Equipos Cruz-Funcionales De Movilizacin

Equipos Cruz-Funcionales De Movilizacin

Todos estos cambios eran los dramticos. Fueron contra el grano no solamente de las prcticas de funcionamiento de muchos aos de Nissan pero tambin de algunas de las normas del comportamiento de la sociedad japonesa. Saba que si hubiera intentado simplemente imponer los cambios de la tapa, habra fallado. En lugar, decida utilizar como la pieza central del esfuerzo de la vuelta un sistema de equipos cruz-funcionales. Haba utilizado CFTs en mis vueltas anteriores y las haba encontrado una herramienta de gran alcance para conseguir la lnea encargados para ver ms all de los lmites funcionales o regionales que definen sus responsabilidades directas.

En mi experiencia, los ejecutivos en una compaa alcanzan raramente a travs de lmites. Tpicamente, los ingenieros prefieren el solucionar de problemas con otros ingenieros, los vendedores tienen gusto de trabajar con los vendedores del compaero, y los americanos se sienten ms cmodos con otros americanos. El apuro es que la gente que trabaja en equipos funcionales o regionales tiende para no hacerse tantas preguntas duras como ella debe. Por el contrario, el trabajo junto en equipos cruz-funcionales ayuda a encargados a pensar de nuevas maneras y a desafiar prcticas existentes. Los equipos tambin proporcionan un mecanismo para explicar la necesidad para el cambio y para proyectar mensajes difciles a travs de la compaa entera.

Dentro de un mes de mi llegada, habamos puesto juntos nueve CFTs. Sus reas de la responsabilidad se extendieron de la investigacin y del desarrollo a la estructura de organizacin a la complejidad de producto. Junto, trataron todos los conductores dominantes del funcionamiento de Nissan. (vase equipos Cruz-Funcionales la tabla "del Nissan" para una descripcin detallada de los equipos, sus reas de la responsabilidad, y los cambios del principal que instigaron.)

Pusimos a equipos para trabajar en una pista rpida. Les dieron tres meses para repasar las operaciones de la compaa y a venir para arriba con recomendaciones para volver Nissan a lo beneficioso y para las oportunidades destapadoras para el crecimiento futuro. Los equipos divulgaron al comit ejecutivo del nueve-miembro de Nissan. Y aunque el CFTs no tena ninguna energa de la toma de decisin que fue conservado por el comit ejecutivo y me- tenan acceso a todos los aspectos de las operaciones de la compaa. Nada estaba de lmites.

El CFTs consisti en aproximadamente diez miembros, todo exhaustos de las filas de los encargados medios de la compaa, es decir, gente con la lnea responsabilidades. La limitacin de los miembros a diez se asegur de que las discusiones de los equipos se moveran adelante en un paso razonable; dado la urgencia de la situacin, no podramos producir pasar tiempo en discusiones prolongados. Pero tambin reconocimos que un equipo de diez personas sera demasiado poco para cubrir en cualquier profundidad todas las ediciones que le hacen frente. Para conseguir alrededor de ese problema, cada uno CFT form un sistema de subteams, de miembros CFT el consistir en y otros de encargados seleccionados por el CFT. Los subteams, cada uno de los cuales tambin fue limitado a diez miembros, centrados en ediciones particulares hicieron frente por los equipos ms amplios. Por ejemplo, el equipo de la fabricacin tena cuatro subteams, que repasaron capacidad, productividad, costes fijos, e inversiones. Todos juntos, unas 500 personas trabajaron en el CFTs y los subteams.

Para dar autoridad de CFTs dentro de la organizacin, designamos a cada equipo dos "los lderes" dibujados del comit ejecutivo. Estos lderes sirvieron mientras que los patrocinadores del equipo, que alisaran la manera para el equipo mientras que condujo su trabajo y quita cualquier obstculo institucional. Por qu dos lderes ms bien que uno? Tener dos tales voces mayores lo hizo menos probablemente que el equipo enfocara sus esfuerzos demasiado estrecho. Por ejemplo, decidamos ese Nobuo Okubo, vice presidente ejecutivo de Nissan para la investigacin y el desarrollo, e Itaru Koeda, el vice presidente ejecutivo de comprar, conducira a equipo que compra. Sus voces se balancearan, de modo que la perspectiva de ninguna funcin dominara.

Pero era tambin importante que el parecer CFT del proceso no un ejercicio que culpaba corporativo-impuesto. Los lderes del equipo, por lo tanto, tomaron un asiento trasero en la operacin real del CFTs y assistieron a pocas de las reuniones. Los diez miembros regulares de cada uno CFT llevaron el trabajo verdadero, y uno de ellos actuaba como piloto del equipo el "," tomando la responsabilidad de conducir la agenda y las discusiones. Al comit ejecutivo seleccionaron a los pilotos, y los lderes y los pilotos junto seleccionaron el resto del equipo. Tpicamente, los pilotos eran los encargados que tenan experiencia del frontline con los problemas de funcionamiento y la credibilidad de Nissan con la tropa. Tom un inters personal en su seleccin porque me dio una ocasin de tener una mirada cercana en la generacin siguiente de los lderes de Nissan

Se monta un proceso claro de esta clase ha ayudado a encargados a ser mucho ms enterados de lo que l puede alcanzar si pone sus mentes a la tarea. Tome a equipo que compra, a que haba desafiado a encontrar maneras de reducir costes de surtidor por el 20% para traer Nissan en lnea con otras compaas de coche. Suger que un tercero de los ahorros se podra alcanzar a travs de cambios a las especificaciones de la ingeniera, muchas de las cuales eran ms terminantes en Nissan que en otras compaas. Al principio, los ingenieros no creyeron que cualquier cosa como la cantidad que buscaba se podra encontrar en cambios de la especificacin.Con todo enganchando al ejercicio CFT, esos mismos ingenieros se probaron mal. En hecho, han podido entregar lejos ms ahorros de coste que haba esperado con identificar una multiplicidad de cambios pequeos. Por ejemplo, result que los estndares de calidad de Nissan para sus piezas del faro eran ms altos que sus competidores, aunque no haba diferencia perceptible del funcionamiento. Haciendo una reduccin pequea en los estndares para las superficies de los reflectores del faro, Nissan poda reducir la tarifa del rechazamiento para ese componente a cero. Otra reduccin pequea en la especificacin para la resistencia trmica permiti que Nissan utilizaran los materiales menos costosos para las lentes y los paneles internos de los faros. Junto, los dos cambios disminuyeron el coste de faros por 2.5%.

El resultado de la revisin de tres meses de CFTs' era un modelo detallado para la vuelta, el plan del renacimiento de Nissan, que lanc al pblico en octubre de 1999. Este plan, desarrollado por propios ejecutivos de Nissan incluy los cambios principales a las prcticas de negocio de Nissan que describ anterior. Tambin prescribieron una cierta medicina spera en la forma de los encierros y de las reducciones de la cuenta de la cabeza, todos de la planta en Japn. Inevitable, por supuesto, la prensa centrada en la manera ramos tradiciones japonesas desafiadoras del negocio - y en las reducciones del personal que fueron pensadas para ser revolucionarias en una sociedad utiliz a las garantas del empleo del curso de la vida. Pero necesario e importante como eran estos cambios, no eran la historia entera.

El dar vuelta alrededor de una compaa en el estado de Nissan es un pedacito como el frmula uno que compite con. Para tomar la trayectoria de la alto-velocidad, usted tiene que frenar y acelera, frena y acelera toda la hora. El plan del renacimiento, por lo tanto, era tanto sobre el crecimiento futuro (aceleracin) como estaba sobre el corte cuesta (braking).We no podra decir, "habr una poca para la reduccin de costes y entonces una poca para growth"-nosotros tuvimos que hacer ambos inmediatamente. Tan junto con las reducciones y los encierros, el plan incluy un nmero de comisiones importantes de la inversin, tales como una inversin $300 millones para producir los modelos de Nissan en la planta de Renault en el Brasil y una inversin $930 millones para una planta nueva en cantn, Mississippi. Tambin anunciamos nuestra entrada en el mercado minicar en Japn y tomamos detrs el control de nuestras operaciones en Indonesia. (para un resumen del plan del renacimiento y nuestro funcionamiento contra l, vea el objeto expuesto "qu los nmeros demuestran.")

Los CFTs han seguido siendo una parte integral de la estructura de gerencia de Nissan. Todava satisfago con a pilotos por lo menos una vez al mes, y por lo menos una vez al ao, recibo informes de los equipos llenos. Incluso hemos agregado costes y eficacia los dcimos del equipo de una inversin de la cubierta. La misin de los equipos es hoy doble. Primero, sirven como perros guardianes para la puesta en prctica en curso del plan del renacimiento. En segundo lugar, buscan nuevas maneras de mejorar funcionamiento. En cortocircuito, son mi manera de cerciorarse de que las estancias de Nissan se despiertan y caben.

La importancia al respectoComo se habra previsto, dado las reducciones nos hicimos en Japn, el pblico era inicialmente inquieto sobre el plan del renacimiento, y tom los muchos del fuego antiareo como el extranjero en carga. Dentro de Nissan, aunque, la gente reconoci que no intentbamos tomar el excedente de la compaa sino procurbamos algo restaurarlo a su gloria anterior. Tenamos la confianza de los empleados por una razn simple: Les habamos demostrado respecto. Aunque hacamos muchos cambios profundos en la manera Nissan realizaron su negocio, tenamos siempre cuidados de proteger la identidad y su dignidad de Nissan como compaa.

Eso haba sido verdad incluso durante las negociaciones originales entre Renault y Nissan. Tanta gente sabe, Renault no era opcin del nmero uno de Nissan para el socio. DaimlerChrysler era las contrapartes preferidas, que en el papel no era que sorprendiendo, dadas su msculo y reputacin financieros en ese entonces. Mientras que Nissan negociaba con Renault, tambin haba estado hablando con DaimlerChrysler, e I mismo crey que los dos cerraran probablemente un reparto. En el extremo, sin embargo, Daimler- Chrysler cay hacia fuera, creyendo que Nissan era demasiado aventurado. En las palabras de un ejecutivo de Chrysler, el afianzar fuera de Nissan habra sido como poner $5 mil millones en un envase de acero y lanzarlos en el ocano. Con DaimlerChrysler fuera del cuadro, Renault era nica esperanza de Nissan de la supervivencia. El otro pretendiente potencial, Ford, haba caminado a un lado de largo hace. Bajo esas circunstancias, usted puede ser que haya esperado que Renault apriete sus trminos para tratar de Nissan. Pero Renault decida contra explotar su ventaja que estipulaba a corto plazo. Consideramos el punto de vista que incorporbamos una relacin a largo plazo. Si comenzramos abusando de nuestro socio, pagaramos ella ms adelante. Creo que la decisin de Renault al palillo a los trminos l haba ofrecido Nissan antes de que DaimlerChrysler cayera hacia fuera contribuido grandemente a preservar la moral de los encargados de Nissan en el comienzo. Desde entonces, por supuesto, la cooperacin entre las dos compaas ha disipado todos los miedos de la dominacin extranjera. Aunque las necesidades de la vuelta significaron que Nissan estaba al principio ms de un principiante que Renault, la relacin entre las dos compaas se ha balanceado uniformemente. La gente de Renault ahora est viniendo aprender de Nissan, y los encargados mayores de Nissan estn transfiriendo sus habilidades a las unidades de negocio de Renault. De hecho, despus de apenas tres aos con Nissan, dudo que cualquier persona dira que la gente que traje con m todava pertenece a Renault. Ella ha contribuido probablemente mucho ms a Nissan que a Renault. Cul es ms, se parece a veces a m que como la identidad de Nissan consolida, se estn convirtiendo los americanos, los europeos, y los japoneses del norte que trabajan aqu mucho ms igualmente que son diferentes.

En el conjunto, pienso la identidad y la cultura de Nissan pues una compaa ha sido factores ms importantes lejanos en su funcionamiento que su pas de origen, y pienso que ste sera verdad para la mayora de las compaas. En el hecho, mirando a la cultura nacional para una explicacin de los medios de la falta o del xito de una compaa usted est faltando casi siempre el punto. Todo que lo hace una cultura nacional es provee de la compaa los recursos humanos crudos para competir. Obviamente, si esos recursos son inexperimentados o el ambiente de negocio es subdesarrollado, incluso la mejor compaa puede hacer pequeo. Pero igualmente, no importa cmo promete sus recursos, usted nunca podr darles vuelta en el oro a menos que usted consiga la derecha de cultura corporativa. Una buena cultura corporativa golpea ligeramente en los aspectos productivos de la cultura de un pas, y en el caso de Nissan hemos podido explotar la combinacin nicamente japonesa de la competitividad afilada y sentido de la comunidad que ha conducido los gustos de Sony y Toyota - y Nissan s mismo en pocas anteriores.

Anexo 2

Confianza Del Edificio A travs De la Transparencia

Para un proceso de la vuelta de esta clase a trabajar, la gente tiene que creer ambos que ella sabe hablar la verdad y que ella puede confiar en lo que ella oye de otros. La confianza del edificio, sin embargo, es un proyecto a largo plazo; sos en carga tienen que demostrar que hacen lo que dicen que harn, y que tiempo de las tomas. Pero usted tiene que comenzar en alguna parte. Derecho del principio, le hice el claro que cada nmero tuvo que ser comprobado a fondo. No acept ningn informe que fuera menos que totalmente claro y comprobable, y esper que la gente a confiar personalmente a cada observacin o para demandarla hiciera. Fij el ejemplo mismo; cuando anunci el plan del renacimiento, tambin declar que dimitira si no pudimos lograr cualquiera de las comisiones que fijamos para nosotros mismos.

Ante un nivel ms amplio, tambin intent imponer la transparencia en la organizacin entera para asegurarme de que cada uno saba lo que haca cada uno. Tradicionalmente, por ejemplo, las unidades europeas y norteamericanas de la compaa funcionaron independientemente, compartiendo poca informacin y maestra con el resto de la compaa. Cada unidad tena su propio presidente y equipo regional, que fueron supuestos construir acoplamientos a las jefaturas corporativas y as al resto de la corporacin. En realidad, sin embargo, los presidentes regionales y sus equipos estaban las paredes del edificio, y haba poca cooperacin entre diversas partes de la compaa.

Yo decida, por lo tanto, eliminar el poste del presidente regional y anunci el cambio en marcha de 2000, seis meses despus de la publicacin del plan total del renacimiento de Nissan. Hoy, cuatro comisiones administradoras, satisfaciendo una vez al mes, supervisa las operaciones regionales de Nissan. Cada comit incluye los representantes de las funciones principales: fabricacin, el comprar, ventas y comercializacin, finanzas, etctera. Presido a comit para Japn, mientras que a los vice presidentes ejecutivos de Nissan presiden a los comits que supervisan el europeo, los ESTADOS UNIDOS, y los mercados de ultramar generales basados en Japn. Tambin me cercioro de que assista a las reuniones europeas y norteamericanas de comit por lo menos cuatro veces al ao. Esta reorganizacin era uno de los pocos cambios que realic unilateral, pero era constante con mi comisin a la transparencia dentro de la organizacin.

De la Cruz-Funcin a la Cruz-Compaa

El trabajo en equipo Cruz-funcional ha sido central a la vuelta de Nissan. Un acercamiento similar tambin ha emergido como elemento dominante detrs del xito de la alianza de Nissan Renault.En cierto punto en negociaciones entre las dos compaas, haba una discusin sobre cmo trabajaran juntos. Los negociadores de Renault asumieron que la mejor manera delantera sera instalar una serie empresa a riesgo compartido, y ella dese discutir todas las cuestiones legales que rodeaban empresa a riesgo compartido: contribuye quin qu y cunto, cmo se comparte la salida, y as sucesivamente. El equipo de Nissan empujado detrs; desearon explorar las ediciones de la gerencia y del negocio, tecnicidades no legales. Consecuentemente, las negociaciones fueron atascadas.

El CEO Louis Schweitzer de Renault me pregunt si podra pensar en una manera de resolver esa callejn sin salida. Recomend el abandonar del acercamiento conjunto. Si usted quisiera que la gente trabajara junto, la cosa pasada que usted necesita es una estructura legal que consigue de la manera. Mi solucin era introducir a los equipos informales de la cruz-compai'a (CCTs). Algunos equipos centrados en aspectos especficos de la fabricacin y de la entrega del automvil - haba un equipo que se centraba en el planeamiento de producto, por ejemplo, y otro en la fabricacin y logsticas. Otros se centraron en una regin - Europa, por ejemplo, y Mxico y America Central. Todos dijeron, nosotros crearon a 11 tales equipos de la cruz-compai'a.

A travs de estos equipos, los encargados de Renault y de Nissan han encontrado muchas maneras de leverage las fuerzas de ambas compaas. La experiencia del Mxico CCT regional es un buen ejemplo. A la hora de la alianza a principios de 1999, Nissan sufra de capacidad excesiva en el mercado mexicano debido a demanda domstica inactiva y las ventas que sealan por medio de una bandera del envejecimiento Sentra modelan a los Estados Unidos. Renault, por otra parte, pensaba de entrar el mercado de nuevo mexicano, que haba abandonado en 1986. Poner a encargados de ambas compaas junto signific que reconocieron inmediatamente la oportunidad de la sinergia. En apenas cinco meses, juntaron un plan detallado para producir los coches de Renault en las plantas de Nissan. Justo sobre un ao ms tarde, en diciembre de 2000, los primeros modelos de Renault cayeron las cadenas de produccin.

La mejora en la posicin de la fabricacin de Nissan ha sido dramtica. En la planta de Cuernavaca, la tarifa de la utilizacin de la capacidad se ha levantado a partir de la 55% a finales de 1998 a casi 100%. Para la pieza de Renault, el arreglo aceler grandemente su reingreso en Mxico. En hecho, Renault poda comenzar a vender los coches en Mxico incluso antes del primer escnico cay la cadena de produccin. Porque el gobierno mexicano reconoci Renault pues un socio del grupo de Nissan, Renault poda exportar inmediatamente los coches a Mxico sin tener que obtener la aprobacin separada del gobierno. Cul es ms, Renault podra utilizar a los distribuidores locales de Nissan como distribuidores. Hoy los equipos a campo travs y los equipos cruz-funcionales tienen papeles complementarios: El servicio de la compaa CFTs como los guardas del renacimiento de cada compaa planean, mientras que la alimentacin de CCTs la alianza.