Repblica Bolivariana De VenezuelaMinisterio Del Poder Popular Para La DefensaUniversidad Nacional Experimental Politcnica De La Fuerza ArmadaSeccin: Agmd1_7o Semestre.Carrera: Lic. Administracin Gestin MunicipalCtedra: Teora y Manejo de Conflictos

La Negociacin, El Arbitraje Y LosErrores En El Manejo De Los Conflictos

Profesora: Alumna: Marisol Camacho Laura Martnez C.I. 15.758.449

Santa Teresa Del Tuy, junio 2012

Introduccin

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de procedimiento que puede ser tcito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que aquello que cada uno podra obtener por su cuenta. Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro mejor resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de las elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que tambin depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de este marco estratgico general, estas situaciones de negociacin incorporan simultneamente factores de conflicto y factores de cooperacin, en proporciones variables y a menudo indiscernibles. El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin tienen mucha relacin con ciertos modelos estratgicos en que la informacin es incompleta, y en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra a ser ms importante y decisivo que la propia negociacin expresada.

La negociacin

Es un proceso, por el que las partes resuelven temas en disputa que les preocupan o dividen, o al menos alcanzar un consenso al respecto, acordando lneas de conducta, buscando ventajas individuales o colectivas. En ella se establece una comunicacin interesada para intentar alcanzar un acuerdo cuya esencia es la bsqueda del mutuo beneficio. Se debe comenzar presentando los intereses y posiciones para contribuir a identificar los temas principales que bloquean el avance, exponiendo las respectivas posiciones para ayudar a focalizar a los disputantes sobre los fundamentos que deben satisfacer para que la negociacin tenga un buen desenlace. Las negociaciones ms eficaces son las que se basan en los intereses respectivos de las partes (Fisher 1981).

Caractersticas de un buen negociador

Un buen negociador sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente y no trata de llenar el silencio que se puede producir auto respondindose. Debe emplear un lenguaje sencillo y claro, para facilitar la comunicacin. Tener una actitud ganador/ganador. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. Ser flexible en el enfoque. Ser duro en el fondo y suave en la forma. Tolerar bien los conflictos. Buscar y analizar a fondo las propuestas. Ser paciente. No tomarse a pecho los ataques personales. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. Ser un buen oyente.

Otra caracterstica importante es que debe ser Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica.Tipos de negociadores:

Tipos de Negociacin

Segn el modo en que se realiza se consideran Negociaciones tacitas tambin conocida como negociacin colectiva en donde las partes no definen la relacin como negociacin o incluso no son conscientes de ella. Negociaciones explicitas donde las partes intercambian un manifiesto de ofertas y demandas, buscando una solucin mutuamente aceptable.

Segn el mtodo o sistema que usamos Negociaciones Competitivas (yo gano / tu pierdes) se establecen en trminos de confrontacin. No importa lo que siente el otro los participantes son adversarios, el objetivo es la victoria, se desconfa en el otro insistiendo en la posicin, se contrarrestan argumentos, se amenaza, no se muestra el lmite inferior, se exigen ganancias para llegar al acuerdo, se intentan sacar los mayores beneficios. Negociaciones Colaborativas (yo gano / tu ganas se establecen en trminos de colaboracin. La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. Los participantes son amistosos, el objetivo es el acuerdo, se confa en el otro, se insiste en el acuerdo, se informa, se ofrece, se muestra el lmite inferior, se intenta cubrir las necesidades de la otra parte, se puede llegar a aceptar prdidas para llegar al acuerdo, podemos conocerlas como: cooperativas, integradoras, ganar ganar.

Segn los Resultados obtenidos: Teora de Juegos: No nos centramos en cmo conseguimos nuestros objetivos sino en sus efectos o resultados. Negociaciones De Suma Cero o Puro Conflicto se produce cuando los intereses de los jugadores esta en conflicto. una parte gana, la otra pierde, entonces la ganancia es cero. Negociaciones Suma Positiva o Pura Coordinacin contraria a la suma cero los negociadores ganan o pierden conjuntamente todo el valor y tienen idnticas preferencias respecto al resultado.

Segn el estilo se debe tener en cuenta la relacin entre los negociadores. Si va a ser duradera o momentnea. Segn los niveles de Anlisis: Negociaciones Interpersonales dos personas con diferentes puntos de vista. implica la conducta de cada individuo. Negociaciones Intergrupal grupos con preferencias opuestas. implica las conductas de los representantes de cada grupo.Segn las partes implicadas: Negociacin Bilateral dos en la negociacin Negociacin Multilateral existen dos o ms partes en la negociacin. se producen coaliciones y alianzas entre alguna de las partes para obtener poder.

La negociacin y el conflicto y su perspectiva estratgica.

El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fcil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difcil de resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder. Esto podr lograrse si las partes pueden elaborar, creativamente estrategias complementarias y graduales para defender los intereses de cada uno y desarrollar nuevos beneficios derivados de la negociacin.

1- EvitarEn esta estrategia ningn aspecto de la negociacin es suficientemente importante como para implicarnos en la negociacin activa. La preocupacin por la relacin, as como la preocupacin por los resultados son bajos. De hecho, hay varias razones por las que un negociador potencial puede elegir no negociar. En primer lugar, puede satisfacer sus necesidades sin el requisito de acudir a un proceso negociador; es decir, no existir una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos. Por lo menos uno de ellos, el que evita, no necesita de la otra parte. En segundo lugar, puede considerar que los costos (en tiempo, dinero y relaciones) son demasiado altos y, por ello, es mejor abandonar el asunto completamente. En tercer lugar, el negociador potencial puede disponer de una alternativa tan atrayente que le impulse a no negociar. Simplemente, elegimos la alternativa, y evitamos negociar.2. Acomodarse:En esta estrategia la importancia de la relacin es alta y la importancia del resultado baja. Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relacin por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio. Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Tambin utilizamos la estrategia de acomodacin cuando entendemos que la relacin de negociacin se prolonga en el tiempo ms all de un nico episodio de negociacin. Es decir, si en esta ocasin yo pierdo y tu ganas, espero que en prximas negociaciones el resultado ganar -perder se equilibre. En los intercambios a largo plazo, en ocasiones, es conveniente aceptar resultados pobres, esperando una futura acomodacin recproca. 3. Competir(Negociacin distributiva) Esta es la estrategia en la que normalmente se piensa cuando se oye el trmino negociacin. En esta estrategia el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin. El negociador considera que los resultados (recursos, beneficios, etc.) son limitados, y quiere conseguir el mximo posible. Es la estrategia de ganar-perder, puesto que el negociador podr ganar en resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la otra no importa por alguna delas siguientes razones: 1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura, 2. Hay relacin futura, pero no nos importa, y 3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto. 4. Colaboracin(Negociacin integrativa)En esta estrategia son importantes tanto la relacin como el resultado; las partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultneamente, su relacin. Est estrategia es adecuada cuando hay un alto grado de confianza, sinceridad y cooperacin por ambas partes. Si se usa ciegamente o en exclusividad, el oponente puede intentar manipular y explotar esa buena fe y buena disposicin.

5. CompromisoEl compromiso (negociacin mixta), no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al hecho de que, en general, las situaciones de negociacin son mixtas, es decir, tienen elementos de naturaleza puramente competitiva, y elementos cooperativos. Hay ocasiones en las que tanto la relacin como los resultados son importantes slo hasta cierto punto.

Cmo evaluar los resultados de una negociacin

La evaluacin de la negociacin no es un aspecto meramente formal, sino que tiene una gran utilidad para el manejo de conflictos y para las futuras negociaciones. No debe olvidarse que la mejor forma de aprender a negociar es negociando, y sistematizar la experiencia vivida, permite ordenar el proceso de aprendizaje.La proposicin ms consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando sealan que, los resultados de una negociacin, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones:1- la satisfaccin de los intereses de ambas partes2- la eficiencia con que se han alcanzado los resultados y3- como quedan las relaciones entre ambas.

Los aspectos a valorar, en cada dimensin son los siguientes. Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita: satisfacer los intereses legtimos de las partes resolver el conflicto de forma justa y ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actan las partes.Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables. Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.Otros aspectos a valorar son: Distribucin justa entre las partes de los beneficios y riesgos. Establecer clusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones. Finalmente, analizar cmo se comparan los resultados con su mejor alternativa de acuerdo negociado.Por eso es de suma importancia esta etapa de evaluacin de resultados, aqu detectamos los errores que se estn cometiendo y debemos adoptar las medidas correctivas necesarias para cambiar el rumbo de la negociacin y llegar a un final exitoso que beneficie a ambas partes.

El Arbitraje

Es un procedimiento, por el cual las partes titulares del objeto en conflicto, someten la controversia a la decisin de un tercero que puede actuar bien fundando su resolucin en equidad o bien en derecho. Este tercero puede hacer una recomendacin o tomar una decisin en lugar de las partes, juzgando la disputa establece normas de procedimiento y adopta una decisin de cumplimiento obligatorio. Controla el proceso examinando las pruebas existentes y entrevistando a los testigos. Estos procesos de arbitraje son ms formales que los de negociacin.

Errores en el manejo de los conflictos

Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

Conclusin

Negociar no es buscar que el otro pierda, o llegar a negociar con los brazos cados pensando que el otro tiene todas las de ganar, o pretender imponer mi punto de vista sin importarme el otro o los otros que hacen parte de esta negociacin. Negociar es algo complejo, algo que no es fcil; a lo cual nos enfrentamos a diario, pero a medida que pasa el tiempo pasamos de negociaciones fciles a negociaciones ms complicadas. Desde chicos negociamos por ejemplo un juguete, pero esta negociacin es fcil, la hacemos con personas que nos aman que no son duros con nosotros a los cuales les hacemos los mayores depsitos en su cuenta emocional y por eso son en ocasiones flexibles pero nunca demasiado, ya que hemos aprendido a ser buenos negociadores. Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin se analizan los resultados que se van obteniendo y debemos preguntarnos si la negociacin se encamina hacia el xito de ambas partes, de una sola de las partes, o lleg a un punto muerto. Como lo que se busca en la negociacin efectiva es que todos ganen, si en el proceso de evaluacin de resultados nos damos cuenta que no se esta obteniendo eso, sabremos que la negociacin esta yendo al fracaso.

Bibliografa

Dora Fried Schnitman, Jorge Schnitman - Resolucin de conflictos: Nuevos diseos, nuevos contextos 2000 - 367 pginas FISHER, Ury, S de acuerdo! Como Negociar Sin Ceder 1983 pag 66