IntroduccinA partir de las ltimas dcadas del siglo XX, lasempresasestn experimentando unprocesode cambios importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en entornos de proteccin regulada o en escenarios abiertos altamente competitivos.

Lanaturalezade lacompetenciaempresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de altatecnologaha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de lainformaciny lainformtica, las empresas solo pueden obtener ventajas competitivas sostenibles mediante la aplicacin denuevas tecnologasa losbienesfsicos o llevando a cabo una excelentegestinde losactivosy pasivos financieros.

El logro de lacompetitividadde laorganizacindebe estar referido al correspondienteplan, el cual fija la visin,misin,objetivosyestrategiascorporativas, con base en un adecuadodiagnsticosituacional, mientras que elcontrolde este plan se enmarca en una serie deaccionesorientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.

En estamedicin, el control de gestin y losindicadoresempleados para este fin se convierten en lossignosvitales dela organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificacin de los diversos sntomas que se derivan deldesarrollonormal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,eficiencia,eficacia,productividad,calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.

La gestin moderna dela empresay lateorade la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: elcomportamientode los individuos dentro de unaestructuraorganizativa es tan importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otrosincentivossiguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas demercado, otras medidas, como elcontrol de calidady la gestin derecursos humanosse emplean al margen de las estrategias tradicionales.CAPITULO IFUNDAMENTOS TERICOS DEL CONTROL DE GESTIN1.1. Caractersticas deorganizacioneseconmicasLas organizaciones tienen caractersticas distintas y presentan diferencias, es as como las organizaciones comerciales presentan discrepancias con las entidades sin fines de lucro, respecto a suadministracin, como obtiene supersonalidadjurdica, sucontabilidad, tratamiento de suscuentas, situacin tributaria y losestados financieros.

Diferencias Entre las Organizaciones Comerciales y Sin Fines de Lucro

1.2. Elsistemade direccinDe forma muy general, un sistema dedireccines unmtodoformal, para lacoordinacinde actividades. Todaempresau organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.

Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea gravesproblemasde coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la mismapersonapuede ser el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad deproductosen mltiplesmercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitansistemasde direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del entorno.

La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar losprincipiosestratgicos.

El primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX y todava hoy es el nico empleado en empresas pequeas con entornos estables.

Se conoce con el nombre de"direccin por control", pues se fundamenta en el uso delpresupuestoy del control financiero. La empresa elabora el presupuesto deingresosygastospara el prximo ejercicio, suponiendo que los aos se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.

La siguiente generacin recibe el nombre de"direccinpor extrapolacin"y fue elsistemadominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuacin del sistema anterior y se basa en los mismosprincipiosy supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la necesidad de lasempresasde considerar un horizonte futuro ms all del siguiente ao. Cuandouna empresava a llevar a cabo unainversinelevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversin va a generar resultados. Esto exiga elempleode laplanificacina largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que producirn. Esta planificacin parte del supuesto que el entorno no cambiar y que las tendencias del pasado continuarn en el prximo futuro. Igual que en el caso delpresupuesto,la empresaelabora unplanmulti-anual que va revisando anualmente enfuncinde las desviaciones que se producen.

En ambossistemasde direccin el entorno se consideraba estable y predecible. Lacoordinacininterna de las decisiones de laempresase consegua mediante el establecimiento depolticas. Unapolticaconsiste en el establecimiento, por parte de la direccin, de un marco de decisin y actuacin de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en sutoma de decisiones.

Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en latecnologao en lacompetencia, la planificacin a largo plazo deja de ser eficaz.

Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por laestrategia. Este nuevo sistema de direccin se conoce como"direccin por anticipacin al cambio". Tiene una orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta.

La planificacin adquiere elcarcterde estratgica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba llevado a introducirse en muchos y diversosnegocios. As laplanificacin estratgicaconstitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa.En los aos setenta se acu la frase "la parlisis por elanlisis", que vena a reflejar la lentitud en laadopcinde decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en laconstruccindel plan, prestando pocaatencina la implantacin del mismo.

Estosproblemasinherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como"direccin estratgica", consistente en un nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin alcambio, pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta con disear unas buenasestrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales.

Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con mayor frecuencia eldiseoy puesta en prctica de la estrategia exige la participacin y colaboracin de directivos de niveles inferiores y depersonalde todas partes de la empresa.

La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el nuevo sistema de direccin elintersse centra en la bsqueda de lacompetitividad, es decir, en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone unaactitudproactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.

Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.

1.3.Objetivosde las empresasTodaorganizacinpretende alcanzar objetivos. Unobjetivoorganizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es unaimagenquela organizacinpretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

1.3.1.Funcionesde los objetivos organizacionales a)Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de lasacciones. b)Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c)Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y laeficaciade la organizacin. d)Unidad de medida: para verificar laeficienciay comparar laproductividadde la organizacin.

Laestructurade los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y suMedio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estticos, pues estn n continuaevolucin, modificando la relacin de la empresa con su medioambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.

1.3.2. Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan suutilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el aofiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo sumisiny cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas: a)Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que norevistaninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b)Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

c)Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte detiempoparapoderdeterminar con precisin y objetividad su cumplimiento. d)Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e)Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.

f)Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracinpor objetivos).

1.3.3. Establecimiento de objetivosImplica seguir unametodologalgicaque contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.

Para establecer objetivos se debe tener en cuenta lo siguiente: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a quecosto. Los estndares constituirn medidas decontrolpara determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

1.3.4. Tipos de objetivosDe acuerdo con lanaturalezade la organizacin se pueden identificar objetivos con o sin nimo de lucro.

Segn el alcance en el tiempo se pueden definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

Largo Plazo:estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.Mediano plazo:son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.Corto plazo:son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

OBJETIVOS GENERALES DE UNA EMPRESA: Consolidacin delpatrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra delproductopara la ampliacin.

1.3.5. Importancia de los objetivos organizacionalesLos objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para laaccinen reas como:1) Gua para la toma de decisiones: una parte importante en laresponsabilidadde los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.2) Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de losrecursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de lacalidad totaldel esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.3) Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con sutrabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones decalidady laplaneacinefectiva.4) Gua para laevaluacindedesempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

1.4. Fines y contenido del control de gestinAntes de iniciar a establecer los fines y contenido delcontrol de gestin, se hace necesario establecer lo que es cambio, planificacin estratgica y control.

1.4.1. CambioEsel estadode lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.

Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:

Globalizacin Econmica (CE,Mercosur, C. Andina,TLC, etc.) Transformacin Poltica (Rol delEstadoen laeconoma) Revolucin Tecnolgica Exigencias del consumidor Conciencia Ecolgica

Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en sulibroEn Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:

Sesgo hacia la accin Cercana al consumidor Autonoma y espritu empresarial Productividad a travs de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseo organizativo simple. Staff econmico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas

1.4.2.Indicadores de gestiny gerenciaLa planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), sugestina futuro tendr uncomportamientoexcelente o deficiente:Indicadores de Gestin y Gerencia

1.4.3. Planificacin estratgicaEs elprocesode reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros.Everett Adams.La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados?Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, cambiante.1.4.4. Objetivos de la planificacin estratgica 1.Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. 2.Adaptacin al medio ambiente 3.Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducirriesgos. 4.Utilizacin optima de los recursos. 5.Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 6.La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. 7.Consecucin de metas. 8.Agregacin devalora la empresa.1.4.5. Importancia de la planificacin estratgicaDefiniendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran: Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.1.4.6.Gerencia estratgicay planificacin estratgicaGerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de muchacreatividadeinnovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tenerxitocrear el futuro y agregar valor.Lagerenciaestratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

1.4.7. Control y gestinPara controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN.Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso detcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.Significado de Gestin y su Efecto

LaGestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin enprocesoscomo planificacin, direccin y control eficiente de lasoperacionesy de las otras actividades de la empresa.Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin deregistroseinformespara comparar lo logrado con lo programado.1.4.8. El proceso de controlDesde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.El proceso de Control

1.4.9. Importancia del proceso de control y cuanto controlPor qu es Importante del Control? Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportunoCunto Control?: Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin Equilibrio entre el control organizacional y lalibertadindividual, ajustado a la empresa.1.4.10. Control de gestinEs la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en losindicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.

1.4.11. Caractersticas de un sistema eficaz de control de gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajoZonas Primordiales de Desempeo:Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.Puntos de Control Estratgico:Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento deinformacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio deculturay no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crearprocedimientosque en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente lacontabilidad, el control de gestin y lasfinanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayorpragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar lasherramientasexistentes en elmercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. Elsistema de informacindebe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversaUNIDAD II:Modernas filosofas de gestinLas modernas filosofas de gestin incluyen entre sus tcnicas: gestin de la calidad total,produccinJIT,teorade las limitaciones,benchmarking,reingenierade la empresa, balanced scorecard,downsizing/ rightsizing, mejoramiento continuo,empowerment,outsourcing, entre otras.Sin embargo ninguna ser til sino se orientan a la creacin de valor para el accionista y a incrementar de forma sostenible larentabilidaddel negocio.2.1. Gestin de la calidad totalCalidad es "hacer las cosas bien". Calidad es "ofrecer alclientelo que se le ha prometido". Calidad es "identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y necesidades de las personas relacionadas con la organizacin". Es un conjunto de caractersticas inherentes a un producto, sistema o proceso, para cumplir los requisitos de losclientesy de otras partes interesadas' (ISO9000). No debe confundirse calidad con control de la calidad.El enfoque que evolucion del Control de la Calidad Total, la Gestin de la Calidad Total, GCT, est basada en los siguientes componentes: las acciones se centran en elconsumidoro cliente, apoyados en un sistema de actividades de gestin de la calidad total, la mejora continua y elrespetoalindividuoy la participacin de de todos.

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se hablaba deControl de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace elAseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto oservicioproporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con elconceptode Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y unliderazgoactivo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento deltrabajo en equipohacia unaGestin de CalidadTotal. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin con base endatosy hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin.Dominiodel manejo de la informacin.Lafilosofade la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Se pueden definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por eldesarrollodel sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual se gan ms flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por s mismos y esto cre el mpetu y la necesidad de incrementar su aplicacin en toda la toda organizacin. Lossistemas de calidad, tales como la ISO 9000La cuarta era de la gestin de la calidad fue el desarrollo de la gestin de la calidad total (GCT). La GCT es una filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin, y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT necesita elequilibriode cinco sistemas: proceso, tecnologa, personas, tareas y estructura.Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en elprogramade cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin incluyen consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura del trabajador. Elementos de la puesta en prctica: 1)Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la calidad y los directivos de calidad necesarios. 2)Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de mejora de la calidad. 3)Recoger datos y estimar el costo de la calidad. 4)Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas de resolucin de problemas yprogramasde acciones correctoras.La aplicacin de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliandola comunicacin, laeducaciny la formacin.2.1.1. Sistemas de aseguramiento de la calidadEl Aseguramiento de la Calidad, tal como se mencion inicialmente, nace como una evolucin natural delControl de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad:Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.2.1.2. Lasnormas ISO9000Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican lasNormasISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional deNormalizacin(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como unlenguajecomn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.2.2. Produccin JIT (Just In Time)La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan elmodeloda la calidad total comoprocedimientopara gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de susproductosterminados.La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto.La filosofa deljusto a tiempotiene una visindinmicade como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin.Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que losinventariosse ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos"Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de produccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que est causando la desviacin.El trabajoque aade valor a la produccin, es aquel que durante el procesamiento sobre losmaterialesy componentes representa un agregado ms del producto final.2.2.1. Beneficios del justo a tiempo Disminuyen lasinversionespara mantener elinventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan loscostosfinancieros. ahorro en los costos de produccin. Menor espacio dealmacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin,proveedoresno confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer lademanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.2.2.2. Entorno para la aplicacin del justo a tiempoLa metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como deservicios.Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin.Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin. La filosofa que enmarca la produccin justo a tiempo es producir nicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes.2.2.3. Justo a tiempo vs. Produccin tradicionalLas principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:Disminucin de inventariosEl sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.Clulas de produccinEn la produccin tradicional, los productos se mueven desde ungrupodemquinasidnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno declulasde produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cadaclulaes instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.Mano de obra interdisciplinariaEn la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario.Gestin de la Calidad TotalEl sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.Descentralizacin de serviciosPara la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.2.3. Teora de las limitacionesLa teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor enFsicade origenisrael. Siendoempresariode laindustriadelsoftwarey siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici suinvestigaciny el desarrollo de su teora en forma de unanovela, su best-seller: La meta.La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.La teora de las limitaciones ofrece una va eficaz para dar respuesta a la pregunta: Qu se pueden cambiar?, por ejemplo identificar los factores y los objetivos que tienen el impacto ms importante en los resultados de la empresa. De igual forma la pregunta: Cmo se debe hacer el cambio? por ejemplo identificar las "palancas" y las actividades requeridas para convertir los objetivos en resultados.Tambin indica como identificar los eslabones dbiles y para determinar de qu manera se deberan atacar. Es un instrumento eficaz para identificar los objetivos prioritarios a corto y mediano plazo.2.4. BenchmarkingEs "Adaptar las mejores prcticas de lasorganizacionesogruposconsiderados lideres en las diferentes disciplinas".Es "un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores mas duros o aquellas compaas reconocidas como lideres en lasIndustrias"David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation2.4.1. Qu es y qu no es Benchmarking No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. No es una panacea o un programa. No es un proceso delibrosde cocina que solo requiere buscar ingredientes para tener xito. Es un proceso de descubrimiento y una experiencia deaprendizaje. No solo es unamodapasajera, sino una estrategia de negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Es una nueva forma de hacer negocios. Es un nuevo enfoque administrativo. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos, ms bien que el inters personal, individual.2.4.2. Aspectos importantes del Benchmarking Calidad:Nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de produccin. Productividad:Bsqueda de la excelencia en reas que controlan los recursos de entrada y la productividad deber ser expresada por elvolumende produccin y elconsumode recursos los cuales pueden ser costos ocapital. Tiempo:El tiempo como la calidad simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. El desarrollo de programas enfocados al tiempo han demostrado una habilidad para acortar los tiempos de entrega.2.4.3. Categoras del Benchmarking Benchmarking Interno:Es el primer paso del benchmarking para descubrir diferencias de inters, ayuda a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking Competitivo:Los competidores directos de los productos son contra quienes resultan mas obvio llevar a cabo en Benchmarking. Benchmarking Funcional:No es necesario continuar nicamente en los competidores directos de los productos. Benchmarking Genrico:Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas conindependenciaen las industrias, ejemplo el despacho de pedidos.2.4.4. Procesos de Benchmarking (Robert Camp / Xerox)Las fases de un proceso de Benchmarking, segn Robert Camp (Xerox), son: planeacin, anlisis,integracin, accin y madurez. 1.Planeacin:Se planean lasinvestigacionesde Benchmarking. Qu y cmo, con las siguientes etapas: Identificar que se va a someter a Benchmarking. Identificar compaas comparables. Determinar formas de recolectar los datos. 2.Anlisis:con las siguientes actividades: Determinar brecha de desempeo actual. Proyecta niveles de desempeo futuro. Productividad histrica. Brecha benchmarking. Productividad futura. 3.Integracin:Se fijan los objetivos operacionales para el cambio, con las siguientes etapas: Comunicar hallazgos de benchamarking y obtener aceptacin. Establecer metas funcionales. 4.Accin:Los Hallazgos de benchmarking y principio operacionales se convierten en accin: Desarrollar planes de accin. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarking. 5.Madurez:Ser alcanzada cuando se incorporan las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio asegurando la superioridad.2.5.Balanced Scorecard(Cuadro de Mando Integral)"...Es una herramienta demediciny gestin que permite traducir la estrategia que una organizacin ha diseado para alcanzar la misin, en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos"Kaplan, R. y Norton, D. ("The Balanced Scorecard", 1996)Tiene la finalidad de comunicar objetivos mltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovacin y no sobreactivosfsicos tangibles. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.2.5.1. Objetivos, caractersticas y dimensiones del Balanced ScorecardEntre los objetivos delCuadro de Mando Integral, se encuentran: Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y lospresupuestosanuales. Identificar y alinear iniciativas estratgicas. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.Entre las Caractersticas del Balanced Scorecard se encuentran las siguientes: a)Incluye medidas financieras y no financieras. b)Incluye medidas referidas al corto y largo plazo. c)Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuacin financiera futura. d)Las medidas responden a relaciones de causa y efecto. e)Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro de la estrategia de la compaa.Mientras que entre las dimensiones del Balanced Scorecard: Estrategia: Agenda organizativa principal. Enfoque: Alinear recursos a la estrategia. Organizacin: Proporciona laarquitecturade la estructura organizativa.2.5.2. Proceso de definicin de la estrategia en el Balanced ScorecardPara el proceso de definicin de la estrategia en el Balanced Scorecard, se deben tomar en cuenta y responder las siguientes interrogantes:

2.5.3. Las "Perspectivas" del Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard, tiene por lo menos cuatro perspectivas, como son: financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes, los cuales tienen una relacin causa / efecto, tal como se expone a continuacin:Perspectivas

Relacin causa / efecto

Con un funcionamiento de relaciones y actividades integradas:

Perspectiva financiera:en esta los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias econmicas mensurables de las acciones ya tomadas.Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor econmico aadido, nivel de crecimiento sobreventas, generacin deflujo de caja, etc.). En este sentido se pueden plantear, de forma genrica, tres factores de impulso: 1.Crecimiento y diversificacin deingresos. 2.Reduccin de costos y mejoras en la productividad. 3.Utilizacin eficiente de los activos.Perspectiva de los clientes:Identificacin previa de los segmentos de clientes ymercadosen los que compiten las U.E.N. (unidad estratgica de negocios) y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo.En esta perspectiva se define la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organizacin de la misma desde lapticade tres categoras genricas de atributos: de los servicios, de las relaciones con los clientes y de laimagen corporativa.Perspectiva de los procesos internos:en esta se identifican las necesidades de los clientes, con el fin de satisfacer estas necesidades, tomando en consideracin el ciclo de innovacin, el ciclo de operaciones y el ciclo de servicios postventa.En el ciclo de innovacinse plantea una identificacin del mercado (tamao del mercado, preferencias de los clientes, poltica depreciosdel servicio-producto, etc.) y la creacin de laofertade servicios al cliente (desarrollo del servicio mercado de prueba).En el ciclo de operaciones, los procesos enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestacin de los servicios al cliente, lo cual ha sido el foco de la mayora de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reduccin de costos en los procesos.En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificacin del servicio-producto. Es importante la identificacin de las caractersticas diferenciadoras de los servicios crticos para el negocio.Parael ciclo de servicios postventa, se configura en muchas empresas la caracterstica diferenciadora de sus servicios-productos principales.No basta con indicadores para la medicin de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. Es necesario incorporar en el cuadro de mando integral indicadores tanto de satisfaccin del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitiran desplazar un servicio postventa a la categora de servicio-producto.Dentro de este ciclo se incorporan los procesos decrditos, cobranzas y devoluciones.Perspectiva del aprendizaje y crecimiento:en esta se identifica la infraestructura que la organizacin debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo.Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologas para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos, en este caso el concepto de mejora continua conduce a la creacin de valor para los clientes y los accionistas.2.5.4. Proceso de implantacin del Balanced ScorecardPara el proceso de implantacin del Balanced Scorecard, se debe tomar en cuenta lo siguiente: Reuniones con los Directores para realizar el anlisis externo e interno de los negocios. Preparacin de lamatrizFODAy eleccin de la estrategia competitiva en cada caso. Discusin de los objetivos estratgicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definicin del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medicin y control. Eleccin de las acciones crticas de lacadena de valory su relacin con los objetivos del Balanced Scorecard. Definicin de los planes de accin (4 perspectivas) por cada una de las acciones estratgicas.2.6. Reingeniera de la empresa"Es una visin totalmente nueva de cmo se deben organizar y administrar los procesos, negocios y recursos humanos de una organizacin para que tengan xito en la actualidad y en el nuevo milenio que se acerca.Es como "Empezar de nuevo", y el objetivo es alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.2.6.1. Palabras claves en la Reingeniera: Fundamental:La reingeniera determina primero qu debe hacer la organizacin; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado; se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener. Radical:Se tiene que redisear todo desde la "raz". Es reinventar la organizacin. Cambios parciales o progresivos no es Reingeniera. Espectacular:Significa dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular exige votar lo viejo y cambiar por algo nuevo, que sea til y no est de moda necesariamente. Procesos:Es la ms importante de todas. Muchas personas no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas, oficios, personas,estructuras, pero no en procesos."Proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o ms "insumos" y CREA UN PRODUCTO DE VALOR, DE UTILIDAD PARA EL CLIENTE, PARA EL CIUDADANO"La reingeniera es volver a empezar a escribir en una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias o dogmatismos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de pocas anteriores. La reingeniera es un nuevo comienzo.2.7. DownsizingConsiste en el redimensionamiento de la empresa que implica la reduccin del tamao de la organizacin y que se caracteriza por la reduccin del personal (achicamiento).Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).Es la bsqueda de la estructura organizativa ideal, se define con mayor claridad la operacin principal de la empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades principales. Frente al aumento de la competitividad y a la necesidad de optimizar la gestin se recurre a prcticas y estrategias como el outsourcing y el downsizing, tambin llamada "poda" organizacional.Esto trae repercusiones desastrosas si no son bien manejadas: Desplazamientos masivos de personal, muchas personas se ven afectadas por la prdida del empleo, a todo nivel. Afectacin de la imagen de la empresa ante laopinin pblicay sus clientes. Espritu de los trabajadores ("sndrome de los sobrevivientes"):depresin, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados. Enormes costos involucrados: reclamos legales, tiempo de los ejecutivos dedicados a negociar y resolver los ceses.Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, y recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo cual se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del "tamao correcto" de la organizacin.2.7.1. Tipos de downsizingReactivo:Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin undiagnsticoadecuado, ambiente yclimalaboralinadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.Proactivo:Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.2.7.2. Condiciones para un downsizing estratgico Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan deadministracindel cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.2.7.3. Ventajas del Downsizing: 1)Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2)Organizaciones ms flexibles y ligeras.2.7.4. Conceptos Relacionados con el DownsizingResizing:Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.Rightsizing:"Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.2.7.5. Principios bsicos del Rightsizing Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve ladescentralizacinde las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de laspersonay de unaadministracin estratgicaal respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas dela administracin.2.8. Mejoramiento continuo2.8.1. Conceptos de mejoramiento continuoJames Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por FrederickTaylor, que afirma que todomtodode trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).EduardoDeming(1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.2.8.2. Importancia del mejoramiento continuoLa importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.2.8.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuoVentajas 1)Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2)Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3)Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4)Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5)Contribuye a la adaptacin de los procesos a losavances tecnolgicos. 6)Permite eliminar procesos repetitivos.Desventajas 1)Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2)Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3)En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4)Hay que hacer inversiones importantes.2.8.4. Actividades bsicas de mejoramientoDe acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas enEstados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos.Pasos para el Mejoramiento Continuo

Fuente: Lus Gmez Bravo2.9. Empowerment2.9.1. Conceptos de EmpowermentEmpowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridady compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo con empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.2.9.2. Caractersticas de equipos con empowerment 1)Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2)Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3)El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4)Son comprometidos flexibles y creativos. 5)Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6)Se mejora lahonestidadlas relaciones con los dems y la confianza. 7)Tienen una actitud positiva y son entusiastas.Los factores que intervienen en el cambio son la mayora de las veces fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin ointroduccindel producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio devaloresen los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividadUn equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Estasinergiade mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment.Los elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment son: compartir responsabilidades,propiedad, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energaMuchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Se debe tener muy claro que compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar losmtodospara: Crear misin y visin, ofrecer gua, apoyo ycapacitacin, y evaluar el desempeo conforme se va logrando.2.9.3. Organizacin de empowermentDesde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o deredpor que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.2.9.4. Por que fracasa el empowerment?Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no semuestrade manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l.Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada, delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones y delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.2.10. Outsourcing2.10.1. Conceptos de OutsourcingEl Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1.Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2.Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3.Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4.Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5.Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6.Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7.Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8.El Outsourcing es ms que uncontratode personas o activos, es un contrato para resultados.En un contexto deglobalizacinde mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todoproceso administrativode evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en lacomunicacinde qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.2.10.2. Beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing Los costos demanufacturadeclinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.2.10.3. Desventajas del Outsourcing Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tenerconocimientodel producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial y cada da ms organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad yservicio al clienteexigidos.Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.UNIDAD III:

Losindicadoresde gestin3.1. Significado del desempeoLogro de resultados con base ennormasestablecidas.Administrar y/o estableceraccionesconcretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se definedesempeocomoaquellas acciones que son relevantes para lograr losobjetivosde laorganizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas dela empresa.El desempeo es unconceptorelativamente nuevo y, en principio, conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y losrecursosorganizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente ala organizacin. El "perfomance", traducido deficientemente alcastellanocomo desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos decalidad. En ese sentido se relaciona con larentabilidad,eficienciayproductividad,productos, insumos, resultados, recursos, efectividad,medios,gastos,ingresos, oportunidad, congruencia yfactibilidaden la toma de decisionesHarold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutableleyen el mundo de losnegocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son: El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.LaS preguntas son: Qu es el desempeo? Qu pueden hacer lasorganizacionespara medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin,grupoopersonaest definido por unaintegracinsistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como unafuncinintegrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas lasestrategiasy acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo.La administracindel desempeo (o performance management, como se conoce en su versin eningls) "es unsistemacomplejo de elementos de lagestinorganizacional que acopla laadministracin por objetivoscon la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de lamisinempresarial".Los elementos fundamentales de un sistema deadministracindel desempeo son tres: Objetivos Competencias Indicadores de gestinLos objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de laestrategiaorganizacional.Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlarriesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.Losindicadores de gestintienen la finalidad de guiar y controlar el desempeoobjetivoy comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a lagerenciapara determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.3.2. ndice e IndicadorIndicador:Es una expresinmatemticade lo que se quiere medir, con base en factores ovariablesclaves y tienen un objetivo yclientepredefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

3.3. Indicadores de gestin Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con losgruposde referencia. Produceninformacinpara analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. ELanlisisde los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LAACCIN, no perder ladireccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con elplan.3.4. Por qu medir y para qu?Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, lasempresasestn experimentando unprocesode cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes delambientede negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin demercadoen estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar losprocesosde su negocio, es decir deben tener claro su sistema demedicinde desempeo.La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades deuna empresa. En laliteraturaexiste una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin yestructurajerrquica y de lossistemasde soporte de laempresa.Entonces, Por qu medir? Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones ointuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, entiemporeal, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia).Para qu medir? Parapoderinterpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin deriesgode la empresa. Para proporcionar las bases deldesarrolloestratgico y de la mejora focalizada.3.5. Atributos de los indicadores y tipos de indicadoresCada medidor o indicador debe satisfacer los siguientescriterios o atributos: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.Tipos de indicadoresEn el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.Tambin sepueden clasificar los indicadoresen indicadores deeficaciao de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.Los indicadores de eficaciase enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.Los indicadores de eficienciamiden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.3.6. Categoras de los indicadoresSe debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, deevaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento:con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento delprogramade pedidos. Indicadores de evaluacin:la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,trabajoo proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o losmtodosque ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia:teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con laactitudy la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de unproducto, razn de piezas / hora, rotacin deinventarios. Indicadores de eficacia:eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de losclientescon relacin a los pedidos. Indicadores de gestin:teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:administraciny/o gestin de losalmacenesde productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.3.7. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestinPodra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificarproblemasy oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar elcontrolde la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin.La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:Planificacin,Presupuesto(asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin definanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin deRecursos Humanos.Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro demotivacinsuficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, decapacitacino de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas. El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.Qu debo esperar de un sistema de indicadores? Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas" Que determine las tendencias y la causa raz delcomportamientoproductivo. Que establezca la relacin entre elvaloragregado y elcostolaboralpara definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad delcapital humano, la delcapitalfsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizarequilibrio. Que facilite latoma de decisiones, que permita construirconocimiento, que oriente a las personas, que alimente laspolticas, que permita operar procesos productivos.3.8. La productividad y los indicadores de gestinLa palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados deproduccinen laagricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para elDesarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla.El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin debienesyservicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qupreciose pag y qu premio se recibi.Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable.Por qu medir la productividad? Porque se fortalece laculturade la productividad dentro de un ambiente mensurable. Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Porque se obtienen bases slidas para laplaneacinestratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque es necesario establecer unapolticasalarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular la cooperacin oconstruccincolectiva. Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.Cmo se eleva la productividad? Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando mayor valor agregado al producto. Con mejorescompras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejoresventas mejoresmercados mejores clientes mejores desarrollos -. Mejorando y aprovechando latecnologa, equipos,herramientas, infraestructura. Invirtiendo en capital fsico y capital humano. Dandolecturay buena comprensin a los indicadores emitidos por losestados financieros, las razones financieras;utilidady rentabilidad,velocidada la que ingresael dineroVs velocidad a la que sale eldinero. Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.La competitividadLacompetitividadson las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.Los elementos que pueden significarsignosde competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin:De un Pas Infraestructura moderna. Recursos humanos preparados. Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, alcomercio exterior, a lasinversionesextranjeras, etc.De una Empresa Alta calidad de los productos y servicios. Alta productividad. Eficiencia. Buena gerencia. Recursos humanos preparados. Insumos de primera calidad. Presentacin inmejorable de sus productos. Excelentes mecanismos decomercializacin.De una Persona Eficiente. Actualizado. Que agregue valor. Productivo en la unidad donde se desempea.Cmo se eleva la competitividad? Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y elempleosostenible. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y lasremuneracionesa tales factores.3.9. Indicadores individuales e indicadores globalesLos indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que losservicioo productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn lanaturalezade losdatosy la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantearsolucioneso herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin dela metafijada.UNIDAD IV:Diseo y construccin de indicadores4.1. Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin 1.Los derivados de unplan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores q