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TRABAJO DE ANLISIS GRUPAL

CASO: Empresa de Servicios

Asignatura:Desarrollo Organizacional

Carrera:Trabajo Social

Integrantes:Daniela Arancibia guila

Fecha:24 de Junio de 2013

INDICECONTENIDOPag.

1. Introduccin...

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2. Mejoramiento del Clima Laboral en la Organizacin en Estudio..

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2.1. Antecedentes de la Organizacin

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2.2. Variables a ser consideradas en el estudio del Clima Organizacional

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2.2.1. Desarrollo Profesional..

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2.2.2. Recompensa..

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2.2.3. Comunicacin

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2.2.4. Liderazgo.

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2.3. Medicin y Mejoramiento del Clima Laboral en la Organizacin en estudio

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2.3.1. Qu fall aqu?...................................................................................

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2.3.2. Tiene solucin esta situacin en esta empresa? Qu medidas tomar?..................................................................................................

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2.3.3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Cmo Ud. la habra abordado

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2.3.4. Qu variables Ud. hubiese agregado al estudio realizado?...............

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2.3.5. Cmo acta el Departamento de Recursos Humanos aqu?.............

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2.3.6. Por qu la direccin de la empresa no pretende cambiar nada?.......

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2.3.7. Qu panorama se avecina en la empresa?.........................................

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2.3.8. Qu medidas tomara Ud.? Detllelas

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3. Conclusiones.

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4. Bibliografa..19

1. Introduccin:

Desde que el ser humano nace, hasta que muere, recibe en forma permanente la influencia a lo menos indirecta, de algn tipo de organizacin, cuya caracterstica fundamental es que son de una gran diversidad pero a pesar de ello, tiene algo en comn, ser el contexto primordial del comportamiento organizacional. De esta manera, si se entiende que la organizacin son las personas que estn en ella y comprendiendo que cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa, demuestra que este comportamiento difiere de persona en persona.

Las organizaciones dependen de las personas, al mismo tiempo que afectan la vida de las mismas. Por este motivo se considera que la satisfaccin de las partes interesadas, es clave para la efectividad organizacional y para ello, la organizacin debe tener un sentido de comunidad, un espacio donde las personas interactan emocionalmente unas con otras y no se sienten inhibidas de hablar acerca de lo que sienten, de los temores, desilusiones y aspiraciones y esta circunstancia permite cuidarse y contenerse mutuamente.

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta emocional y afectiva de la persona a diversos aspectos del trabajo que realiza lo que no significa que sea un concepto nico, dado que un trabajador puede estar satisfecho con un aspecto de su trabajo e insatisfecho con uno o ms aspectos adicionales. Esta rea tiene consecuencias en la organizacin muy importantes, dado que la relacin de satisfaccin en el trabajo, con otras variables puede afectar el desarrollo de la organizacin.

Por supuesto quela satisfaccin en el trabajo es en primera instancia individual, pero la misma tiene influencia en la satisfaccin del equipo de trabajo y por ende, en la percepcin grupal. Es por ello que la satisfaccin en el trabajo debe considerar diversos aspectos que son importantes y que en el trabajo predisponen al empleado a comportarse de cierta manera.Algunos aspectos de la satisfaccin laboral incluyen el sueldo, el jefe que se tenga, la naturaleza de las tareas desempeadas, los compaeros o el equipo y fundamental las condiciones de trabajo inmediatas, lo que redunda en la percepcin del Clima Laboral imperante en la organizacin.

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.

El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin dado que la forma en que un individuo percibe su trabajo determinara su desempeo, productividad y satisfaccin.2. Mejoramiento del Clima Laboral de la Organizacin en Estudio:

2.1. Antecedentes de la organizacin:

La organizacin en estudio corresponde a una empresa de servicios con una vasta presencia a nivel nacional por aos.

Presenta como problemtica en el mbito de los Recursos Humanos un elevado nivel de rotacin de personal en cargos de nivel bajo y medio con respecto a la competencia.

Gerencia General autoriza por peticin del Departamento de Recursos Humanos el desarrollo de un estudio del clima laboral de la organizacin para detectar las causas de elevado ndice de rotacin de personal y gestionar las mejoras pertinentes.

El estudio del clima parte de la concepcin que las variables atingentes a ser investigadas se asocian a: las condiciones laborales, el ambiente laboral, y el desarrollo profesional.

La investigacin del clima laboral parte con un proceso de sensibilizacin que buscaba generar confianza y cooperacin por parte de los trabajadores en esta actividad base para la intervencin en la gestin de las personas.

En la implementacin de este estudio se da un compromiso tcito por parte de Gerencia que los resultados y medidas sern comunicadas a todos sealndose las urgencias asociadas a ellas.

Se genera una alta participacin por parte de los trabajadores (99%) en la aplicacin de la encuesta de medicin del clima laboral garantizndoles la confidencialidad de sus respuestas.

Los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de medicin establece que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la empresa son por: falta de posibilidades de desarrollo profesional, consideracin que los salarios estn muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica, y escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la empresa.

La entrega del informe de los resultados de la investigacin del clima laboral en la organizacin por parte del departamento de Recursos hacia Gerencia General provoca una reaccin adversa plantendose que nada se har por contrarrestar las anomalas detectadas.

Adicionalmente los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. Todo esto gener que el Departamento de Recursos Humanos qued desacreditado y el ambiente laboral empeor an ms entre los trabajadores, adems que la rotacin de personal en la empresa mantuvo una tendencia creciente.

2.2. Variables a ser consideradas en la Investigacin del Clima Laboral:

2.2.1. Desarrollo Profesional:

Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran porcentaje cuando el trabajador se siente pleno con la labor que desarrolla. El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se trabaja por lo cual, la obtencin de mejores niveles de desempeo es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

2.2.2. Recompensas:

El trmino recompensa se asocia a todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. Por lo tanto, un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral.

2.2.3. Comunicacin:

Las relaciones entre los miembros de una organizacin, constituyen un proceso comunicacional, a travs del mismo se emite y obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, y se ensean metodologas de pensamientos. Al mismo tiempo, una buena comunicacin permite conocer las necesidades de todos aquellos que integran una organizacin permitiendo construir, transmitir, consolidar y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de la misma evitando los conflictos disfuncionales que inhiben la consecucin de los objetivos organizacionales y personales.

En esta dimensin se estudian sus funciones y direccionalidad, las relaciones intra e intergrupales, las redes informales y de apoyo social. La comunicacin es el recurso para coordinar el trabajo de las personas y los grupos

2.2.4. Liderazgo:

Los lderes juegan tambin un papel clave en el xito de las organizaciones, debido a que no slo son responsables de marcar el rumbo, sino tambin de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organizacin ofrece excelentes beneficios tanto en lo econmico, como en lo social, la gente acaba desligndose por una mala relacin con sus lderes, ya que los miembros de las organizaciones tiende a comprometerse ms con los lderes que con la empresa.

El estudio de la percepcin de esta dimensin resulta esencial, por el papel que ella desempea en que las personas estn dispuestas a dar el mximo por alcanzar las metas organizacionales. Las caractersticas que se someten a evaluacin son: desarrollo de la motivacin de los subordinados para alcanzar las metas, el conocimiento tcnico y dominio de la actividad de la persona que dirige, las caractersticas de la comunicacin y las relaciones interpersonales para el desarrollo de la actividad entre los directivos y su grupo, proceso de toma de decisiones y de participantes.

2.3. Medicin y Mejoramiento del Clima Laboral en la Organizacin en estudio:

El enfoque al cliente es un elemento clave de las empresas exitosas, sin embargotambin algunas veces se pierde el enfoque al cliente interno, el cual da servicio y genera productos para los clientes externos. Cuando los empleados se desarrollan en un clima laborar armonioso, con retos y estmulos equivalentes a sus logros, los resultados organizacionales fluyen con naturalidad y las empresas dan mejores resultados.

Por lo tanto la medicin del clima organizacional es fundamental para la mejora continua de los procesos y de la organizacin. Las empresas que mayores utilidades generan toman en cuenta las ideas y percepciones de los empleados, ya que parten de la premisa que si los empleados estn satisfechos con su trabajo y sus retos que van a generar clientes satisfechos.

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio as como las experiencias similares de otras organizaciones.

La organizacin en estudio aplic una medicin del clima laboral para detectar las reales causas del elevado ndice de rotacin de personal pero, obviamente esto requiere un compromiso por parte de la Alta Gerencia para implementar los cambios requeridos y as revertir los resultados actuales.

Las interrogantes que plantean esta investigacin y sus correspondientes respuestas son las siguientes:

2.3.1. Qu fall aqu?

Teniendo claro que la alta gerencia de las organizaciones determina el rumbo de la misma, su rol tambin implica relaciones con el recurso humano, desarrollando estrategias y alternativas que permitan que esa fuerza laboral impacte de la mejor forma en la consecucin de metas organizacionales.

Obviamente lo que fall en esta situacin de medicin del clima laboral en la organizacin en estudio, es la falta de compromiso por parte de la Gerencia General para la implementacin de los cambios pertinentes que generan mejoras en la percepcin de los trabajadores de su ambiente de trabajo.

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presin. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero tambin por todo el personal.

Para iniciar un cambio en la organizacin se debe en primera instancia generar en los directivos un cuestionamiento de la situacin actual de la organizacin, preguntndose si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser as, fijar y disear las metas a cumplir. En este caso, Gerencia no reconoce la pertinencia de la implementacin del cambio ya que no da pie para la autoconciencia del cambio.

Si bien el Departamento de personal comunica esta decisin e invita a los trabajadores a participar es siempre a nombre de toda la empresa por lo cual se percibe que la falla est en las expectativas de la Gerencia General sobre la evaluacin del clima, quizs esperaban solo tener resultados positivos, y en ese sentido RRHH debi manejar de mejor manera esta situacin, quizs pudo haber expuesto los costos de traer constantemente a talentos, cmo el conocimiento se fuga de la organizacin y otros indicadores significativos. De esta manera, responsabiliza a la direccin de asumir los costos del clima o intervenir en l.

Quizs Gerencia General aqu no tena ninguna perspectiva porque no tena inters alguno en los resultados de la encuesta de clima laboral. Recursos humanos debera de saber jugar mejor las cartas con la direccin para que no les impongan sus criterios y asumiendo su rol de asesores de la organizacin.

El que la empresa se niegue a reconocer los resultados y generar la autoconciencia de cambio es fundamental para proceder a implementar los cambios en las organizaciones.

2.3.2. Tiene solucin esta situacin en esta empresa? Qu medidas tomar?

Efectivamente la organizacin tiene la posibilidad de cambio partiendo de la base que lo permanente en las empresas debe ser el cambio. Una empresa que no busque mejoras continuas en sus procesos y que no evolucione en funcin de las necesidades del mercado y de cmo lo hace su competencia perece.

El cambio organizacional a veces es difcil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con xito. Las organizaciones adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los principales centro de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en muchos aspectos la administracin eficaz del cambio significa comprender y emplear muchos de los principios y conceptos importantes del comportamiento organizacional.

Tratar de medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una institucin, mediante un procedimiento e instrumentos adecuados. Estos procedimientos dependern de la postura o aproximacin con que tomemos el concepto.

La medicin del clima puede hacerse desde distintos niveles de anlisis tomando al individuo, al grupo o a una unidad o subunidad funcional e incluso la misma organizacin como un todo. La manera de proceder ha seguido vas bastante divergentes. No debemos perder de vista la complejidad del mundo organizacional y que la subjetivacin del ambiente organizacional se da a nivel individual aunque con influencias grupales y que el entorno real es una caracterstica similar para muchos miembros, al ser especfico de la organizacin en su conjunto, aunque con elementos diferenciales para los diferentes departamentos.

Los variados procedimientos de medicin son muchas veces confusos y adolecen de graves problemas conceptuales y de falta de una operatividad adecuada. No debe sorprendernos que la diversidad en los instrumentos de clima tenga su efecto correspondiente cuando queremos ver qu retrato del clima se puede deducir de tal diversidad. Tendremos tantos retratos como formas de instrumentar el clima. Para evitar o solucionar estos problemas se han de tomar una serie de precauciones de orden metodolgico en el estudio del clima y as evitar las crticas frecuentes a los diseos y a las aproximaciones de anlisis:

1) Como primer paso habra de solucionarse el desacuerdo existente sobre cul ha de ser la unidad de medida y esa divergencia se encuentra asociada al departamento de Recursos Humanos y Gerencia General.

2) La segunda precaucin, relacionada con la unidad de medida, se refiere a los instrumentos, ya que no es igual un instrumento en que la unidad es el individuo, el grupo o la organizacin. 3) En tercer lugar, la precaucin metodolgica se sita en los anlisis estadsticos: cul ha de ser la fuente de los datos a usar y la explicacin de los mismos. Esta crtica se centra en:

a. inadecuacin de las estadsticas para representar la realidad social de manera precisa;

b. inadecuada interpretacin de los resultados estadsticos;

c. y uso incorrecto de los procedimientos estadsticos.

4) La inadecuacin de los diseos ya que la mayor parte de los estudios de clima son correlacinales y no dicen si las relaciones y efectos del clima tienen un nexo causal. Necesitamos saber cules son los niveles en que se producen las diferencias

2.3.3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Cmo Ud. la habra abordado?

En cuanto a la metodologa de medicin del Clima Laboral se percibe que no hay tantos errores, salvo por la contradiccin entre encuesta annima y entrevistas para profundizar conocimientos. Adems, es pertinente trasparentar los resultados de la empresa a los empleados ya que genera expectativas o termina por desacreditar a la organizacin. De la misma forma es muy interesante poder contar con la opinin de los trabajadores que abandonan la empresa porque aportan otra perspectiva.

Para abordar la medicin del clima laboral una vez que la empresa decide poner en marcha un proceso por medio del empleo de encuestas, se debera de tener en cuenta los siguientes aspectos:

1) Anlisis y discusin con Gerencia General de la conveniencia y decisin de ir a una evaluacin del clima laboral.

2) Adquisicin de un compromiso por parte de Gerencia General de que, sea cual sea el resultado de la encuesta o cuestionario, se har para tratar de mejorar en la medida de lo posible la situacin actual del clima laboral.

3) Sera pertinente de un asesoramiento de Consultores externos para explicar y organizar todo el proceso a seguir, en la mejor forma posible.

4) Desarrollar reuniones con los diferentes ejecutivos de la empresa para explicarles detenidamente que pretende hacer la empresa, por qu y para qu.

5) Tener claridad que la encuesta es nicamente para conocer y evaluar el nivel de clima laboral de la empresa y no para tomar medidas o represalias contra los trabajadores descontentos.

6) Utilizar una encuesta de medicin que est bien elaborado y sea una herramienta vlida para el fin que se pretende. Ha de cubrir un espectro amplio de cuestiones, ya que el clima laboral est influido por diversos factores, y adems para sacar suficiente provecho a una actuacin entre los trabajadores de la magnitud de un cuestionario de este tipo.

7) Explicar adecuadamente a los trabajadores a los que se vaya a aplicar la encuesta de clima laboral, cul es el motivo que la empresa persigue, que se trata de establecer a partir de ah las mejoras o correcciones que sean precisas, y que se solicita la colaboracin del personal.

8) Deber asegurarse tajantemente que con el cuestionario o encuesta, que deber de ser annimo, no se producir efecto negativo alguno sobre los trabajadores en general ni sobre ninguno de ellos en particular.

9) Explicar que la encuesta es una pieza ms de un proceso de anlisis interno y crtico que la empresa hace de s misma, con el nimo de establecer e implantar procesos de mejora.

10) Motivar suficientemente al personal para que colabore rellenando la encuesta con la mxima objetividad posible y en la forma ms completa que puedan.

11) Tratar adecuadamente los datos recabados en las encuestas, con el fin de sacar el mximo partido posible que puedan contener aquellos.

12) Analizar, a nivel de Gerencia General en primer lugar y despus con los mandos intermedios los datos que se desprendan de los cuestionarios.

13) Evitar reacciones, entre Gerencia General y mandos intermedios, negativas hacia los resultados obtenidos y hacia la plantilla de personal a su cargo.

De las encuestas se deducirn, normalmente, consecuencias positivas y negativas hacia la empresa, en general, y hacia jefes o mandos en particular, as como hacia puestos de trabajo y las condiciones de stos. La Gerencia General y los mandos han de situarse en una posicin mental (aunque a veces no sea fcil hacerlo) de objetividad y frialdad ante el anlisis de lo contrario desvirtuara los efectos positivos a lograr con este instrumento y tirara por tierra el trabajo efectuado.

2.3.4. Qu variables Ud. hubiese agregado al estudio realizado?

La Encuesta de Clima Organizacional es una herramienta que permite a la alta gerencia obtener informacin detallada del Clima Organizacional de su empresa en 9 dimensiones, pudiendo definir un plan, polticas y acciones a seguir para retener, motivar y comprometer al personal; as como comparar sus resultados con la informacin estadstica de otras empresas del mismo giro.

Se considera que las dimensiones pertinentes para medir el Clima Laboral son las planteadas por Litwin y Stinger quienes postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa.

1) Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en laburocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2) Responsabilidad(empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en latoma de decisionesrelacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3) Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4) Desafi: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5) Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6) Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7) Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre lasnormasde rendimiento.

8) Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9) Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

2.3.5. Cmo acta el Departamento de Recursos Humanos aqu?

El departamento de Recursos Humanos erro en el hecho que no slo debera haber conseguido margen para realizar el anlisis sino un compromiso por parte de la direccin de acatar el resultado y tomar acciones correctivas.

El segundo error es que la comunicacin la hace RRHH en lugar de la direccin de la empresa lo cual implica que ellos no reconocen que Recursos Humanos es un facilitador, un consultor interno y quin tiene un problema con los trabajadores es la direccin de la empresa, no RRHH. As adems se favorece que si los resultados no se consideran de gusto de la direccin de la empresa no se haga nada, ya que quien pierde credibilidad y reputacin no es la direccin, sino RRHH.

En cuanto a la solucin, lo primero que hace falta es tener unos directivos que lo sean, por lo que sugiero una renovacin a fondo de la cpula directiva. Las encuestas de clima funcionan si hay seriedad, se reconoce lo que no funciona y se explica lo que se va a hacer, o lo que no, y el porqu en ambos casos.

Los departamentos derecursos humanoscobran cada vez ms importancia al interior de las empresas, al ser las encargadas de alinear el desempeo de cada trabajador con los objetivos y la misin del negocio.

Antiguamente, las empresas ubicaban a su departamento de recursos humanos en el tercer o cuarto nivel de importancia dentro de su estructura organizacional. Se pensaba que su nica funcin tena que ver con la liquidacin correcta y oportuna de salarios y prestaciones sociales. Esto pasaba porque los empleados y sus condiciones eran relegados a un segundo plano, pues se pensaba que las variables ms importantes a considerar eran el comportamiento del mercado y lasventajas competitivasde los productos y servicios que ofreciera. Tal situacin generaba descontento en las personas, con sus consecuentes mermas en la produccin y en el sentido de pertenencia hacia las empresas que los empleaban.

Cualquier empresa tiene como objetivo nico la generacin de ingresos y de rentabilidad. Una situacin en la cual los empleados no produzcan a la par de sus capacidades va en contrava con tal objetivo. Por eso, la gestin del recurso humano que conforma la organizacin se convirti en una tarea primordial para su desempeo.Las empresas ms exitosas son aquellas que consideran a su capital humano como su activo ms importante, modificando el paradigma de la funcin y la importancia del departamento de recursos humanos al interior de la empresa.

En conclusin, la nueva dinmica empresarial exige que los departamentos de recursos humanos sean vistos como un rea estratgica dentro de las organizaciones, posicionndose como un socio de las dems reas. Atrs ha quedado la poca en la que se consideraba que su nica funcin era la de liquidar y pagar los sueldos y las prestaciones sociales, pues sus labores no se limitan a tareas operaciones sino que tambin incluyen tareas estratgicas para la organizacin.Una buena gestin de los recursos humanos permitir que cada empleado brinde individualmente lo mejor de s para alcanzar los objetivos definidos por las empresas, siempre alinendose a la misin y visin de la misma.

2.3.6. Por qu la direccin de la empresa no pretende cambiar nada?

Se debe de entender que en el transcurso de la vida de cada uno de nosotros estamos sujetos a presentar resistencia en ms de algn momento. La resistencia se manifiesta muchas veces por el temor a ser heridos, por proteccin al yo interior, por el que dirn si me lanzo al cambio, o porque no estamos preparados para enfrentar alguna situacin a fondo.

En la empresa en estudio, se da una resistencia por parte de Gerencia General a realizar los cambios pertinentes, para enfrentar la inadecuada percepcin por parte de los trabajadores del ambiente laboral.

Esta posicin de Gerencia General ante el cambio se puede deber alguna de estas razones:

1) Gerencia General ve o percibe que el riesgo de cambiar como ms grande que el riesgo de quedarnos igual o parados donde estamos.

Cambiar implica un riesgo, y muchas veces nos resistimos porque nos parece muy riesgoso lo desconocido. La mente racional tal vez quiera ver estadsticas y nmeros de por qu deberamos cambiar. En cambio, la mente idealista tal vez busque razones ms idealistas. Sea lo que sea, debemos ser conscientes que le estamos poniendo atencin a ese riesgo, y en algn momento, saltar, si queremos los regalos que brinda el cambio.

2) Gerencia General se siente conectada a otras personas que siempre hicieron las cosas de esa manera.

Como humanos somos una especie social, llegamos a ser y nos gusta permanecer conectados a los que conocemos, a los que nos han enseado, con los que estamos familiarizados y esto se puede justificar por el hecho que el Gerente General es miembro de la familia a la cual pertenece la empresa. 3) Gerencia General no debe estar preparada para cambiar ya que le da valor a lo que se est haciendo actualmente.

Gerencia General debera ser asesorado por entes externos que sirvan como un mentor, un coach, quien lo desafi y lo ayude a cambiar paradigmas de no se puede o no puedo a una nueva forma de pensar de Cmo puedo lograrlo?.4) Gerencia General siente miedo que le falten competencias y habilidades para cambiar.

Este es un miedo que la gente muy raramente admite. Pero muchas veces, el cambio requiere que tengamos algunas habilidades para manejar el cambio, y algunas personas sienten que no podrn hacer la transicin muy bien.

5) Gerencia General se siente sobrecargada y abrumada con el cambio.

Si la gente esta fatigada, sobrecargada, y abrumada por todo lo que est pasando a su alrededor, mas resistencia presentamos al cambio.Por ejemplo en la empresa se han hecho muchos cambios ltimamente y Gerencia siente que no se est listo para nuevos cambios.

6) Gerencia General es escptica y quiere asegurarse que la nuevas ideas y el cambio tienen merito.

Es importante recordar que algunos cambios que valen la pena se conciben en su forma final desde el principio. El ser escpticos sanos tiene una funcin social importante, el examinar una idea o proceso de cambio para que pueda ser mejorado mientras se hace realidad.

7) Gerencia General tiene miedo a agendas ocultas de otras personas que nos incitan al cambio (y viceversa).

Claro que no debemos confiarle ciegamente a todas las personas que nos estn motivando a hacer cambios. Es importante reconocer que algunas atrocidades de la historia moderna que conocemos fueron producidas por gente que realmente crea saber lo que era mejor para el resto de nosotros.

8) Gerencia General siente que el cambio amenaza las nociones que se tiene de ella misma.

Algunas veces resistimos el cambio pues llega justo al sentido de identidad que tiene una persona. Es posible que lo que nos atrajo a hacer lo que hacemos como profesionales nos ha dado un fuerte sentido de identidad, y que poco a poco, o de repente ya no provea el mismo sentido por los cambios que se han dado, y esto cree resistencia en m. 9) Gerencia General anticipa una prdida de estatus o de calidad de vida.

Cambio real nos mueve el piso como se suele decir y puede generar ganadores y perdedores. Algunas personas, muy probablemente, ganaran en estatus, seguridad en el trabajo, calidad de vida, etc. Con el cambio propuesto, y algunos probablemente pierdan un poco.

10) Gerencia General cree que el cambio es una mala idea.

La realidad es que a veces cuando se nos presenta una idea o se nos expone algo, o se nos propone un cambio, creemos inmediatamente que es una mala idea. Algunas veces no es que estemos siendo miedosos, o pesados, o tontos, o cabeza dura cuando nos resistimos. Solo es que algunas veces vemos que alguien o algunos estn incorrectos. O aun si no estn incorrectos, solo medio incorrectos, o aun si estn en lo correcto, es importante no ignorar a la gente cuando tienen objeciones genuinas y racionales a su parecer.

2.3.7. Qu panorama se avecina en la empresa?

La organizacin en estudio presenta como caracterstica un rechazo por parte de Gerencia General en realizar cambios para mejorar el Clima Laboral y por ende la productividad organizacional.

Ahora bien, se debe asumir que las organizaciones actan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemticamente el nivel de satisfaccin de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su direccin debe desplegar una ardua labor en la bsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organizacin para obtener un resultado satisfactorio. En este proceso de bsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organizacin, estn conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la organizacin ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conduccin y ejecucin de todo el proceso transformador porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posicin ventajosa en el mercado.

Esta Gerencia debe reconocer que los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza que evoluciona, nos agrupamos por necesidad social y para beneficiarnos. En el proceso de agrupacin de las personas para conformar organizaciones es necesario adaptarse, preparar a los individuos para el cambio; los cambios deben ser fruto de una planeacin y entendiendo que si se presenta resistencia, es natural, porquelas personaspueden sentirse amenazadas o insatisfechas, por eso hay tres aspectos cruciales que debemos tener claramente definidos:liderazgo, comunicacin y planificacin.

Con todo esto es relevante recalcar a Gerencia General el deber de asumir su responsabilidad en estos procesos, deben estar concientizados de su capacidad para que toda la empresa asuma tambin su responsabilidad.

2.3.8. Qu medidas tomara Ud.? Detllelas.

Lo fundamental es partir de la concepcin que el Desarrollo Organizacional se percibe como una estrategia integral para producir cambios en las organizaciones y por ende, esta estrategia se refiere a cambios planeados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas y eso es lo que se requiere para la implementacin de los cambios en la organizacin en estudio.

Esta estrategia de desarrollo organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico- econmico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El desarrollo organizacional requiere: visin global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad con las condiciones del medio externo, contrato directo y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos fugaces subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

El desarrollo organizacional implica valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptacin, evolucin y/o no renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

El desarrollo organizacional no es (no debe ser) un curso o capacitacin (aunque esto sea frecuentemente necesario), tampoco es una solucin de emergencia para un momento de crisis, ni un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin, asimismo, tampoco es una intervencin aislada y por esto desligado de los procesos gerenciales normales, tampoco es una iniciativa sin continuidad en el tiempo, ni mucho menos, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables o una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones, mucho menos es un proceso para explotar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos.

El desarrollo organizacional utiliza los enfoques de las ciencias de la conducta para crear un ambiente ms abierto y honesto en las organizaciones para mejorar la comunicacin y la solucin de problemas entre los individuos y los grupos.

Con frecuencia, que el DO es una actividad a gran escala en que interviene toda la organizacin. El objetivo es mejorar el desempeo de la organizacin a travs de la creacin de un mejor ambiente organizacional, as como la funcionalidad y bienestar de los empleados.

Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son:

Desarrollo del potencial humano

Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados

nfasis en la colaboracin y no en la competencia.

Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin

Crear un ambiente de confianza, comportamiento autntico, expresin de los sentimientos

Una intervencin adecuada de desarrollo organizacional conduce an mayor aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleados resolvern problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de produccin que realiza trabajos rutinarios. Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial humano, su trabajo se vuelve ms atractivo y desafiante y las personas reciben la oportunidad de influir en su ambiente de trabajo.

Para aplicar esta estrategia se debern implementar las siguientes etapas:

1) La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.

2) La recopilacin formal de datos incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.

3) La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados.

3. Conclusiones:

Para poder implementar el cambio en la organizacin en estudio es relevante visualizar que en las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crearestructurasde desarrollo organizacional que faciliten lacoordinacinde las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

Cada decisin, proyecto yprogramaque se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,procedimientosy reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuomovimientoy es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente.

El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.

Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte laproductividady calidad.

Existe una firme creencia que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace queel hombreeste ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no sonmateriade decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores yprincipiosque representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en lapersonay en la empresa.

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar unaactitudy mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer undominiosobre el cambio. Aparece el conceptoDesarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.

Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Este trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y elcambio organizacional, sostenido en claros principios deigualdad,intersreciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajoseguro.

4. Bibliografa:

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Bueno Campos, E. Economa de las empresas: anlisis de las decisiones empresariales Ed. Pirmide, 1989.

Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos Mxico: Ed. Mc Graw Hill, 1993.

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