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Calidad

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PEIRO, J.MARIA(1993): Circulos de calidad. Ed. Eudema

Circulos de calidadContenido[ocultar] 1Concepto 2Caractersticas 2.1Algunos de los temas que no se deben tratar son: 2.2Algunos temas que se suelen tratar: 2.3Objetivos de los crculos de calidad 3Metodologa para la implantacin 4Metodologa del funcionamiento 5Medicin de los resultados de los crculos de calidad 6Bibliografa

ConceptoElcrculo de calidadse define como un pequeo grupo permanente y homogneo, compuesto de cinco a diez empleados voluntarios, que pertenecen a la misma unidad orgnica (taller, oficina, servicio, lavoratorio...) y que realizan una tarea idntica o similar en un rea de trabajo comn.Estn animados por el responsable jerrquico directo ms prximo, y actuando siempre en relacin con un animador, el crculo se rene regularmente a fin de identificar, analizar y resolver problemas de su eleccin referidos a lacalidad, la seguridad, laproductividad, las condiciones de trabajo...etc., que los miembros encuentran en su propia actividad. Elaboran una solucin gracias a la aplicacin de una metodologa muy precisa de resolucin de problemas en grupo, que incluye el uso de instrumentos apropiados. Los miembros del crculo controlan la validez de esta solucin y la someten a su aprobacin por los responsables implicados, siguiendo su aplicacin y resultados. Se les llama peridicamente para que presenten sus trabajos a la direccin.

CaractersticasVarios aspectos caracterizan los crculos de calidad:A) Los crculos de calidad son pequeos. El principio del trabajo en equipo subraya que estos deben componerse de cuatro o doce personas, de modo que cada uno pueda expresarse ampliamente en cada reunin. Ocho es el nmero mas adecuado. El nmero de intregantes idneo vara dependiendo del autor, aunque debemos ser conscientes de que un crculo demasiado grande dificultara la participacin de todos los miembros del grupo, mientras que un crculo demasiado pequeo tendra problemas para llevar a cabo sus actividades en los plazos adecuados.

B) Todos sus miembros deben trabajar en un mismo taller o rea de trabajo. Dicho taller o rea de trabajo le da identidad al crculo.En un crculo donde los miembros realicen trabajos diferentes, es probable que surja el desinters cuando el problema que se est tratando no guarda relacin con el trabajo que se desempea aunque los individuos desempeen tareas similares en la organizacin. Si estos forman parte de reas de trabajo diferentes pueden verse afectados por problemas distintos.

C) Participacin voluntaria, lo que significa que todas las personas que trabajan en una fbrica u oficina tienen la oportunidad de unirse o no al grupo, de posponer sus ingresos, de retirarse y de afiliarse nuevamente. Los crculos se reunen, por lo general, una vez a la semana durante horas hbiles, aunque en este aspecto existe flexibilidad. La existencia de los crculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso; posteriormente, reiniciar su trabajo; reunirse uno o dos meses o durantes aos, para solucionar uno dos o centenares de problemas. Los crculos generalmente se reunen en salas especiales de conferencias alejadas de su propia rea de trabajo. La actividad del crculo de calidad forma parte integrante del trabajo de cada uno de los integrantes y no debe dar lugar a una remuneracin adicional.

D) Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, que a su vez forma parte del crculo. Por lo general, aunque no siempre, el supervisor es tambin el jefe del ciruculo. Como tal debe moderar las discusiones y tratar de conseguir un consenso. El supervisor no imparte ordenes ni toma decisiones. Los miembros del circulo reunidos en grupo toman sus propias decisiones. Los crculos son aconsejados y orientados por un asesor que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del crculo. Los expertos tcnicos y la gerencia, en general, brindan su ayuda a los crculos con su informacin y experiencia siempre que los miembros as lo soliciten. Si se intenta introducir el sistema de los circulos de calidad en algn departamento de la empresa sin el consentimiento ni la aprobacin de la direccin general, el resultado puede terminar en fracaso.

E) Los miembros del crculo reciben una instruccin especial acerca de los reglamentos que ataen a su participacin en un crculo de calidad, a la mecnica de dirigir reuniones y a la forma de formalizar las presentaciones e informes ante la direccin. La instruccin tamben incluye las tcnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como improvisacin de ideas, analisis de causa y efecto, diagrama de flujo y anlisis de Pareto.

F)Entre lasactividades que llevan a cabo los crculosde calidad destacan: La identificacin de problemas; prioridades respecto a los mismos; recoger, analizar y proponer solucones a la direccin; ejecutar, seguir y evaluar el proyecto propuesto si ha sido aprobado. Estos problemas estn relacionados con la mejora del puesto de trabajo, su equipamiento, la calidad en la prestacin de los servicios, la mejora en la calidad de vida en el trabajo, la participacin en las polticas y objetivos de la empresa y el aumento de la capacidad y conocimiento de los miembros del circulo.

Algunos de los temas que no se deben tratar son: Problemas de caracter econmico o salarial. Problemas de tipo laboral. Problemas personales Problemas que afectar a la estrategia. Problemas de otras areas o departamentos.

Algunos temas que se suelen tratar: Mejora del puesto de trabajo. Mejora del equipamiento del puesto de trabajo. Mejora en calidad de los productos y prestacin de servicios. Participacin en las politicas y objetivos de la empresa. Aumento de la capacidad y conocimiento de los miembros del crculo.

Objetivos de los crculos de calidadSegn Alonso y Blanco (1990) se distinguen los siguientes objetivos en la consecucin de un programa de crculos de calidad:

1. Aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar los fines propuestos, particularmente el control y la mejora de la calidad de los productos y servicios que ofrece la organizacin2. Proporcionar los factores motivacionales necesarios para la realizacin personal y poner las condiciones para que la participacin en el trabajo constituya una experiencia humana satisfactoria.3. Emplear al mximo y ampliar la capacidad de los individuos por medio de la formacin y la participacin, poniendo las condiciones para que el personal emplee la creatividad.

Metodologa para la implantacinLascondiciones necesariaspara implantar un crculo de calidad son: Inters de los empleados en el programa. Creencia de que su participacin les beneficiar a ellos y a la organizacin. Participacin formada en dinmica de grupos y en mtodo de resolucin de problemas. Formacin de un comit de calidad que fije la poltica y planes de su implantacin. Permitir que la participacin sea voluntaria.

Lametodologa para la puesta en prcticacomprende:1. Diagnstico de viabilidad: No tiene como objeto evaluar el estado de salud de la empresa en general, sino detectar si la empresa cuenta con las caractersticas necesarias para implantar los crculos de calidad.1. Conduccin y animacin: Esta fase consiste en poner en prctica una estructura encargada de asegurar el comienzo y buen desarrollo de los crculos de calidad.

La estructura que se aconseja es esta:Comit de calidadSon los mandos intermedios y la alta direccin. Grupos responsables de distintos departamentos de la empresa cuya funcin es organizar, avalar, consolidar, difundir y formar a los facilitadores y animadores. Adems de coordinar los distintos proyectos, divulgar las aportaciones y mantener la motivacin y eficacia de los programas.Facilitador o coordinadorEl facilitador es el nexo de unin entre los crculos de calidad y entre el crculo y los directivos. Participan en la puesta en marcha del programa de calidad (motivan, ayudan y estimulan al personal). Adems sirven de mediadores en los conflictos y ayudan y dotan de medios a los crculos.AnimadorEl animador pertenece al grupo de personas y buscar opciones de mejora. Sus funciones bsicas son: Asegurar el buen funcionamiento del grupo. Desarrollar la creatividad y entusiasmo del grupo. Colaborar en la elaboracin del informe del circulo. Contribuir a formar a los miembros. Preparar el orden del da de las reuniones. Hacer que se cumplan las reglas y normas de conducta. Guar en la aplicacin de la metodologa (analisis y resolucin de problemas).Metodologa del funcionamiento1. Eleccin del problema: consiste en la identificacin y seleccin de problemas claves a estudiar, a partir de un conjunto de problemas planteados en funcin del inters que presente.2. Analisis de causas: Consiste en la captacin de la informacin necesaria para determinar las dimensiones del problema, as como el anlisis e interpretacin de la misma con el objeto de llegar a determinar sus posibles causas.3. Proponer soluciones: Se seleccionan las causas mas importantes y deben surgir soluciones potenciales.4. Elaborar un informe donde deben figurar las soluciones propuestas.Para llevar a cabo estas fases, se utilizarn una serie de herramientas bsicas para elaborar el informe.

Medicin de los resultados de los crculos de calidadLa medicin de los resultados de los crculos es esencial. La medicin de los datos servir como evidencia del xito o de la aparicin de aspectos crticos. La medicin tambin genera feedback a los crculos de calidad, lo que ayuda a efectuar cambios y estimular la mejora.Hay varias formas de tratar de averiguar la efectividad de los crculos empleando imformacin objetiva. Los programas sobre medidas y estndares de calidad pueden ser implantados simultneamente o, preferiblemente, con carcter previo a la iniciacin del crculo. Estos programas proveen los ndices de rendimiento y ratios de defectos necesarios para comparar el redimiento antes y despus de implantar los crculos de calidad.

Bibliografa FUENTES, M DEL MAR; LLORENS, FJAVIER: Gestin de la calidad empresarial. Ed. Ediciones Pirmide ISHIKAWUA(AUTOR SECUNDARIO): Prctica de los crculos de control de la calidad. Ed. Tecnologas de gerencia y produccin (1989) PEIRO, J.MARIA(1993): Circulos de calidad. Ed. Eudema

http://www.descuadrando.com/Circulos_de_calidadCrculo de calidadEste artculo o seccin necesitareferenciasque aparezcan en unapublicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de Internetfidedignas. Este aviso fue puesto el 20 de septiembre de 2012.Puedesaadirlaso avisaral autor principal del artculoen su pgina de discusin pegando:{{subst:Aviso referencias|Crculo de calidad}} ~~~~

Existendesacuerdos sobre la exactitud de la informacinen este artculo o seccin.Enla pgina de discusinpuedes consultar el debate al respecto.

Elcrculo de calidadprctica o tcnica utilizada en lagestindeorganizacionesen la que ungrupo de trabajovoluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en losaos sesentaporKaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas demejora continua.Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes enempresas de cultura orientalno ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin.Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta.De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.ndice[ocultar] 1Beneficios 2Fases para su implantacin 3Funcionamiento de los crculos 4Implantacin de acciones y seguimiento 5Temas a tratar en los crculos de calidad 6Temas que no deben tratarse en los crculos de calidadBeneficios[editar]El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa.Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y lamotivacinintrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. para los trabajadores y la organizacin.Fases para su implantacin[editar]Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas:1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.2. Diseo de un programa para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma.3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada.Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos.7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.Funcionamiento de los crculos[editar]Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes.Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia.Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.Implantacin de acciones y seguimiento[editar]Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General.Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares caractersticas.De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organizacin).En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable).Temas a tratar en los crculos de calidad[editar]Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional.Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin:- Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores.- Mejorar lacalidaddel producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.- Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.- Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.- Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias.- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin.- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as lacalidad de vidadel trabajador a travs del mbito laboral.Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad[editar]Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo.A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin:-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.-Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.-Las estrategias y polticas generales de la organizacin.-Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.-La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales.

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Crculos de calidadRoberto Blaauboer Bahamonde Administracin 06.08.2006 13 minutos de lecturacalidad y gestin de la calidadCrculo de Calidad:Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.1. DefinicinEs un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:la gestin de calidad en el mbito de EmpresaLos crculos de calidad.Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural.En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores.A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica.Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad.Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio.Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.Los puntos focales de los crculos de calidad son:La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.La mejora de costos.El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.La integracin.Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.2. Caractersticas de los Crculos de CalidadAlgunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo.La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.Deben participar diversas categoras laborales.El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados.Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:Brainstorming o generacin espontnea de ideas.Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar.La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.3. El papel de los Crculos de CalidadSer miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin.Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin.Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.El papel de los Crculos de Calidad es:Identificar problemas.Seleccionar el problema de mayor importancia.Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.Encontrar las soluciones.Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:Identificacin del problema.Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.Anlisis del problema.Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu.4. Propsitos de los Crculos de CalidadSus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas.La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.Que todos hablen con libertad.Debern reprimir a los charlatanes.Conseguir que hablen los tmidos.Evitar discusiones de principio.Procurar sacar conclusiones finales.Tomar notas de cada sesin.5. Principios de los Crculos de CalidadAs pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:La participacin de las personas a todos los niveles.Voluntariedad en la participacin.Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.Referencia a temas relacionados con el trabajo.Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.2. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo.3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico.4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.5. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.6. Actividades de un Crculo de CalidadFundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de brainstorming para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes.La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto.Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce.Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas.Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios.Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems.Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida.Presentar el plan a la direccin.Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.Evaluar los resultados de la solucin propuesta.Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.Optimizar los resultados de la solucin.No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido.Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.7. Los beneficios que aportan los Crculos de CalidadLos Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:Una mayor conciencia del trabajo en equipo.En aumento en la participacin de los individuos.Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo.Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:La participacin voluntariaLa formacin de los miembros en:Anlisis estadstico.Dinmicas de grupo.Tcnicas de resolucin de problemas.La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el costo de la puesta en marcha.Extractado por:Roberto Blaauboer B. Ingeniero Comercial.Profesor de Desarrollo OrganizacionalInacap Maip. 2006.Bibliografa:Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edicin.Anlisis y Planeacin de la Calidad. Juran, J, M. F.M. Gryna. (1998). McGraw Hill / Interamericana de Mxico, Tercera Edicin.

Qu es calidad total?What is total quality?Lozano Cortijo, Luis ** Mdico Maestro en Administracin de Salud Docente del Dpto. de Salud Pblica y del centro de Salud Pblica de la Universidad Peruana Cayetano Heredia. Lima, Per.AntecedentesLa preocupacin por la calidad no es nueva. En la Antigedad eran los mismos campesinos o artesanos quienes producan o fabricaban los productos y controlaban la calidad de su trabajo, siendo a la vez productores y consumidores.Con el desarrollo de la sociedad mercantil se van separando el productor y consumidor para dar paso al intermediario.Posteriormente la aparicin de la tecnologa moderna en la Revolucin Industrial cambia la forma de produccin, generando una divisin del trabajo, la especializacin y la creacin de la lnea de ensamble. Se da paso a una nueva forma de vida en la sociedad y a una transformacin de las organizaciones.Con el crecimiento y desarrollo de la organizacin industrial surge una nueva figura que vendra a reemplazar al antiguo capataz en sus funciones de control: el inspector, encargado inicialmente de seleccionar los productos en buenos y defectuosos. Esta etapa se caracteriz por la inspeccin ejercida sobre el producto final y por la aparicin del sistema de produccin en lnea creado por Henry Ford.El control de calidad moderno o control de calidad estadstico, comenz en los aos 30. La utilizacin estadstica como la herramiento que mide la variacin de los procesos, propicin el cambio del modelo de control "esttico o correctivo" a uno "dinmico, preventivo y evaluativo".La nueva revolucin tecnolgica, representada por el invento de nuevos materiales, la microelectrnica, la biotecnologa y la ciberntica, trajo consigo un cambio de concebir la calidad del producto en todas sus fases de transformacin, ya no desde la ptica del productor, sino con la ptica puesta en el consumidor. Es precisamente en este momento cuando el concepto de CONTROL TOTAL DE CALIDAD se convierte en una filosofa que tiene como propsito la satisfaccin del consumidor.El doctor Armand V. Felgenbaum en Mayo de 1957 da origen al concepto del control total de calidad definindolo como: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes"La irrupcin de la calidad total en el mundo actualEl desarrollo de la concepcin de control total de calidad hasta la dcada de 1970 no fue predominante, debido a que la administracin se fue dando en mercados crecientes. Fue mayor nfasis en el control estadstico de calidad de productos.A mediados de la dcada del '70 los mercados estancados y los mercados decrecientes en el '80 generaron la ruptura con los enfoques tradicionales de administracin, emergiendo un conjunto de enfoques que bajo la denominacin de administracin estratgica van reflexionando sobre la calidad de bienes y servicios, particularmente a raz del xito de la administracin japonesa.Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en el Trabajo, son trminos utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de gestin, cuyos representantes ms conspicuos son: E. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby y Kaoru Ishikawa.1. W. Edwards Deming:El Dr. Deming es el estadstico ms famoso por haber logrado encaminar la industria japonesa a ocupar el primer lugar en calidad del mundo. En 1950 viaj a Japn, con el fin de realizar un censo de poblacin y fue invitado a dictar conferencias a los principales dirigentes industriales sobre el control estadstico de la calidad.Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta gerencia" y seala que es un deber de sta ayudar a las personas a trabajar con ms astucia y no a trabajar ms". Las empresas que desean cumplir metas y objetivos de muy corto plazo en el campo econmico, poltico o social pueden poner en peligro la permanencia de la organizacin en el largo plazo.La inspeccin segn el autor, bien sea de los materiales, o insumos que entran o de los bienes que salen, es tarda, ineficiente y costosa. "La inspeccin no mejora la calidad ni la garantiza".Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna vertebral del enfoque de Deming:1. Mejoramiento permanente del producto y del servicio.2. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales defectuosos.3. Abandonar la dependencia de la inspeccin masiva.4. Abolir la prctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se debe comprar calidad".5. Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema.6. Entrenar a los trabajadores, ensendoles como hacer mejor el trabajo.7. Instituir mtodos modernos de supervisin del personal de produccin, haciendo que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la calidad.8. Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente en la empresa.9. Derribar las barreras que existen entre los departamentos.10. Eliminar metas numricas, lemas y slogans para la fuerza laboral.11. Eliminar las cuotas numricas. En lugar de definir niveles de productividad es necesario precisar los niveles de calidad.12. Derribar los obstculos que impiden hacer bien un trabajo.13. Instituir un vigoroso programa de capacitacin y reentrenamiento.14. Tomar medidas para la transformacin2. Joseph Juran:Al seor Juran al igual que Deming, se le debe gran parte del xito del control de calidad en el Japn. Fue invitado por la unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ) en 1954 para dictar seminarios a gerentes altos y medios. Las charlas del seor Juran crearon un nuevo ambiente entre los empresarios japoneses, en el cual se reconoci al control de calidad como un instrumento de gran utilidad para la gerencia.De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilizacin o uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar fabricado de acuerdo con las especificaciones tcnicas, pero su uso puede llegar a representar un grave riesgo para la poblacin.En los aos 40 Juran afirm que los aspectos tcnicos del contro de calidad estaban bien definidos y revisados, pero que las empresas no saban administrarlos. En su opinin, menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el resto es atribuible a la gerencia".Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y capacitacin en finanzas, todos ellos deban capacitarse en calidad a fin de conocer, manejar y controlar la presentacin de proyectos de mejoramiento por parte del personal de la organizacin.El mismo autor "est a favor de los crculos de calidad porque mejoran la comunicacin entre la gerencia y los empleados".Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes). Segn l, "en compras importantes es sano tener fuentes mltiples de suministro. Una sla fuente puede fcilmente descuidar su funcin competitiva de calidad, costo y servicio".Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad:1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.2. Fijar metas para el mejoramiento.3. Organizar la obtencin de metas.4. Establecer programas de capacitacin.5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.6. Informar sobre los progresos.7. Dar reconocimiento.8. Comunicar resultados.9. Llevar un registro.10. Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.3. Philip b. Crosby:El seor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante ms de 36 aos. Su gran experiencia dentro del mundo empresarial como ex-vicepresidente de ITT, consultor y catedrtico en administracin y presidente de la firma "Philip Crosby Associataes, Inc." lo consagra como una de las mayores autoridades en el campo del control de calidad a nivel internacional."Todo el mundo est en favor de la calidad, nadie est en contra de ella, sin embargo rara vez se da por s misma".La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla, asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la calidad se requiere del compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de una organizacin.El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta direccin.La calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo en todos los niveles de la organizacin. No puede ser considerada como algo de exclusiva responsabilidad del personal tcnico, requiere el liderazgo, el respaldo y la motivacin de la alta gerencia y de los mandos medios.Segn Crosby, "todo trabajo es un proceso". Todo trabajo que realizamos es un proceso, es decir una serie de acciones que producen un resultado. Estos resultados son los productos (bienes o servicios) que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes.Para cumplir con las expectativas de los clientes se necesita primero identificar sus requisitos.Crosby afirma, "el conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes y a prevenir problemas".Los cuatro principios absolutos de la calidad son:1. Definicin: Cmo definimos Calidad?2. Sistema: Cmo podemos lograr la Calidad?3. Estandar de realizacin: Qu estandar de desempeo utilizamos?4. Medicin: Cmo podemos medir la Calidad?Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos y no como algo bueno o aceptable".4. Kauro Ishikawa:En 1939 el Dr. Ishikawa se gradu en qumica aplicada de la Universidad de Tokio. Siendo profesor de ingeniera en esta Universidad, comprendi la importancia de los mtodos estadsticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde 1949 ha ayudado a muchas compaas japonesas y extranjeras a alcanzar niveles destacados mediante la aplicacin del control de calidad.El control de calidad japons en esencia se puede considerar como una revolucin en el pensamiento de la gerencia. Segn la definicin del propio Ishikawa: "practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor".La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que significa que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas de desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participacin de todos los miembros de la organizacin es lo que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la empresa".Las principales caractersticas del control de calidad japons se renen en los siguientes seis puntos:1. Control de calidad en toda la empresa, participacin de todas las divisiones y sus empleados.2. Educacin y capacitacin en control de calidad.3. Actividades de crculos de calidad.4. Auditora de control de calidad.5. Utilizacin de mtodos estadsticos.6. Actividades de promocin del control de calidad a la escala nacional.A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el control de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una funcin gerencial bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los empleados de una compaa deben participar en el estudio y promocin del control de calidad a travs de la operacionalizacin de los siguientes postulados bsicos:1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.2. Orientacin hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los dems.3. El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar la barreras del seccionalismo.4. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones, emplear mtodos estadsticos.5. Respeto a la Humanidad como filosofa administrativa, mediante el empleo de una administracin participativa.6. Administracin interfuncional.Las principales ventajas de la aplicacin del control de calidad en las empresas generan los siguientes efectos en cadena. "Al aumentar la calidad de aceptacin, paulatinamente disminuirn los defectos de los productos y aumentar el porcentaje de piezas de "paso-directo". Disminuir el nmero de rechazos, en la correcin de piezas. Esto dar como resultado una mayor economa de costos, acompaada de una productividad ms alta, lo cual se ver reflejado en el aumento de las utilidades".Algunas definiciones sobre calidadVale la pena efectuar una muy breve investigacin acerca de las definiciones que ha tenido la palabra calidad.Juran sostiene que la palabra calidad tiene dos significados importantes:1. Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente y2. La ausencia de deficiencias.Un trmino general que cubre los dos significados es "adecuacin al uso".Juran tambin utiliza los conceptos de:CALIDAD GRANDE: para designar un concepto general de la calidad el el cual "clientes" incluye a todas las personas impactadas; "producto" incluye bienes y servicios; "procesos" incluye procesos empresariales y auxiliares.CALIDAD PEQUEA: para designar un mbito reducido de la calidad, limitada a compradores, artculos fabricados y procesos fabriles.Deming, manteniendo su postura caracterstica, no define a la calidad y se limita textualmente a decir:"Repetimos aqu lo dicho en la pgina 4 (de su obra citada) de que la calidad comienza con la idea que es fijada por la direccin. La idea debe traducirse en planes, especificaciones, ensayos, en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada, todo lo cual es responsabilidad de la direccin".Ishikawa aporta la siguiente definicin:"En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretacin ms amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etctera. Nuestro enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones" (op.cit, pg. 4).Crosby, ofrece una muy numerosa gama de definiciones de la calidad entre las cuales elegimos las siguientes:"Calidad significa cumplir con las especificaciones. No tener calidad es no cumplir con las especificaciones"."El propsito de la calidad no es acomodar lo que est mal. Consiste en eliminar todo aquello que est mal y en evitar que se repitan tales situaciones"."La calidad debe definirse: cmo cumplir con los requisitos".Feigenbaum, define la calidad as:"Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestin de los distintos grupos de la organizacin para proporcionar productos y servicios en niveles que permiten la satisfaccin del cliente.Ginebra y Arana, proporcionan la siguiente definicin:"Acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas (obviamente, tanto por parte del productor del bien o des servicio o del cliente de los mismos)" (Direccin por servicios, 1991, McGraw-Hill, Mxico).Preferimos no elegir una de las definiciones anunciadas ya que, fundamentalmente, coinciden en lo que persiguen: un producto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente /consumidor por su relacin calidad/costo y servicio.Los protagonistas de la calidad totalRiccardo Riccardi sistematiza los enfoques de Calidad Total de la siguiente manera, en la cual plantea su propio enfoque de calidad total dando nfasis en el factor humano y la Calidad de Vida del Trabajo (CVT) indisolublemente junto con el Sistema de Garanta de Calidad productivstico (SGC) (Cuadro N1).Asimismo, R. Riccardi sistematiza los aspectos bsicos comprendidos en los distintos enfoques de CALIDAD TOTAL en cuatro (4) elementos:1. El cliente "rey"Nocin de cliente externo (cliente, proveedor), cliente interno (entre las miembros de la organizacin) en la satisfaccin de necesidades y requerimientos.2. La lucha contra el errorSuperar los standars de la performance actual y acercarse todo lo posible al 0 (cero) defectos.3. El trabajo en equipoTrabajo en equipo significa "toda la institucin", poner a todo el personal de la institucin a trabajar para conseguir la transformacin. Laa transformacin es tarea de todos.4. La constante capacitacionAnalizando en profundidad el proceso de cambio que conduce a la empresa hacia la cultura de calidad, se evidencia de inmediato que la verdadera protagonista es la capacitacin.Una formacin para la estrategia de calidad de la organizacin.Una formacin para la relacin cliente-proveedorUna formacin para el trabajo en equipoAsuntos pendientes de la calidad total en saludEn el mbito de los servicios de salud, la apertura hacia las mayores demandas de la participacin ciudadana en las decisiones que le afectan directamente, la salud como derecho y de necesidad bsica por un lado, la escasez de los recursos, el incremento de los costos de la atencin y la incorporacin en el mercado de los bienes y servicios en salud, plantean el reto que en salud no se puede hablar de calidad sin tomar en cuenta la equidad.Revisemos entonces, los asuntos pendientes para el logro de la calidad total en salud:1. Calidad y Equidad:El "cliente" (poblacin, usuario o paciente) no es el "rey": debido a que el mercado es imperfecto en salud, tanto por los niveles de informacin tcnica que la poblacin o el paciente no dominan para decidir oportunamente, como por los costos de la atencin que no garantizan a quien no pueda pagar los servicios, el disponer de calidad en la atencin y por su carcter de necesidad bsica en la que hay pocas opciones para elegir.Los estandares de calidad de la atencin: es un asunto por resolver la real satisfaccin de la poblacin o del paciente de la atencin en salud, que va desde los estandares "objetivos" como son la capacidad tcnica instalada en los servicios hasta los estandares "subjetivos" de la atencin.2. Calidad de Vida del trabajo:El trabajo tayloriano y burocrtico en salud: La fuerte influencia de las escuelas tradicionales en salud, dificultan el cambio de la cultura organizacional.Ejemplos del enfoque de Calidad Total en un servicio de salud:Efectividad y satisfacin de la poblacin y del personal de salud:"En el consultorio externo de ginecologa de un hospital, los mdicos estn insatisfechos porque gastan la mayor parte de su tiempo atendiendo pacientes con leucorrea. Un estudio simple de demanda muestra que sta es la primera causa de atencin y que la concentracin media de consultas para pacientes que recibieron tratamiento es de cuatro. Se inicia una discusin con el equipo de mdicos sobre la rutina de la atencin: anamnesis, examen clnico y recoleccin de muestra preventiva en la primera consulta; anlisis del examen y prescripcin en la segunda consulta; evaluacin de la respuesta y mejora clnica y eventual solicitud de nuevo preventivo en la tercera consulta. El responsable de laboratorio de patologa clnica presente en la reunin dice que el volumen de examenes preventivos est sobrecargando su servicio y que los mdicos podran contar con la lmina al fresco como recurso ms apropiado para el diagnstico etiolgico de la leucorrea.Los mdicos afirman que no tienen cmo hacer ese examen porque no disponen de microscopio en el consultorio y muchos de ellos dijeron que ya se olvidaron cmo hacerlo. El patlogo considera que es mucho mas eficiente destacar un tcnico en el consultorio con un microscopio que realizar tantos preventivos caros, inespecficos para ese fin e innecesarios. Los mdicos se interesan por el procedimiento que les permite ya en la primera consulta diagnosticar y prescribir tratamiento a los pacientes y que, en menos de un mes, se sienten ya preparados para realizar ellos mismos el examen, prescindiendo del tcnico."El usuario insatisfecho y la correcin de errores:"Al final de la tarde el Dr. Sergio Z. analiza las historias de los pacientes que no acudieron a la consulta del ambulatorio. Entre ellas est la de Doa Mara, de 42 aos, asintomtica, que haba acudido al servicio para hacerse un examen preventivo de cncer de crvico uterino. El informe del examen muestra carcinoma in situ. El Dr. Sergio llama a la enfermera responsable y solicita que la paciente sea vuelta a convocar. La visitadora domiciliara no consigue la casa de doa Mara porque la direccin est incompleta. El funcionario administrativo responsable por el llenado de la ficha de identificacin dijo que cumpli su tarea, llenando en la ficha las informaciones que la paciente le di"."Llama la atencin de la auxiliar que da las citas para control pre natal una seora que se aproxima con el retrato de un nio pegado a su camiseta. La seora pide su cita y se va. En el da fijado, con el mismo retrato en su ropa, aparece la seora por el ambulatorio pero dice que desea postergar su consulta. Y as sucesivamente varias veces regres la seora, ya identificada como la "loca del retrato de la camiseta que slo posterga la consulta". En una tarde el Dr. Pedro R. se aproxim a ella y le pregunt: Por qu siempre viene al da fijado pero slo para postergarla? Llorando ella le dice que aquel retrato es de su hijito, que se muri por una causa que ella desconoce y afirma que mientras no sepa por qu muri, no podr conseguir cuidar de ese nuevo nio que lleva en el vientre. El mdico promete solicitar la informacin al hospital en que ocurri el deceso. As lo hizo y le comunica a la madre las condiciones y el por qu de la muerte del nio. La paciente le agradece y le dice que que ahora s podr cuidar de este nuevo hijo. En ese momento quien se emociona es el mdico".El "capacitacionismo" vs. educacin permanente:"Un estudio de evaluacin de la asistencia perinatal en instituciones pblicas de una regin metropolitana, revel que las maternidades A, B y C presentaban elevados indices de muerte neonatal por hipoxia y que el 70 % de los bebs nacidos baados en meconio no fueron aspirados en la sala de parto. El coordinador regional solicita de inmediato la programacin de un curso de hipoxia perinatal. Los directores de maternidad reciben un oficio para que indique los profesionales que irn al curso y para asistir a una reunin con el coordinador. En ella se discute el problema y aparecen los siguientes elementos: en la maternidad A el equipo de aspiracin no est funcionando adecuadamente; en la maternidad B no hay recursos humanos suficientes para la realizacin del procedimiento, y en la maternidad C hay equipos y personal suficientes."4. La necesidad de desarrollar nuevos elementos y adaptar los aportes de los distintos enfoques de administracin estratgica:Es importante que se analicen, y se re-elaboren los aportes de las distintas escuelas de administracin estratgica en el campo de la salud y no simplemente en una adaptacin. En este sentido, creemos pertinente citar la siguiente reflexin de Riccardi sobre la Calidad Total como moda:" La "excelencia" se constituy en el slogan panacea en los comienzos de la dcada del 80 y nos suministr durante un periodo relativamente corto, la ilusin de que habamos encontrado la frmula del xito.No ha sido realmente as. En los comienzos en la dcada del 90, varias de las empresas calificadas de 'excelentes', han sufrido prdidas, han cado en sus posiciones y, si bien no han desaparecido, luchan por sobrevivir bien lejos del perfil de excelencia que les atribuy.En la ola "excelente" hicieron buenos negocios los escritores-consultores-conferencistas y "plagiarios" que aparecieron a escala intercontinental con una rapidez que provoca suspicacia en cuanto a la solidez de sus conocimientos en el tema.Hoy la excelencia no es todava una mala palabra, pero se acerca el momento en que ser repudiada y reemplazada por otra ms de moda.Algo por el estilo amenaza ocurrir con la "calidad", que de pronto aparece en el escenario del management y promete un aluvin de escritores-consultores-conferencistas (por brevedad los indicaremos con la sigla ECC) que esperan haber encontrado su nuevo "El Dorado" en los meandros de la calidad. La superficialidad y la improvisacin que gener la temtica de la excelencia amaga repetirse con fenmeno de la calidad." (Tomado de Ricardo Riccardi . La cultura de la calidad. Cap. 1. La "Excelencia" Se evapor?)REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS1. Pontificia Universidad Javeriana . Salud y Gerencia, Enero-Abril 1992 N9. Universidad Javeriana.1992. [Links]2. Riccardi R. La Cultura de la Calidad Total. Buenos Aires, Argentina: Ed. Fausto;1992.[Links]3. OPS\OMS Educacin Permanente del Personal de Salud. OPS\OMS. 1994. Serie DRH N100; 1994.