CHRISTIAN YOSSER ALCARRAZ VALER ISABEL CANCHANYA JARAMILO2014 SALON: 102 TURNO: MAANA INDICE: CAPITULO I -Evolucin del presupuesto -Panorama general de la planificacin y control de utilidades-PCU -La planificacin por la administracin empleando PCU -Dimensiones del tiempo en la PCU -El control administrativo empleando la PCU -Contabilidad por reas de responsabilidad -Costeo de las actividades -Presupuesto base cero -Aplicacin del principio de excepcin CAPITULO II -Adaptacin organizacional a la PCU -Presupuestos formales y presupuestos informales -El proceso de planificacin y control de utilidades -Identificacin y evaluacin de variables externas -Preparacin y evaluacin de los planes de los proyectos -Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico de utilidades -Implantacin de los planes de utilidades -Los presupuestos flexibles -Presupuestacin participativa CAPITULO III -La planificacin integral de Ventas -Comparacin de los planes estratgicos con los planes tcticos de ventas -Desarrollo de un plan integral de ventas -Visin de conjunto de la planificacin de produccin -Desarrollo de polticas de inventarios -El presupuesto de materias primas y partes componentes -Diferencia entre costo y gasto -Planificacin de los gastos -Costeo de productos CAPITULO IV -Planificacin de los gastos de distribucin (o de venta) -Definicin de desembolsos de capital -Caractersticas de un presupuesto de desembolso de capital -El centro de la planificacin del efectivo -Mtodos usados para desarrollar un presupuesto de efectivo -El Presupuesto Pblico EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO: iempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los egipcios, antes de Cristo, hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin.Desde entonces a la fecha ha evolucionado de la siguiente manera: 1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental. 1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno. Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto. De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin, propias de la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial. Se inicia un buen mtodo de planeacin empresarial que con el tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se export en esta poca a Europa, bsicamente a Francia y Alemania. 1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde se estructuran sus principios, para tener as un rango internacional.S La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad. 1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos. 1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base Cero, el original, siendo un fracaso. 1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto. 1970, en esta misma nacin la Texas instrumentos por medio de Peter A. Pyhrr hace otra versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente. PANORAMA GENERAL DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES-PCU. n trminos generales la planificaciny control de utilidades (P.C.U) comprendeEl desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa;La especificacin de las metas de la compaa; El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades de largo alcance; La especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); El enfoque de la planificacin y control de utilidades permite que la administracin sienta el pulso de la empresa a lo largo de todo el ao y sepa especficamente en dnde ha habido un avance satisfactorio o insatisfactorio hacia el logro de los objetivos y las metas de la compaa. El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, El desarrollo de procedimientos de seguimiento. Adems de forma integral hablar de la planificacin y el control de utilidades define a conceptos como: E a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracinb) la PCU entraa penetrantes actividades de control administrativoc) la PCU reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organizacin. CONCEPTOS FUNAMENTALESDE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlarUn compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad. Una estructura de organizacin que claramente especifique las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin. Un proceso de planificacin por parte de la alta administracinUn proceso de control administrativo, Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin. En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y replanificacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance). Un plan tctico de utilidades (de corto plazo). Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad. Un uso continuo del principio de excepcin. Un programa de administracin del comportamiento LA PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN EMPLEANDO PCU. El propsito fundamental de la planificacin por parte de la administracin es generar un procesode alimentacin adelantada (Herramientas necesarias para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana)para las operaciones y para el control. Segn el autor Ackoffen la etapa inicial de la planificacin se desarrolla tres tipos de Proyecciones no obstante algunos autores consideran hasta 4. 1.Una proyeccin para referencia (el caso esttico) : La cual implica un intento por especificar cul sera el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervencin planificada por parte de la alta administracin. 2. Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista): La cual entraa una especificacin de esperanzas y sueos en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. 3 .Una proyeccin planificada (el caso ms probable): Que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificacin. 4. Una proyeccin (o presupuesto) de tensin: Es aquella que es factible pero en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su capacidad La planificacin por la administracin superior es de forma continua ( La proyeccin planificada no es el punto final y definitivo) adems de ello las decisiones que se toman con respecto a la planificacin son interdependientes siguiendo lineamientos de autoridad y responsabilidad en la empresa , Cada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una reevaluacin, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no PLANEACINObjetivos y metasdeseados; Estratgicalargo alcance;Tctica corto plazoREPLANIFICACINOPERACIONESActividades reales;transformaciny recursosCONTROLComparacin deldesempeo realcon el planificadoRETROALIMENTACION re ALIMENTACION ADELANTADA MEDICION - EVALUACION controlables) pues las mismas tendrn impactos importantes sobre la planificacin de objetivos y metas realistas. La planificacin comprende varias facetas: 1.OBJETIVOS GENERALES: Es el nivel primordial en cuanto se refiere a la toma de decisionesexpresan elestado futuro general, a largo plazo, de la compaa. Por ejemplo los objetivos de una empresa del rubro de repuestos industriales deben relacionarse con aspectos como ampliar la variedad de repuestos (tornillos, cables, aros, soportes, etc.), la calidad de los repuestos las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los dueos, las expectativas econmicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsabilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los resultados finales de sus actividades. 2.LAS METAS : Las cuales representan los objetivos generales enfocados con mayor definicin, especificando explcitamente, por ejemplo dentro de 2 aos la empresa Tornillos S.Atendr un rendimiento sobre la inversin del 20 %y la meta de utilidad para los soportes de mquinas industriales sern 8% sobre las ventas. 3.LAS ESTRATEGIAS: Especifican el cmo, detallan el plan de ataque a emplearse en la persecucin operacional de las metas., por ejemplo la estrategia de la facultad de ciencias administrativas de la UNMSM es acreditarse internacionalmente mediante el programa ACBSP para ampliar ms el campo laboral de sus egresados, reducir la desventaja frente a otras universidades privadas como la Universidad del pacifico o la de Lima, aumentar la publicidad de las carreras empresariales, etc. 4.PLAN DE UTILIDADES: Es una expresin financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisionesde planificacin. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explcitamente manifiesta las metas en trminos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costo) OBJETIVOS DE LA ENTIDAD(Generales y de largo alcance)Econmicos Empleados Clientes Producciones Dueos Sociales METASDE LA ENTIDADLneas de productoLneas de servicio Participacin en el mercado Rendimiento Rentabilidad Sobre la inversin Tasa de crecimiento PLANEAS DE UTILIDADES ESTRUCTURADAS Y CUANTIFICADAS) PLAN ESTRATEGICO (Largo Alcance) de Utilidades General Largo Alcance Responsabilidades Generales Cuantificado PLAN TACTICO(Corto Plazo) de Utilidades Detallado Corto Plazo Responsabilidades en todos los niveles Cuantificado5.PLANES ESTRATEGTICOS Y TACTICOS : Respectivamente son planes vastos y generales ( 5 aos) , planesespecficos y detallados ( 1 ao)implican decisiones de la administracin superior y, de manera ideal, un nivel elevado de participacin de la misma FUNCION DE PLANIFICACIN Y DE CONTROL: La funcin de planificacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de administracin. La direccin general tiene una responsabilidad de planificacin mucho ms amplia que laadministracin de nivel inferior y, no obstante, cada nivel de la administracin debe tener responsabilidades definidas de planificacin. Mientras que la funcin de control, son ms penetrantes en los niveles inferiores de la administracin. Se relacionan con la posicin estructural de los gerentes en lo individual. PRESIDENTE DEL CONSEJO PRESIDENTE VICEPRESIDENTE EJECUTIVO VICEPRIDENTE JEFE DE DIVISION JEFE DE DEPARTAMENTO SUPERVISOR MAYORDOMO AYUDANTE DE MAYORDOMO TRABAJADOR

OBJETIVOSDE LA ENTIDAD METAS DE LA ENTIDAD PREMISA DE LA PLANIFICACIONY ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO ( Largo Alcance) de utilidades PLAN TACTICO ( Corto Plazo) Diciembre Diciembre LMMJVSD 1 2345678 9101112131415 16171819202122 23242526272829 3031 CONSEJO DE ADMON. , PRINCIPAL FUNCIONARIO EJECUTIVO GRUPO DE ADMNISTRACION SUPERIORGERENTES DE NIVEL MEDIO GERENTES OPERACIONALES DIMENSIONES DEL TIEMPO EN LA PCU:Como estudiantes universitarios enfrentamos a un factor comn, que es el tiempo, a veces nos da la impresin de sertan limitado que no podemos hacer todos los trabajos en su debido momento y es mas no hacemos los trabajos como quisiramos que sea, los gerentes tambin enfrentan este factores por las mltiples tareas que tiene que gestionar, bsicamente el tiempo de la planificacin y control de utilidades se dimensiona en dos partes: HORIZONTE DE PLANIFICACIN: Se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administracin debe planificar. En casi toda situacin, existe la necesidad de varios horizontes de planificacin diferentes. El flujo continuo de decisiones deLa alta administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin.PLANIFICACION PERIODICA: Es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao, no obstante los gerentes y dueos exigen evaluacin y reportes de cmo marcha la empresa generalmente, por mes, trimestre y ao, de all que surgen los planes peridicos. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades comprende un enfoque sistemtico e integrado a la planificacin de proyectos, la planificacin tctica y la planificacin estratgica. La administracin de toda empresa debe desarrollar una grfica semejante de dimensiones de tiempo para los efectos de la planificacin y control de utilidades. EL CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultadosreales y los informes de desempeo. La planificacin y control integral de utilidades centra su Atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres. INFORMES DE DESEMPEO: El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de que se reporte el desempeo de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo). Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeo deben emitirse por periodos secundarios o provisionales esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean tiles y efectivos, los informes de desempeo deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos das despus del fin del periodo que se cubre. Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los resultados planificados los informes de desempeo deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeo deben tambin llamar la atencin hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puedehacer. APLICACINPRACTICATIPICO PARA LA REGION DE VENTAS: 1 2 3 4 INFORME DE DESEMPEO Por el periodo de enero 1 al 31 de marzode 20 xx UNIDAD ORGANIZACIONALRESPONSABLE: Regin suroccidental de ventas Gerente: Christian A.V MES DE MARZO ACUMULADO A LA FECHA CONCEPTOS RESULTADOS REALES RESULTADOS PLANIFICADOS VARIACIN (DESFAVORABLE) RESULTADOS REALES RESULTADOS PLANIFICADOSREGLONESCONTABLES VENTAS DEL PRODUCTO A : Unidades Monto VENTAS DEL PRODUCTO B Unidades Monto VENTAS TOTALES ($) GASTOS DE LA REGION Gastos de viaje Gastos resaltantes GASTOS TOTALES CONTRIBUCION DE LA REGION( Ventas menos 206 20006 $ 103 000$ 100 000 $ 3 000 80 100 (20) $ 24 000$ 30 000 $ 6 000 $ 127 000$ 130 000$ 3 000$ 16 000$ 130 000 $ 3 000 $ 13 000$ 11 000$ 2 000 $ 29 000$ 26 000$ 3 000 CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD: El sistema de hace uso de datos histricos incluyendo informes financieros pasadoscomo una de sus plataformas de lanzamiento El control incluye la medicin del desempeo empleando los resultados realesmuchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeo, la contabilidad por reas de responsabilidad sirve de mucho en la planificacin y control de utilidades pues desarrolla un sistemaespecficamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria, pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos financieros pertinentes para satisfacer las necesidades de la compaa. Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de reas (o centros) de responsabilidad, los datos histricos que se obtienen se vuelven particularmente tiles para los propsitos de la planificacin y el control , en la contabilidad por reas de responsabilidad, el nfasis se invierte, pues se pone principalmente en la planificacin y el control de los costos y los ingresos, para que la planificacin y el control sean eficaces, se requiere invertir el tradicional nfasis de la contabilidad o sea que el sistema de contabilidad debe orientarse primordialmente hacia las necesidades de la planificacin y control como funcin de la administracin adems se debe de catlogo de cuentas por reas (o centros) de responsabilidad y complementarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los dbitos y crditos autorizados para cada tipo de cuenta. COSTEO DE LAS ACTIVIDADES: Al descomponer el proceso de la produccin de una organizacin en una serie discreta de actividades y al asociar despus los costos con cada una de esas actividades, la administracin est en mejor posicin de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades Un anlisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividadesredundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relacin costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinacin entre las actividades que se conservan. PRESUPUESTO BASE CERO: Bsicamente significa partir de donde est usted y de donde empieza a jugar con las alternativas viables Cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades del gobierno, han utilizado los presupuestos base cero, En el presupuesto base cero no existen las cosas dadas por hechas, sino que parte de la premisa bsica de que el presupuesto para el ao prximo es de ceroy de que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. Se efecta un anlisis inverso pues en vez de preguntarnos hasta donde llegaramos si partiramos de cero, nos preguntamos qu pasara si viene menos presupuesto de lo planeado, Ejemplo : Que pasara si la UNMSM no realizara planes de largo alcance , como pedir ms presupuesto al estado cunto costara de sus fondos contratar a ms docentes de calidad para que impartan clases magistrales a los alumnos y salgan mejor preparados?, la esencia del presupuesto base cero por ejemplo seria , a la UNMSM le llego un 20 % menos de presupuesto del tesoro pblico del estado , entonces la universidad se plantea cmo puedo ofrecer estos niveles ms bajos de servicio educativohaciendo las cosas de una manera completamente diferente y a un menor costo?. APLICACIN DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIN: Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atencin en las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitindole, as, el tiempo suficiente para atender los asuntos de polticas y planificacin bsicas de la empresa. Son precisamente las partidas desusadas o anormales las que requieren de la atencin inmediata de la gerencia para determinar las causas y emprender la accin correctiva. ADAPTACIN ORGANIZACIONAL A LA PCU: El propsito de la estructura organizacional y de la asignacin de autoridad es establecer un marco dentrodel cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera y la interrelacin de responsabilidades de cada gerente en forma individual. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prcticamente todas las empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y responsabilidad especficas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas subunidades se les conoce como centros de decisin o reas o centros de responsabilidad (unidad dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad especficas)CLASIFICACION: Un programa de planificacin y control integral de utilidades debe conformarse a las unidades organizacionales y a las caractersticas estructurales correspondientes de la empresa, para la administracin eficaz se estructuran los planes primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y despus por lneas de productos o de servicios, adems de ello se incorpora las metas y planes de la empresa en su conjunto, como resultado se obtienen planes integrales anuales de utilidad: CENTRO DE COSTOS Un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea. Los centros de responsabilidad ms pequeos y de nivel inferior tienden a ser centros de costos. CENTRO DE INGRESOS Un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos. CENTRO DE UTILIDADES Un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. La planificacin y el control enfocan su atencin en la utilidad o ganancia generada por el centro. CENTRO DE INVERSION Un rea de responsabilidad que va un paso ms adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversin, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificacin y el control se enfocan en el rendimiento de la inversin generado por el centro. La direccin o gerencia general especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de planificacin y polticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades. El gerente de cada subunidad, adhirindose a las polticas generales de la administracin general, desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades. Normalmente, el primer segmento de los planes estratgico y tctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de ventas, pues las actividades de casi todas las compaas dependen del volumen de ventas. El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administracin general para que sta efecte crticamente la evaluacin y sugiera modificaciones, en su caso. Los planes de cada subunidad, aprobados ya por el nivel superior de la administracin, se consolidan entonces en el plan integral de utilidades para toda la compaa. PRESUPUESTOS FORMALESUn aspecto desfavorable que frecuentemente se deriva de los enfoques formales es que a las palabras y cifras escritas se les mira de manera inflexible. Por lo tanto, pueden coartar la dinmica que es esenciala todas las empresas humanas. La administracin no es posible a travs de reglas nicamente La esencia del concepto de planificacin y control integral de utilidades es que pueden formalizarse ventajosamente fases especificadas del proceso administrativo. Sin embargo, la aplicacin y la implantacin de planes, polticas y procedimientos escritos deben tomar en cuenta los aspectos sobresalientes y los sucesos inesperados para cada situacin. No debe permitirse que un simple juego de planes maneje la operacin; ms bien, los planes formales proveen las directrices bsicas conforme a las cuales se toman las decisiones. PRINCIPALES RAZONES PARA LA FORMALIZACION: El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar; la planificacin y el control deben ser lgicos, congruentes y sistemticos Debido a que en el proceso administrativo interviene un gran nmero de personas (tanto supervisorescomo supervisados), el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar da con da. Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en trminos de los impactos financieros probables sobre la empresa, a menudo resultan ser ideas a medias y rumores de una o ms personas sin ninguna comunicacin. La observacin casual, por s sola, nos dice que los objetivos, las metas, las polticas y los procedimientos carecen de la precisin, consistencia, comprensin y estabilidad necesarias cuando se llevan slo en la cabeza de una persona o de diversos grupos de gerentes y no gerentes. Para lograr una comunicacin efectiva y un entendimiento mutuo, es esencial la formalizacin de ciertos objetivos, metas, polticas y procedimientos La formalizacin exige el establecimiento y la observancia de fechas lmite para los actos de toma de decisiones, de planificacin y de control. La formalizacin constituye una base lgica para una flexibilidad racional, importante y congruente enla implantacin de los procesos de planificacin y control. PRESUPUESTOS INFORMALESCuando se pongan en prctica los planes, debe existir una poltica suprema y absoluta de la administracin de modo que no puedan imponrsele camisas de fuerza y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando no estn cubiertas por el presupuesto ademspermite la mayor libertad en todos los niveles de la administracin. Este efecto es posible porque todos los niveles de la administracin se comprometen en el proceso de la toma de decisiones al desarrollarse los planes. Cuando el plan bsico de utilidades se aprueba, la administracin general se encuentra en mejor posicin de efectuar una mayor delegacin de responsabilidad que la que seraposible en otras circunstancias, El enfoquede la planificacin y control de utilidades prev excepciones, ajustes y la replanificacin al ir evolucionando las situaciones. El plan de utilidades anterior sirve como base para evaluar el impacto, de mayores consecuencias, que provocarn los sucesos imprevistos sobre el cuadro financiero global de la empresa pues El enfoque de la planificacin y el control en la administracin no debe ser instrumento para restringir los actos de la administracin en el aprovechamiento de oportunidades, estn o no planeados, que incrementen el bienestar econmico de la empresa. PRINCIPALES PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA P.C.U Debe haber compromisos por parte de la administracin general con el concepto fundamental de la planificacin y control de utilidades y una comprensin perfeccionada de sus repercusiones y operaciones. Las caractersticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificacin y control que fuera eficaz y prctico. Debe haber una evaluacin de la estructura organizacional y de la asignacin de responsabilidades directivas, as como la implantacin de los cambios que se consideren procedentes para la planificacin y el control eficaces. Tambin debe haber una evaluacin y reorganizacin del sistema de contabilidad para asegurar que ste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por reas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente tiles para los propsitos de la planificacin Y el control. Debe determinarse la poltica acerca de las dimensiones de tiempo que habrn de emplearse para los efectos de la planificacin y el control de utilidades. Debe desarrollarse un programa de educacin presupuestaria para informar a la administracin, en todos los niveles, sobre: a) el propsito del programa; b) la manera en la que funcionar, incluyendo las polticas y directrices bsicas de la alta direccin para su administracin; c) la responsabilidad de cada nivel de la administracin en el programa, y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeode las funciones de cada gerente. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES En un programa de PCU se incluye algo ms que la idea tradicional de un presupuesto peridico o maestro, toda vez que abarca la aplicacin de varios conceptos administrativos relacionados a travs de una variedad de mtodos, tcnicas y pasos secuenciales. El trmino integral significa:a)La aplicacin del concepto general de la planificacin y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa. b)La aplicacin de un enfoque total a los sistemas ESQUEMA ANUALDE LAS PARTES DE UN PROGRAMA CARACTERISTICO DE PCUA.EL PLAN SUSTANTIVO: 1.Objetivos Generales de la Empresa 2.Metas especficas de la empresa 3.Estrategias de la empresa 4.Instrucciones de la administracinEjecutiva para la planificacin (o premisas de planificacin)B.EL PLAN FINANCIERO 1.PLAN ESTRATEGICO DE UTILIDADES DE LARGO ALCANZE: a)Proyecciones de ventas , costo y utilidades 1. Variables externas pertinentes identificar y evaluar 2. Objetivos generales del negociodesarrollar o modificar 3. Metas especficas de la empresa4.Estrategias de la empresa especificar los principales impulsos para alcanzar los objetivos y las metas 5. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin especificar premisas (o lineamientos) de la planificacin para los gerentes6. Planes de proyectos ,desarrollar y evaluar cada proyecto 7.Plan estratgico (largo plazo) de utilidades8.Plan tctico (corto plazo) de utilidades desarrollar para el ao prximo 9.Estructuracin de planes de utilidad de 10. ejecutar a lo largo del ao presupuestal Informes de desempeo preparar informes mensuales por reas de responsabilidad 11. Seguimiento proveer retroalimentacin, emprender accin correctiva y replanificar b)Proyectos importantes y adiciones de activos de capital c)Flujo de efectivo y financiamientod) Necesidades de personal 2.PLAN TACTICO DE UTILIDADES DE CORTO PLAZO ( ANUAL)a)PLAN DE OPERACIN : Estado de resultado planificado 1.Plan de ventas 2.Plan de produccin ( o de compra de mercancas) 3.Presupuesto de gastos de administracin 4.Presupuesto de gastos de distribucin 5.Presupuesto de tipo de asignaciones ( o de Apropiaciones )b)PLAN DE SITUACION FINANCIERA : Balance general resultado 1.Activo 2.Pasivo 3.Capital o participacin de los dueosc)PLAN DE FLUJO EFECTIVO C.PRESUPUESTOSVARIABLES DE GASTOS : Formulas de los gastos de produccin D.DATOS COMPLMENTARIOS : Por ejemplo , Anlisis de la relacin costo volumen utilidad , anlisis por razones E.INFORMES DE DESEMPEO : ( Incluyendo cualquier informe especial ) cada fin de mes segn se requiera F.SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS E INFORMES DE REPLANIFICACION IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE VARIABLES EXTERNAS La fase de identificacin de variables del proceso de la PCU se concentra en:1.IDENTIFICAR: De manera independiente las variables que no son controlables de las que s lo son. Esto significa que la planificacin por parte de la administracin debe enfocarse en cmo manipular las variables controlables y tambin debe haber una planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables no controlables. 2. EVALUAR LOS EFECTOS DE LAS VARIABLES EXTERNAS: El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales deben ser una preocupacin constante de la administracin superior. Esta actividad debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los distintos grupos de asesora (staff) suministren datos y hagan recomendaciones. Una fase especialmente significativa de este anlisis tiene que ver con la evaluacin de la actual fortaleza y debilidad de la empresa. La planificacin debe empezar necesariamente con un objetivo y la comprensin realista del estado actual de los productos, los servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes Productivas y la idoneidad del personal tanto administrativo como el de otras reas. PREPARACINYEVALUACINDELOSPLANESDELOS PROYECTOS: Los planes de proyectos incluyen conceptos como planes para mejorar los productos actuales, instalaciones fsicas nuevas y ms amplias, incursin en nuevas industrias, abandono de productos e industrias, nueva tecnologa y otras actividades de gran envergadura que pueden identificarse de manera separada para los propsitos de la planificacin. Al planificar un proyecto, el espacio de tiempo a considerar normalmente debe ser el periodo de vida previsto del proyecto. A los proyectos aprobados deben entonces asignrseles tiempos (o programarse) en los planes estratgico y tctico de utilidades. Adems de cualesquier proyectos que se encuentren en vas de aprobacin o realizacin, la administracin ejecutiva deber promover la formulacin de propuestas de proyectos de cualquier fuente dentro de la empresa, como una poltica continua. En congruencia con este enfoque, durante el ciclo formal de planeacin, la administracin debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en proceso y seleccionar cualesquier nuevos proyectos que habrn de iniciarse durante las dimensiones de tiempo cubiertas por los planes estratgico y tctico de utilidades para el prximo ejercicio. DESARROLLO Y APROBACIN DE LOS PLANES ESTRATGICO Y TCTICO DE UTILIDADES: Una vez reportado a los gerentes las instrucciones de planificacin de la administracin ejecutiva y los planes de proyectos, pueden dar comienzo a actividades intensivas para desarrollar sus planes estratgico y tctico de utilidades respectivos. El gerente de cada rea de responsabilidad iniciar inmediatamentelas actividades, dentro de la misma, para desarrollar un plan estratgico de largo alcance (digamos, a cinco aos) y, en armona con dicho plan a cinco aos, un plan tctico de utilidades de corto plazo (un ao). A medida que se formulan y completan los dos planes de utilidades, debe iniciarse el proceso de aprobacinbasndose ya sea en:a) La accin de la administracin ejecutiva b) La presentacin y justificacin Generalmente se basa en la representacin y justificacin, que consiste que en su punto culminante cada gerente de cada rea sea programado para que presente a la administracin ejecutiva sus planes, acompaados de las justificaciones que los soporten. Cada miembro del grupo de la administracin ejecutiva deber recibir una copia de los planes de los distintos centros para que los estudien antes de la presentacin final. El gerente de cada rea de responsabilidad tiene la oportunidad de hacer una presentacin completa de los planes, permitindosele que miembros de su personal de asesora, o de lnea, le auxilien en su presentacin, de esta presentacin entre platicas y platicas se modifican los planes o quizse consideren idneos en todos sus aspectos importantes. Una vez concluido el proceso participativo de aprobacin para cada rea de responsabilidad y resueltas todas las diferencias relevantes, se combinan los distintos planes y programas que sometieron los principales centros de responsabilidad con los planes estratgico y tctico de utilidades. El proceso de combinar los diferentes planes, cada uno de los cuales est supuestamente en armona con las premisas de planificacin ya antes comunicadas por la administracin ejecutiva, normalmente se lleva a cabo como una funcin centralizada de asesora (staff) bajo la supervisin del principal funcionario de finanzas la administracin ejecutiva debe someter el paquete ntegro de planificacin a un minucioso anlisis y evaluacin para determinar si los planes globales representan la combinacin ms realista que pueda desarrollarse bajo las circunstancias prevalecientes. Al llegar a este punto, ambos planes de utilidades debern ser aprobados formalmente por el ejecutivo de ms alto nivel (Director) y distribuirse a los gerentes de las reas involucradas. IMPLANTACIN DE LOS PLANES DE UTILIDADES La implantacin de los planes de la administracin, que se han desarrollado y aprobado en el proceso de planificacin, entraa la funcin administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa. Por consiguiente, la administracin eficaz en todos los niveles exige que los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas de la empresa sean comunicados a los subordinados y que stos los comprendan claramente, Los planes, las estrategias y las polticas que se desarrollan a travs de una participacin considerable establecen la base de la comunicacin efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que los objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben presentar un verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada rea o centro de responsabilidad. Los planes se deben desarrollar con la conviccin de la administracin superior de que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. Es conveniente que la distribucin del plan de utilidades incluya una declaracin de las premisas de planificacin, hecha por el ejecutivo de ms alto nivel, enfatizando el desarrollo, el reto y la motivacin positiva. Despus de los planes de utilidades, debe programarse una serie de plticas sobre el plan de utilidades. Conforme a dicho plan, el funcionario ejecutivo de ms alto nivel debe reunirse inicialmente con los dems ejecutivos de la administracin superior para discutir la implantacin y la accin a emprender de acuerdo con los objetivos y metas especificados en los planes de utilidades. Debe ponerse particular nfasis en la forma en que los sucesos y problemas previstos sern manejados en los distintos niveles de la administracin. Los planes de utilidades no pueden manipular al negocio y, por consiguiente, no deben limitar a la administracin en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades La aplicacin del principio de administracin por excepcin y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades imprevistos y en el proceso de control, deben ser puestos de relieve PRESUPUESTO FLEXIBLE: El presupuesto flexible consiste en la elaboracin de un presupuesto posterior, de cuando se conocen los niveles de produccin y venta reales. Estas producciones y ventasfsicasrealesvaloradasaloscostosypreciosunitariospresupuestados sonloquesedenomina"presupuestosobrebasesflexibles".Alcompararel presupuestoflexibleylarealidadseobtienendesviacionesdebidas exclusivamente a los precios de compra de los factores de produccin, al consumo de estos factores y al precio de venta de estos productos, pero en ningn caso a diferentesproduccionesyventas,debidoaqueambos,presupuestoflexibley realidad, se derivan de la cantidad de produccin y ventas reales.En conclusin, sedesarrollaconsiderandolospreciosycostosvariablespresupuestadosyel nivel de produccin real. CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE Elpresupuestoflexiblesebasaenlosmismossupuestosyformatosdelpresupuestomaestro (esttico), pero combinndolos con los cambios que implican as variaciones del nivel de ventas o actividades. La necesidad de uso de los presupuestos flexibles obedece a que las discrepancias (variaciones) entre los resultados reales y los presupuestos se deben a causas distintas. A evaluacin del desempeo a partir del presupuesto flexible se realiza al calcular y analizar las variaciones de volumen y de presupuesto flexible. PRESUPUESTACIN PARTICIPATIVA: PRESUPUESTACIN PARTICIPATIVA Elpresupuestoparticipativo(PP)esuna herramientadegestinenlaque autoridades y sociedad civil definen cmo invertir los recursos. Elpresupuestoparticipativoesuna herramienta de democracia deliberativa o de la democracia directa que permite a la ciudadanaincidirotomardecisiones referentesalospresupuestospblicos, tantoanivelestatalcomoanivel autonmico o local. Es un proceso de consulta y dialogo entre lacomunidadylasautoridadessobre cules son las prioridades de inversin en un municipio. Estaherramientapermiteunamayor transparenciaenlasprioridadesy ejecucin del presupuesto. LA PLANIFICACIN INTEGRAL DE VENTAS: El proceso de planificacin de ventas es una parte necesaria de la PUC porque: Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el planestratgicoyelplanprcticodeventas.Enunplanintegraldeventasse incorporandetallesadministrativoscomosonobjetivos,metas,estrategiasy premisas,loscualessetraducenendecisionesdeplanificacinrespectodel volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promocin y esfuerzos de ventas. Planificacin integral de ventasParte importante de la PCU Respetaloquela administracinplanteasobre la comercializacin. Siconsideraquenopuede desarrollarse un plan realista Nohayentonces justificacinparala PCU. Consisteunenfoqueorganizado paradesarrollarplanintegralde venta Las dems partes del plan global de utilidades tampoco lo son. Por qu? Con ello Si el plan no es realista El plan integral de ventas Elplantcticode ventas. Propsitosdelplanintegral de ventas Elplanestratgico de ventas. Tomaencuenta: objetivos,metas, estrategias, premisas. a. Reducir la incertidumbre de los futuros ingresos. b. Toma juicios y recomendaciones de la administracin implantndolos al proceso de planeacin. c. Brindar informacin para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades. d. Facilitarelcontroladministrativodelasactividades de ventas. Comprendedos planes COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOS CON LOS PLANES TCTICOS DE VENTAS COMPARACIN DE PLANES ESTRATGICOS CON LOS PLANES TCTICOS DE VENTAS Comounmtodopractico,unacompaapuede programarlaterminacindelplanestratgicode ventasalargoplazo,comounodelosprimeropasos en el proceso global de planeacin. Porlocomnlosplanesdeventaalargoplazose desarrollancomocifrasanuales.Enelplandeventas decortoplazoseempleanagrupacionesgeneralesde losproductos,considerandoporseparadolos productos y servicios principales y nuevos. Unenfoquecomnparaperiodoscortosquese emplean en una compaa es planificar las ventas para losprximosdocemeses,detallandoinicialmenteel planportrimestresypormesesparaelprimer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que secubre,sevuelveaestudiarelplandeventasyse modifica aadiendo un periodo futuro, a la vez que se quitaelperiodoqueacabadeterminar.Por consiguiente,losplanestcticosdeventas generalmenteestnsujetosarevisinymodificacin sobre su base trimestral.DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS Unplanintegraldeventasdebesatisfacerlosrequerimientosdelprograma integral de PCU y ser congruente con el mismo. Empezando con los cimientos de unplanintegraldeventas,unapreguntabsicaes,Cmodebeprocederuna compaaparaprepararsuplanintegraldeventas?Loscomponentesdelplan constituyenunaguaquepuedegeneralizarse,paralosfinesdenuestros comentarios, como sigue: 1.Desarrollarlasdirectricesdelaadministracin,especficasparala planificacindeventas,incluyendo elprocesode planificacindeventasy las responsabilidades de la planificacin. 2.Prepararuno(oms)pronsticosdeventas(odelmercado)deacuerdo con os lineamientos referentes incluyendo los supuestos. 3.Compilartodoslosdemsdatosqueresultenpertinentesparadesarrollar un plan integral de ventas. 4.Conbaseenlospasos1,2y3,aplicarlaevaluacinyeljuiciodela administracin al desarrollo de un plan integral de ventas. 5.Asegurarelcompromisodelaaltaadministracinparaalcanzarlasmetas que se especifiquen en el plan integral de ventas. VISIN DE CONJUNTO DE LA PLANIFICACIN DE PRODUCCIN Elpasofundamentalenunaempresamanufactureraesdesarrollarunplande produccin,elcualentraa,asuvez,eldesarrollodepolticassobrelosniveles eficientesdeproduccin,usodelasinstalacionesfabrilesynivelesdelos inventarios (artculos terminados y produccin en proceso). Las cantidades que se especifiquen en el plan de comercializacin, las cuales se ajustan para que estn deconformidadconlaspolticasdeproduccineinventarios,indicanelvolumen delosartculosquedebernfabricarse,porproductoyporsubperiodo.Por consiguiente, el presupuesto de produccin puede representarse en esta forma: = DESARROLLO DE POLTICAS DE INVENTARIOS Enlamayoradelosnegocios,losinventariosrepresentanunainversin relativamenteelevadaypuedentenerunimpactosignificativo enlasprincipales funcionesdelaempresayporende,ensusutilidades.Losobjetivosdelas polticas de inventarios es planificar y mantener el nivel ptimo de la inversin en inventarios;paraellodebenestablecerseuncontrolenlosnivelesmnimoy mximo de inventario. El nivel mnimo indica el volumen de inventario por debajo delcualnodebeencontrarsenuncalaempresa,pornocorrerelriesgodeno podersatisfacerlasnecesidadesdelaclientela.Elnivelmximoconstituyeel lmite para evitar el exceso de produccin y almacenaje de productos, y los riegos ycostosqueconllevan.Ambosnivelescontribuyenaasegurarlaentregadelos pedidos,enlascantidadesrequeridasyoportunamente,almenorcostoposible. Estosnivelesnopuedensernuncargidos,auncuandodebandemantenerse dentrodeciertoslmites,habrndesercapacesdeabsorberlosaltibajosdelas ventasycontribuir,enloposible,almantenimientodeunritmodeproduccin nivelado. ELPRESUPUESTODEMATERIASPRIMASYPARTES COMPONENTES Paraasegurarquesetengandisponibleslascantidadesadecuadasdematerias primasypartescomponentes,enelmomentoenquehayandenecesitarse,as comoplanificarloscostosdetalesinsumos,elplan tcticodeutilidadesdecorto plazo debe comprender: La planificacin de materias primas y las partes generalmente requieren de preparacin en los cuatro siguientes presupuestos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Estepresupuestoespecificalascantidades planificadasdecasaclasedemateriaprimay partes, por sub periodo, producto y centro de responsabilidad,requeridasparala produccin planificada.

2.Presupuestodecomprasdematerialesy partes.Estepresupuestoespecificalas cantidadesrequeridasdecadamaterialy parteylasfechasaproximadasenquese necesitan;portanto,debedesarrollarseun plancompras.Elpresupuestodecomprasde materialesypartesespecificalascantidades quehabrndecomprarsedeestosinsumos, elcostoestimadoylasfechasrequeridasde entrega. 3.Presupuestodelinventariodematerialesy partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de cantidades y costo. La diferencia,enunidades,entrelos requerimientossegnseespecificaenel presupuestodematerialesyelpresupuesto decomprassemuestra,comoaumentoso disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

4.Presupuestodelcostodematerialesy partes utilizados. Estepresupuestoespecificaelcosto planificadodelosmaterialesypartesque sern utilizados en proceso productivo. Ha de observarsequeestepresupuestonopuede completarsesinohastaquesehaya desarrolladoelcostoplanificadodelas compras. Loscuatrodiferentespresupuestosqueseenumeranantesestndirectamente relacionadosentres.Enconjunto,puedemirrselescomoelpresupuestode materialesycompras.Ensituacionessimples,puedencombinarseloscuatro presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo ms complejas son esenciales presupuestos separados, segn se ha dicho antes, especialmentecuandoloscorrespondientesdatosdebandesarrollarseenforma secuencial. DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO Costo y gasto, son dos trminos diferentes, se emplean en el mismo sentido. Para propsitosdelacontabilidadfinanciera,elcostosedefinecomoundesembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un gasto cuando rindesusbeneficios enel futuro.Porconsiguiente, unacuenta decosto esuna cuentadeactivo(porejemplo,elinventario).Elgastosedefinecomoun desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya subeneficio.Parafinesdelacontabilidadadministrativa,estostrminosnose definencontalrigidez,puesavecesseutilizanparasignificarunaactivoyen otras ocasiones un gasto. PLANIFICACIN DE GASTOS: Laplanificacindegastosdebeinvolucrarseentodoslosnivelesdela administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos para uncentrodadoderesponsabilidad,antesdebeplanificarselaproduccinola actividadparadichocentro.Porejemplo,eneldesarrollodeunplandegastos paraeldepartamentodeenergaelctrica,debenplanificarseprimeramentelas demandasesperadasdeenerga.Unplandedesembolsoparainvestigaciny desarrollo debe relacionarse con el tipo y alcance de las actividades planificadas. Vemospues,quelaplanificacindetodoslosgastosdebebasarseenlas producciones planificadas. Conrespectoaldesarrolloformaldelplantcticodeutilidadesacortoplazo, esperamosdesarrollarunpresupuestodegastosesperadosparacadareao centroderesponsabilidad.Yacomentamosantes,sobreestabase,eldesarrollo delospresupuestosdelmaterialyla mano de obra directos.Paradesarrollarlos planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: 1.Presupuestosdelcostodelmaterialyla mano de obra directos.Sedesarrollaninmediatamentedespusde quesehacompletadoyaprobado tentativamenteelpresupuestode produccin. 2.Presupuestodegastosdeproduccin.Se desarrollaninmediatamentedespusdeque elpresupuestodeproduccin,segnhasido aprobadotentativamente,sehaconvertidoa lasproduccionesesperadas(sinimportar cmosemidan)paralosdistintos departamentosproductivosydeserviciosen la fbrica. 3.Presupuestosdegastosdedistribucin. Se desarrollansimultneamenteconelplande ventas,porquesonmutuamente dependientes. 4.Presupuestosdegastosde administracin. Sedesarrollaninmediatamentedespusde queelplandeventasaprobado,seha convertidoalaactividadplanificadapara cadadepartamentoadministrativo involucrado. Paracadacentroderesponsabilidaddebenincluirsepresupuestosdetalladosde gastosenelplandeutilidadesacortoplazo,porvariasrazones,principalmente con el propsito de que: 1.Losdistintosingresosygastosasociadosplanificadospuedenenglobarse en un estado de resultados tambin planificado. 2.Elflujodesalidadeefectivo,requeridoparacostosygastospueda planificarse de manera realista. 3.Puedaproporcionarseunobjetivoinicialparacadacentrode responsabilidad. 4.Puedaproveerseunestndar,yusarseduranteelperiodocubiertoporel plandeutilidades,paracadagastoencadareaocentrode responsabilidad,afindecompararloconelgastorealenosinformesde desempeo. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificacin cuidadosa de los gastosyelusodelosplanesresultantes,paralaplanificacin,elcontrolyla evaluacin subsecuentes. COSTEO DE PRODUCTOS Paraplanificarelcostodelosartculosaproducir,esnecesarioquetodoslos costosdegastosindirectosdefabricacinseanasignadosalaproduccin.Los costosseacumulanyseinforman,paraefectosdecontrol,antesdeninguna asignacin; despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Paraefectosdelplandeutilidadesdecortoplazo,elpresupuestodelosgastos generalesdeproduccinincluyeunpresupuestodegastosparacada departamento en la fbrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en eldepartamentodecontabilidaddecostos.Laseguridadconlaquepueden elaborarse los planes de costo dependen de: Aligualqueconlamayoradepresupuestos,esconvenientedisponerde estimacionesdelosgastosdeproduccin,preparadasporlosgerentede manufactura.Elgerentedecadacentroderesponsabilidaddebeayudarenla preparacin de los presupuestos de gastos. PLANIFICACINDELOSGASTOSDEDISTRIBUCIN(ODE VENTA) Losgastosdedistribucincomprendentodosloscostosrelacionadosconla actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales.Laplanificacincuidadosadedichosgastosafectafavorablementeal potencial de utilidades de una empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: PLANIFICACIN Y COORDINACIN En el desarrollo del plan tctico de utilidades, esesenciallograrunequilibrioeconmico favorableentreelesfuerzodeventasylos resultados(ingreso) de las ventas. CONTROL DE GASTOS DE DISTRIBUCIN Elcontrolesespecialmentevital,yaque:a) losgastosdedistribucinconstituyenunas partessustancialesdelosgastostotalesyb) tanto la gerencia de ventas como el personal deesafuncintiendenaconsiderartales gastos con alguna ligereza de representacin. Enelcontroldelosgastosdedistribucinse observanlosmismosprincipiosdecontrol que para los gastos indirectos de la fbrica. El controldebeconstruirseentornoalos conceptosde:reasderesponsabilidady objetivos de los gastos. Elejecutivodecomercializacindemsaltoniveltienefundamentalmentela responsabilidaddirectadeplanificarelequilibrioeconmicoptimo(orientadoal potencial de utilidades) en: el presupuesto de ventas, el presupuesto de publicidad yelpresupuestodegastosdedistribucin.Portanto,laplanificacinyelcontrol de utilidades miran a las ventas, la publicidad y los gastos de distribucin como un solo problema bsico, en vez de tres problemas diferentes. DEFINICIN DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Un desembolso de capital es el uso de fondos (esto es, de efectivo) para adquirir activosoperacionalesque:a)ayudenagenerarfuturosingresos,ob)reduzcan futuroscostos.Losdesembolsosdecapitalcomprendenactivosfijos(esdecir, operacionales), por ejemplo, propiedades inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayoresypatentes.Normalmente,losproyectosdedesembolsosdecapital involucranfuertessumasdedinero,ascomootrosrecursosydeuda,quese inmovilizan durante periodos relativamente prolongados. Los desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos,parapercibirbeneficioseconmicosmselevadosenelfuturo.Los desembolsos de capital se convierten en gastos en el futuro, a medida que vayan siendoutilizadossuscorrespondientesbienesyserviciosconelfindeobtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los gastos futuros correspondientes, como la depreciacin, se identifican con los periodos futuros cuando se emplean las adiciones de capital paralosfinesaqueselesdestin.Porlotanto,losdesembolsosdecapital afectan a dos fanes de la planificacin y el control, a saber: LAS INVERSIONES Y LOS GASTOS. Unaspectoimportanteenlaplanificacindelosdesembolsosdecapitalesel problemadeasegurarqueunacompaatengalaCAPACIDADdeproducir,de adquirir o de poder entregar los bienes y serviciosque se necesitan para cumplir susplanesdeventasydeservicios.Unimportanteaspectoalcontrolarlos desembolsos reales de fondos es el problema de asegurar que los mismos estn deacuerdoconlosplanesyquelosfondosestndisponiblescuandoseincurra en los desembolsos. CARACTERSTICASDEUNPRESUPUESTODEDESEMBOLSO DE CAPITAL El presupuesto de desembolsos de capital es parte importante de un plan integras deutilidades.Serelacionadirectamenteconlosactivosoperacionalesdeuna compaa,enparticularlosterrenos,elequipoyotrosactivosoperacionalesyel propioefectivo.Engeneral,losdesembolsosdecapitalseclasificanenun presupuesto de desembolsos de capital, como sigue: A. Proyectos mayores de adiciones de capital: Estosproyectoshabitualmenteentraan futuroscompromisosdefondosparaactivos operacionales,cuyasvidasseextiendena travsdeunprolongadoperiodo.Tiendena ser proyectos especiales y no recurrentes que representannuevasdireccionesypasosde granenvergadura,ascomoavances tecnolgicos. B. Desembolsos menores, o pequeos de capital: Se trata de pequeos desembolsos de capital, pococostosos,recurrentesyordinarios. Normalmentelosdesembolsosmenoresse agrupanenunasolapartidamensualpara efectosdelpresupuestodecapital.Las reparacionesy el mantenimientorutinarios y normalesnodebenincluirseenel presupuestodedesembolsodecapital,sino en los presupuestos de gastos. La anterior clasificacin de desembolsos de capital significa que el presupuesto de desembolsosdecapitaltieneunafuerteorientacinhacialosproyectos,puesla mayora de stos entraan importantes volmenes de fondos y de tiempo. Otra caracterstica primordial de un presupuesto de desembolsos de capital es su dimensindetiempo.Lasdimensionesdetiempodeunpresupuestode desembolsosdecapitaldebensercongruentescon elplanintegraldeutilidades, lo cual significa que un presupuesto de desembolsos de capital debe comprender: a) un presupuesto estratgico (a largo plazo) y b) un presupuesto tctico (a corto plazo) de desembolsos de capital EL CENTROL DE PLANIFICACIN DE EFECTIVO Un presupuesto de efectivo (o de caja) muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, as como la posicin final, por subperiodos, para un lapso especfico. La mayoradelascompaasdebedesarrollar planes,tanto delargocomodecorto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto de efectivo de corto plazo forma parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto de efectivo consta bsicamente de dos partes: Alplanificarlosflujosdeentradasydesalidasdeefectivosedeterminanlas posicionesinicialyfinaldecajaparaelperiodopresupuestal. La planificacinde losflujosdeentradasysalidasdeefectivoindicar:1)lanecesidaddefinanciar probablesdficitsdecajao2)lanecesidaddeplanificarlainversindelefectivo excedenteparacolocarloenunusorentable.Elpresupuestodeefectivose relacionadirectamenteconotrosplanescomoelplandeventas,lascuentaspor cobrarylospresupuestosdegastosy,desdeluego,elpresupuestode desembolsosdecapital.Sinembargo,laplanificacinyelcontroldeestas actividades no resuelven de manera automtica la posicin de caja, lo cual sugiere una distincin esencial entre el presupuesto de efectivo y los dems presupuestos. El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente en los importes y los tiempos de las entradas y salidas de efectivo. En cambio, los dems presupuestos centran su atencin en los tiempos de todas las transacciones (tanto de efectivo como las quenoimplicanefectivo),alocualseledenominalabasecontablede acumulacin, en oposicin con la base de efectivo. LOS PRINCIPALES PROPSITOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO SON: 1.Determinarlaprobableposicindecajaalfindecadaperiodocomoresultadodelas operaciones planificadas. 2.Identificar los excedentes o dficits de efectivo por periodos. 3.Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo para inversin. 4.Coordinar el efectivo con: a) el total del capital de trabajo, b) los ingresos por las ventas, c) los gastos, 5.d) las inversiones y e) los pasivos. 6.Establecer una base slida para la vigilancia continua de la posicin de caja MTODOSUSADOSPARADESARROLLARUNPRESUPUESTO DE EFECTIVO Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos mtodos bsicos: MTODO DE INGRESOS Y DESEMBOLSOS DE EFECTIVO MTODO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA (Denominadoavecesmtododirectodela cuentadecaja),elcualse basaenunanlisis detallado de los aumentos y las disminuciones enlacuentapresupuestadadecaja,que reflejaratodaslasentradasysalidasde efectivoresultantesdepresupuestoscomo los de ventas, de gastos y de desembolsos de capital.Essencillodeelaboraryapropiado cuando se usa un plan detallado de utilidades. Comopartedelplananualdeutilidades,con frecuencia se emplea para la planificacindel efectivoacortoplazo.Encambio,este mtodonoesadecuadoparaelplande utilidades de largo plazo, que es ms general. Losplanesfundamentales(osea,los presupuestos)queentraanflujosde entradas y salidas de efectivo, se analizan con cuidadoparatraducirlosdeunabasede acumulacinaunabasedeefectivo.Este mtodoseilustraalfinaldelcaptuloparala Superior Manufacturing Company. Elotromtodoalquenosreferimosse denomina mtodo de la con (Alquetambinsuelellamrselemtodo indirecto o del estado de resultados). En este mtodo el punto de partida es la utilidad neta planificada,lacualmuestraelestadode resultados propuesto.Bsicamente,lautilidadnetaplanificadase conviertedeunabasedeacumulacinauna basedeefectivo(esdecir,seajustaporlos cambios en las cuentasdel capital detrabajo distintasdelefectivo,comoinventarios, cuentasporcobrar,gastospagadospor adelantado,gastosacumuladosypartidas diferidas).Despusseidentificanlasdems fuentesynecesidadesdeefectivo.Este mtodo exige menos detalle en el apoyo pero tambinsuministramenosdetallessobrelos flujos de entradas y salidas de efectivo. Es til parahacerproyeccionesdelargoalcance para el efectivo. Paraunaseriedeplanesbsicoscomunes, ambosmtodosarrojanlosmismos resultadosdelflujodeefectivo,loscuales difieren nicamente con respecto al volumen de los detalles que se logran. EL PRESUPUESTO PBLICO: Es un instrumento de gestin del Estado para el logro de resultados a favor de la poblacin, a travs de la prestacin de servicios y logro de metas de cobertura con equidad, eficacia y eficiencia por las Entidades Pblicas. Establece los lmites de gastos durante el ao fiscal, por cada una de las Entidades del Sector Pblico y los ingresos que los financian, acorde con la disponibilidad de los Fondos Pblicos, a fin de mantener el equilibrio fiscal.