de vistas diferentes por parte de los participantes durante la discusin del problema o en la fase de decisin del mismo.El desacuerdo puede surgir por:A. Informaciones: Todos los participantes recibieron o tuvieron acceso a la misma informacin?B. Percepciones: Todos los participantes percibieron, entendieron, interpretaron o evaluaron la informacin de igual manera o hubo desacuerdos de percepciones?C. Postura o funcin: Los participantes fueron de algn modo influidos diferentemente por su postura, status, funciones, deberes u obligaciones en la organizacin? Etapas del desacuerdo. Anticipacin o expectativas de desacuerdo: Los participantes presienten la posibilidad de que haya un desacuerdo. Discordancia consiente pero no declarada: Los participantes se dan cuenta que hay desacuerdo pero no lo dicen abiertamente. El desacuerdo emerge en la discusin: Los participantes revelan puntos de vista diferentes durante la discusin del problema o en la fase de decisin del mismo, pero todava no hay oposicin. Oposicin: Los participantes toman posturas francamente discordantes. Las diferencias hasta entonces tmidas se declaran abiertamente. Choque o conflicto: Existe claramente una disputa entre los participantes luchando para hacer prevalecer su postura personal.Como abordar el desacuerdo: Evitarlo: Evitar que llegue a manifestarse, fingir que no existe, diferir el problema, etc. Reprimirlo: Retirar el asunto de la lista de reunin, censurar o aislar a los participantes que no estn de acuerdo. Llevarlo al choque o conflicto abierto: Cuando las posturas se vuelvan muy radicales. En este caso, la decisin por consenso resulta altamente improbable. Encararlo como un nuevo problema por resolver: Colocar en ese caso al nuevo problema en igualdad de condiciones una vez percibidas las primeras etapas del desacuerdo.

Dilemas y controversias en el D.OEn el proceso de Desarrollo organizacional el agente se enfrenta con frecuencia al desafo de los dilemas y la encrucijada de las controversias generadas a continuacin se destaca alguno de ellos. 1. Quin es el cliente?Es el cliente el director o el gerente que llama al consultor, es la unidad por el dirigida, es la empresa en una perspectiva ms amplia, son los individuos que trabajan en el sistema y que sern afectados por el D.O?Se entiende como cliente No solamente la persona o grupo de personas que encarga el trabajo del D.O., sino tambin el que hace el contrato informal del D.O. con el agente de cambio. Ya que este es un valor del D.O por que procura optimizar la interaccin de las personas que trabajan en la organizacin, asegurando as la supervivencia y el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. (La empresa para el hombre y el hombre para la empresa)En forma pragmtica solo se desarrolla la empresa desarrollando a su vez a las personas que en ella trabajan y al mismo tiempo las personas se desarrollan dentro de la medida en que contribuyen a la organizacin que se quiere desarrollar. (Dilema Individuo y empresa) Es una necesidad practica el recopilar informacin vlida para un diagnostico realista implica escuchar las opiniones de los miembros de la unidad, sub sistema o sistema meta.2. Cul es el papel de los altos funcionarios?Es disposicin o es solo deseable la participacin de la gerencia de la empresa en el D.O? Debe ser siempre el D.O debe comenzar siempre por los altos funcionarios? Basta que la gerencia de su apoyo consiente? O que apenas tolera? O no es necesario?De estas interrogantes surgen dos opciones: Por dnde entrar? Esto es funcin de un diagnostico o pronostico. De un diagnstico para caracterizar problemas, objetivo, necesidades, condiciones favorables, potencial de cambio, etc. Y de un pronstico en cuanto a la relacin costo X beneficio, esto es, efectos probables, riesgos para personas (quines?)o para la empresa, etc. Qu grado de inherencia en los grados superiores es necesario? Es esencial implicar los niveles jerrquicos ms altos cuando:a) El problema diagnosticado tiene como causa directa el comportamiento de los cuados superiores.b) Cuando la accin de cambio planeada puede tener efecto sobre los cuadros superiores Fuera de esto, puede no ser conveniente implicar a la gerencia. 3. Estructurismo o comportamentismo Dar mayor importancia a nivel Tcnico Administrativo o a nivel Comportamental?Esto se considera un falso dilema ya que no se trata de optar entre dos polos que se excluyen mutuamente, sino de escoger la postura ms adecuada en el proceso.4. Mayor seguridad y menor efecto o mayor riesgo y mayor efecto?Con frecuencia las intervenciones rodeadas por mayor seguridad, que implican menos riesgo de fracaso o menos riesgo de efectos secundarios son exactamente las de menor efecto y sus resultados tienden a tener menor impacto de cambio. Por otra parte el mayor efecto puede estar asociado a mayores riesgos por las razones siguientes: La carencia de amenazas a personas o grupos La falta de riesgo para el sistema no siempre es el mejor criterio a observar cuando hay necesidad de efectos rpidos y cambios sustanciales en el funcionamiento de los sistemas socio tcnico.

5. Consultora interna o Consultora Externa?

6. Diagnostico extensivo y seguro o accin rpida y efectos inmediatos?La forma ms segura de determinar cul de estas acciones es la correcta es realizando un buen diagnstico, solo este proporcionara un buen pronstico. Esto tambin depender de la empresa, su cultura y sus problemas 7. Aumentar la presin Pro-cambio o disminuir las resistencias?Estratgica y tcticamente la eleccin puede ser aclarada con consideraciones dinmicas y cinticas y debe ser principalmente orientada por actitudes conductuales y sociales.En la capacidad del dilema esta la problemtica de la resistencia al cambio 8. Confianza y franqueza o agenda oculta y manipulacin?Lo ideal para el agente del D.O. es trabajar en un clima de confianza y franqueza para obtener los mejores resultados con el cliente y en el sistema meta. Sin embargo es comn presentarse al contrario, con un juego de agendas ocultas que muchas veces no son perceptibles, por lo menos, al principio y donde el cliente o algn ejecutivo con poder obra manipulativamente con sus subordinados o con el agente de D.O.En este segundo caso ciertamente el mismo desafo y el riesgo para el son mayores. Para evitar esto lo esencial es un buen diagnstico y un pronstico que indiquen un mnimo de potencialidad para el xito.

Dinmica de poder y Desarrollo OrganizacionalEl poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas de las personas.En el mbito empresarial puede ser definido como la capacidad de efectuar o de afectar resultados organizacionales1. El poder es un trmino controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulacin, el engao, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.2. El poder, en s mismo, no es algo bueno o malo. Su valoracin tica estar en funcin de los mtodos que se usen para obtenerlo y de los propsitos con que se utilice.3. el poder en las organizaciones ha sido relacionado con temas significativos como: motivacin, liderazgo, autoridad, influencia, entre otros.4. Es considerado como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabes de los que se ha rodeado su tratamiento.El papel del practicante del DO es el de facilitador, catalizador, agente para la resolucin de problemas y educador. El practicante, no es un agente del poder. Segn Chris Argyris, el intervencionista tiene tres tareas primordiales: 1) generar informacin vlida til, 2) promover una eleccin libre e informada y 3) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones que hace.El practicante trabaja para reforzar las habilidades y los conocimientos en la organizacin. Pero los miembros de la organizacin estn en libertad de aceptar o rechazar al practicante, su programa, sus valores, mtodos y experiencia. El consultor del DO, al igual que todos los consultores proporciona un servicio que la organizacin est en libertad de comprar o no comprar.En resumen, el desarrollo organizacional representa un enfoque y un mtodo que permiten que los miembros de la organizacin vayan ms all de la cara negativa del poderEn primer lugar, los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de poder potencialmente ms poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas. Empleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del DO tiene un poder derivado de las siguientes bases: poder legtimo (el programa y el consultor del DO estn autorizados por quienes tomas las decisiones en la organizacin); poder experto (el consultor posee un conocimiento experto); poder informal (el consultor posee una abundancia de informacin acerca de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin); y posiblemente poder informador (otros se pueden identificar con el consultor o sentirse atrados hacia l). Estas fuentes de influencia producen una considerable base de poder que incrementar las probabilidades de xito. Michael Beer ha identificado algunos medios adicionales mediante los cuales un grupo del DO puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones.1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente ms importante de poder, aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organizacin.2. Acceso y sensibilidad polticos. Cultivar y fomentar relaciones mltiples con las figuras clave del poder en la organizacin. Esto asegurar una informacin oportuna y mltiples fuentes de apoyo.3. Patrocinio. Los grupos de desarrollo organizacional adquirirn poder hasta que tengan un patrocinio, o de preferencia mltiples patrocinios, en lugares poderosos. Esta mxima se ha reconocido durante aos bajo el encabezado de Obtener el apoyo del nivel superior para el programa.4. Situacin y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto nmero 1. Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido xito. Los esfuerzos exitosos conducen la credibilidad y la posicin. Los primeros xitos en el programa de DO ayudan a promover esta reputacin. Su utilidad para los gerentes clave de la organizacin ayuda a promover esta reputacin.5. Administracin de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los recursos en este caso, los recursos de la experiencia del DO y la habilidad de ayudar a las subunidades de la organizacin en la resolucin de sus problemas ms apremiantes.6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, tambin ser poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y est libre de cualquier disensin interna, adquirir ms poder.